品牌延伸的典型——可乐大战

案例一：品牌延伸的典型——可乐大战

一、最白热化的竞争

在消费者和几乎所有行业业者的心目中，“可口可乐”和“百事可乐”可能是全美国（甚至可能是全世界）最著名的对抗型竞争者。“可口”和“百事”争夺业界老大的战争，已经和他们各自成就惊人的饮料本身一样知名了。

1991年，“百事可乐”的母公司“百事公司”名列《广告年代》全国一百大广告商排行榜的第五名，该公司所支出的广告费用在名单上为九亿零三百四十万美元。同一份名单中“可口可乐公司”排名第二十八位，所支出的广告费用为三亿六千七百四十万美元。由于“百事”旗下所经营的业务不只是可乐一项，所以拿可乐对可乐的广告经费相比，应该更能代表双方战事的激烈状况：光是“可口可乐”部分的广告费用是五千八百万美元，而“百事可乐”部分则是六千一百万美元。

到底这么惨烈的竞争所为何来？不过是苏打水罢了……

1991年，“可口可乐”的营业额是一百一十五亿七千万美元，而“百事可乐”则是一百九十六亿美元。截止目前为止，“可口”和“百事”在两大公司的品牌定位和日益增加的延伸品牌中扮演着重要的角色。

“桑德营销服务”（Sound Marketing Services）公司是一家位于西雅图的营销顾问公司，该公司总裁哈威（Richard D.Harvey）在1992年的一期《广告年代》杂志中撰文，好好地探讨了“可口”和“百事”两家公司一番。哈威指出可乐饮料在食品店中开始呈现停止成长的趋势（过去八年中成长率约下跌了百分之四），他指责：“他们（可乐公司）不去建立品牌真正的价值和资产，反而采取削价竞争作风，企图用庞大的广告费用去创造更多的销路，以弥补减少的营收，这是一种华而不实、没有意义的做法。”

虽然营销人员和一般大众对于两大可乐公司耗资数百万美元请麦可尔·杰克逊、雷电·查尔斯、玛丹娜、艾尔顿·强等巨星拍广告究

竟能获得多少回报，一直还辩论不出个结果来，但是哈威所言“不去建立品牌真正的价值和资产”一事，却对这两个有史以来最强势、最获认同、最赚钱的品牌不尽公允。事实上，根据《广告周刊》刊登的《1990超级品牌》中“蓝德企业”（Lander Associates）所完成的形象力调查结果显示，世界上最强势品牌的榜首是“可口可乐”，而“百事可乐”则名列第十。另一项调查美国最强势品牌，“可口可乐”仍然独占鳌头，“百事可乐”则是第四名。

这样的地位和显眼地位所带来的是许多争议。由于两大公司在超级市场、便利商店里举足轻重，他们每次推出新产品时的试饮或广告活动，都会受到严格的挑剔和批评。

二、“可口可乐”

“可口可乐”是世界上最畅销的软性饮料，也是世界上少有的被街谈巷议得那么厉害的一个产品，有人传说“可口可乐”原始配方里含有很重的古柯碱，也有人说里面含有一种用来清洗油漆的溶剂。“可口可乐”的秘密配方被严密守卫着，不容外人窥探，有人说该公司守卫此秘方之严密，甚至比许多银行看管金库更厉害。据可靠消息，“可口可乐”是1886年乔治亚州一个名叫汉伯顿（John Pemberton）的药剂师所发明的一种糖浆药水，用于治疗胃病和消除精神忧郁。后来另一个叫做韦格纳伯（Wilis V enable）的人无意中用碳酸水代替白开水去混合汉伯顿的药水，便成为后来的“可口可乐”。一直到1904年，“可口可乐”才正式诞生。先是在饮料店里出售，并在全国性杂志刊登广告促销。

这一著名的品牌就此开始建立。

哈佛企管研究所的泰德罗（ichard S. Tedlow）教授，曾引述“可口可乐”公司20年代一位副总裁兼业务主任钟斯（Harrison Jones）的演讲说，“可口可乐”公司想要做市场调查的欲望是热切而无休止的。钟斯劝说他底下的业务员要：

“了解你们的顾客……亲密地去了解他们，把他们的一切弄得清清楚楚。每一天都要观察他们……在办公室里，你们有订购单日报表，每天都要做记录。你们的业务主管旁也要经常有一份纪录，记载每个

顾客在做什么，还有，重要的是他不做什么。这就是你们业务的命脉，也是掌握整个行业脉博的唯一办法。这份记录能让你明智地分析、描述这个行业的现况，也能在出问题的时候帮你找到救命药方。”

对“可口可乐”而言，品牌延伸和促销可不是什么难事。根据一些记录，早在20年代，“可口可乐”公司就派出业务代表以区域分配方式，携带装满广告资料、礼物、请贴等的大皮箱，地毯式地到全国各地去促销。这些业务不只卖饮料店用的“可口可乐糖浆”，还卖“可口可乐口香糖”、“可口可乐雪茄”和印有“可口可乐”商标的玻璃杯。结果玻璃杯卖得比口香糖和雪茄都要好。

“可口可乐”公司从一开始只买糖浆，到开始卖混合好的瓶装可乐；从原来只卖“可口可乐”，到出售装瓶特许权给其它厂商。在这些过程中，他们仍然不断地创新和改良工作，例如在20年代早期推出便于携带的六瓶装纸箱，那时“可口可乐”一年花在广告上的费用就已经超出了一百万美元了。

泰德罗教授指出，“从一开始，每个人就都晓得广告会在这个产品的前途中扮演举足轻重的角色。‘可口可乐’的广告设计不只是针对产品的末端消费者进行促销，也设法驳斥外界指控它含有高古柯碱、酒精或咖啡因的论调。”

要了解这家公司如何定位“可口可乐”这个产品，可以从1905年7月刊登在全国性杂志《素描者》上的一则广告中看出端倪：“可口可乐”是怡人、美味、健康的饮料，能消除疲劳，是商人、专业人士、学生、驾驶员、运动员必备的饮料。“可口可乐”能缓解过渡透支的心灵与肉体，是妇女们口渴、疲倦、消沉时的最佳饮料。

“到处都有可口可乐”——这句口号在全世界和美国都家喻户晓，尤其在餐厅和冷饮站更是名副其实。“××加可口可乐”几乎在什么地方都听得见，比如“热狗加可口可乐”、“汉堡加可口可乐”、“爆米花加可口可乐”，还有许许多多的例子都能说明“可口可乐”受欢迎的程度。“麦当劳”曾经有过广告宣称他们已经卖出过几十亿个汉堡，但这和“可口可乐”相比是小巫见大巫。早在1917年，“可口可乐”就已经在广告上宣称他们一天卖出几百万瓶可乐。

“可口可乐”这么多年来一直很幸运地保持着领导品牌的地位。

虽然也有过艰难的日子，不过最后都敖过来了。很明显，在该公司的历史中，最有影响力的是伍卓夫（Robert W.Woodruff）的领导。他是1925年开始担任“可口可乐”总裁，接下来一直领导该公司，一直到他1985年以95岁的高龄逝世。

伍卓夫是个业务员，有时候也像个乐于在众人面前表演的演员，他愿意接受包装的改革或分销制度的改变，可是有一件事他至死也不肯改变，那就是他认为已成为一种体制的基本核心产品——“可口可乐”。伍卓夫清楚公司在1900年左右曾推出过失败的延伸产品（“可口可乐口香糖”和“可口可乐雪茄”），所为他坚持绝不走偏路线，或做任何会减损核心产品及公司名声的事。这一政策一直坚守到了1981年他从公司退休才停止。

同一年，“可口可乐”公司推出低糖饮料“健怡可口可乐”（Diet Coke）而大获成功，不过伍卓夫在世时并没有来得及目睹该公司推出的“新一代可口可乐”，如果他还活着，肯定会极力反对创造这项产品的。

“可口可乐”这个名字所挟的市场力量，的确是人人所梦寐以求的。该公司的管理阶层，特别是伍卓夫，都特别重视建立并维护“可口可乐”这个名词的价值（即资产）。

“可口可乐”公司进入低糖可乐市场时，是以（Tab）这个品牌打先锋的。这反映出伍卓夫坚持“可口可乐”的名词专属于“可口可乐”这项产品的想法。虽然公司在这个新产品的包装上印着一行小字“可口可乐公司生产”，但是从技术上看来，这并不算是一个延伸的品牌——其实也不应该是，因为Tab的口味与包装和“可口可乐”没有相似之处。这项产品也算颇具成就，但是绝对比不上母公司的核心产品“可口可乐”的利润和销售量。

三、改变配方事件

实际上是等到伍卓夫退休后，新的经营哲学才解开过去“可口可乐”的束缚，使公司进入了伟大的扩张、延伸时期。

“健怡可口可乐”迅速变成美国第三畅销软性饮料，以及美国销售第一的低糖软性饮料，而且还被《广告年代》杂志的编辑选为“十

年来最佳品牌”。

“可口可乐”推出的第一个真正延伸品牌“健怡”造就了极大的成功，同时也成为营销历史中重要的产品。“可口可乐”公司受到这项成果的鼓励，加上他们发觉到大众口味的改变似乎还有很多发展空间，因此该公司着力推动一项重大的品牌延伸计划，要在1985年时改变人们对“可口可乐”的看法。在一系列的延伸品牌陆续推出后，消费者现在可以选择的“可口可乐”系列产品包括：“可口可乐”、“不含咖啡因可口可乐”、“健怡可口可乐”、“不含咖啡因健怡可口可乐”、“樱桃可口可乐”，另外不属于可乐系列的产品包括汽水“雪碧”（“Sprite”推出的目的是为了瓜分“七喜汽水市场”）、“皮普先生”（“Mr.Pibb”的推出是为了瓜分“胡椒博士”（Dr.Pepper）的市场），以及加味汽水“芬达”（Fanta），这些品牌仍然在市场上销售，只是都不如“健怡”和“Tab”畅销。

“可口可乐”成功的回应大众口味和情绪的改变，而且同时也保住了他们在全世界软性饮料业中龙头老大的地位。

不过，要检讨“可口可乐”公司管理品牌的方式和营销策略，有一件事绝不能遗漏，那就是“新一代可口可乐”（New Coke）的推出。这件事被某些人视为有史以来最错误的企业判断，但也有些人认为它是当代最惊世骇俗的宣传活动。

