蒙牛品牌策略研究

蒙牛公司品牌策略研究

摘要

乳业是我国发展迅速的朝阳产业，巨大的利润空间吸引大批国外乳业巨头涌入，使我国的竞争态势愈演愈烈，如何在竞争中取胜成为国内乳品企业的一大难题。在产品同质化、价格低廉化和促销手段趋同化的今天，

品牌的建设成为企业重新获得竞争优势的一大亮点。

在经济全球化时代，品牌已成为一个国家国力的象征，品牌战略日益受到中国企业的重视。如何创建强势品牌，从而获得竞争优势，是每个企业都十分关注的问题。尤其是乳品企业，目前还没有树立品牌观念，缺乏

科学的品牌创建策略。因此，有针对性的进行品牌创建策略研究，对于乳品企业的生存与发展具有重要意义。

本文主要针蒙牛公司，在乳品产业领域，就如何创建品牌策略进行研究，力图寻找一条发展之路。本文以品牌理论和相关战略理论、市场营销理论为研究手段，从我国乳制品行业市场现状和竞争态势入手，深入分析

蒙牛在生产和经营中面临的机遇和挑战，以及蒙牛公司品牌化运作的成功秘诀，从总体上强化了文章的主旨，

为中国乳品企业的品牌建设提出了建议。

品牌建设要以品牌核心价值为基础，品牌策略规划要统帅和整合企业的一切生产营销等价值活动，品牌的创建、扩张与维护是长期的系统的工程，它的目标是建立较高的顾客忠诚度。

关键词：蒙牛公司品牌策略品牌定位品牌创建

ABSTRACT

This paper mainly needle Mengniu companies in the field of dairy industry on how to create brand strategy study, in a bid to find a development with brand theory, strategy theory and marketing skills, this paper carefully analyzes the market and competition of Chinese Dairy products profession to find the opportunities and threatens facing Mengniu companies，and Mengniu companies secret of the success of the operation, and strengthened the overall thrust of the article, for the Chinese dairy brand-building enterprises made recommendations.

Keywords: Mengniu company, brand strategy, brand Establishment, brand strategy

第一章导论

第一节研究背景及意义

在经济全球化时代，品牌已成为一个国家国力的象征，国家竞争力的强弱，取决于企业国际竟争力的强弱。[1]为什么美国全力支持自由经济和全球化?因为它在全球化方面的能力是最强的，这是它能够得以长足发展的一个领域。美国的大公司、跨国公司最多，全球营销能力最强，品牌竞争力也最强，它们在世界500强中占据了全球生产企业的40%，国际贸易的50%.国际技术转让的60%。日本前首相中曾根曾说:“在国际交往中，索尼是我的左脸，松下是我的右脸。”在产品同质化的今天，品牌竞争力包含了企业在资源、能力、技术、管理、营销、人力资源等方面的综合优势，是形成并实现企业可持续增长的动力源泉。品牌竞争力是企业核心竞争力最持久的外在表现。由于充分和完全的市场竞争，企业核心竞争力的优势不可能维持长久及独占，只有将企业的核心竞争力转化，表现为品牌竞争力，才可以保证企业的健康发展。[2]

然而国内的乳品企业在品牌建设上却很落后。品牌创建不科学、不合理，导致品牌定位、形象不清晰或偏差，而且品牌维护、品牌发展、品牌延伸等相关品牌管理跟不上。品牌建设的落后极大的制约了中国乳品企业的发展。然而蒙牛的飞速发展成为行业内的奇迹。从表1可以看出，在短短7年时间里，蒙牛增长400倍，7年的销售额将近400亿，投资收益率大5000%，在纯牛奶市场上占据47%的市场份额，迅速成为行业的排头兵，为其他企业的发展树立了榜样，尤其在品牌建设方面更是取得了非凡的成就。

蒙牛集团极速成长的奇迹，在传统的行业来说，可以用空前绝后来形容。它正在创造中华民族的崭新历史，在世界上树立中国企业的形象。蒙牛突进式的超常规发展，其整合资源、发展事业的全球视野，必将激起更多的中国企业做大做强、迈向世界的雄心壮志。

第二节品牌策略理论踪述

一、品牌的概念

1、品牌的定义

“品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是它们的相互组合，用以识别某个销告者或是某群销告者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品和服务相区别”(.C-PhilipKotler着名市场营销专家菲力普·科特勒《市场营销管理》) [1]

品牌不同于名称，名称只具有使人将事物辨别开来的功能，不体现事物的个性，而品牌则附有商品(或服务)的个性以及消费者的认同感。因此，品牌是体现商品(或服务)个性和消费者认同感，象征生产经营者的信誉、被用来与其他商品(或服务)区别开来的名称、标志、包装等符号的组合。

2、品牌的多层次性

品牌在本质上代表着卖者对交付给买者的产品特征、利益和服务的一贯性的承诺。最佳品牌就是质量的保证。但品牌还是一个更复杂的象征。品牌的含义可分成六个层次。

(1)属性，一个品牌首先给人带来特定的属性。例如“海尔”表现出的质量可靠、服务上乘。

(2)利益，一个品牌绝不仅仅限于一组属性，消费者购买利益而不是购买属性。属性需要转换成功能和情感利益。

(3)价值，品牌能提供一定的价值。

(4)文化，品牌可能附加和象征了一种文化。

(5)个性，品牌还能代表一定的个性。

(6)定位，使用者品牌还体现了购买或使用这种产品是哪一类消费者，这一类消费者也代表一定的文化、个性，这对于公司细分市场，市场定位有很大帮助。

所以，品牌是个复杂的符号。一个品牌不单单是一种名称、术语、标记、符号或设计，或它们的组合运用，更重要的是品牌所传递的价值、文化和个性。品牌创建既要重视品牌元素(名称、标记等)的开发设计，更要重视品牌围绕这6个特征属性进行开发和创建。二者相辅相成，缺一不可[3]。

二、品牌的特征

品牌具有以下特征：

I、本身没有物质实体。品牌自身是无形的，不具有特立的物质实体，不占有空间。它必须通过一定直接或间接的物质载体表现其自身。品牌虽然没有物质实体，但并非没有物质载体，只是以间接形式存在而己，而它的价值也与间接物质载体的价值有不同分离的关系。

2、品牌属于专有并且通过使用能为拥有者取得持续的经济效益。品牌是企业的无形资产。因此对企业的生产经营和服务能够较长期地持续地发挥其资产的作用。品牌不同于某则信息。信息只是偶尔地、短暂地而不能持续地对企业的生产经营发挥经济效益，因此信息不能视为无形资产。给一件普通的衬衣缝上”鳄鱼“或”登喜路”的标志，其价值马上增加，使普通成衣上升为时尚服饰，甚至有地位象征。这恰好反映了品牌的内在属性。

3、品牌具有明显的排他的专有性。这种排他的专有性，有时通过企业自身保密和反不正当竞争法来维护(如专有技术、经营秘密)；有时则通过适当公开其内容作为代价以取得广泛而普通的法律保护(如专利权)：有时则又借助法律保护并以长期生产经营服务中的信誉取得社会的公认〔如商标、品牌认知等)。

4、品牌提供的未来经济效益是具有较强的不确定性。品牌潜在价值可能大，也可能很小，即有时可使产品取得浪高的附加值，有时则山于技术上与经营服务更新竞争不利，未能保持产品质量更好、性能更新、成本更低，从而使企业原有的品牌迅速贬值。这种不确定性与风险性是品牌资产评估复杂化。[4]

