如何降低成本、提高生产效率

降低成本的工作改善与问题解决

降低成本的工作改善与问题解决

第一章“利润＝售价－成本”的真义

第二章资金是企业生存发展的源动力

第三章何为问题?问题是如何产生的?

一、何为问题﹖何谓问题意识﹖

二、从TQC全过程看浪费的产生

三、从MRP的全过程看浪费的产生

四、从丰田管理的角度看浪费的产生

五、从品质成本的角度看浪费的产生

六、从5M1E等其余部分看浪费的产生

第四章如何改善?

一、工作改善方法(Job Method，JM)

二、QCC之改善历程法

三、I E的方法改善法

四、5S & TPM之立即改善要领

五、PDCA、5Why、SPC、6Sigma、MBO、

PAC、PPAP、FMEA、……教育训练

第五章、节省一元比销售十元来的实际

第六章、一个富翁的启示

本课程目的:

1.管理人员分为:下层---监督执行层;中层---

管理监督层;上层---规划管理层,而财务

管理与成本管理是高层管理人员必修的

课程，但是降低成本、工作改善、解决

问题却是各层管理人员都应有的责任.

2．爱拼不一定会赢!聪明的人(企业)当拼(努力) 时,一定要有目标,要有方向.

3．成本(费用)之规划与控制就是方向!

就是目标!

简易说明:

1.经营企业在”持续发展”及”永续经营”,因此,

处处都需要有足够的资金来维持与推动.

2.而资金的来源来自”开源”与”节流”.

3.只有在全面详实的规划下,才能有可用资金;

只有在良好的控制下,才能让资金按照目标

及计划进行.

降低成本的工作改善与问题解决第一章“利润＝售价－成本”的真义

一、成本结构的解说

润

二、成本意识与成本控制的概念

(一) 各层干部都应具备成本意识﹕

1. 成本是企业活动的成果，而以金额表现，提供分析。

2. 作业效率的优劣，完全反应在成本数字上。

3. 别说『成本与我无关！』。

(二) 成本的结构与工作责任之关系﹕

1. 制造成本的构成包括﹕材料成本﹑人工成本与制造费用。

2. 公司各部门之职掌都与某个成本科目有直接或间接的关连。

3. 各部门之方针目标都应以成本或金额提列。因此各基层单位即

为各项成本目标的第一线战斗体。

4. 目标值与成本息息相关，成本责任也就是各单位的工作和管理

责任。

(三) 如何控制与工作有关之成本﹖

1. 先彻底了解本单位工作职掌与日常管理要项。

2. 分析各项管理要项细分后所产生之损益归属科目。

3. 学习了解成本报告书之内容与分析资料，并学习发掘问题。

4. 以要因分析图或系统图法详细解析重要要因，重点管制经营成

效并追踪。

(四) 重点工作要项可透过全员自组品管活动或小集团活动﹐从事

“降低成本”的改善﹐努力达成目标。

三、“微利时代“下”利润＝售价－成本”的解说

四、从物料与成本关系的解说

(总)成本=变动成本(VC) ＋固定成本(FC)

=制造成本+ 管销成本

制造成本≒人工成本+ 物料成本

制造成本≒70%(总)成本

物料成本≒制造成本50% ~85%

物料成本≒35%~60%成本＋----------

(供应厂商寻找、评鉴、辅导、沟通、仓储场地、物料储存、购料利息、品检测试、损耗、物料处理、人员费用……)

第二章资金是企业生存发展的源动力

企业构成的7 M 1 I:

1. MONEY 资金

2.

3. MANPOWER 人力

4. MANCHINE 机器

5. MATERIAL 物料

6.

7. METHOD 技术

8. INFORMATION 资讯

企业是运用资金以建立其它资源，然后形成产品销售出去，藉以赚取时间的附加价值之差价．

第三章、何为问题?问题是如何产生的?

一、何为问题﹖何谓问题意识﹖

(一) 日常要项工作或管理中存在的某些障碍﹐影响到目标达成的

进度，甚至阻扰其达成的可能性者，或其实施的结果与计划、

标准、规定、预期….有所差异时，皆可视之为问题。

(二) 在工作或管理过程中﹐能够感知或察觉某些问题潜存的知觉

就是问题意识。

(三) 问题之发掘与分析﹕

1. 作业过程中可能发生问题的要素—※

2. 作业过程问题的分析﹕

(1) 技术型问题—以固有技术即可查明真因而用技术或管

理手段即可以改善。

(2) 分析型问题—影响问题之要因不单纯﹐需运用统计手

法分析以探究其真因。

(3) 不明型问题—以现有的技术信息尚未能把握问题之确

切方向与可能原因﹐必须藉更多信息﹑

更多时间﹐甚至需要项目小组进行研究

或实验。

3. 问题越能尽早发现，就越容易处理。

二、从TQC全过程看浪费的产生

三、从MRP的全过程看浪费的产生

(一) 意义:MRP(Material Requirement Plan物料需求计划)是籍计算

器处理,针对生产计划计算所需之物料,并逐项清查库存与订购

资料,以了解每一物料正确下单时间与数量的一种技术.