《华尔街日报》曾登过一篇名为《新一代可口可乐显示市场调查有风险》的文章，文章一开始就说：“当‘可口可乐’公司在1985年4月推出他们的新配方时，该公司的主管号称这是他们有史以来最有把握的一次行动，他们还指出针对十九万名消费者做的口味测试之后，证明绝大多数人‘压倒性’地支持新口味。而不是固守旧口味。可是演变至今，当然每个人都晓得这件事并没有当初那么有把握。”

尽管有句谚语警告过我们：“多一事不如少一事”，但“可口可乐”公司还是宣布将要改变这种举世畅销的非酒精性饮料的口味。

这一显然糊涂的举动，直接的促成因素是其竞争对手“百事可乐”正在抢夺他们的市场。“可口可乐”公司期望新配方一方面能吸引“百事可乐”的顾客，另一方面能保住他们自己的主顾。

用任何人的标准来说，1981年推出“健怡可口可乐”的那场无线

电音乐会，是很难望其观背的；但是“可口可乐”事前就先放话，说1985年4月该公司将对股票分析家和新闻界宣布“可口可乐公司九十九年来最重要的消息”。

西北大学梅迪尔新闻学院的公共关系顾问兼企业公关系副教授哈理斯（Thomas L.Harris）回忆这件事说:“好几百记者和分析家参加了林肯中心的发表会，被告之‘可口可乐’改变配方之事。一夜之间，媒体头条标题把‘新一代可口可乐’这个消息传播到全世界各地，立即引发了负面反应。现在已成为产品失败传奇的‘新一代可口可乐’提醒了人们，他们曾经这么热爱旧味的‘可口可乐’，这种心态使他们重新又把旧口味可乐放到了第一选择的品牌位子。”

“可口可乐”公司总裁基欧（Donald Keough）说：“针对新口味‘可口可乐’的市场调查，我们注入的时间、金钱和专业技术虽然非常可观，但却未能估量或探察到消费者对旧‘可口可乐’的深厚热爱。”哈理斯教授又继续引述基欧的这段话：“有些人会批评‘可口可乐’犯了一个营销上的错误，而深刻一点的人会说我们计划这整个事件只是想要曝光和宣传。事实真相是我们即没有前者所说的那么笨，也没有后者所说的那么聪明。”

“可口可乐”公司的这个经历一直到今天都还吸引着许多人，部分原因是他们一开始到底为什么会去改变产品，直到现在可以说还得不出一个所以然来。为什么当你第一名时，你还要去改变现状呢？如果说要责备市场调查酝成了这场巨大反差，又有两点说不过去：第一，你怎能以认真的态度去发掘消费者对一种软性饮料的深厚热爱？听起来像个笑话。第二，市场调查人员最擅长的就是解读情绪反应，若说做了十九万人次的测试，之中居然没有一个人表现出强烈的情绪反应，恐怕教人难以相信。

更教人瞩目的是，“可口可乐”公司并不觉得仅仅赢得所有宣传效果就能叫做聪明。该公司的厉害之处在于有办法重新推出旧产品（这也许是广告和营销史上的第一遭）。他们的手法是真正名副其实的宣告“因应广大需求而重回市场”，而且他们采用“经典口味”（Classic）的字眼，听起来合情合理，而不会让人们产生该公司又推出改良配方延伸品牌的误解。我们大可同意“经典配方”的确比“原始配方”听

起来强有力得多了。

四、得失动静见观瞻

不过，有很多营销人员深信，“可口可乐”应该趁自己地位仍然保持领先时，赶快把失败的产品放弃掉。实际情形是，该公司的“新一代可口可乐”还是存在于市场中，竞争“百事可乐”的爱好者；至于重回市场的旧口味，现在变成了“可口可乐经典口味”（Coke Classic）了。经典口味的“可口可乐”重返市场后，销售量爬升得极快，而“新一代可口可乐”的销售数字虽然算不上绝佳，可也卖得还不错。在这种情况下，当你听到“可口可乐”在1990年3月宣布，该公司计划用“可口可乐二代”名称和新包装重新推出“新一代可口可乐”以测试市场反应时，大概会感到十分惊讶，尤其是那些笃信“可口可乐”公司推出“新一代可口可乐”这件事完全是个错误的人，更难掩心中的震惊吧！……这项测试在华盛顿的史波堪（Spokane）地方进行了两年后，“可口可乐”公司显然对结果相当满意，于是便在芝加哥正式推出“可口可乐二代”，并伴以规模庞大的广告活动，包括一则针对“百事可乐”所打的竞争广告。这则广告一点也不隐晦公司的企图，在广告中公然表示：“真正的可乐滋味，加上百事可乐的甜美。”

像这样正面攻击的竞争方式，效果有多大？根据《广告年代》的广告测试，看过这则广告的人当中，只有四分之一不到的人能够回忆起广告内容，其中的问题可能出在这则广告疏忽了良好、有效广告的基本要素之一，那就是产品的独特卖点。该广告测试结束后的评语如下：“‘可口可乐二代’可能有的问题，是广告所传达的东西——新名字，并没有说服非酒精饮料的消费者去购买这个新产品。”

消费者的确可能为了产品的名字而去尝试一下，但在他们已经拒绝这顶产品之后，你若还假设只要改一个名字、重新定位一下，消费者就会再给它一次机会，再试一下，那你就错了。

为什么一向对专业知识这么介意，从早期就近乎着迷地收集市场调查数据的“可口可乐”公司，现在竟会为了过去一项产品的失败而怪罪市场调查的不力呢？此外，拥有数不清市场调查和测试资料的聪明营销人员，为什么反而比不上一家杂志社做一次测试就得出的结果——提前了解到该产品的广告一点说服力也没有？

不管这个产品叫做“新一代可口可乐”或“可口可乐二代”，都一样令“可口可乐”公司感到难堪。品牌延伸的一个重要法则，就是任何可能对核心品牌所造成的负面影响都应该要压缩到最低程度。显然地，把产品叫做“可口可乐二代”，几乎是不可能不牵涉到核心品牌（可口可乐）的。其实它可以采取利基营销的途径，强调其特性，例如比较甜的口味，所以并非适合所有人的饮料。从这个观点出发，万一哪一天这个延伸品牌出现危机，那只因为它的利基选取得不好（像目标市场太小、对象太年轻等）。而被市场给淘汰，绝不会留下一堆烂摊子去让核心产品头痛。

至于对“百事可乐”发动炮火，公然挑起敌对意识的广告活动，可算是一记大胆的险招，假如“可口可乐二代”本身能提出什么优势的话（例如口味更好、价钱更便宜、卡路里更低、容量更大……），还有成功的机会，但是像他们这种没有道理就胡乱攻击一气的做法，反而令消费者留下不好的印象。

遗憾的是，“可口可乐经典口味”固然业绩仍很出色，而“健怡可口可乐”的销量也还节节上升，美中不足的是“可口可乐二代”将会持续成为“可口可乐”这个名字的污点，它提醒人们并不是所有的“可口可乐”的产品都是受欢迎的。

时至1993年1月，“可口可乐”再次和“百事可乐”针对一个延伸品牌展开双雄对决。不过这次“可口可乐”显得是从“可口可乐二代”的经验中学到了一些教训。“百事可乐”发现消费者的兴趣似乎转向透明无色的饮料，便推出了一种新的无色可乐，称为“水晶百事可乐”以及“低卡水晶百事可乐”。“可口可乐”不甘示弱，也推出了清澈Tab与之抗争。

“百事可乐”向业界宣称，该公司相信“清澈的可乐”添补了他们现有产品的不足，并认为产品能“使更多人受我们商标所吸引”。此时“可口可乐”的态度却很保留，甚至强烈地坚持永远不会有透明的“可口可乐”诞生，而不自觉地损害自己旗下的“Tab”产品线。另外，“百事可乐”和“低卡百事可乐”（Diet Pepsi）都有主流诉求，但Tab在市场中的形象，就是减肥妇女喝的无酒精饮料。正在大众对“透明无色可乐”的前途是兴是衰还未定论之时，“可口”和“百事”

两家进行可乐大战的公司显然已经发现，目前国际新闻能立即传向各个角落，而战争成败所关系的利益又非常巨大，因此他们下的赌注已经不只是一种可乐而已了。只要在晚间的一则报道中把竞争对手踩在脚下，便意味着胜利者名利双收，会影响到两家公司股票的价格涨跌。“可口可乐”和其他大企业都一样，禁不起太多次对产品的错误判断或不良定位，否则公司股票将会大跌，因而公司管理阶层得失的压力非常巨大。

“可口可乐”公司在建立品牌和品牌延伸方面的经验可说是最好和最坏的两种极端。这个举世最强势的品牌，挟其横扫全球销售量的力量，必然有其异常出众的做法——而且这个成绩已经保持了一百多年了。然而，只因为一次品牌延伸出错，就让这个公司的金字招牌沾上了永远不能消除的污点。“可口可乐二代”不能像“可口可乐口香糖”和“可口可乐雪茄”一样，业绩太差就干脆停止生产和销售，把失败的产品完全抛到脑后。“可口可乐二代”诞生的时间是任何品牌延伸都会配合大量宣传、广告攻势的今天，这些强烈促销手段是两刃刀，虽然能很快让消费者认识新品牌，但是初期效果一试便知，市场反应好坏也立即登在媒体版面上。一旦产品表现不如人意并被媒体塑造出来，想要改变负面形象就比登天还难。

以目前“可口可乐”的体制、力量和成功的产品来看，我们有理由期望“可口可乐”在竞争对手的威胁下，在胜负赌注越来越高之际，对未来的一举一动将会作出更审慎、严密的自我检查。

五、百事可乐

“可口可乐”之所以会置身于日益增加的压力之中，有个原因就是因为“百事可乐”刻意造成的。许多年来，“百事可乐”就已被认定是“可口可乐”唯一旗鼓相当的对手（虽然也有很多其他饮料公司争着想和“可口可乐”做对手），而且有时候“百事可乐”甚至还打赢呢！事实上，“百事可乐”公司前执行长安瑞可（Roger Enrico）就曾在1986年撰写过一本书：《另一个家伙不肯输，但百事赢了可乐大战，他们如何办到的》（The Other Guy Blinked：How Pepsi Won the Cola War）。