三、品牌的功能

品牌的功能在于减少消费者选择产品时所需花费的分析商品心力，选择知名品牌无疑是一种省时、可靠又不冒险的决定。品牌的执行了四种主要的功能：

1、识别功能。

“不管是‘形体’或‘形状’所谓整体的概念就是任何整体都不只是部分的总和。”[5]因此，品牌就是一种无形的识别器，在消费者心目中是产品的标志，它代表着产品的品质、特色。品牌在消费者的心目中代表着企业的经营特色、质量管理要求等，从而在一定程度上迎合了消费者的兴趣偏好，节省了消费者购买商品时所花费的精力。

2、信息浓缩

识别性要求以消费者所把握的关于品牌的所有信息的概要形式出现。因为人的记忆力看起来以网络方式存贮短小的信息。品牌应该能够提供进入网状记忆的通道，以触发其和客户的联系。

3、安全性

消费者购买一个熟悉品牌的商品应该能给其带来更多的信心保证。品牌应该保证给消费者提供他所期待的这种利益。

4、附加价值

品牌一定要给客户提供比一般产品更多的价值或利益。品牌是一种无形资产，它本身可以作为商品履买卖。[6]谁拥有了奢名品牌，谁就等子一拿握了“点金术”。例如可口可乐的品牌价值达359. 50亿美元。这个近乎天文数字的价格令人咋舌。

第三节主要研究思路及研究内容

本文整体思路和研究方法采用“问题导向”法。首先系统地论述了品牌策略的相关理论，在此基础上，对本文研究的乳制品行业的市场现状和特征进行了介绍，为后面的蒙牛品牌策略研究提供了理论基础。在进行策略研究前，本文对我国乳制品行业及蒙牛公司的发展和经营状况进行了简单的介绍，对蒙牛的主要竞争对手伊利、光明、三元发展情况和资源状况做了比较分析，接下来运用SWOT矩阵分析方法，明确了蒙牛面临的机会与威胁，找出自身的优势和劣势。在上述理论和环境分析的基础上，本文对蒙牛品牌战略进行了探讨，通过市场细分，从而在目标市场上对自身的品牌进行了明确的定位，提炼出个性化的品牌价值；最后，得出蒙牛品牌创建的具体策略以及维护体系，对乳制品企业品牌策略的制定与实施具有实践的指导意义。

第二章蒙牛公司及其所面临的营销环境分析

第一节蒙牛公司的概况

蒙牛公司成立于1999年，总部位于呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区，总部前后四期工程占地面积55万平方米，建筑面积14万平方米，员工万余人。公司在短短8年时间里，在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第2位，主营业务收入在2006年超过162亿元。各类产品销量在全国乳品市场上名列前茅，其中，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一，奶片销量居全国第一。[7]

蒙牛公司采用事业部的组织结构形式，每个部各自为阵又相互紧密联系，主要分为:养牛事业本部、奶源事业本部、常温液态奶事业本部、低温液态奶事业本部、冰品事业本部、奶品事业本部、北京科技发展有限公司(连锁事业本部)、北京销售事业本部及其他职能事业部门。在全国下设50多个工厂，统一销售，统一调货，事业部全面负责一类产品的产供销。

蒙牛的快速成长得宜于其高屋建瓴的发展战略、社会资源的整合利用能力、先进的生产技术及设备以及出奇制胜的营销策略。

公司创立之时，面临的是“三无状态”:一无奶源，二无工厂，三无市场的窘境。公司成立之初董事会确定了“先建市场，后建工厂”的战略。通过虚拟联合，蒙牛投入品牌、管理、技术、配方，与区内外8家乳品企业合作。[8]当时，蒙牛把这种”两头在内，中间在外”(研发与销售在内，生产加工在外)的企业组织形式，称作”杠铃型”。在市场规划方面，蒙牛一反常规的“水道渠成”的观点，采用“渠到水成”的逆向思维方法，在全国各大中心城市迅速建立市场，形成品牌优势，随后凭借中心城市的“品牌认可”效应迅速占领中小市场。

蒙牛善于通过经济杠杆的调控，整合利用社会资源。目前，参与公司原料、产品等运输的1000多辆运货车、奶猫车、冷藏车，及奶站配套设施，近15万平方米的员工宿舍，合计总价值近10亿元，均通过当地政府及公司的动员和组织，由社会投资完成。通过智力整合财力，把传统的“体内循环”变为“体外循环”，把传统的“企业办社会”变为“社会办企业”。

第二节蒙牛公司所面临的宏观环境分析

[9]

中国乳品消费在逐步扩大，但目前成规模的消费市场还远没有形成。中国许多人还没有喝牛奶、食用乳制品的习惯，尤其是农村市场还远没有打开，还有相当部分的人因经济条件所限消费不起，消费习惯的培养还需要一个过程。乳企须研究中国乳业发展的规律，找到一个比较合理的增长速度，加强乳业发展的计划性。

纵观以往喧嚣的中国乳业，其焦点一直围绕在价格战、奶源战、资本战、圈地战、广告战、口水战等方面，但2008年竞争的话题显然已转移到以产品创新、工艺创新为代表的研发大战。各个乳制品企业推出的新品无一不注重科技含量，也更加侧重功能性。中国乳业已进入了新的竞争阶段。针对国内消费观念逐渐成

熟、从“有奶喝”转为“喝好奶”的需求日益强烈，竞争也上了一个新台阶，从低端的价格大战走向高端的技术、

产品比拼；从原始的广告战、价格战变为对行业健康、长远发展具有促进作用的差异化竞争。

随着中国乳业的迅速发展，产品结构发生很大的变化，已成为技术装备先进、产品品种较为齐全、初具规模的现代化食品制造业，随着中国人民生活水平的逐渐提高，乳制品消费市场会不断扩大并趋于成熟，中国将成为世界上乳制品消费最大的潜在市场。

第三节蒙牛公司所面临的行业环境分析

目前中国乳业的竞争特点主要表现为：首先，强势品牌跨行业进入。目前在中国，乳业成为增长最快的行业之一，面对如此有吸引力的市场，商家自然是垂涎三尺，果汁老大汇源集团、饲料大王新希望、浙江娃哈哈集团，宁夏新华百货公司等跨行入主乳业。由此可见，跨行进入的品牌一般都是在食品行业已经具有一定知名度和美誉度的企业，在品牌认知上具有一定的优势，这将进一步加剧乳品业的竞争。其次，外资品牌以投资参股的形式进入国内市场。目前雀巢、卡夫、达能等世界排名前20位的乳业品牌全都进入了中国市场，国际乳业巨头中己有4家在中国建厂。国家统计局资料显示，外资乳业的产值已占到中国乳业产值的三分之一左右，利税总额占40%以上。随着中国加入世贸组织后关税的下调，众多的国外乳品企业还将大量进入中国市场。第三，乳品行业优势企业现已呈现三足鼎立之势。[10]2006年，乳制品行业增长速度开始放缓，而伊利和蒙牛两家国内乳业巨头产品市场占有率继续上涨，继续保持明显高于行业增长态势，在市场上开始显现‘寡头’的霸气。相比较之下，光明乳业发展态势显得有些疲弱。从当前市场格局来看伊利、蒙牛及光明各占据10%以上的市场份额，市场优势明显，其他企业望尘莫及。最后，地方品牌受到强烈冲击。因为乳品产业具有极强的带动地区经济的发展的能力，所以很多地区愿意培育自己的乳业品牌，比如北京的三元、江西的阳光、河北的三鹿等，雄踞地区市场十几年，拥有很密集的地区渠道和品牌优势，但是近年来在国内强势品牌和国外品牌的冲击下，疲于应战，市场份额大幅度下降。