(二) 需求计算:

材料主档存货管理

(三) MRPII 的运作过程概念

(四) MRPII 绩效衡量举例

※正确率或误差的大小，即代表企业或干部“管理能力”的大小。

四、从丰田管理的角度看浪费的产生

丰田管理认定的七大浪费:

(一)制造过多的浪费

(二)待工、待料的浪费

(三)

(四)

(五)

(六)动作的浪费

(七)制造不良的浪费

五、从工厂管理六项的角度看浪费的产生

工厂管理的六大项重点:

i.生产力Productivity

ii.品质Quality

iii.成本Cost

iv.交期Delivery

v.

vi.

六、从品质成本的角度看浪费的产生

品质成本分为三大类:

(一)预防成本

(二)鉴定成本

(三)

1.

2.

七、从5M1E等其余部分看浪费的产生

(一) 产品生产流程中影响品质与成本的5M1E:

1.MAN 人

2.MACHINE 机

3.METERIAL 料

4.METHOD 法

5.

6.

(二) 其它:能源电讯规划管理、餐厅住宿规划管理、厂区运用管理、

法律规定了解与运用、用车接待规则与管理…

第四章如何改善?

一、问题改善技巧﹕

(一) 工作改善方法(Job Method，JM):

1.概念﹕

(1) 工作改善方法是基层干部TWI( Training Within Industry )训

练的一环。

(2)工作改善的范围小自细微动作﹐大至一个流程甚至整个

体系的改制。

(3)现行方法不一定是最佳﹐一定有更好的方案等待我们的

发掘。

2.意义：节约动作，缩短路线，化繁为简，经济有效。

3.目的：胜任愉快，达到经济有效。

4.寻求：更佳的途径，更佳的程序，更佳的方法。

5.范围：

(1) 工作现场的三不：

不合理﹑

(2) 工厂管理的六项重点：

生产力Productivity 品质Quality 成本Cost

交期Delivery

6. 改善程序：

(1)选定改善主题.

(2)以程序图或工作分解表记录现行方法.

(3)利用发问每一细节.

(4)透过.发展新方法.

(5)绘制新方法的图或表.

(6)实施新方法(标准化)及考核成效.

7. 改善的四个要点：

(1). ( )：凡事经过「为什么？做什么？」一问，而

不能有满意答复者，皆非必要，对付不必要者的方法，就是「」。

(2)合并(Combination)：凡确定无法而有必要者，可用此第二

步改善的方法「合并」把两项必要办的事项，合并一次办，必可省事。

(3).重排(Rearrangement)：经过「剔除、合并」的手续后，所余

下必要之事，可根据「何人、何时、何地」三项疑问而加以重排、使其能有最佳的顺序。

(4).简化(Simplification)：此事既然一定要做，可否用较简单的

方法？

(二)、如何改进工作方法(JM)

第一步骤选择(选定改善主题):

选择凡能很快而容易获得下列各种情形者:

使工作更为安全.

使工作更为容易.

减少现有的动作.

取消各种困难.

第二步骤记录(以程序图或工作分解表记录现行方法): 取得工作人员之合作.

注意工作如何进行的.

图解现行方法.

注意记下技巧及困难的方法.

第三步骤质疑(利用5W2H发问每一细节):

首先质疑为何要有这个「做的动作」?

必要时，再运用成本效益的眼光，质疑其余的动作．

※记下所有的意见

过程中还需要考虑到：

安全、品质、设计、配置、机器、设备、量测、环境、物料

第四步骤建立(透过E.C.R.S.发展新方法并绘制新方法的程序图或工作分解表):

复阅各种已得意见,记下各种可能改良趋向.

剔除.合并.排列.简化.

使新方法安全.

作新方法之程序图.

附建议书.

第五步骤实施(按新方法教导、训练与实施):

选择最适当的时机提出建议.

通知并说服各有关人员.

训练各使用人员.

第六步骤考验(标准化新方法实施绩效):

时常查验.

注意结果.

(三)、JM工作方法训练

1. 工作分解:

首先完全按照现行的方法，将工作的每一个动作，很详细的记录下来，如此，可以了解工作的完整过程，发现其中是否有重复，,不必要的动作，更可以帮助你发现从未发现的许多细节，而加深对该项工作的认识。

2. 自我检讨:

用5W2H针对已分解的每一动作来自问.

WHY : 为什么要做此项工作?如果不做会有什么后果?

WHAT: 我们所做的行为,目的何在?

WHERE:为何需在此处做?换个地方行吗?

WHEN: 为什么需要这个时候做?是不是有更佳的时候呢?

WHO: 为什么需要此人做?别人行吗?

HOW: 为何需要如此做?变换个方法是否更佳?

自我检讨,还需要考虑到材料、机器、设备、工模夹治具、设计、配置、动作、安全、量测、环境等因素.

3.新方法的产出:

在自我检讨过程中,我们可以发现很多的新构想,这些新构想加以整理后,可能就是一个新方法的出现,同时在检讨的行动

中,往往会发现许多动作具有重复性,有些动作可以简化或合并,

有些先后次序调整后效果可以更好,提高工作品质及效率;降低

成本.