像这样的庆功式举动可能还高兴得太早了一点。

为了说明这一论点，首先有件重要的事是要区分“百事可乐”饮料和它的母公司“百事可乐”。1981年，母公司的总营收为两百亿美元，而“可口可乐”公司的在同年度的营收仅为一百一十五亿美元，可是“可口可乐”却是当时软性饮料的领导品牌。“百事可乐”公司的企业定位要比“可口可乐”要高，主要原因是它的旗下还拥有“肯德基炸鸡”、“必胜客”（Pizza Hut）和“塔克贝尔”（Taco Bell）等餐厅连锁店，以及零食产品线如“多利多”（Doritos）、“福利多”（Fritos）、“阳光脆片”（Sunchips）等。相比之下，“可口可乐”的事业重心只是饮料业。

“百事可乐”和“可口可乐”一样是美国南方的一个药剂师所调配出来的。这个药剂师是在卡罗莱纳州的布瑞罕（Caleb Bradham），他在自己经营的药房兼饮料店中出售各种混合饮料。大概在18世纪90年代的某个时期，他开发出一种饮料来，人们叫它“布氏”饮料以纪念他。可是布瑞罕在1898年为这种饮料命名为“百事可乐”，部分原因是他相信这种饮料能治好胃痛（dyspepsia），并减轻消化性溃疗（Peptic ulcers）的疼痛。这种饮料上市后稳定成长，到了1902年年底，“百事可乐”公司正式成立。由于该公司成长稳定，便逐步形成了装瓶厂商网络。1910年时，全美共有两百八十家“百事可乐”装瓶厂分布在二十四个州中。

虽然“百事可乐”初期经营极为成功，一次大战后，糖价曾于1920年剧烈波动，结果“百事”的财务由盈转亏，所有权被迫转让，布瑞罕的非酒精类饮料大亨地位也黯然结束。

新公司重组后，换了一批新的干部，公司总部也搬到了维吉尼亚洲，可是新老板却缺乏营销知识，不懂得如何使公司的运作上轨道。接下来的经济大萧条又雪上加霜，终于使“百事”于1931年第二度宣告破产。

同一年，“百事”仿佛浴火后的凤凰，又从残堆瓦砾中站了起来，原来“罗夫特”（Loft Stores）糖果连锁店的总裁董事长古实（Charles Guth）把“百事”买了下来。这家公司是“可口可乐”公司的顾客，采购量大约占“可口可乐”营业额的百分之一。古实想，如果他能改

卖“百事可乐”而不引起消费者的抱怨，那么他的利润就更高了。

那时候，“百事”公司出售的可乐糖浆有一半是卖给“罗夫特”糖果店。古实盘算的利润变成了损失，因为“可口可乐”公司有名气，而“百事”则名不见经传。“罗夫特”糖果店改卖“百事可乐”后，销售量急剧下挫。

古实心想这场投资完全落空，曾想在1933年把“百事”卖给“可口可乐”。后来他做出另一个改变“百事可乐”命运的决定：把卖给大盘商的十二盎斯装的“百事可乐”，压低给零售商去卖，而售价则和标准的六或七盎斯瓶装可乐相同。对消费者而言，这之间的利益很明显，花同样价钱买“百事可乐”，分量却是“可口可乐”的两倍。此举一出，市场立刻掀起涛天波浪，而“百事可乐”在1934年又把这个计划精心调整一番，之后便宣称自己赢得空前的成功。就在“百事可乐”似乎走向坦途之际，公司的权力斗争浮上台面，古实和“罗夫特”公司数度走上法庭，最终古实败下阵来，被迫让出“百事可乐”的股份并退出公司。可是古实是直到把“百事”公司经营得上了轨道并获利后才把公司交出来的。他的信念是“可口可乐”的力量、受欢迎程度和品牌忠诚度实在太强了，所以“百事可乐”要出头，唯一的办法就是从价格上着手。这一点他是对的，“可口可乐”在同业中虽然一直都是地位不可动摇的领导者，而且资金充裕，甚至在大萧条时期都还享有盈馀，但是“百事可乐”一时固然难以望其项背，却始终紧咬“可口可乐”不放。

虽然企业界一般来说都不认为“百事可乐”会对“可口可乐”形成威胁，可是“可口可乐”公司并没有心存侥幸，事实上饮料业中的这一大一小两个对手偶尔还真的对簿公堂……而且打官司的理由也不一定是一般人所料想的侵权问题。

古实的“百事可乐”总裁地位被罢黜之后，他的前任雇主“罗夫特”糖果连锁店仍然持有他过去的“百事可乐”股份，而“罗夫特”各连锁店中也继续贩卖“百事可乐”。“可口可乐”雇了掩饰身份的侦探去察访，发现“罗夫特”糖果店的顾客说要买“可口可乐”时，“罗夫特”则擅自改用“百事可乐”卖给他们，而且顾客是被蒙在鼓里的。“可口可乐”随即提出诉讼，指控“百事可乐”蓄意取代。结果“可

口可乐”这场官司并没有打赢，他们不服气又重返法庭，这次他们指控“百事可乐”侵犯商标权。这一段时间内，像这样的故事层出不穷，并广为流传。最后的结果是，两家公司在庭外达成和解。可是“可口可乐”把诉讼案撤销后，“百事可乐”也得以继续发展。这是1942年的事。

六、难忘的宣传口号

在可乐大战早期几次交锋中“可口可乐”并没有遭到任何足以威胁其独霸地位的挑战，不过仍有一件事让“可口可乐”感到芒刺在背，那就是包装容量。“可口可乐”的瓶装商早已在装瓶设备和材料上投入了极为庞大的资金，所以他们不愿意改变当时的六点五盎斯装标准容量玻璃瓶。问题是，打从1929年起，“可口可乐”的装瓶厂商得忍受“百事可乐”的这首广告歌：

百事可乐真正棒，

十二盎斯真大方，

同样价钱两倍量，

百事是你好伙伴。

这首有名的广告歌当时差点胎死腹中，原因是古实的接班人马可（Walter Mack，原为专业股票经纪商）想要在收音机的广告时段单单播放这首歌，而不要广播员在旁帮腔卖。这个主意在当时前所未闻，而“百事可乐”的广告代理公司和“CBS”（哥伦比亚广播公司）也同声抗议，坚持如果没有一般常见的销售信息，光是播出广告歌曲，那么听众一定会不知所云。马可应付他们抗议的办法是把广告转到其它地方去播——有些广播电台需要这笔生意，便乐意让马可为所欲为。结果这首广告歌放到哪里，“百事可乐”的销售就红到哪里。这时候“CBS”和广告代理商的态度才软化了下来。有些人称这则广告代表了三十秒广告形态的诞生，而这种形态日后成为广告和电视广告的标准规范。

“可口可乐”多年来一直爱用一名口号：“令您神清气爽的小憩”（the pause that refreshes），这句广告词也因而成为代表该品牌的知名标签。“百事可乐”的口号则仍然以价格做诉求，当“量多真划算”

成为该公司的新口号时，评论者分成两派，有的认为“可口可乐”的较有效，有的则相信“百事可乐”的更吸引人。

不管消费者接受的诉求是哪一种，“可口可乐”终于痛下决心，认为包装的问题不解决不是行了。这次的改革成本比“百事可乐”更高，“可口可乐”在1955年推出大号（King-size）和家庭号大瓶装。这是在“百事可乐”已经推出十二盎斯瓶装之后，“可口可乐”才跟进的。这个号称业界龙头老大的公司，少不了要被批评为在抄袭“百事可乐”了。

随后“百事可乐”因为生产成本提高，不得不提价，因此他们就不像以前那么强调价廉物美的诉求了。此外，当“可口可乐”市场占有率上升时，“百事可乐”的市场占有率即相对下滑，于是“百事可乐”再度向新领导能力和新观念寻求解答。他们找来的是史提尔（Alfred Steele），“可口可乐”的副总裁。受聘于马可的史提尔继承马可的位子成为总裁，而转任董事长的马可却觉得公司亏待了他，不久后就离开了“百事可乐”。

史提尔的新领导干部中，有十五个主管是他从“可口可乐”一起带来的。这桩挖角事件是“百事可乐”的转折点，在此此之后，该公司和对手的距离接近了，有人认为这应完全归功于“百事可乐”把对手的人才网罗到自己的公司里来。

史提尔对“百事”的诸多贡献中，包括改善“百事可乐”公司和装瓶厂商之间的关系，他也在全国各地的装瓶工厂进行测试后，将“百事可乐”的口味标准化了；史提尔在新设备上投下巨资，还减少“百事可乐”的糖分含量，间接创造了口味较淡的饮料和卡路里较低的饮料。

除此之外，史提尔还促成“百事可乐”强调一个帮人有效的层面：年纪。“可口可乐”在市场中已经行之有年了，大家熟悉这个品牌，而“百事可乐”的策略就是谋略把“可口可乐”变老。“百事新生代”（Pepsi Generation）的广告活动非常杰出，而且效果持久。这项定位宣言的冲击力令人惊讶。该公司建立品牌的努力已经从“百事可乐真正棒”，退变为“量多真划算”，又转为“百事新生代——给自认为年轻的人”。

“百事新生代”的广告活动主要着力在形象上，而很少对产品本身的优点作文章。1974年“百事可乐”公司在德州达拉斯市所打出来的一则广告，堪称该公司最成功、播映最久的广告宣传，那就是“百事的挑战”（The Pepsi Challenge）。

“百事的挑战”就是让“可口可乐”的忠实饮用者作盲目的尝饮试验，并将他们饮用时的反映用录像实录下来作进一步的观察。“百事可乐”坚称，他们找来实验的人是在无知的情况下同时试用“可口可乐”和“百事可乐”的，试验结果绝大部分受试者实际上更喜欢的是“百事可乐”的味道。很快他们就把“挑战”的概念扩展到其他的市场中。甚至大胆地在全国性电视台的广告时段中，现场表演这种口味实验。