第四节蒙牛公司所面临的微观环境分析

一、蒙牛现状分析

蒙牛乳业股份有限公司成立于1999 年,在短短8年的时间,主营业收入在全国乳制品企业中的排名由第1116 位上升至第2位,液态奶销量全国第一。利乐枕包装产品全球销量第一。[11]

资源优势：蒙牛的奶源基地是国际公认的中温带季风气候优质奶牛饲养带。

资金优势：2002 年,摩根士丹利、鼎晖、英联合作,联手向蒙牛注资,2003 年,摩根士丹利再次向蒙牛增资,蒙牛成为摩根士丹利在亚洲直接投资最大的企业。

品牌优势：中央电视台的标王,中国航天员专用乳制品,国家体育总局训练局运动员专用产品,蒙牛酸酸乳超级女生,使蒙牛成为今日乳业市场风头最劲的乳制品企业。

设备优势：蒙牛拥有全球安装生产线数量最多、日处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间,被世界上最大的牛奶设备制造商瑞典利乐公司列为“全球样板工厂”。这是中国大陆唯一的一个利乐全球样板工厂。

质量保证：蒙牛奉行“产品等于人品”的质量理念,追求出厂合格率100 %的质量目标。企业通过多项认证,以及ISO9001、ISO14001、OHSAS18001、GMP、HACCP 五大体系认证,通过绿色食品认证。2004 年蒙牛向国际绿色和平组织提交了《蒙牛乳业对消费者的承诺》,即不使用转基因食品原料的承诺。保证蒙牛产品绿色、天然。

技术优势：2004 年12 月,蒙牛又与澳大利亚austasia 公司以及以印度尼西亚为基地的salim 集团强强联手,在呼和浩特开启了国际标准的内蒙古蒙牛澳亚示范牧场。2005 年初,蒙牛与丹麦科汉森签定战略合作协定,建立益生菌实验室,着手研制适合中国人的LABS 益生菌群。由于添加LABS益生菌群的酸奶产品由科汉森公司提供给蒙牛独家使用,因此,该产品在市场上暂无竞争对手。

目前竞争战略：海外上市是蒙牛乳业二次创业的开始。就品牌建设来说,蒙牛将继续把“世界牛”当作基本目标；就内部运营来说,将按照国际规范实施管理；就外部经营来说,必须遵循国际惯例；就生产管理来说,必须按照同国际接轨的流程管理运行；就市场开拓来说,在重视国内市场拓展和市场细分的同时,将进一步拓展出口贸易。这是现阶段内蒙牛乳业坚持的竞争战略。

未来的发展战略：从2004 年到2005 年,国内乳业经历了从降价到涨价的复杂价格战,能在惨烈的市场竞争中继续扩大领先优势,蒙牛的战略恰恰不是价格战。蒙牛液态奶负责人表示,在激烈的价格战中,强势品牌乳企的产品价格已经相差无几,只有技术含量更高才是胜出的关键,蒙牛走的是一条国际化和引导奶业技术升级的路子。乳业市场是完全竞争的市场,在乳业产品同质化的今天,企业只有使自己与竞争者有所差异,才能更好地满足消费者的需求。因为每个重要差异,都代表着企业的竞争优势。[12]

二、竞争对手分析

主要对手1内蒙古伊利实业股份有限公司

内蒙古伊利实业股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一。伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉和原奶四大事业部，所属企业八十多个，生产的具有清真特色的伊利牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶等39类产品600多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。

资源优势：伊利拥有全国最大的奶源优势,即内蒙古呼和浩特市、呼伦贝尔大草原和黑龙江杜尔伯特大草原,优质奶源和成本低廉是其制胜法宝。

品牌优势：伊利乳业率先抓住了中国人对大草原的美好向往,推出了“青青大草原,伊利好牛奶”的品牌口号,为了使大草原的概念深入人心,伊利开展了一系列以大草原为主题的推广活动。正是这一系列概念的深化,推动了伊利品牌的发展,使伊利品牌与其他品牌拉开了距离,使伊利从一个区域品牌发展成为全国性品牌。

技术优势：与法国国立农业科学研究院合作建立乳品生产工艺联合研发实验室,公司通过该实验室从事乳品基础性分析和生产工艺研究,以全面提升科研开发能力、新产品开发能力和产品的科技含量。公司还引进了国内外的乳品科研人才、营养学专家、生物工程专家,消化、吸收国外的先进乳品技术。公司致力于液态奶、奶粉、冷饮三大系统产品的新产品开发,1999 年、2000 年、2001 年开发的新产品数量分别为86、89、79 个,新产品开发成果在国内处于行业领先水平。

设备优势：伊利引进美国国际纸业公司和德国海西亚公司保鲜奶生产线,德国GEA 公司和瑞典利乐公司全自动化无菌罐装生产设备,荷兰GM公司和瑞典阿伐拉法公司的鱼骨式挤奶器等。

质量保证：伊利公司的原奶只在一定的运输半径内采购,并采取与奶农签订保证按优质的原则敞开收购原奶的协议的“伊利模式”。同时,公司在业内首家通过ISO9002 认证,首家采用“从土地到餐桌”全程绿色食品控制系统,主要产品均取得了绿色标志使用权。2001 年率先采用GMP(乳品良好生产规范) 、HACCP(危险分析关键控制点系统)等国际先进的食品质量控制方法,以降低产品质量风险。

目前竞争战略：伊利股份公司根据我国乳品市场前景广阔、乳品行业快速发展的特点,采取了专业化经营的战略。公司销售收入和利润的95 %左右都来自于奶制品的加工和销售,而且重要原材料、原奶或奶粉的95 %以上都从国内获取,采购和销售两个环节的集中度都较高。公司通过专业化经营,不断地把企业做大、做强,从而提高了市场竞争力,扩大了市场份额,确定了我国乳品业的龙头地位。[13]

未来的发展战略：面对日益激烈的竞争市场,和产品同质化的今天,伊利若还是以质量作为品牌竞争的杀手锏,则会成为伊利发展的一大障碍。在品牌理论中,以质量为中心建立起来的品牌,只能算是初级品牌,它只有在产品的质量竞争时代具有竞争力,随着品牌竞争的时代由质量竞争向个性竞争时代的演化,品牌的竞争力也就失去了。我国的乳业正处于由质量竞争向个性竞争的时代发展,屹立质量概念正在失去原有的竞争力,以致不能提升其品牌的文化价值,也就不能在消费者心中建立独特的品牌个性,更不能保证在新一轮的竞争中保持长足的胜利。因此,伊利未来的发展战略是如何建立独特个性文化价值的品牌,依靠独特的个性化品牌销售主张,率先超越质量时代,而进入个性竞争时代,成为中国乳业个性化的领头羊。[14]

主要对手2光明乳业股份有限公司

光明乳业股份有限公司是由国资、外资、民营资本组成的产权多元化的股份制上市公司，主要从事乳和乳制品的开发、生产和销售，奶牛和公牛的饲养、培育，物流配送，营养保健食品的开发、生产和销售。公司拥有世界一流的乳业研发中心、乳品加工设备以及先进的乳品加工工艺，形成了消毒奶、保鲜奶、酸奶、超高温灭菌奶、奶粉、黄油干酪、果汁饮料等系列产品，是目前全国最大规模的乳制品生产、销售企业之一。[15]资源优势：由于奶源对于乳品企业非常重要，光明早在1996 年就意识到奶源的重要性，提出“用全国的资源做全国的市场”，至今已经建立年产200 万吨生奶的奶源基地。全国的奶源基地分布如下：黑龙江嫩江、黑龙江富裕、内蒙呼伦贝尔盟、宁夏吴市、北京、山东、江苏、上海、浙江、西安、武汉、江西、广州等。公