4.实施新方法:

使上司、部属都能了解新方法,并征得负责安全、品质、生产量及成本等部门的同意后,将新方法付诸实施,一直到下一次

的改善.对提出新方法或实施的人或部门等的供献应予承认与赞扬.

二、QCC之改善历程法※

问题改善的技巧

QCC之改善历程法

三、I E的方法改善法※

(一) 工业工程IE(INDUSTRIAL ENGINEER)

对于由人力、资本、设备、时间等因素, 所构成的综合系统之设计、改良、实施、管理、预测、评价等要件, 用科学方法及工学方法, 来决定所要采用的技术。即是在整个经营领域中, 找出改良因素, 来做技术改善的一门综合学问。

可以四个字包含----------“经济有效”----------戴氏定义(二) IE的方法改善法﹕

问题改善的技巧

I E 的方法改善

问题选定

理想设定现状分析

( 5W&2H ) 比较/判断

(限制条件) 确定改善案

新方法试行

(三)动作经济原则:

(四) 改善目标：

舒适------减轻疲劳，使作业员舒服工作

良好的产品------提高应有的品质

效率------快速、缩短制造时间

经济------低廉、节省多余费用

四、5S & TPM之立即改善要领※

(一) 5S 之立即改善要领﹕

1. 5S活动

—是一套以实际动手的全员改善活动。

—也是一种实践的经营哲学。

2. 行动的5S﹕

(1). 整理(SEIRI)—丢弃不必要的东西

(2). 整顿(SEITON)—决定物品的放置场所

(3). 清扫(SEIKETSU)—将日常清扫程序化

(4). 清洁(SEISO)—维护清洁的环境

(5). 教养(SHITSUKE)—创造一个可以用目视管理的现场

3. 有效的5S

(1). 整理—设定目标﹐定数整理不必要的东西

(2). 整顿—规划容易使用﹑容易归位的放置

(3). 清扫—使日常清扫习惯化

(4). 清洁—使整洁的环境定着化

(5). 教养—使公司全员具有教养

4. 预防的5S﹕—使成为一流的工厂

(1). 预防的整理—

(2). 预防的整理—

(3). 预防的清扫—

(4). 预防的清洁—

(5). 预防的教养—

(二) TPM的概念﹕

1. TPM是全员参与的PM(生产保全)的简称﹐以5S及品管圈活动

的方式和手法﹐上至高阶层﹐下至基层作业员工﹐全公司上下﹑所有部门都参与推行PM的活动。

2. TPM与设备管理之良窳息息相关。

3. 完整的TPM定义如下﹕

(1). 以最有效率的使用设备为目标

(2). 确立保全的预防﹑预防保全﹑改良保全的统合保全系统

(3). 从设备的规划者﹑使用者﹑维护者等，所有的关系人员

提高生产效率降低成本

提高生产效率降低成本 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

一、 生产活动系统循环 （生产要素） （管理要素） 最小的人员 最少的材料 产出 最少的设备及维护费用

改善方法：针对B 部分→利用 VA ，VE 的方法 C 部分→IE 的方法 D ，E 部分→ PAC 的方法 2直 接 率 能 率 标准化率 平 衡 率 生产效率 ● 生产效率=直接 率X 能率X 标准化率X 平衡率 例=70%X 80%X 75%X 70%=% 有效时间=8 HR X = HR =8 HR = HR ● 即： 二、 1● ● 技术改良（加工方法、切削条件┄┄等）。 ● 布置及搬运合理化。

● 作业改善（操作方法、工作顺序、作业动作定量┄┄等）。 2．实施效率的提高 标准时间与实际时间的比值提高。 ● 实际的生产力 == 制造方式╳实施效率 例：（现状） 50% == 100% ╳ 50% （改善一）100% == 200% ╳ 50% （改善二）100% == 100% ╳ 100%

三、现场浪费经常出现的七种形态： 肆、现场综合效率（生产性）的概要 ●综合效率 = = = 能率 注1：综合效率虽因设备、不良品、等待材料等因素而变化，但实际上受以下两原因影响变动更大。 ●第一线督导者的作业指导及监督。 ●作业者的工作意愿。 注2：除外工时系指管理者的损失时间，为阻碍生产之因素。 （附表） 伍、综合效率的损失原因分析 一、综合效率的损失时间比率： （对总出勤时间比） 0 10 20 30 40 50 60%

节约降低成本 节约提高效率

节约—从身边小事做起 “勤俭节约，艰苦创业”是个古老而又永恒的话题也是中华民族传统美德。在我们公司发展到今天的规模基础上，每个人更要倡导“艰苦创业，勤俭节约”的精神。 公司的经营离不开水、电、纸等办公用品和生产原材料等项目繁多的各项支出。如果控制不好，只图一时的方便和痛快，各项开支大手大脚，不加节制，企业有更多的盈利也经不住无谓的铺张浪费。“勤俭节约，艰苦创业”与企业的效益和发展是息息相关的，切不可等闲视之。一个没有“勤俭节约，艰苦创业”精神为支撑的企业，是难以持续发展的。节约不是一时之举，更不是权宜之计，而是企业管理永恒课题，企业做实、做强、做大、做久的基础。 怎样节约？从哪里节约？我能在节约上能做什么？每个人都应该思考这个问题。我给出的答案很简单，节约，要从我做起，从小事做起，从身边的岗位做起，从你我用的电灯、电话、自来水、电脑、空调、饮水机、复印纸、各种原材料及辅料等点点滴滴做起。如果我们在这些方面都重视起来并且都认真负责地一以惯之，企业的发展将会更加顺利。 也许有人会戏言：“反正公司有钱，浪费一点点有什么呢？”这句话听起来好像浪费一点点无须大惊小怪，事实真的是那样吗？我们不妨来算一笔账，我们公司近200名员工，每人每天浪费一块钱，好像很微小，而总数就是200多元，一年算下来就是7万多元，这么一笔数字，要多少人的劳动才