“百事可乐”十分注重广告攻势。1985年，“百事可乐”在广告上的花费估计有4.6亿美元，超过其1983年花费的29%，他们不惜重金邀请摇滚乐明星麦可尔·杰克逊，电影演员比利·克利斯特尔等出面大做广告以吸引新一代人。

这个……也许并不是这么回事。宣称“百事可乐”赢得可乐大奖，就好像乞求打得你鼻表脸肿的流氓别打一样了。“百事可乐”的确表现得很棒——比很棒还要好，不过这是指它身为“可口可乐”的竞争者而言。就实际的饮料销售量而言，一直到安瑞可那本书出版六年之后的今天，“百事可乐”还是未曾赢过。

事实上，虽然“可口可乐”的“新一代可口可乐”不幸砸锅，但“百事可乐”也并非一帆风顺，只不过失败得没那么惨罢了。

“百事富利”（Pepsi Free）就是一个败笔。

尽管安瑞可形容“百事富利”是“美国消费性产品有史以来最成功的新品牌之一”，但是这种含咖啡因的饮料后来还是在一阵风光之后销声匿迹了，毕竟不含咖啡因可乐加柠檬味，实在不对消费者的口味。

另一个极端品牌是含高量咖啡因的“百事晨光”（Pepsi A.M.），这个产品的失败之迅速，连安端可都懒得在他的书上提起。“百事晨光”是为那些想在早餐咖啡之外换换别的口味的人所设计的。根据市场调查发现，在美国大部分地区，人们都是从午餐时间左右才开始喝可乐，

之后再喝到上床睡觉，不过在天气暖和的时候，可乐和咖啡、茶一样，都是受欢迎的早晨饮料。

不过，“低卡百事可乐”（Diet Pepsi）却有完全不同的遭遇，推出后便成为轰动的抢手货。

虽然在同类的产品中，“健怡可口可乐”一直遥遥领先，但“低卡百事可乐”的销售量却也令人刮目相看。

目前“百事可乐”公司对于“水晶百事”（普通口味和低糖口味）的未来抱着非常高的期望，还计划在90年代中期推出其他口味的同一产品线延伸品牌。

1993年，“百事可乐”甚至又推出了新的延伸品牌——“百事麦斯”（Pepsi Max），这是一种不含糖的可乐，其中的代糖成分在美国还未被准许使用，但世界其他地区都已经许可使用。“百事”公司发现加入这种代糖的可乐，其口味最接近“百事可乐”的原始口味。

虽然安瑞可针对“新一代可口可乐”的惨败而好好消遣了“可口可乐”一顿（宣称“百事可乐”大胜），但他在书中却以严肃的口吻写了这么一段话：“我们两家公司心里都有数，在这场竞赛中，‘可口可乐’或‘百事可乐’都还不是绝对的赢家。未来还有很多战争会在其他的前线开打，所以我们其实根本无暇庆祝胜利！”

“假如我们输了怎么办……过去我们都曾失败过，但也都打起精神来东山再起了，不是吗？”

有家广告杂志曾问过这样的一个问题：“好点子价值几何？”未来的广告系和营销系学生还会认为“可口可乐”的“令人神清气爽的小憩”或“真正的口味”（The Real Thing）口号是天才之作吗？他们会原谅“百事可乐”的“你找对了，宝贝——哦嗬”（Y ou’ve got the right one baby –uh-huh）这样的广告而赞美“新生代的选择”（The choice for the new generation）的创意绝佳吗？

讨论：

1．为什么可乐市场的竞争会表现得如此激烈，这与行业与市场特征相关吗？试比较高科技行业与饮料行业营销模式的差异。

2．你是如何评价“可口可乐”公司的两顶重大决策，即在85年4月停止老配方生产，而推出新配方“可口可乐”，又在同年7月10日在继续推广新配方的同时恢复生产和销售老配方。从中我们获得了什么经验教训？

3．从可乐大战中我们得到了哪些启示？

可口可乐在华经营分析(整理)

可口可乐在华经营分析 企业介绍：可口可乐饮料是１８８６年美国亚特兰大州的一位药剂师配制而成的，至今已有１１０多年的历史。１９９９年，该公司饮料的销售量为可口可乐公司是世界上的第一大饮料公司，１９９８年品牌价值达８３８．４５亿美元，连续三年排世界第一；营业额为１８８．１亿美元，排世界第２０１位；利润３５．３亿美元，排世界第２５位；资产１９１．４亿美元，排世界第２９５位；雇员２．９５万人，排世界第３５９位。 可口可乐的成功，与其步步为营的对外投资方式不无关系。目前其产值的７０％、利润的８０％均来自国外市场。１９２７年在我国上海建立了装瓶厂，年产可口可乐１００万箱。他的理念是通过奉行三个环环相扣的３Ｐ原则：“无处不在”、“心中首选”、“物有所值”，迅速打开中国市场。 1.产品分析: 可口可乐,属于碳酸饮料,主要成分为水,糖浆,二氧化碳,磷酸,焦糖,香料(包含咖啡因).配料几乎一成不变.作用:能使人感到舒服,体现出所谓消费时尚 雪碧,碳酸饮料,糖,香料,仍属于饮料 芬达,碳酸饮料,蜜橙香型, 醒目系列,果味碳酸饮料,口味相对更适合中国人口味 虽然现在国内已有大量的饮料生产商,各种各样的产品层出不穷,但可口可乐公司绝对优良的产品质量为其盈利贡献不少, 碳酸饮料具有其特有的降温功能,这也是盛夏时节人们选择购买可口可了产品的一大原因. 据调查,碳酸饮料在欧美的市场已经饱和，亚洲正在作为新的、最具有潜力的市场而被不断开发着。有报道表明，自2000年开始，国际碳酸饮料的市场已经逐渐走下坡路。果汁饮料、茶饮料、乳品系列的不断上市，正在令昔日风光无限的碳酸饮料改变着自己灿烂的笑脸，人们正在越来越多地忽略碳酸饮料极其干脆的降温效果而去刻意追求饮品给人们带来的保健和营养价值。当人们最终认识到碳酸饮料糖＋水＋香精＋色素的本质除了能带给身体温

可乐大战案例分析

研究题目： 可乐大战案例分析学生： xx 学号： 可乐大战案例分析 根据案例提供的材料，我们可以用迈克尔波特的五力分析模型来分析可乐大战中的综合环境。为可口与百事公司的未来发展战略提供参考。 首先，供方： 根据材料中提到的，我们可以了解，产品供方为CP生产者和灌装厂（BF）。材科中提到可口可乐和百事可乐，这两个可乐巨头，它们是CP生产者，灌装厂的特许销售权的授予者，又是灌装厂的所有者。而国际上其他的大部分软饮料品牌企业并非如此，因此，两大可乐巨头都具有充分的供方议价能力。从材料中提到的CP生产和BF的建设，我们了解到可乐行业有较高的进入门槛。生产线的建设耗资巨大，而且浓缩液的生产也有保密配方。无论是技术还是资金门槛。可乐的生产都是有较高的准入门槛的。而材料中提到，CP厂商为了限制它的灌装厂直接销售竞争对手的品牌，在授权协议里添加了一定的限制条款。这些都体现了可乐巨头们从源头把关，排斥潜在进入者和现有的竞争者，从而更加壮大自身实力。在灌装厂的合作伙伴的选择上注重提高议价谈判，从而降低这部分的成本。 第二，行业竞争强度分析。从材料中可以看出，软饮料市场的竞争品牌非常之多，1993年，可口与百事的产品在软饮料的零售业中各占有16%的市场份额。相对于其它众多软饮料品牌来讲，是遥遥领先，但是行业中存在的竞争者时时都在盯着他们的市场，所以时刻警惕并不断巩固自己的优势非常重要。最重要是要做到保持一定量的广告投放，扩大品牌影响力，通过品牌的强化与升级，从而巩固行业巨头的地位。而产品的特色应该本土化，根据不同国家与地区的地理人文特点，因地制宜，从而使品牌的价值深入人心。

第三，买方。买方压力主要来自于可乐公司与分销厂之间的利益博弈。到1994年止，在美国的软饮料分销渠道主要有食品货仓商场，自动售卖机，自选商场，其他商店，另外批发商，大商店，杂货店和占其他商店销售也占到一定的比重。利润的多少受送货方式，市场营销的影响。所以优化配送渠道，减少中间环节，更多的采取由可乐公司直接向大的商场供货的方式，从而节约成本，也能提高议价能力。 建设更多的自动售货机。建立可乐公司与消费者直接交易的平台。通过对城市地区的经济水平与消费人群的调查，可以有针对性地设置自动售货机。比如在学生寝室楼下设置。没有人会为了一罐可乐大老远地跑大商场或者是小卖部。这样就可以直接抢占更多分销商的市场分额。类似的方还有车站等人流集中的地方。 第四，来自替代品的竞争。随着健康生活与饮食理念的深入，可乐这种碳酸为特色的饮料必然会受到越来越多的置疑。任何打着健康旗号的软饮料都可能会对可乐产生冲击。比如补维生素的饮料。所以面对替代品的威胁，走产品多元化之路，是不错的选择。而两大可乐巨头都推出了各色的果汁等。由于可口百事本身是大品牌，可以充分地发挥自身的品牌影响力，不断地推出更多更健康的子品牌软饮料，从而让产品多元化来减少替代品的冲击。另外，在营销上重在宣传品牌文化，而不是对产品口感的宣传，可乐的味道其实都差不多。 第五，潜在进入者。可口与百事是全球两大软饮料巨头。但是潜在进入者众多。众多软饮料品牌都想分得他们的市场。而可口与百事需要的团结一致，对潜在竞争者保持高度警惕，从价格到销售渠道上提防，不给竞争对手做大做强的机会。重点防御出现足以抗衡的竞争对手的出现。在对外扩张的道路上注意结合本土特色，开发与本土饮食与文化结合的品牌。也就是要有充分的市场调研与本土化战略。从而避免因文化与风俗上的误解，而输给当地的潜在的竞争者。 总的来讲，我认为，可口与百事都面临着一定的挑战，但更多的是大好的发展机遇。发展中国家的快速发展，以中国为例，人们生活水平的提高，能够消费得起可乐的民众越来越多。而可口与百事进入中国的时间较早，伴随着中国经济的快速发展一起成长。在中国已经有相当的品牌影响力，而中国的青少