司拥有远东最大的牧场以及国内一流水平的奶牛育种和饲养技术，并在引进国外优种质的基础上，培育出种质优秀的荷斯坦黑白花奶牛。

地缘优势：作为保鲜要求程度极高的产品，鲜奶制品都受到配送半径的限制，蒙牛和伊利的鲜奶生产基地主要在内蒙古，远离长江以南的乳制品消费市场。光明乳业地处上海，其鲜奶制品可以覆盖几乎整个长江三角洲，地缘优势非常明显。

品牌优势：光明集团一直坚持“光明”品牌是悠久历史积累的精华；“光明”品牌是健康消费观念的诠释；“光明”品牌是对社会公众的倾情奉献的品牌理念。1999 年“光明”乳制品商标荣获中国驰名商标,2001 年“光明”品牌被中国食品工业协会1981--2001 年中国20 大着名品牌之一。光明乳业除了光明作为主品牌外，还有小小光明、麦风、心的、心爽、优幼、健能等子品牌，是目前国内乳品企业品牌最多的公司，而且每个品牌针对的消费群体非常明确清晰。

世界品牌的战略投资者：作为光明乳业的第三大股东，达能在中国市场经营超过15年，在中国的经营历史甚至超过目前中国液态奶市场的两个最大供应商蒙牛和伊利，品牌知名度极高，技术和营销能力都非常强，对中国市场也非常熟悉，可以为光明乳业的长远发展提供有力支持。

技术优势：技术的优势主要体现在新产品开发上。光明乳业新产品开发能力很强，新品中心的要求是一周一品，光明丰富的产品线就来自于强大的乳品开发的支持。比如，光明强调“高科技”的企业形象，承诺向广大消费者提供“保安全、保新鲜、保营养”的乳品。再如：安全因素是中国食品工业以及所有消费者关注的焦点，因此光明提供无抗生素的承诺。新鲜的牛奶才能提供最好的营养补充，因此光明推出了冷链工程的保障。营养的保障则来源于光明引进的DHI 牛种改良技术以及光明所拥有的国家级乳制品研发实验室。这些措施的推出确立了现代的、高科技的、高质量的光明品牌形象。

产品优势：

设备优势：光明乳业各加工厂引进国外先进生产设备和流水线，确保加工的产品优质、高效、多产，其中包括：瑞典利乐包无菌包装线, 美国长青IP包装线, 瑞典阿法拉伐挤奶台、管道式挤奶器，德国哈西雅四连杯酸奶灌装机，德国GEA公司单杯酸奶罐装机，英国APV前处理工序设备等。

目前竞争战略：光明身处大都市，奶源少，成本高。因此，光明拓展全国市场时，提出依托上海，用全国的资源做全国的市场。光明通过轻资产战略（OEM）聚焦战略、并购战略，迅速完成了其全国市场的覆盖。

未来的发展战略：经历了2005年夏天那场发展历程中最大的震荡后，光明乳业不得不痛定思痛，重新审视系统内部的得与失。其董事长王佳芬表示，从2006年开始，光明公司将重点聚焦于新鲜乳制品，目标是“成为中国新鲜乳制品的领导者。”为了配合这一“新鲜”战略，王佳芬对公司结构进行了调整。新年的第一个“动作”就是成立光明用户体验部，该部门将深切地研究用户体验、“梳理”公司的各个层面、将系统“梳理”得更具用户体验导向。同时，王佳芬还将公司优势资源向新鲜乳制品聚焦，专门成立了新鲜事业群。

三、消费者分析

本文主要基于乳品消费水平，乳品消费特征和乳品消费影响因素三个方面的分析可以得出如下结论:

4. 从液态奶、奶粉和酸奶的消费结构这方面来看，液态奶是消费的主体，所占比例达85%左右且较稳定，酸奶的消费比例在增加而奶粉在下降。

5. 按年龄的标准，本文所分析的五个群体在口味、场合、包装三个方面表现出了四个一致：16~60岁五个群体对酸奶口味的偏好一致，喜爱原味、草每味和加钙的酸奶；16~54岁四个群体对液态奶、酸奶和奶粉的消费场合偏好分别一致，液态奶的消费场合包括早餐、睡前、口渴，酸奶的场合包括早餐和口渴，奶粉的场合包括早餐、睡前和宵夜；16~44岁三个群体偏好的液态奶包装一致，集中在利乐砖和房屋型两种；16~34岁两个群体偏好的酸奶包装一致，集中在利乐砖、塑料杯和玻璃瓶三种上。

6. 由对乳品消费影响因素的分析可知：乳品消费的自价格弹性大于消费量的影响弹性，消费量影响的弹性大于收入弹性。说明价格对人们乳品消费行为的影响大于消费习惯的影响，消费习惯的影响大于收入的影响。其中收入弹性的数值按从高到低的顺序依次是奶粉、液态奶和酸奶；上一期消费量的影响弹性中液态奶的最高，说明提高了乳品的消费习惯对液态奶消费量的增加最为有效，这与液态奶的消费份额占乳品消费份额的主体的结论是相附的。在价格弹性中，酸奶的价格弹性最大，原因主要是酸奶的单位重量价格高于液态奶和酸奶，又主要作为休闲食品。

第五节SWOT分析

一、优势

1．营销手段：初期使用灯箱广告牌在大本营呼和浩特打开局面；借“奥运捐款”建立良好的企业形象，产品走向全国；“为内蒙古喝彩，建中国乳都”的倡议化生死竞争为竞合关系；后期利用抗击“非典”捐款，中国航天员专用牛奶等营销手段。从这些市场策略可以看出，蒙牛无不招招领先，用尽心机，把营销传播手段用到了极致。

2．逆向经营模式：蒙牛在创业之初即采取了“虚拟联合”——与国营大企业进行托管、承包、租赁、委托生产等形式的合作，实现了“先建市场，后建工厂”的逆向经营的模式。

3．扁平化管理：公司高层决策时着眼于未来，中层以及员工决策主要立足于现在，所以每个人都有自己不同的“授权”范围，也都有自己不同的目标。大的方向董事会把握，小的经营目标个人设法完成，公司并不强求一致。

4．做“杠铃型”企业：即依照“产”“学”“研”相结合的思路，与中科院联合，开发产品，塑造品牌；与中间商联合，开辟全国市场；在内蒙古建厂拥有自己的根据地，与内蒙古人民水乳交融。[16]

二、劣势

“三大国际投资机构”“为他人做嫁衣”之嫌。

2．关于奶源的问题：蒙牛刚进入市场打的就是“来自大草原”的广告，其奶源的确是完全来自大草原。但是随着蒙牛的迅速成长壮大，企业的扩张与奶源基地建设脱节，原有的奶源当然不能满足需求了。因此蒙牛自然地到其他地方收购原奶，但这显然与蒙牛来自大草原的广告宣传部不一致了。

三、机会

1．市场潜力：据调查，目前全世界人均牛奶消费量是100多公斤，美国是200 多公斤，澳大利亚是479 公斤，印度是73 公斤，欧共体多数国家超过300 公斤。但中国呢?人均只有10 公斤，仅为世界平均占有量的1/15。从冰淇淋的人均消费量来看，我国是1 升/年，欧洲是7 升/年，美国是25 升/年。可以说，中国牛奶市场有5 倍甚至10 倍的开发潜力。