能补得上来。俗话说“千里之堤，溃于蚁穴”。 厉行节约，从我做起，从小事做起，要牢固树立艰苦奋斗的精神和精打细算的优良传统，在管理上精益求精，严格控制各项成本，力求节约最大化，把节约成本作为企业增效的法宝。节约成本与企业效益与员工切身利益是这样密不可分，那么，有责任感、荣誉感、使命感的“惠大”人。都应当从大处着眼，小处着手，抓住各种机会，通过各种途径，从节约一滴水、一度电、一张纸做起，从自身岗位做起，持之以恒。以自己的行动为节约成本多办实事，公司有效益，员工才能分享到公司发展的成果。 让我们一起为节约而努力吧！

车间提高生产效率降低成本方法

车间提高生产效率降低 成本方法 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

车间提高生产效率降低成本方法 目前我们车间要降低生产成本我个人认为首先要先从提高工人积极性,改善和利用设备 ,物料浪费控制开始,具体做法如下: 一.由计时改为集体计件可提高员工积极性(要注意以下几点) 1).要有一个合里的HPU,(目前还不成熟,需要与PE配合来完成) 2). 一定要有其它措施来激励个人（如从中拿出一部分工资作为浮动奖金，根据个人表现，作业速度来分配），工人出来打工就是挣钱，如果与他们的实际利益脱节，真正自觉的工人毕竟少数. 这点很重要。3).管理氛围：做为主管组长管理人员一定要有积极思想来引导员工，观察的工人思想异常波动，要让工人觉得在为他们着想的同时. 要有团队精神.(同时也要考虑公司的利益) 4).对于表现差的员工可以再培训再教育 5).不要管员工拿得太多，公司赚得更多就行,不能让工人感觉说话不算话. 建立信任感 6).加强多能工的培训,储备人员,有利于生产灵活调整,及时跟踪出货. 7).找出工序复杂,用时较多的产品,配合PE进行改善优化 8).制定出提高效率每一步的目标值和完成详细步骤. 二.改善和利用设备来提高效率. 1).通过规范工艺和财务评估,合理添加新的设备,提高自动化水平

2)现有设备要减少停机待机时间，工具房做好日常维护 三.生产车间物料的管理和控制(减少浪费，降低成本) 1)合理划分材料放置区域，减少寻找材料的时间(做好5S) 2)车间剩余料,呆滞料,废料要及时开单处理,避免混乱用错造成返工 3)在制程中工废,料废超过正常比列,组长要说明原因反馈给相关人员要做到:即时回馈即时改善避免重复发生.

企业降成本提高效率方案

关于降成本提高效率的方案 为贯彻公司的整体成本领先战略，提高产品竞争力，进一步挖掘公司内在的经营潜力及改善公司的经营效益，根据公司目前的经营现状和组织特点，现提出以下关于降成本提高效率的解决方案： 1、规模效益降成本 采取销售规模和销售利润适度平衡的原则，对于部分销售订单达到合理的利润时，即可接单生产，以保证规模产生效益的实现，具体而言通过规模生产进行分摊产生的制造费用、人工和管理费用、销售费用等，单位产品的成本下降将提升公司整体的核心竞争力和长远利益，除此外也能提高采购降价的筹码和质量的提升。因国内销售的产品需要考虑品牌维护等因素，故规模的扩大侧重在海外订单的生产上，香港公司需要考虑东莞公司整体成本费用水平和香港公司的销售费用、行政费用的基础上制定适度的接单原则，以实现集团公司整体经营效益的最大化。但由此会带来对生产管理能力、生产库存管理水平、生产计划管理能力等诸多能力的要求，会对东莞公司制造能力的要求有较大的提高，有一定的风险。 2、加强预算控制，逐步实施全面预算管理 实施预算管理的目的是使公司经营利润目标可控，通过

对成本、费用等因素的控制和检讨，可以达到经营目标进度的监管，而要实施全面预算管理，需要具有健全的管理基础和绩效考核手段，譬如销售计划准确率、预算考核分析管理制度等、产研销衔接管理制度、公司全体人员的全面配合落实等，逐渐贯彻费用预算、销售预算、现金预算、固定资产预算、采购预算等等分解经营目标的预算，使其得到逐步开展，在预算管理的框架下再进行预算目标的细化和分解，促使经营业务处处有预算，预算处处有考核，人人关注预算。 3、材料采购方式和付款方式变化降成本 目前公司部分材料通过香港材料，同时部分两地均能采购的材料也可以在国内采购，两地的采购需要双方采购人员经常实行采购比价平台机制，月度将双方相同的材料采购成本互相报价，以低价采购为最终目的；另外对于公司目前采购量小材料种类多的特点，需要实行规模采购，可以采取签订年度采购协议，按照年度采购量协商采购价格，明确全年的采购量的方式获得采购价格的优惠，但会存在采购价格变动的风险。 供应商筛选时应考虑资金成本的因素，扩大供应商应付款期限2－4个月的方式占应付货款总额的比重，以此降低公司自己成本，通过利用供应商的资金抵减经销商延迟付款的资金风险和我司库存积压的成本，进而在总体上体现资金管理的效益。