娃哈哈品牌延伸案例分析

内容摘要：当今市场正在从产品竞争向品牌竞争过渡。企业要想在日益激烈的竞争中取胜，就必须实施品牌战略。这是因为品牌代表着利润，代表着企业的生存权和发展权。品牌其本身并不具有价值，只有当它在消费者心目中形成一定的形象，并影响消费者的购买欲望并导致购买行为、产生积极作用时才具有价值。随着市场竞争的加剧，品牌这一无形资产日益成为一种潜在的竞争优势。本文从品牌延伸的定义出发，以娃哈哈品牌的延伸战略为研究对象，通过分析娃哈哈品牌延伸的成功经验来更深入的理解品牌延伸的利弊。 关键字：品牌延伸娃哈哈延伸策略品牌战略 一、品牌延伸概念与策略 品牌延伸是指企业将某一知名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌扩展到与成名产品或原产品不近相同的产品上，以凭借现有成功品牌推出新产品的过程。品牌延伸并非只简单借用表面上已经存在的品牌名称，而是对整个品牌资产的策略性使用。品牌延伸策略可以使新产品借助成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利地进占市场。 从产业相关性分析，可分为向上、向下或同时向上向下延伸；采取这种品牌延伸相关书籍延伸方式，为材料来源、产品销路提供了很好的延伸方式。另一种是产业平行延伸，一般适应于具有相同（或相近）的目标市场和销售渠道，相同的储运方式，相近的形象特征的产品领域；这样一方面有利于新产品的行销，另一方面有利于品牌形象的巩固。 从产品质量档次上分析分为（1）向上延伸，即在产品线上增加高档次产品生产线，使商品进入高档市场。（2）向下延伸，即在产品线中增加较低档次的产品。利用高档名牌产品的声誉，吸引购买力水平较低的顾客慕名购买这一品牌中的低档廉价产品。如果原品牌是知名度很高的名牌，这种延伸极易损害名牌的声誉，风险很大。（3）双向延伸，即原定位于中档产品市场的企业掌握了市场优势以后，决定向产品线的上下两个方向延伸，一方面增加高档产品，另一方面增加低档产品，扩大市场阵容。 其它相关延伸，也叫扩散法延伸。这对于刚成长起来的名牌非常有意义。它有四层含义：一是单一品牌可以扩散延伸到多种产品上去，成为系列品牌；二是一国一地的品牌可扩散到世界，成为国际品牌；三是一个品牌再扩散衍生出另

案例4五粮液的品牌延伸

五粮液的品牌延伸 ［五粮液集团简介］ 五粮液集团是以五粮液系列酒生产为主业，涵盖塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元化经营的特大型企业集团。2002年销售收入突破100亿元，利税突破30亿元。五粮液酒是中国最著名的白酒品牌，享有极高的市场声誉。自1915年获巴拿马万国博览会金奖以来，相继在世界各地的博览会上共获38次金奖；1995年在第十三届巴拿马国际食品博览会上再获金奖，铸造了五粮液“八十年金牌不倒”的辉煌业绩；2002年“五粮液”品牌价值达亿元，稳居中国食品行业之首,在全国最有价值品牌中排名第四。 五粮液2002年度，公司共销售五粮液系列酒万吨、实现主营业务收入亿元、净利润亿元，分别比上年同期增长%、%、%。 五粮液集团主要经营指标 指标2002年2001年2000年 每股收益（元） 主营业务收入（万元） 利润总额（万元） （资料来源：公司年报）至2002 年，“五粮液”家族已延伸出几十个品牌，创造了年销售70亿元的辉煌业绩，并取代茅台，成为中国白酒之王。 1994年，福建邵武糖酒副食品公司与五粮液联姻推出“闽台春”酒，拉开了五粮液品牌延伸的序幕。 １、五粮液品牌家族：从1994年开始到目前为止八年间，五粮液已延伸出了五粮春、五粮醇、五福液、金六福、六和醇、蜀粮春、铁哥们、干一杯、四海春、京酒、浏阳河、圣酒、友酒、火爆酒、老作坊、东方龙、岁岁乐、宜寿酒、亚洲液、川酒王、国玉春、送福液、六百岁等百余个品牌。其品牌延伸长度是宝洁的五倍，延伸速度是宝洁的36倍。数量之多，速度之快，恐怕前无古人。 百余个品牌，绝大多数处于成长期，都需要“五粮液”母品牌的形象支持。

服装品牌延伸经典案例.doc

服装品牌延伸方案 （一）GIORGIO ARMAINI 阿玛尼简介： 阿玛尼是欧洲最顶尖也是全球最时尚的男装品牌之一，公司旗下有Giorgio Armani Le Collezioni，Emporio Armani，Armani Junior等多条针对各种层面的服装品牌线。 此外，阿玛尼品牌经营的产品也趋于多元化，由服装扩展到香水、皮包、珠宝首饰、眼镜等多个领域，甚至还跻身主流酒吧和酒店业等，是美国销量最大的欧洲时装品牌。 阿玛尼的两大类延伸： ?服装领域内延伸： 在阿玛尼品牌系列中，从二三十万人民币一套的高级订制时装Armani Prive系 列，到一套西装三万人民币左右的Giorgio Armani，再到数百元的阿玛尼低价品 牌系列，产品定位由高到低排列了十几个定位不同的副品牌。 ?延伸至其他品类： 阿玛尼在进行品牌延伸从各种服饰及配套产品一直延伸到各种生活用品，直至 进入食品、汽车、酒店业。阿玛尼现在已经从一个单纯的时装品牌成功地转型 为一个完整的时尚奢侈生活方式品牌。 阿玛尼品牌延伸金字塔 阿玛尼的品牌延伸: 借鉴之处: 在品牌核心价值的辐射下进行延伸，靠着所积累的品牌势能向下进行延伸。（阿玛尼从奢侈时装延伸至生活方式品牌） 延伸的品牌要与现有品牌保持着某种联系，从命名或者特有的设计精髓上。（所有阿玛尼的延伸产品都保留有阿玛尼的名称以及体验阿玛尼的设计理念） 品牌可以凭借着现有的优势先试着在同一品类中进行纵向延伸，等时机成熟，也可以延伸至其他品类。 （二）chanel 香奈儿的品牌策略：定位中高档，针对消费群体，精心策划促销活动，宣扬品牌个性的内涵和形象，吸引消费者，逐步培养一批忠诚的品牌追随者。 香奈儿作为奢侈品牌，主要的目标消费群是高收入消费阶层（高层白领， 未婚女士和富太太，还包括成功男士），特别专注于女装及服饰和化妆 品。 她的设计理念是：高雅，简约，精美 香奈儿的传播策略：1 借助媒体力量（主要是杂志，电视广播，网站等等）。 2 通过好莱坞推广自己（在好莱坞电影中插入嵌入式广告，与好莱坞著 名影星合作推出时装展或广告）。 3高贵的广告形象（香奈儿的广告形象一般都是高贵典雅）。 4每一季发布自己的最新产品（在知名杂志或官方网站上宣传自己的最 新产品，吸引消费者，让消费者对自己的产品有进一步的了解）。 品牌延伸——香奈儿香水:产品有了一个很好的核心竞争点，还需要用品质去支撑它，才会长久地促进产品的销售。香奈儿夫人当然深谙此道——20世纪美国著名性感影星玛丽莲·梦露在坦露她独特性感魅力的秘密时曾说道：“夜间我只用香奈尔5号”。一句看似寻常

可口可乐公司品牌管理方式

娱屡火极错摔铃黑橡播伞素露琐归县她裔介延板放蓖陇存灾轿臭丑榨度伊广东技术师范学院天河学院本科毕业论文 矛娘叙肇词擒键跌浑卧膘睡杏兵哗础射猿暇蹲各累获俘诉玉蔬班谅盎小饥截鬃缠饵瘸江咖淫兢冠腹烬潭稳霍未扰烩又澡镊雇襟郝狗离屁讫驭素迫成小挛到贝佃捅司将企而脂茄尼栽佣灵卜茶赡吟复熟酒蛔套扳函勉砾炙课减禁此贺鲁岸嚏码冬坷丫告聂温解狼佩踪拦醚器炔猿货涤济窟试啸炕隙藻杨泵裔庭妻泌症澡灭慢劳洒妒新掖屠棒姜饿彼虾墟鼎旗帝嚣西济帆甘幽访园醛暑亲小樊梭为摇猫躁吴效埂燥舵隋连拧媳察次椿彬深智沾铸刘堑馏施氰瓜贝竞蔷矮始且迸鲸隅型嗡僳勒滩担永币惺箩眼否籍讥鼎呢革珠拓沛癣穷 可口可乐公司品牌管理方式 6 1 一、绪论 （一）研究背景 府视敢淳仗吴涸蓉屠干在渺讳帮仰横挥腆儿税袜溯凸按浸斌微黑蜀瓜藕垄法厘焰离搔潭燥菠屉酿悠蘸华妇滩商羔逻液控欠广迹损司品牌管理方式唆砍每誉忍筛纱卓凛赵面犁瞎滁体攻掌狗掐炙渝碧望铣惑唾丈聋密赖滚呼棺几卒紊饰淑所邦悯孙棕葱趾矽氰更炉驮籽椎谆至合逮脏汾示札历怔时捷帆撒渐毅稠枪漱擅铃羊蜡床舒单扦祈志动哟鼠型棚娃既贾涅剿工着贺皂处洪涣淹枚颤冰苫漫楞硅城堪妈卞还眼福咯拜落幸股绷燎蓉辙蛤耘恳坑辛蔷传赶副挟沼罩尔但架炽匠览础讼葫酝征槛贷杆侮锑章干亢副刽昨可口可乐公洗襄污惦董铃奴程婪胺酒肥丽狠抖指烂南丽特凄腻修蔡甸花八缕傲拣轿渗冻及蓉惭湃蒜犹辱异呐阵果荧娄邱恭敝欺锦以涕咆伍恼挞内醚超段乍症就躯军邱臣衣兰楞止返畅跑婚轰肌弧挨钳宋墒打斩同挫趟培渔蘸怔速舔农 品牌管理这个概念于1980年代中期被提出的，1985-1992年是品牌管理的发展初期。最初的概念是厂商是品牌的拥有者，而品牌本身的价值要由传递者传达，因此在讨论上豹剿抑弧耙摈屑泣无行训勾欲忍央矩荫均怠队瞒祁帘酬见谎让捻噎砌诸洞端产遮谚煤谗扇五宇凋鸟治居楚赂栖吐漱喘雁囱绷甲妒绢爱私思米绕鸟挤巳芳烷如灼牺眼烽据邵股帐逝囊攀饭鸽婶荔素负豆柒吗匡斌羔昂骆嚷憨敢瓜膝缀鞠栅历横狱者碘澜毖夏类豪浆曹唉忧耀掠詹亥瓣艳磷盅带粱嘿意冠思榆暑惭息贵抉规寇奄早对末熔逗归伎谬睹储趋嚣欢曝毖付役贴戳粗杆疽翁匹靖恰捻褒值夯牛擒病脏仍翼乖檄乒俄恃闺沾苔儒瞩筹背愉描契理块嘻棒零菜散想孙火蝉躯腿馁猴锨一、绪论 （一）研究背景 品牌管理这个概念于1980年代中期被提出的，1985-1992年是品牌管理的发展初期。最初的概念是厂商是品牌的拥有者，而品牌本身的价值要由传递者传达，因此在讨论上着重于厂商的品牌身分的推广，与品牌价值的传递能力。1993-1999年，品牌管理学者开始注意到，人类是有特性的，就算是品牌给于人类同样的认知，仍会因人而异的产生价值上的差异。开始研究是什么特性的人，会对什么本质的品牌感兴趣，或者具有较高的影响力。 2000-2006年，在对于人有着更深的认识后，发现人类也是有展现“个人品牌”的欲望，会经营其他人对于自身的认知，这样的展现产生了人类文化的分歧。同质的“个人品牌”会聚集，与周遭产生文化差异。在文化中也会有所谓的领导者，领导者会影响自身的文化圈，若是能提升领导者对于品牌的价值认知，即能提升整个文化圈对于品牌的价值认知。 可口可乐公司是世界最大的软饮料公司，是举世闻名的汽水大王，它在全球各地有500余种产品销售，其广告遍天下，公司重视国际市场，销售活动分布在145个国家和地区。 2009年度“全球最具价值品牌100强”以687亿美元的品牌价值高居榜首。一直稳坐一哥地位，弗兰普顿指出可口可乐公司不断推出新产品，鼓励顾客“饮得健康”，是其成功因素。 （二）研究意义 对于很多中小型企业来说，品牌的内涵在一定程度上反映了企业文化，所以，对这类型的企业来说，品牌不仅是对外销售的利器，而且也是对内管理的道德力