2．营销中心迁址，逼近市场中心：蒙牛上市后不久，就将公司营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州。而在这之前，另一匹草原狼——伊利已将营销中心搬到了京城。在中国的乳业版图中，最成熟的市场有三个：北京、上海、珠江三角洲。蒙牛乳业在业界有着高远的目标，第一步，做“内蒙牛”；第二步，做“中国牛”；第三步，做“世界牛”。如今在北京、上海、深圳，蒙牛的奶销量均在外埠品牌中名列前茅，现蒙牛正处在巩固第二步，迈向第三步的阶段。

—80 吨的产量直供北京。与此同时，蒙牛生产基地在自治区境内以总部呼和浩特为轴心，向西延伸，进入包头、巴盟等地区；向东延伸，进入兴安盟、通辽等地区；向外省延伸，进入北京、天津、山西、山东、湖北、河南、兰州、新疆、浙江、黑龙江等地区。

四、威胁

1、蒙牛的经营模式是自己不投入建设奶站，而是直接去抢其他公司过去投资建设的奶站资源，在当地建厂，产品直接打入当地市场。这种模式在初期使得蒙牛能够节约建设奶站及培训相关人员的费用，但随着奶业竞争日趋激烈，奶源争抢日趋白热化，伊利、三元的兴建工业园，让牧民入住的模式就显得更有竞争力一些。奶源的紧张与不稳定将会成为蒙牛进一步扩张的瓶颈，会影响奶产品的质量，甚至会出现机器闲置等现象，这些情况势必会影响蒙牛竞争力的进一步提高。

2、入世的挑战随着我国加入WTO，我国乳制品进口关税逐步下降，乳制品进口量将随之增加，势必对我国乳品加工业及乳牛饲养业造成更大的压力。尤其是外资品牌的进入，首先对蒙牛乳业这类国产一线品牌造成冲击。快速消费品外资品牌进入中国的模式往往是以高中档的产品，清晰的品牌定位，不惜亏本投入大量的市场营销费用来抢占市场份额，等站稳后，再利用生产技术优势大肆瓜分细分市场。如果蒙牛乳业不能迅速提高产品开发能力和营销管理水平，非常有可能最终为外资企业吞并。

第三章蒙牛的品牌策略分析

第一节虚拟经营

“蒙牛现象”的成功并非偶然，而得益于其独特的虚拟经营模式。蒙牛创建之初，缺乏必需的资源要素。但牛根生认为，企业所需资源无处不在，它可以在企业体内，也可以在企业体外，关键是企业领导用什么样的方式将这些资源有效地聚合，使之成为企业发展的核心要素，推动企业成长。于是他们提出了通过“先建市场，再建工厂”的“虚拟经营”模式，以联营、联盟、托管、外包和租赁等形式整合所需的资源。[17] 首先把有限的资金用于市场推广中，创造了良好的品牌效应，并建立了完善的销售渠道。依照产学研相结合的思路，与中国营养学会联合开发可一系列新产品，塑造了独具魅力的“蒙牛”品牌，提升了在消费者心目中的形象和地位。同时，用300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特市不太大，300多万元足以造成铺天盖地地广告效应。此后，蒙牛采用各种行之有效的方式，在全国范围内开辟营销网络，短短的一年时间内就完成了一般企业几年才能完成的工作。

在建立了市场网络之后，努力把全国的工厂变成自己的加工车间。牛根生看到国内有许多乳品企业不景气的，这些企业并不缺乏厂房和生产设备，关键是缺乏厂房和生产设备，关键是缺少先进的市场开拓经验和规范的管理理念。而与他一起的创业者们，都在伊利从事了十多年乳品生产经营工作，熟悉乳品市场的脉络，具有企业管理方面的优势。于是，牛根生开始在全国选择已经拥有厂房和设备、具备生产能力的厂家进行合作。在合作过程中，孟牛投入品牌、技术、配方，并提出先进的管理模式，将所有产品都贴上蒙牛的标志。其运作方式的特点是，蒙牛凭借自身的品牌优势、渠道优势、管理优势等，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和自支配，而不发生资产转移。加盟企业所有的设备等都归原企业所有，蒙牛只利用这些资源，并用自己的管理和品牌，使得双方互惠互利，共同成长。通过“虚拟经营”的方式，1999年蒙牛与包头一家生产冰淇凌产品的企业合作，迅速推出了冰淇淋系列产品。随后，蒙牛托管了中国最大奶源基地黑龙江的一家美国独资企业，为这家企业迎引进了最好的设备、最好的奶源和崭新的管理模式，使这个企业成了蒙牛牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额就完全是由这个企业完成的。

蒙牛把这种“两头在内，中间在外”（即研发与销售在内，生产加工在外）的企业组织形式称为“杠铃型”。通过这种模式，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，是使传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。

“虚拟经营”的实质是建立在核心能力基础之上的企业间资源优化备配置方式。企业从事“虚拟经营”必须具备以下两个关键条件：具有强劲的核心能力;拥有一套完整的整合系统。没有核心能力，企业根本不可能在价值链中处于主导地位，只能成为其他企业的附庸。如果具有核心能力，但缺乏整合功能，将引起利益冲突和价值流失，甚至导致企业核心能力的削弱。由于价值链上各个企业和参与者是相对独立的，它们是利益共同体，良好的整合机制必须能真正做到第一共享，风险均担。并且，由于不拥有其他企业的产权，核心企业对上下游的调动不能靠产权关系，只能通过无形的品牌和企业文化，依靠信息流来整合有形资产。

蒙牛“虚拟经营”的成功也在于其基予核心能力的强大整合功能。蒙牛在价值链中处于枢纽地位，凭借其突出的核心能力——优秀的品牌、完备的市场渠道和高效的管理模式，整合了价值链上的各种要素，但并不需要拥有产权，对资源的管理是一种关系管理。蒙牛依托其核心能力，与供应商、顾客之间建立了长期的相互信赖关系。它们是战略合作伙伴，而非利益对立的竞争对手，从而整合了市场渠道。

蒙牛的“虚拟经营”已经超越了普遍的业务外包，而是将有限的字眼集中在附加值高的关键业务部门和环节上，充分发挥其竞争优势，把非行业内最优或不体现核心竞争优势的换鹅外包给其它相关企业去做，以小资本带动大资本，起到四两拨千斤的作用。从短期来看，蒙牛通过“虚拟经营”迅速满足了创新化、个性化的顾客要求，赢得了巨大的市场份额，创造了行业发展的奇迹，成为中国乳品王国的后起之秀。从长期来看，建立在核心能力基础之上的“虚拟经营”，是集中优势资源培育和完善核心能力的必然选择，将支撑蒙牛的持续发展和稳健成长。

蒙牛的“虚拟经营”最大程度地体现了核心能力和整合功能的融合，随着蒙牛市场份额和势力的扩大，核心能力和整合功能将不断增强，其“虚拟经”营不但不会削弱，而且应用范围会越来越广泛，并日益成为蒙牛成长中一种独特的经营模式。