提高生产效率降低成本

一、 生产活动系统循环 （生产要素） （管理要素） 二、 生产力的意义即指： 最小的人员 最少的材料产出 最少的设备及维护费用

因产品设计或规格方面之疵病而增加的工作量 因制造或操作之不当而增加之工作量 因管理缺陷而产生之无效时间 工作人员控制范围内之无效时间 改善方法：针对 B 部分→利用VA ，VE 的方法 C 部分→IE 的方法 D ，E 部分→PAC 的方法 2直 接 率 能 率 标准化率 平 衡 率 生产效率 ● 生产效率=直接 率X 能率X 标准化率X 平衡率 例=70%X 80%X 75%X 70%=% 有效时间=8 HR X = HR =8 HR = HR 一、 ●

即： 二、 1 ● ● 技术改良（加工方法、切削条件┄┄等）。 ● 布置及搬运合理化。 ● 作业改善（操作方法、工作顺序、作业动作定量┄┄等）。 2．实施效率的提高标准时间与实际时间的比值提高。 ● 实际的生产力 == 制造方式╳实施效率 例：（现状） 50% == 100% ╳ 50% （改善一）100% == 200% ╳ 50% （改善二）100% == 100% ╳ 100%

三、现场浪费经常出现的七种形态： 肆、现场综合效率（生产性）的概要

（除 外 工 时） ● 综合效率 能率 （作业者的责任）（管理者的责任） 注1：综合效率虽因设备、不良品、等待材料等因素而变化，但实 际上受以下两原因影响变动更大。 ● 第一线督导者的作业指导及监督。 ● 作业者的工作意愿。 注2：除外工时系指管理者的损失时间，为阻碍生产之因素。 （附表） 伍、综合效率的损失原因分析 一、 综合效率的损失时间比率： （对总出勤时间比） * 因作业者的理由* 因经营者、管理者 的理由 * 因不可避免的理由因作业者责任所引起者：

提高生产效率降低成本10-10

（生产要素） （管理要素） 二、 生产力的意义即指： 最小的人员 最少的材料 产出 最少的设备及维护费用

产品或操作的基本工作量 因产品设计或规格方面之疵病而增加的工作量 因制造或操作之不当而增加之工作量 因管理缺陷而产生之无效时间 工作人员控制范围内之无效时间 V A ，VE 的方法 C 部分→IE 的方法 D ，E 部分→PAC 的方法 2直 接 率 能 率 标准化率 平 衡 率 生产效率 ● 生产效率=直接 率X 能率X 标准化率X 平衡率 例=70%X 80%X 75%X 70%=29.4% 有效时间=8 HR X 29.4=2.4 HR =8 HR--2.4 HR =5.6 HR 叁、现场高劳动生产力的两大主流 一、 ●

即： 二、 1 ● 设备投资（省力化投资）。 ● 技术改良（加工方法、切削条件┄┄等）。 ● 布置及搬运合理化。 ● 作业改善（操作方法、工作顺序、作业动作定量┄┄等）。 2．实施效率的提高标准时间与实际时间的比值提高。 ● 实际的生产力 == 制造方式╳实施效率 例：（现状） 50% == 100% ╳ 50% （改善一）100% == 200% ╳ 50% （改善二）100% == 100% ╳ 100%

三、现场浪费经常出现的七种形态： 肆、现场综合效率（生产性）的概要

（除 外 工 时） ● 综合效率 = = = 能率直接率 （作业者的责任） 注1：综合效率虽因设备、不良品、等待材料等因素而变化，但实际上 受以下两原因影响变动更大。 ● 第一线督导者的作业指导及监督。 ● 作业者的工作意愿。 注2：除外工时系指管理者的损失时间，为阻碍生产之因素。 （附表） 伍、综合效率的损失原因分析 一、 综合效率的损失时间比率： （对总出勤时间比） * 因作业者的理由 * 因经营者、管理者 的理由 * 因不可避免的理由 因作业者责任所引起者：