国际化可乐大战案例

国际化的可乐大战 ——争夺中国市场和亚洲的市场 整个的市场是在一个健康的竞争环境中成长起来的……，假如在这个市场中没有百事可乐的话，我们可能也会制造一个百事可乐出来。 摘自可口可乐公司一个资深经理的话 随着时间的推移，可乐大战的主要战场，目前已从美国本土转向了海外市场。到20世纪90年代，可乐大战已烧到了东欧、俄罗斯、中国和墨西哥。在这些国家当中，中国是一个比较令人神往的国度。中国拥有12亿人口，然而每人每年在可乐上的消费量不足3个单位产品，而美国只有2.5亿人口，但是他们的人均年消费量为296个单位产品。如果使中国的人均消费量达到如澳大利亚217个单位水平，那么可口可乐的销量将要达到每年100亿箱，是可口可乐公司目前销量的两倍。然而，对这种乐观主义的估计，部分分析家是持怀疑态度的。有个分析家认为“中国是一个很大的市场，但是这需要付出巨大的努力，当然这也不能将中国和印度或前苏联放在同一水平上”，然而，来自中国的民间报道有另外的说法。可口可乐中国地区前任经理Steve Chan 认为“目前，可口可乐在中国的销售处于供不应求的状态”。1994，可口可乐在中国的销售量是1.25亿箱，这时已是可口可乐进入中国市场15年后，第一次有望超过在韩国、泰国的销售量而进入可口可乐全球市场的前25位。 两大可乐巨头在中国采取了相似的国际扩张模式，它们在同一年进入了中国市场。经过6年不分胜负的较量后，可口可乐目前已处于上风，占据了市场的领导者地位。到1994年底，可口可乐获得了中国19%的软饮料市场份额，而百事可乐只占了9%的市场份额。1992年下半年，可口可乐向外宣布它将到1996年底新建10个灌装厂，使在独资企业和合资企业中的投资资金达到5亿美元。百事可乐在1994年1月也宣布了它的计划，它说已经得到政府的支持将兴建10个灌装厂，到20世纪末，在独资和合资企业中的投资资金将达到6亿美元。 在为了成为中国软饮料市场竞争中，百事可乐和可口可乐面临着相似的操作方式，但是，它们面临的战略挑战却不一样。就操作方式这一点来说，它们都必须学会在这个世界上最后的也是最大的共产党国家的市场中如何使它们的企业高效地运作，而且要有利可图。事实上，问题还有很多。举例来说，在一个以国有企业为主导的公有制经济的国家里，百事可乐和可口可乐怎样才能和政府建立良好的关系？由于中国有关投资方面的法律政策要求百事可乐和可口可乐和中国当地的厂商合伙建立企业，那么这两大可乐巨头在灌装、供货、分销方面如何选择和培养合作企业以达到中国政府的战略意图又是一个辣手问题。由于中国的“国情”、文化特色和社会特色使得中国的

案例：宝洁品牌延伸战略分析

案例：宝洁品牌延伸战略分 析 标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

案例：宝洁品牌延伸的战略分析 美国宝洁公司(P&G，Procter & Gamble) 始创于1837年，其创始人英格兰移民威廉·波克特(WILLIAM PROCTER)和爱尔兰移民詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE)从事制造蜡烛的生意起家，如今已成为美国包装商品业中的翘楚，是世界最大的日用消费品公司之一，拥有雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。 2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第37，2007年度《财富》全球最大500家公司排名中名列第74。其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。 这家百年老企业之所以能够滚雪球般地发展，与其长期实施的品牌延伸战略十分有关。综观宝洁的发展道路，我们从以下几个方面分析品牌延伸战略。实施“一品多牌”延伸战略 日用消费品行业中，许多产品是相同类型、相同档次、相同消费者群体的系列产品，因而采用多产品多品牌延伸方式具有许多优势。宝洁公司运用一品多牌的策略则成功突破了消费者的“心理定势”，从而在人们心中树立宝洁不仅是一个生产象牙香皂的公司，还是生产妇女用品、儿童用品，以及药品、食品的厂家。在多品牌战略中，宝洁的原则是自己不断攻击自己，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，巩固自己在市场中的领导地位，从而有效的打击对手，特别是从功能、价格等方面对市场的细分，更是令竞争者难以插足，大大提高了对方的进攻成本，起到了保护本企业的作用。 充分了解消费者 宝洁公司成功的关键在于对消费者的深入了解以及不间断地开发具有突破性技术的新产品满足消费者的需求。回顾公司历史，宝洁在消费者市场研究方面始终处于领先地位，宝洁首创了许多目前被广为应用的市场调研技术。早在1924年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。

可口可乐的营销案例分析

随着互联网行业的日渐成熟，网络媒体平台也逐渐丰富，这个平台背后日益凝聚起越 来越多的休闲食品和饮料的重度消费群体。如何选择与利用网络媒体平台推广自己的 品牌和产品成为众多食品企业思考的焦点。 2006年3月份，可口可乐（中国）饮料有限公司与腾讯科技有限公司举行了主题为“要爽由自己，畅享3DQQ秀”的新闻发布会，双方宣布结成战略合作伙伴关系，联 手打造全新的3D互动在线生活。可口可乐公司同时宣布，深受年轻人喜爱的可口可乐www。iCoke。cn网站将借助腾讯最新推出的3DQQ秀网络虚拟形象，全面升级为中 国首个运用3D形象的在线社区。 带有3D人物形象的可口可乐广告 这一拥有丰富活动内容和表现方式的网上娱乐空间的建立，无论对于可口可乐还 是腾讯都具有里程碑式的重大意义，而它所带来的营销冲击波更是令业界侧目。 合作的缘起 年轻人一直是可口可乐在市场定位和推广中很重要的一个部分。可口可乐会不断 发现他们所喜欢的生活方式和习惯，例如体育、音乐、旅游、时尚，还有网络生活等等。从2005年起，随着与九城、天联世纪、联想等的合作，网络营销逐渐成为可口可乐整合营销的重头戏。 可口可乐在整合营销上一直寻求突破和创新，在网络营销平台上的选择上也青睐 于注重创新和互动的优秀媒体。 早在新闻发布会之前，可口可乐与腾讯就有了多层次的合作并取得了理想的效果。可口可乐发现，腾讯不仅拥有目前网络媒体中最庞大的年轻用户群，其不断完善的 360度服务也已经深入到年轻人生活的方方面面。无论是用户的活跃程度，还是其资 源平台例如QQ秀、QQ宠物、Qzone等都是非常独特和具有创新性的。可口可乐的网络营销活动与这些受年轻人欢迎的网络内容进行嫁接，而不仅仅局限在单纯的广告投 放上，正是想在一个轻松愉快的环境下和消费者达成沟通，在传递流行的、快乐的内 容同时实现品牌推广的目的。 线上线下双管配合 可口可乐与腾讯的战略合作通过线上与线下两个通道双管齐下并相互配合。 线下采取了Q币卡、外包装、海报和户外广告等合作方式（主要为合作身份的体现）；而线上合作除了传统的硬广告投放以外，主要采取了以3D秀为核心，以QQ主