第二节品牌化运作

蒙牛从开始进入市场，决策层就将蒙牛定位于乳品市场的建设者，努力做大行业蛋糕，而不是现有市场份额的掠夺者。蒙牛有一句“名言”:提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛品牌奶，只要你喝奶就行。从1999年今，短短8年，“蒙牛”已成为中国乳品行业的领跑者。这无疑是一个奇迹！而带领员工创造这奇迹的，正是“蒙牛”的创始人牛根生。创立“蒙牛”之前，牛根生一直在着名的国有乳品企业——伊利从事高级管理工作。这一经历使牛根生积累了丰富的经营乳品企业的经验，然而国有企业原有的体制和机制却束缚了这位具有雄心壮志和企业家潜质的中年人。他最终离开了工作长达21年的伊利，创立了属于自己的企业——“蒙牛”。牛根生曾说：蒙牛从诞生的第一天起，就把自己定位成“百年蒙牛”，就在寻找“长寿基因”。寻找的结果就是：“不仅运筹企业，而且运筹事业，运筹社会”。由此他提出三个“大”：造大品牌、讲大道德、顾大利益。本文所要介绍的，正是牛根生提出的第一个“大”——造大品牌，即“蒙牛”的品牌化运作。[18]毋庸置疑，市场竞争越来越表现为品牌竞争，谁拥有品牌，谁就拥有市场。作为企业领袖的牛根生，创业伊始就致力于企业的品牌化建设。

一、品牌策划与定位

品牌定位是整个品牌化运作的基础。蒙牛在品牌定位上主要考虑了三个方面：一是价格定位，二是品质定位，三是形象定位。1999年，市场上已有高档利乐包牛奶，也有低价位的巴氏无菌牛奶，蒙牛决定生产中档鲜奶，以填补这一市场空档。而选择利乐枕包装正好适应了这一要求。结果，产品一投入市场便受到欢迎，目前己销往近200个大中城市以及港澳地区。在品质定位方面，蒙牛考虑的是产品营养要丰富、粘稠度要高、味道

要浓香、卫生和保质期要长。做到这些，就会使蒙牛奶具有高品质并形成鲜明的特色。在形象定位方面，选择“蒙牛”这一名称会使人想到大草原，想到绿色，给人一种回归大自然的感受；同时还给人一种粗矿、健壮的力量感，使人联想到喝了蒙牛奶一定能够增进健康、增强体魄。

一个品牌的成功，不仅取决于品牌定位，还在于有效的品牌策划和市场运作。蒙牛的品牌策划可谓是“大手笔”，粗中有细，充满智慧。蒙牛的第一个广告牌是“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”，“向伊利学习，做内蒙古第二品牌”。这对于刚刚起步的蒙牛而言，巧妙之处在于抬高别人也抬高自己，品牌提升已不言而喻。[19]做第二品牌，确实显得谦虚，但是要想到，内蒙古第二品牌也就是全国第二品牌。牛根生总强调，没有伊利就没有蒙牛。这不仅是因为蒙牛和伊利有着直接的血缘裂变关系，而且在一定程度上，这是出于其韬光养晦策略的考虑。

1999年5月，蒙牛在华北推出第一个冰激淋产品———“蒙牛转转”。针对当年春节文艺晚会后广为传唱的歌曲《常回家看看》，蒙牛打出的广告词是“蒙牛转转，回家看看”，迅速得到市场接纳，以内蒙为主的周边地区的销售网络借此建立。而在1999年底冰激淋一期工程完成后，蒙牛又推出“蒙牛大冰砖”，首次冲击北京地区的冰激淋市场。对该产品，蒙牛除了强调其纯牛奶成分外，在营销上也费了一番心思。“当时企业刚起步，经营实力比较弱，又有伊利在前面，如果不用巧劲，很难做好。”冰激淋公司营销中心经理杨全栓说。经过策划，蒙牛在王府井大街做了长达一周的冰激淋免费品尝活动，吸引了很多人。经销商们纷纷过来与蒙牛洽谈合作，蒙牛则趁势从300家经销商中选择了30家达成伙伴关系，一举奠定了北京地区的销售网络基础。“这次活动仅花费万多元，却起到了上百万的广告效果。”

跟冰激淋主要立足于本地以及周边市场完全不同的是，蒙牛液体奶的首次出击竟然是几千里南下深圳。牛根生等公司主要负责人亲临深圳进行指挥，前后大约半个月。跟冰激淋销售相似的是，液体奶在社区做免费品尝，公司服务员身着蒙族服装，三五人一组，最多几百人，遍布主要社区。这样获得一定的影响力之后，蒙牛液体奶直接投向超市。紧接着，蒙牛在整个广东和福建地区以同样的策略打开市场。随后的2000年六七月间，蒙牛液体奶打进北京，至2001年，已跻身外埠来京销售企业的前列。

“兵家必争之地”，蒙牛决不会放过这一风水宝地。当时北京的三元牛奶占据着70%左右的市场份额，上海光明、伊利、湖南太子奶等也纷纷在京郊建立直接面向北京的生产基地。负责此项目的蒙牛冰激淋公司总经理助理张先俊说：酸奶和花色奶属于短保质期产品，当天出厂后就能送达市场。蒙牛的设计意图是，通州基地日加工能力300吨，投产后年产值可达8亿元。

二、品质控制

品质是品牌的生命。品质构成品牌的全部价值，包括成本、附加成本和产品的附加值。良好的品质只有在严格的管理和控制之下才能形成。蒙牛在品质控制方面采取了如下措施：一是为保证奶源的清洁卫生，建起了“运奶车桑拿浴车间”，这在国内属于首创。通过这一措施，可以最大限度地防止奶源污染，保持草原牛奶的

原汁原味。二是为使蒙牛奶达到一定的粘稠度和产生浓香的气味，引进了世界上最先进的“ALFAST 闪蒸”工艺，虽然由于蒸发掉一部分水分而减少了利润，却赢得了消费者的心。三是成立质量控制中心，对产品质量进行全方位、全过程控制，从而确保产品出厂合格率达到100%,。在蒙牛厂区，你会看到这样的标语：“产品质量的好坏就是人格品行的好坏”，从而使质量意识深深扎根于员工心中。由于对产品质量的严格控制，2000年蒙牛即通过了中国绿色食品认证、ISO9002 国际质量认证，以及英国本土NQA 质量保证审核。

三、产品差异化

差异化作为一种经营战略，主要包括这么几个方面，产品差异化、价格差异化、渠道差异化、促销差异化。而且，可以依据实际情况通过不同的有效组合进行运用。产品的价格差异化战略，主要是产品及其价格的有机组合，这一战略的基础是产品，价格差异是手段。如何运用好这一战略，对企业的经营至关重要。[20]当然，产品价格差异化战略也存在弊端，往往为了取得价格差异的优势，很容易导致企业在成本上进行削减，从而引起产品必要成本降低，导致产品质量、寿命等问题出现。产品的价格差异化前提，就是产品相同而价格不同。这对企业内部的管理会带来更高的要求，需要企业全员有一个清楚的认识。

作为一种产品价格的差异化战略，我们所要考略的是产品的消费群体，针对不同消费群体的消费水平来设计产品，满足他们的不同需求，海尔冰箱在国外的拓展走的就是这条路。产品的价格差异化战略的运用，每个企业都要依据自身的实际状况，进行系统而全面的考虑，而不单纯是一个减价或提价的问题。下面就对蒙牛产品价格的差异化战略运用进行的一点研究。