如何加强成本管理努力降低成本费用率

如何加强成本管理努力降低成本费用率 企业是以盈利为目的的经济组织，经济效益是衡量一切经济活动的最终综合指标。当今企业经济效益偏低的主要表现为产品质量低、成本高、浪费严重、技术设备力量落后。其原因（1）从外部方面，主要受市场经济影响，原材料、运费不断增长，设备更新所需费用相对较高，企业之间的竞争又日益激烈；（2）从，人部看，工资费用逐年增长，重速度，轻效益，轻成本，久而久之。成本意识谈化，成本管理松弛，成本指标不断上升。能否提高经济效益已成为企业能否生存和发展的关键。一般而言企业提高经济效益的主要途径有：1、准确分析、把握市场信息、正确决策，正确投资，使产品适销对路； 2提高产品质量，加大宣传力度，从而增加销售，促进货币回收； 3、购置新设备革新工艺，优化生产结构，降低成本，提高劳动生产率；4、从企业内部着手，加强企业管理。下面分财务管理、降低成本、其它途径这三方面具体谈谈它们对提高经济效益的作用。一、财务管理，是预测分析企业的经营方针、财务目标、成本控制、财务保证、财务改进等管理职能的活动，它是企业管理系统中最为重要的子系统，是企业管理的中心。它管理的目标是企业财富的最大化；管理对象是现金的循环和周转；它管理的主要内容就是投资和股利的决策。因此加强财务管理是企业提高经济效益的非常重要的途径。加强财务管理主要包括1、加强资金管理，2、加强全面预算管理， 3、提高财务信息的使用价值。 1、要加强资金管理，可以从以下几方面着的：①强化投资管理。首先必须认真做好市场调查分析并做好投资前的预算；充分考虑时间价值和风险程度；准确比较项目的投资回收率和筹资成本率；充分考虑企业偿债能力并防止盲目举债②加大货币回收力度、加大清欠力度，加大销售，使产品适销对路，以销定产，加大现款订货的优惠力度；执行“不付款不发货”以控制新欠的发生，制定清欠对策和方法，组织各方面力量多渠道、多形式催收货款③合理控制仓储量，有效发挥资金的使用效益④改革资金的管理体制，实行集中管理，收支两条线及统收统支的制度。 2、全面预算管理是以对市场需求的充分研究和科学预测的前提，以货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资活动、资金运作活动作为系统的预计，是用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业的战略目标的一种系统和管理方法。全面预算管理对提高经济效益具有十分重要的作用。例如：经营成果预算，可以促进收增长，降低成本，保证目标利润的实现；财务状况预算，可以盘活企业资产；投资预算，可以掌握投资总量

降低成本、提高工作效率的思路

降低成本思路 一、物资： 1、供料单位材料利用率的提高。 2、外购外委件选配： 1）同质低价。 2）保证使用性能、低质低价。 3）库存剩余的利用（锻件料）。 3、研究可重复使用物资的再用。 二、技术改进与质量保证 1、工艺适用最简化，减少加工工序与时间。 2、质量攻关项目的建立与实效，减少废品、返修、加修。 3、外委件源头的控制及扶持其提高质量。 三、效率的提高 1、先进工艺方法的引进，提高加工质量，缩短周期。 2、个人能力的培训与提高（对大型件进行研究）。 3、组织管理科学化：提高设备使用率，提高生产效率。

提高工作效率的思路 一、计划的制定与实施 1、计划必须符合实际，并符合可通过各种措施能够实现。 2、计划必须落实到机台，到人。 3、必须对生产过程控制跟踪，及时对出现的问题做出调整修正。 二、人与设备 1、必须保证设备的开动率。 2、通过培训指导现时操作水平提高。 3、工艺、工装的完善，使生产工序最简化。 三、责任追究 1、对直接责任者。 2、对由信息反馈，勾通不畅而造成影响者。 3、对领导者。

目前要解决的问题 一、生产 1、分析目前外协厂家生产技术能力。 2、分析现时生产能力所不能承担的任务。 3、两者相合，定出成线生产过程。 二、技术提高 1、工艺人员现场跟踪指导配合。 2、为适应以后生产能力需要各分厂培训高技术等级操作者计划的制定。 3、研究各工序提高技术水平同时如何提高效率。 三、质量提高确保生产效率 1、与外协、检查商议加快外协件速度。 2、充分发挥工艺，各分厂技术人员服务能力及主动性，提高工件质量（如铸造）。 3、配件、临时件运行制度的实施。

降低成本提高经济效益措施

十二、降低成本、提高经济效益措施 降低工程成本是现场施工管理的又一重要内容，工程成本是否得以控制，控制到什么水平，体现了现场管理水平，我们将针对施工成本的各组成部分，建立以本工程项目经理负责，有关部门协调的管理体系，将权、责、利结合起来，充分发挥项目经理的积极性，加强对每一笔款项进出的管理，并加强工程实施过程中的业务管理，包括设计变更、业务联系、不可抗力引起损失等的签证工作。 为此我们主要采取以下几个方面的措施来进一步降低成本、提高经济效益： １、建立项目成本管理程序网络图。（见图表所示） ２、加强施工管理，提高施工组织水平，正确选择施工方案，合理布置施工现场，采用先进的施工方法和施工工艺，不断提高现代化施工水平，组织均衡生产，搞好现场调度和协作配合，加快工程进度，缩短工期。 ３、加强技术管理，提高工程质量，研究并推广新技术、新工艺、新机械及其他技术革新措施，制订并贯彻降低成本的技术措施，提高经济效益。加强施工过程的技术质量检查力度，提高工程质量，避免返工损失。 ４、加强劳动工资管理，提高劳动生产率，合理使用劳动力，减少窝工、浪工，执行劳动定额，实行合理的工资和奖励制度，加强技术教育和培训工作，提高工人的文化技术水平和操作熟练程度，加强劳动纪律，提高工作效率，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。 ５、加强机械设备管理，提高机械使用率，正确选择和合理使用机械设备，做好机械设备的保修工作，提高机械完好率，利用率和使用效率，从而加快施工进度，增加产量，降低机械损耗费。