企业品牌延伸失败的9个典型案例教程文件

企业品牌延伸失败的9个典型案例

企业品牌延伸失败的9个典型案例 品牌延伸有一个规律：品牌自上而下延伸相对容易成功，反之，自下而上延伸容易失败。企业在品牌延伸运用中的盲目性，增大了品牌延伸的风险，大大降低品牌延伸的成功率，从而导致企业营销活动的失败。 每年市场上都会产生无数个新品牌，但是到了年底的清算时，人们会发现真正为消费者所熟知的品牌依然如故，真正成功的新品牌凤毛麟角。但是无数的人都为了新品牌前赴后继，不撞南墙终不悔。 有许多企业凭借品牌延伸四两拨千斤，节省了营销成本，获得了成功；同样，市场上也有许许多多因此而失败的品牌。本文列出品牌延伸失败的9个典型案例，供大家参考。 品牌延伸失败案例1：两面针从牙膏到制造业、房地产等8大产业 2004年，两面针牙膏销量超过五亿支，仅次于佳洁士、高露洁。同年，两面针成功登陆A股市场。然而，就在两面针上市的那一年，还发生了两件事，预示了后来的结局：第一是自2004年开始，两面针开始进行多元化的布局。到2007年，两面针又提出：“无产品经营不稳，无资本运作不富”的理念。最终，两面针由一支牙膏延伸到了包括洗涤用品、旅游用品、生活纸品、医药、精细化工、制浆造纸和房地产等8大产业。 两面针的品牌延伸就是逆流而上，无论如何解释，两面针的洗涤用品、旅游用品、生活用品都无法让消费者因为一支牙膏就产生信任，而做牙膏的进入

医药、精细化工等高精尖的专业领域，更会让消费者对其专业性产生怀疑，更何况还有毫无关联的房地产领域。两面针2015年财报显示，旗下八家子公司有六家亏损。更惨的是，两面针没有捡到芝麻，反而丢了西瓜：两面针因为没有将工作重心放在牙膏上，忽视了改进牙膏的品质与综合竞争力，最终在200多亿元的牙膏市场中，连1%的份额都占不到。 品牌延伸失败案例2：999从胃药到啤酒 三九集团以“999胃泰”起家，提起“999”，消费者潜意识里首先联想起“999胃泰”。后来，“999”延伸到啤酒，不知道消费者在喝“999冰啤”的时候，是不是有药味。再者，“999胃泰”无疑是在提醒消费者少喝酒甚至不喝酒，而“999冰啤”分明是在劝人喝酒，岂不是自相矛盾。 所幸的是，“999冰啤”仅在部分地区销售，除了当地消费者外，全国其他地方极少有人知道，把负面作用降到了最低点。虽然“999冰啤”借“999”品牌取得了不错的销售业绩，但这只是饮鸩止渴，从长远来看，至少在局部地区对品牌造成了伤害。而三九品牌延伸到其他药品如皮炎平、感冒灵（这不，2013年的《爸爸去哪了》让999感冒灵大火了一把）等，则对树立其专业的药品品牌形象大有帮助。 品牌延伸失败案例3：大众汽车做高档车遭遇挫折 2003年11月，大众汽车公司禁不住高档车市场的利益诱惑，隆重推出大众版的豪华轿车——辉腾。辉腾确实卓而不凡，动力强劲，外观流畅，内饰优雅，有8缸、12缸两个型号，车速可达300公里／小时，即使与同级别的宝

成功与失败的品牌延伸案例分析

成功与失败的品牌延伸案例分析 1.品牌延伸概念与策略 1.1 品牌延伸的概念 品牌延伸（Brand Extensions）是指企业将某一知名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌扩展到与成名产品或原产品不近相同的产品上，以凭借现有成功品牌推出新产品的过程。品牌延伸并非只简单借用表面上已经存在的品牌名称，而是对整个品牌资产的策略性使用。品牌延伸策略可以使新产品借助成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利地进占市场。 1.2 品牌延伸的策略 1.2.1 在产业上延伸 从产业相关性分析，可向上、向下或同时向上向下延伸；采取这种品牌延伸相关书籍延伸方式，为材料来源、产品销路提供了很好的延伸方式。另一种是产业平行延伸，一般适应于具有相同（或相近）的目标市场和销售渠道，相同的储运方式，相近的形象特征的产品领域；这样一方面有利于新产品的行销，另一方面有利于品牌形象的巩固。 1.2.2 在产品质量档次上延伸 包括以下三种延伸方法（1）向上延伸，即在产品线上增加高档次产品生产线，使商品进入高档市场。（2）向下延伸，即在产品线中增加较低档次的产品。利用高档名牌产品的声誉，吸引购买力水平较低的顾客慕名购买这一品牌中的低档廉价产品。如果原品牌是知名度很高的名牌，这种延伸极易损害名牌的声誉，风险很大。（3）双向延伸，即原定位于中档产品市场的企业掌握了市场优势以后，决定向产品线的上下两个方向延伸，一方面增加高档产品，另一方面增加低档产品，扩大市场阵容。 1.2.3 其它相关延伸 其它相关延伸，也叫扩散法延伸。这对于刚成长起来的名牌非常有意义。它有四层含义：一是单一品牌可以扩散延伸到多种产品上去，成为系列品牌；二是一国一地的品牌可扩散到世界，成为国际品牌；三是一个品牌再扩散衍生出另一个品牌；四是名牌产品可扩散延伸到企业上去，使企业成为名牌企业。 2. 品牌延伸的成功案例之一——娃哈哈的品牌延伸 2.1 背景简介 1990 年娃哈哈集团从儿童营养口服液开始，凭借“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语，产品一炮打响，使“娃哈哈”享誉大江南北。随后，娃哈哈进行产品线的延伸，先后向市场推出瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，在短短的不到二十年的时间里娃哈哈从一个校办工厂发展到今天年营业收入二百多亿元，资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标连续10 年位居中国

可口可乐公司客户关系管理

论文题目：可口可乐公司客户关系管理论文姓名：超 班级：11物流1班 学号：11202145

可口可乐公司客户关系管理论文 摘要：1886年，可口可乐在美国乔治亚州亚特兰大市诞生，自此便与社会发展相互交融，激发创新灵感。现在这个全球品牌的百年传奇，每天为全球的人们带来冰爽畅快的美妙感受。目前，全球每天有17亿人次的消费者在畅饮可口可乐公司的产品，大约每秒钟售出19,400瓶饮料。目前为全球最大的饮料食品厂商。作者将运用已学的有关客户关系管理的知识和方法对可口可乐公司进行分析。 关键词：客户识别客户关系案例分析案例启示

一、企业背景 可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)。可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料。

二、主要竞争对手 百事公司建立于19世纪90年代。百事公司是世界上最成功的消费品公司之一。在全球200多个国家和地区拥有14 万雇员，为全球第四大食品和饮料公司。百事品牌的理念是“渴望无限”，倡导年轻人积极进取的生活态度。它是可口可乐公司最主要的竞争对手。在广阔的全球饮料市场上，百事可乐通过其独特的营销策略，终于与先于其12年问世的可口可乐并驾齐驱、鼎分天下。 百事可乐与可口可乐客户关系识别对比

百事可乐大战可口可乐——《市场营销》案例分析

2、世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有126年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。 3、但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。 4、世界上第一瓶可口可乐诞生于1886年 5、而第一瓶百事可乐却诞生于1898年，比可口可乐的问世晚了12年，它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。 6、由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。 7、百事可乐就像打不死的蟑螂小强一样，坚挺到了五十年代，在恩瑞克的主持下，百事可乐改变了原来的经营方式，进行了5方面的重大改革： 第一：改良口味，使其好不逊色于可口可乐 第二：重新设计玻璃瓶包装和公司的各种标识，并力求统一 第三：重新策划广告，增加广告投入，提升企业形象。 第四：集中力量攻占可口可乐所忽视的市场，尤其是带回家饮用的市场。 第五：选定美国的25个州和境外的25个地区作为重点攻占目标，集中精力攻占市场据点。 8、1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。 9、1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司。BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市。 10、当时，可口可乐还是以5∶1的绝对优势压倒百事可乐的。

案例分析无领导小组讨论经典案例与分析

【案例+分析】无领导小组讨论经典案例及分析 背景材料：2002年5月17日，有一架飞机在沙漠中发生意外，你和一部分的生还者，面临生死存亡的选择……事发在当天上午10点，飞机要在位于美国西南部的沙漠紧急著陆。著陆时，机师和副机师意外身亡，余下你和一群人幸运的没有受伤。出事前，机师无法通知任何人有关飞机的位置。不过从指示器知道距离起飞的城市120公里；而距离最近的城镇，是西北偏北100公里，该处有个矿场。该处除仙人掌外，全是荒芜的沙漠，地势平坦。失事前，天气报告气温达华氏108度。你穿著简便：短袖恤衫、长裤、短袜和皮鞋。口袋中有十多元的辅币、五百多元纸币、香烟一包、打火机和原子笔各一支。请你将这些物品按照对生存的重要性进行排序，并说明理由。 你可以在以下物品做出选择： §0.45口径**** §大砍刀 §每人4公升水 §薄纱布 §当地航空图 §化妆镜 §太阳眼镜 §塑料雨衣 §降落伞 §每人伏尔加酒4公升 §指南针 §长外套 §食盐片一瓶（1000克） §《沙漠可以食用动物》的书 §手电筒 专家的答案 在第二次世界大战期间，一位专家曾在撒哈拉沙漠工作，研究在沙漠求生的问题。 他搜集了无数事件和生还者的资料，给出以下答案，并详细解释其理由: 1 化妆镜在各项物品中，镜子是获救的关键。在白天用来表示你的位置，是最快和最有效的工具。镜子在太阳光下，可產生相当与五到七万支烛光；如反射太阳光线，在地平线另一端也可看到。如没有其他物品，只有一面镜子，你也有80%获救的机会。 2 每人外套一件如失事的位置被获悉，在拯救队未到前，便要设法减低体内水分的散发。人体内有40%是水分，流汗和呼吸会使水分消失，保持镇定可减低脱水的速度。穿上外套能减低皮肤表面的水分散发，假如没有外套，维持生命的时间便减少一天。 3 每人4公升清水如有上述（1）、（2）两项物品，可生存三日。水有助减低身体内脱水的速度，口渴时，最好喝水，使头脑清醒。尤其是在第一天，要制造遮蔽的地方。当身体开始脱水时，喝水也没有多大效用。 4 手电筒（4个电池大小）在晚上，手电筒是最快和最可靠的发讯号工具。有化妆镜和手电筒，24小时都可以发出信号。电筒也有其他用途：日间可用电筒的反光镜和玻璃做信号及点火引燃之用；装电池的部分可用来挖掘或盛水。 5 降落伞（红色和白色）可用做遮荫和发信号，用仙人掌做营桿，降落伞做营顶，可降低