在品质定位方面，蒙牛考虑的是产品营养要丰富、粘稠度要高、味道要浓香、卫生和保质期要长。做到这些，就会使蒙牛奶具有高品质并形成鲜明的特色。伴随着蒙牛公司“中国牛”品牌的确立，伊利等大型乳品企业纷纷把发展战略目标瞄向“世界牛”。蒙牛根据这种情况率先引进高品质牛、生产高品质奶.建成了蒙牛澳亚示范牧场。另外，蒙牛与国际乳业巨头之一的丹麦阿拉一福兹公司在蒙牛总部就婴幼儿奶粉的生产签署了框架协议。阿拉一福兹公司乳品主业名列欧洲第一位，配方奶粉技术处于全球领先地位，而目前蒙牛的奶粉产销量尚未形成强势，通过与阿拉-福兹合作生产高档配方奶粉，蒙牛不仅可以逐步占领国内高档配方奶粉市场，也可以提升产品的国际化品质。象牛集团与芬兰维利奥公司签约，得到今后5年内在中国独家使用全球最着名益生菌LGG的权限。

笔者从蒙牛公司了解到，在牛奶产品同质化的今天，蒙牛率先推出差异化的产品“特仑苏”抢占商端市场，目前已经在深圳北京等地上市。业内分析人士认为，在乳业市场竞争激烈的环境下，蒙牛的发展速度对整个乳品行业起了举足轻重的推动作用，而随着蒙牛等乳业巨头的频频发力，乳品市场将由过去的价格竟争转向高端品牌的较量，蒙牛日销液体奶首次突破7500吨再次搅动乳业市场格局。

蒙牛推出的两种新极品纯牛奶是“奶爵6特乳”和“蒙牛特仑苏”。这两款产品均属高蛋白牛奶.每100克“奶爵6特乳”或“蒙牛特仑苏”“奶爵6特乳”的“6特”，取自于国际领先水平的6大顶级特点:一是顶级奶

牛。精选世界公认的优良奶牛种群，确保所产牛奶品质纯正;二是顶级饲料。全混粮配比科学精制，确保奶牛营养均衡；三是顶级饲养。奶牛在牧场内间歇式自由放牧，并有自动化设备及时运送全混日粮，供奶牛全天候自由采食;四是顶级福利。奶牛有专门的餐厅、卧厅、挤奶厅，还有挠痒、净身设施，确保奶牛身心健康;五是顶级挤奶。引入国内首家智能化挤奶机器人，全天候保证奶牛随时自愿挤奶，挤奶时还有音乐伴奏，使奶牛在愉悦的心境下分泌乳汁，确保牛奶品质完美;六是顶级生产技术。应用全球智能化样板工厂独有的生产工艺及杀菌设备进行生产，可最大限度地保留牛奶的营养成分。

事实上，蒙牛六周年庆典的时候，蒙牛有关负责人就表示在乳品市场竞争激烈、产品严重同质化的情况下，整个行业面临着原料上涨等双重压力，利润空间越来越小，必须推出高端的差异化产品才能有更好的发展，这是以产品差异化避开低水平价格战的重要途径。

从蒙牛乳业市场部了解到，经过几年来对市场的精耕细作，蒙牛的产品和品牌矩阵已经建设成形。产品矩阵包括针对老年、成年、青少年、儿童四种不同消费者，适应早长、晚彼、休闲、正长四种消费需要的产品。建设的原则首先是尽可能开发不同产品形态，满足不同人群、不同场合的需求;其次是最大限度地满足消费者需求。蒙牛乳业相关负责人在接受采访时指出，蒙牛产品和品牌矩阵的焦点是蒙牛的自有知识产权，蒙牛一直在三个方面努力来实现自有知识产权:创新的产品配方、创新的品牌内涵和创新的商标/包装设计等知识产权。蒙牛乳业的长远目标是要把产品矩阵建设得更加完整、授盖面更广、满足消费者需求更加充分，并争取创造更多的自有知识产权。蒙牛新建立的“乳业联合国”，因奶源品质与国内乳品企业的不同，使得构建差异化的乳制品更容易事半功倍。

四、造势取市

据牛根生透露，在蒙牛公司成立之初，他就把900万元启动资金中的300万用于广告宣传，于1999年5月1日在呼和浩特市一夜之间就推出500多块户外广告牌，这就是所谓“先做市场，再做工厂”。[21]蒙牛公司1999年当年的销售收入就做到了4000万元。

牛根生在广告方面的一个经验就是，广告投入的多少与你所要达到的销售目标呈正相关。“我们当年花300万元可以在呼和浩特解决问题，但现在要面向全国市场一年销售40多个亿，这可是从消费者那里一元一元收上来的。想一想，40个亿需要多少个一元，要多少人知道才有足够的消费者愿意掏钱？因此，我们的广告投入也要加大。”“俗话说，酒香不怕巷子深，但当巷子深到从内蒙古一直延伸到海南岛时，只有中央电视台可以帮助你。”这显然是牛根生的一个切身体会。

可以说，在中央电视台实施的强力媒介投放战略，在很大程度上节约了蒙牛追赶其他几个主要竞争对手的时间成本。也就是说，蒙牛在选择中央电视台的时候，看重的不仅仅是对销售量的提升，还看中了中央台快捷的传播速度，这为蒙牛节约了大量的时间成本。短短3年多时间，蒙牛不仅销售量成功飞涨，品牌影响力也大幅提升，据央视市场研究公司2003年9月的数据，蒙牛品牌已成功跻身乳业前三强。而这才是最有价值的。

五、事件营销

海湾战火、SARS风暴、中国“神舟五号”升空……在大事连绵的2003年，羽翼日渐丰满的蒙牛一改往日的低调谦虚，开始高调出世，借助事件营销向市场发起了更为猛烈的进攻。所谓事件营销，就是企业通过策划、组织和利用具有名人效应、新闻价值以及社会影响的人物或事件，吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注，以求提高企业或产品的知名度、美誉度，树立良好品牌形象，并最终促成产品或服务的销售目的手段和方式。

在传播渠道上，蒙牛选择中央电视台。中央电视台在新闻事件的报道上，受众面之广、权威性之强、收视率之高无出其右者，无疑是事件营销的最佳传播渠道。在投放策略上，蒙牛高举高打，抓住突发事件报道形成的收视高峰集中轰炸。2003年3月份的伊拉克战争让蒙牛尝到了事件营销的甜头，从此一发不可收拾。此后，蒙牛与央视协商建立了一个应对突发新闻事件的快速反应机制，以确保蒙牛广告能在第一时间赢得商机。非典期间，很多企业纷纷停下广告，蒙牛集团不但没有撤出广告，反而加大投放，并增加了公益广告的力度，非典过后，效果立竿见影。[22]而蒙牛对“神舟五号”的事件营销更是做到极致。早在2002年上半年，蒙牛就开始与中国航天基金会接触，并在与其他乳品企业的竞争中获胜。蒙牛组织千人之众，策划了一次获中国艾菲奖金奖的大手笔：2003年“神舟五号”在10月16日早上7点甫一落地，门户网站上立即出现了蒙牛的广告，9点左右蒙牛在中央电视台的广告开始启动，中午12点以前所有的电视广告、路牌广告也都在北京、广州、上海等城市实现了“成功对接”，全国30多个城市的户外候车厅被蒙牛的广告占领，印有“中国航天员专用牛奶”标志的蒙牛牛奶立即出现在全国的各大卖场。据AC尼尔森发布的统计数据，自2003年10月至2004年4月，也就是从“神舟五号”飞天之日起，蒙牛液态奶销量连续7个月居全国之冠。

2004年，牛气冲天的蒙牛已经不再满足抓住事件。与湖南卫视共同制造事件，打造内地最有轰动效应和影响力的超级娱乐商业秀——“超级女声”，今年双方卷土重来，共同打造“2005快乐中国蒙牛酸酸乳超级女声”年度赛事活动。[23]从抓住事件到制造事件，蒙牛的事件营销完成质的飞跃。