６、加强材料管理，节约材料费用，改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用，合理存放现场材料，有计划、有组织地分批进场，避免和减少二次搬运，严格材料进场验收和限额领料制度，制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。 ７、加强费用管理，节约施工管理费，精减管理机构，减少管理层次，压缩非生产人员，实行定额管理，制订费用分项、分部门的定额指标，有计划地控制各项费用开支。８、积极采用降低成本的新管理技术，提倡计算机技术管理。 ９、搞好施工材料的保管，与产品保护工作。免遭偷盗与不必要的损失 10、加强质量管理，争取一次优良率，减少返工等损失。

如何降低成本提高生产效率

降低成本的工作改善与问题解决

降低成本的工作改善与问题解决 第一章“利润＝售价－成本”的真义 第二章资金是企业生存发展的源动力 第三章何为问题?问题是如何产生的? 一、何为问题﹖何谓问题意识﹖ 二、从TQC全过程看浪费的产生 三、从MRP的全过程看浪费的产生 四、从丰田管理的角度看浪费的产生 五、从品质成本的角度看浪费的产生 六、从5M1E等其余部分看浪费的产生 第四章如何改善? 一、工作改善方法(Job Method，JM) 二、QCC之改善历程法 三、I E的方法改善法 四、5S & TPM之立即改善要领 五、PDCA、5Why、SPC、6Sigma、MBO、 PAC、PPAP、FMEA、……教育训练 第五章、节省一元比销售十元来的实际 第六章、一个富翁的启示

本课程目的: 1.管理人员分为:下层---监督执行层;中层--- 管理监督层;上层---规划管理层,而财务 管理与成本管理是高层管理人员必修的 课程，但是降低成本、工作改善、解决 问题却是各层管理人员都应有的责任. 2．爱拼不一定会赢!聪明的人(企业)当拼(努力) 时,一定要有目标,要有方向. 3．成本(费用)之规划与控制就是方向! 就是目标! 简易说明: 1.经营企业在”持续发展”及”永续经营”,因此, 处处都需要有足够的资金来维持与推动. 2.而资金的来源来自”开源”与”节流”. 3.只有在全面详实的规划下,才能有可用资金; 只有在良好的控制下,才能让资金按照目标 及计划进行.

降低成本的工作改善与问题解决第一章“利润＝售价－成本”的真义 一、成本结构的解说 润 二、成本意识与成本控制的概念 (一) 各层干部都应具备成本意识﹕ 1. 成本是企业活动的成果，而以金额表现，提供分析。 2. 作业效率的优劣，完全反应在成本数字上。 3. 别说『成本与我无关！』。 (二) 成本的结构与工作责任之关系﹕

如何提高生产线的生产效率

如何提高生产线的生产效率 何提高生产效率在多年的生产实践中，制造型企业生产主管经常问到的问题无非是效率、品质、成本之类的话题，而这三者本来就是唇齿相依的关系，现依据这些年在工厂生产合理化的经验，简捷的谈谈生产主管如何高效的促进生产效率大提升。生产率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度，即在材料、劳动力和生产设施等方面花费相同的成本，能够生产多少产品。对于制造业企业来说，有效的提高生产效率是降低生产成本的关键。 一．解除瓶颈生产工序：这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，我自己的“名言”是，“把简单的招式练到极至就是绝招”。有一句格言：“瓶颈工序决定最大产能”。众所周知，均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动组合优化，实现生产效率大提升。那么，如何有效解除瓶颈工序呢？常采用的是解除瓶颈五步法：①.找出系统的瓶颈;②.决定如何挖尽瓶颈的潜能;③.给予瓶颈最优质的资源支持;④.给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）;⑤.假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一,持续改进,重新寻找新瓶颈。 二．实施绩效、计件薪酬：记得一位管理大师曾说过：“如果一家企业员工的固定工资超过70%，这家企业就已经离死亡不远了”。这句话很容易理解，因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性，我们经常讲的一句俏皮话是“计时不要脸（摸鱼），计件不要命”。 实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双赢和多赢。我曾到过一家上万人的企业，他们企业内部有10多名IE工程师，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上来。我的说法非常简单，“现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，这样的改善注定会失败”。意思是：“IE工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对于来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。实际上，生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。 生产现场作业部分（比如说点焊，焊锡等加工工序）必须采用计件制。在以往的咨询经历中，实施计件薪酬后产能效率一般都能提升10%以上。计件本来就是一种合理的薪酬方式，它鼓励员工多做多得，这样不仅能调动员工的积极性，更能提高现场的工作效率，确保流水线不待料,断料发生,降低生产成本。当然，实施计件薪酬，要重点解决以下六个问题：①.不良品返修、②.补制数量、③.新员工培训、④.计件单价核算、⑤.标准产能的合理化、⑥.生产线主管分工的合理性与公平性。 目前企业的生产管理形态不适合实施计件工资，那么在某些工位上，如果把生产现场的秩序再理顺一下，工作方法再改进一点（减少不必要的工作步骤，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒适的方法完成），那么提高我们工作效率、提高生产率实施绩效奖金制度则是必须的，而这时重点要关注的则是：①.考核项目、②.计算方式、③.项目内涵、④.目标权重、⑤.项目配分、⑥.评分规则、⑦.数据来源、⑧.考核周期、⑨奖金额配置。 三．鼓励员工自检与互检：在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。“品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何执行很多人就不懂了，我们的做法是有两点：一．员工自检，员工在生产过程中要做到：①.“确认上道工序零部件的加工质量”;②.“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”; ③.“确认交付到下道工序的完成品质量”。 二．员工互检，一般有两条质量管理原则：第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候,如果第二道工序检测出存在不良产品,比如提供10个产品,被第二道工序检出来9个是合格的,1个不合格,那么,第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何数递增的。第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金…… 通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削减品质检验员。 四.建立灵活的生产组织体系，以生产组织架构和运作为主体，而展开的一系列综合应用活动的形式和要素，它的最终目的是在保证质量良好地完成生产任务的前提下使全体人员得到以发展。 1.生产组织的职能将总体任务分配给每一个单位或个人，并建立既有分工又有合作的关系。 2.按流程图排工位，依据作业时间量决定间距及复杂性，配置指导书工位，材料的投入，不良品的标识，工具?夹具?仪器设备的放置。