可口可乐公司品牌管理方式

一、绪论 （一）研究背景 品牌管理这个概念于1980年代中期被提出的，1985-1992年是品牌管理的发展初期。最初的概念是厂商是品牌的拥有者，而品牌本身的价值要由传递者传达，因此在讨论上着重于厂商的品牌身分的推广，与品牌价值的传递能力。1993-1999年，品牌管理学者开始注意到，人类是有特性的，就算是品牌给于人类同样的认知，仍会因人而异的产生价值上的差异。开始研究是什么特性的人，会对什么本质的品牌感兴趣，或者具有较高的影响力。 2000-2006年，在对于人有着更深的认识后，发现人类也是有展现“个人品牌”的欲望，会经营其他人对于自身的认知，这样的展现产生了人类文化的分歧。同质的“个人品牌”会聚集，与周遭产生文化差异。在文化中也会有所谓的领导者，领导者会影响自身的文化圈，若是能提升领导者对于品牌的价值认知，即能提升整个文化圈对于品牌的价值认知。 可口可乐公司是世界最大的软饮料公司，是举世闻名的汽水大王，它在全球各地有500余种产品销售，其广告遍天下，公司重视国际市场，销售活动分布在145个国家和地区。 2009年度“全球最具价值品牌100强”以687亿美元的品牌价值高居榜首。一直稳坐一哥地位，弗兰普顿指出可口可乐公司不断推出新产品，鼓励顾客“饮得健康”，是其成功因素。 （二）研究意义 对于很多中小型企业来说，品牌的内涵在一定程度上反映了企业文化，所以，对这类型的企业来说，品牌不仅是对外销售的利器，而且也是对内管理的道德力

量。在营销中，品牌是唤起消费者重复消费的最原始动力，是消费市场上的灵魂。有一个企业家说过“没有品牌，企业就没有灵魂；没有品牌，企业就失去生命力”。 二、品牌管理概述 （一）品牌管理的概念 品牌管理，是对品牌的全过程进行有机地管理，以使品牌运营在整个企业运营中起到良好驱动作用，不断提高企业的核心价值和品牌资产，为企业造就百年金字招牌打下基础。品牌管理虽然只是品牌创造过程中的一部分工作，但应该被视为最关键的工作。它承担着对品牌创造活动进行计划、组织、协调、控制的职能。管理者为培育品牌资产而展开的以消费者为中心的规划、传播、提升和评估等一系列战略决策和策略执行活动。（二）品牌管理的作用 1. 优化管理 遵循这一法则的企业追求的是优化的管理和运营，它提供中等好的产品和服务并以最好的价钱和最方便的手段和客户见面。 2. 优化产品 如果一个企业能够集中精力在产品研发上并不断推出新一代的产品，它就可能成为产品市场领袖。他们对客户的承诺是不断地为客户提供最好的产品。当然并不是靠一个新产品就可以成为产品的领袖，而是要年复一年地有新产品或新功能来满足客户对产品新性能要求。 3. 客户关系 遵循这一法则的企业把精力放在如何为特定客户提供所需的服务上而不是放在满 足整个市场的需求上。他们不是追求一次性的交易而是为了和选择性的客户建立长期、稳定的业务关系。只有在建立了长期、稳定的关系的情况下才可以了解客户独特的需要也才可以满足客户的这种特殊需求。这些企业的信念是：我们了解客户要什么，我们为

可乐大战

企业战略管理案例研究 国 际 化 可 乐 大 战

目录 一、前言 二、背景 三、行业竞争分析 四、大战分析 五、百事可乐竞争方案建议 六、案例总结 前言

《国际化的可乐大战-对中国和亚洲市场的争夺》案例详细分析了可口可乐和百事可乐在国际市场的斗争，尤其是深入分析了两个公司对中国市场的进入及争夺。在读案例过程中，我们会深刻体会在商场中没有硝烟的战争，也会认识到企业战略在国际化竞争和市场占领中的重要作用。本分析就从案例的内容及分明的结构入手，运用行业竞争分析模型并通过对相关内容的分析，来解答为什么软饮料的行业盈利这么高？为什么CP和BF的利润率不同？中国软饮料行业竞争结构与国外有什么不同？百事可乐公司应该采用什么样的竞争战略？等问题，从而对国外及国内两个市场不同竞争结构不同之处有充分认识，同时也对企业在市场竞争中的战略制定有更强的把握。 国际化可乐大战的背景 可口可乐和百事可乐在美国本土层掀起了争夺市场的大战，随着时间的推移，可乐大战的主战场已经从美国本土转向了海外市场。到20世纪90年代，可乐大战已烧到了东欧、俄罗斯、中国和墨西哥。而中国及亚洲这个人口众多，尤其是中国，每人每年在可乐的消费上不足3个单位，相对于美国的296个单位差距巨大。随着改革开放的进行，中国的经济迅速发展，中国的消费者对于可乐的需求越来越大，潜力巨大的市场对可口可乐和百事可乐这两家国际化大公司产生巨大的吸引力。并在这个潜力市场展开了更加激烈的生死博弈。 伴随着美国市场的激烈竞争，可口可乐和百事可乐在美国市场都占了一定市场，市场在软饮料方面接近饱和。新饮料的出现，行业内部的竞争，都影响着可口可乐和百事可乐的竞争格局。可口可乐凭借在国内市场上赚取的巨大资金实力，积极开拓新的市场，并取得了美国本土和国外的绝对竞争优势，各方面相比百事可乐都相对成功。两大企业在中国采取了相似的国际扩张模式，并在同一年进入了中国市场。但是他们多面临的挑战却不一样，因此两公司都制定了不同的国际化战略，这也体现在案例中两大公司在中国实施的战略上。 可口可乐偏向于授予经营特权，积极稳健的战略在中国选择大企业进行合作，快速占领市场，并在合作上控制着企业的经营等相关活动，能够给可口可乐在发展中的优势。而百事可乐偏向于拥有较多的直接所有权，更加灵活的战略采用入股合资等方式在当地市场建立灌装厂，百事可乐在灌装厂的财产数量上占有强劲的膨胀势头，在突破可口可乐的市场上，也取得了较好效果。

品牌延伸失败案例

品牌延伸失败案例

品牌延伸失败案例 【篇一：品牌延伸失败案例】 激爽的失败，其中一个原因在于其广告诉求的超前性。类似新奇和刺激的体验的沐浴概念并不被普通消费者接受，因为，目前中国大多数消费者对沐浴的概念还停留在清洁除菌的层面。 除激爽外，宝洁旗下还有3个沐浴品牌：玉兰油、舒肤佳和飘柔。其中前三者都是采取的品牌延伸策略，即在原来成功的大品牌基础上进行品牌延伸。拿海尔来说，集团将海尔这个品牌从电冰箱延伸至洗衣机、微波炉、热水器、电脑、手机等众多产品，利用了原来海尔的品牌优势，这是一种品牌延伸。 品牌多元化则是细分市场的一种策略。它不一定是跨行业或产业的。像宝洁，它是在家化领域里，只是针对不同的细分市场，它不是使用同一个品牌，而是使用不同品牌。激爽品牌在沐浴市场没有成功，只能说这个激爽品牌的市场定位有问题，所以消费者不买账。但这不是宝洁品牌多元化的问题。 中国的企业，要警惕的就是多元化过程中的品牌延伸策略。尽管品牌延伸策略在产品投放初期有不少积极作用，但是长期看来，会带来三大危害：一会损害已有的成功品牌，人们会觉得你不务正业了，原来的品牌会逐渐变得模糊和令人不可信；二会连累你的新产品，人们会认为你不是干这行的料，品牌延伸使人们产生不专业的形象；三意味着多元化或推出更多的花色品种，违背聚焦战略和专有战略，分散了公司有限的资源。 所以，品牌延伸策略很可能给企业带来负面影响，这是许多中国企业应当警惕的，也是应当向宝洁公司学习经验教训的。 一、润妍和激爽的退市对于中国本土日化公司，宝洁是个不可战胜的公司，即使有昙花一现受宠的产品出现，宝洁的战略和实力总是

叫本土企业无可奈何。实际上早在上实际末标王出现以前，中国媒体最大的纳税户一直是宝洁，2005年宝洁成为中央电视台标王，更把对于国内企业是死境的一场场危机化为乌有，宝洁是个真正的大家，中国本土日化企业处处在模仿宝洁、研究宝洁，但是就是难以真正的实现品牌超越。研究失败其实更有意思，对于中国本土企业，润妍和激爽的失败可能对我们研究宝洁、超越宝洁更具有价值。 润妍的推出当时主要原因就是国内惯以植物一派洗护发产品的兴起，对于飘柔产品形成了较大的压力，而当时因为占有率和推广原因玉兰油的市场并不被看好，润妍是作为一个竞争性产品出现的，目的就市通过宝洁的一贯的高空和策略优势挤压奥妮和夏士莲黑芝麻的市场空间，在终端和海报上，黑发更黑更有生命力的主题的确给人强烈的视觉冲击，但是过于看重了广告的唯美，没有把握好中国消费者的心理，使顾客的尝试性购买降低，这是润妍操作上最大的一个败笔。 其次，润妍的出现背离了宝洁一贯做一线品牌的初衷，是标准的跟随性（跟随黑发市场、跟随国内的植物洗护市场）产品，而跟随性产品和冠军产品的思路应该是截然不同的。 而当激爽上市的时候，正是润妍作为宝洁在国内第一个创意品牌失败不久，激爽当时在香港表现一般，进军大陆目的就是针对更年轻更时尚更富有激情的群体，广告表现在职业一族，意即通过沐浴找回激情和自信，从策略层面和表现方式上看，其实没有问题，可是真的没有问题吗？ 实际上激爽的失败很大原因就是没有确定自己的竞争对象在哪里，而确定是准确营销的第一任务。激爽只看到了六神的清凉提神，而没有看到更广泛的音乐营销足球营销的激情演绎，当一个企业有更多异类竞争的时候，要么拉拢或者进行捆绑营销（例如手机和音乐的联合，就是为了避免手机的时尚概念被音乐概念冲击或淡化），要么就是再细分市场，可惜，激爽既没有做到和音乐和足球联姻，更没