营销是“蒙牛速度”的核心DNA之一。在一个又一个的营销宣传轰炸下，蒙牛一路攻城略地。面对白热化的市场竞争，蒙牛如今将营销重点转向二线城市，与大批土诸侯厮杀。虎口夺食的蒙牛能否继续保持“蒙牛速度”，我们拭目以待。

牛根生和他的团队创造的是一个奇迹，一个民营企业实现销售额和品牌价值“双线”超速提升的奇迹。“蒙牛”超速成长的故事带给我们很多启示：其中非常重要的一个启示就是，企业家应该和必须学会品牌化运作，因为品牌决定企业在市场上的地位和价值，没有品牌，就难有市场。而且，在市场经济和信息化的今天，企业还要懂得品牌的危机管理，并建立起强大的危机预警和处理机制，从而有效保障企业品牌和企业整体的安全。

第四章蒙牛品牌策略的启示

笔者通过对于蒙牛集团的竟争战略分析，认为中国乳品企业如果要取得很大的发展，在乳制品行业要取得自己一席之地，同样可以借鉴蒙牛的以下成功经验:

一、强化知识管理，加强人力资源的开发和配置。现代企业间的竞争是在于科技、知识、人才、管理理论支持下的一种较量。人才是一个企业发展壮大的基石。发展乳业经营需要高素质的劳动者和管理人员。我国乳品企业必须既要重视科技创新，又要重视知识管理，把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关链。要在整个企业范围内形成一种不断进行知识创新的企业文化机制，同时加强人力资源的开发和管理，吸引高素质的专业化人才，将传统式奶农改造成为会技术会管理的现代乳业经营者，培训乳制品生产专业工人、技术员和工程师等，这样才能使我国乳品企业拥有不断创新的能力。同时，我国乳品企业人多但存在销售人才缺乏的问题，这就要求企业必须加强培训销售人才，实现人力资源的合理配置。

二、强化科技创新，提高科技含量。加快乳业发展，必须以科技为动力。我国乳业落后，根本原因是科技落后。要努力改变当前中国乳品企业混淆雷同的局面，要在技术创新中突出一个“新”字，把目光瞄准世界最先进水平，立足国际国内两个市场，在奶源开发、乳品加工和工艺等方面不断创新，提高奶制品质量和附加值。要提高质量，一是从奶源地建设抓起。实行“分散饲养、集中挤奶”、“集中词养、统一管理”等奶牛饲养模式，摒弃“分散饲养、手下挤奶、奶站收奶”等传统模式，尽早实现机械挤奶，从根本上提高奶源质量。二是要鼓励奶制品加工企业技术改造，扶持大型奶制品企业建设科研中心和质量监测体系，努力学习国内外先进科学技术，通过技术引进，注重在引进的基础上做好消化、吸收、创新，加快中国乳业技术改造的步伐，不断提高产品质量，培育与引进优良奶牛品种.提高单产水平。三是发展奶产品深加工技术，延长奶产业生产链条，开发优质名牌奶产品。四是建立健全奶牛疫病防治体系，加强奶源基地疫病防治。研制开发奶牛饲料，发展绿色、无公害奶制品。五是参照国际奶产品质且标准，建立健全我国的奶制品质量标准体系，强化奶制品质量监督，严

厉打击假冒伪劣。

三、强化资本运营，追求适度规模。乳品市场是竞争激烈的过渡性市场，价格竞争为主要手段，规模障碍是乳业发展面临的严唆挑战之一。对此必须提高乳品品企业的资本运营能力，打造我国乳业的航空母舰，参与国内和国际竞争。中国乳品企业应该解放思想，提高资产配置效率，大胆拿起资产重组、资本运营的利剑，走一条横向联合的道路，通过公司体制改革及强强联合、收购兼并优化组合、与跨国公司合资合作等多种方式，组建大型公司，实现规模效应。需要特别注意的是，规模不是越打越好，盲目扩大规模，势必造成同行间的过度竞争与排斥，因此要强调适度规模。

四、调整产业结构，力求产品多样化。我国原料奶生产基地主要以农户、联户饲养奶牛为主，分散经营，集约化程度低，迫切需要向专业化、区域化、规模化发展，加工企业需要与农户、奶牛饲养基地建立稳定的产销关系和健全的社会化服务体系。这就必须实行一体化的经营机制。产业经营模式可以实行奶制品公司、加工

企业+农户、奶牛饲养墓地的形式，也可以实行批发市场或流通组织+农户、奶牛饲养荃地的形式。首要任务是要培育壮大奶制品加工企业和加强奶源基地建设。要注重调整奶牛品种结构，增加奶源产量提高奶源质量。鼓励发展多种经济成分的奶牛场和奶产品加工企业。大力发展液体奶生产，奶粉要适当增加全脂奶粉生产，为食品企业提供优质原料，要增加功能性奶粉、配方奶粉生产。

五、强调营销策略，加强市场开发。21世纪是品牌营销时代，品牌是最有力的营销手段。乳品企业应树立起品牌意识，在企业内部对员工进行品牌管理教育，以品牌提升产品的竞争力。[24]此外，还应树立绿色营销和危机营销的意识。“双绿色战略”的实施为消费者提供了辨认企业及其产品的环保依据。同时，企业必须建立危机控制机制。实施危机营销，要求中国乳品企业在营销战略中贯穿危机控制的思想。开拓农村乳品消费市场，引导农民从传统的偏好烟酒的消费习惯转到奶制品上来。

六、运用信息平台和中介组织，促进乳业发展。在竞争如此激烈的今天，如何解决供求矛盾，信息发挥着不可替代的作用。随着国家信急服务业的飞速发展，全国经济信息网、企业产品信息网、行业信息网等一大批经济数据网的开通，为我国乳品企业带来了新的发展契机，国内乳品企业应抓住这一时机，充分利用现代化网络技术，加大技术投资力度，建立完备的网络智能系统和详细的客户资料数据库，狠抓数据库对客户进行分级管理，提供具有针对性的服务。政府应高度重视信息服务，建立信息中心和网络服务平台，及时收集和传递国内外的奶业发展信息与供求情况，防止由于信息闭塞而导致市场失灵。此外，采取合作经营方式，组织扩大农户的奶业生产，是当前国外普遍采用的一种生产形式。

结束语

对于蒙牛的成功，国人给与了极大的关注，尤其是企业界人士更是把蒙牛作为自己学习的榜样。我怀着极大的兴趣和热情，花费三个多月时间对于蒙牛的品牌策略进行研究，希望本文能给相关人士一点帮助。仅此而已。

蒙牛从零起步，7年增长400倍，7年销售400多亿，成为中国企业百强之冠.本文从蒙牛的创业开始，探讨了蒙牛人的创业精神，蒙牛创业时的经营模式，蒙牛文化建设，蒙牛品牌战略等方面，全方位研究蒙牛的成长轨迹。并结合国内外乳制品行业的特点及其发展趋势，力图提炼出对于乳制品行业的经营管理者乃至一般人的有所启示的一些规律。

由于时间和篇幅的限制，研究资料的不足，以及作者本人的水平有限，论文在许多方面还存在不足，研究深度不够，甚至在有些方面上仅仅只是粗浅提出思路、做出结论或者直接提出措施，这些都是需要进一步深化研究或细化的。

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致谢

在论文的编写过程中，我得到了导师梁修庆老师的悉心的指导和无私的帮助，在此，我表示最衷心的感谢！由于本人是初次进行品牌策略方面的研究，尽管尽了极大努力，但由于条件及水平所限，文中难免有不足及错漏之处，敬请老师原谅并予以批评指正。