如何提高生产效率和管理降低成本和费用

如何提高生产效率和管 理降低成本和费用 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

浅谈成本计算与成本控制 企业的经营归根到底，可以说是“始于成本，终于成本”。成本的内容纷繁复杂、多种多样，往往令人产生“难以理解”的错觉，本书通过图解的形式，通俗、易懂的语言向读者介绍了关于成本介绍的相关基础知识，内容全面而系统，让人受益匪浅，感触颇深。尤其是对成本、成本计算方法、成本与利润的内在联系以及如何加强成本计算和控制等有了新的认识和感悟。 成本作为一种资源耗费,是企业为获得一定经济效益所付出的代价，最终从企业收入中得到补偿，是衡量一个企业经营管理绩效、提升整体竞争实力的一项综合指标。成本计算是企业管理的一个重要方面,提供准确的会计信息资料，有利于企业各项改革措施协调一致、齐头并进地推动各项企业管理朝着科学方向发展。 成本计算主要包括三方面，一是完整地归集与核算成本计算对象所发生的各种耗费。二是正确计算生产资料转移价值和应计入本期成本的费用额。三是科学地确定成本计算的对象、项目、期间以及成本计算方法和费用分配方法，保证各种产品成本的准确、及时。 本书还介绍了计算各种成本的方法，最终目的是通过对实际成本的计算可以寻找各类成本消耗的动因，使得对企业的利润空间有一个更深入的了解，有助于帮助寻找提高利润的合适途径。对于我们这样一个制造总装类的企业，更需要合理控制解决采购、制造等部门的成本，我认为通过以下四个措施在一定程度上可以降低成本。 （一）实行全员成本管理和全过程的成本控制。企业的全体员工应该强化成本意识，要把企业的成本与企业各管理部门和员工的经济责任及利益有机地结合起来，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，提高员工的成本意识，调动了全体人员管理成本的自觉性，从而不断降低成本，获取更大的利润。充分调动广大职工管理和控制成本的积极性、创造性，通过实行全员和全过程的成本管理，形成人人关心成本、处处关注成本的局面。 （二）加强材料成本控制。作为加工制造类企业，不断降低产品成本中材料的成本，也是降低产品成本的重要途径。因为在其产品成本中，材料成本占有很大的比重。由于材料的消耗量较大，因此，降低材料消耗的潜力很大。应采取有效的措施，诸如制定各种消耗定额、实行限额发料制度、制定较为优化的加工工艺等，使材料的消耗不断降低。 （三）控制不良品、返修的浪费。我想这种浪费大家都会比较理解，关键是引起足够的重视，减少不良报废品和返修品的产生。因为这些问题又会带来新的更大的问题，比如因为不良品的产生，供应部门要采购更多的材料来预防缺料，这样同时带来了库存浪费和重修费用。对于这些损失浪费，都是列入产品成本的，因而，不断地减少生产损失，也可以降低产品成本。生产过程中发生的损失，不仅仅是造成了废品，而且还浪费了其他各部门的共同的劳动成果。 （四）控制等待的费用。航天产品的复杂性、高精度等特点决定了它需要各单位部门或者同一个单位各小组具有高度协调性和配合度。如果一个部门没

强化内部管理 降低生产成本 提升经济效益

强化内部管理降低生产成本提升经济效益保持企业安全稳定良好发展态势 （2015年7月19日） 为应对严峻的经济形势，切实强化成本费用管理。厂领导班子于2015年7月19日下午在三楼会议室召开了中心组学习会议。会议学习贯彻了《关于应对经济危机加强成本管理的通知》[2015]8号文件精神，讨论了目前影响我厂生产成本控制的关键因素，明确了下半年经营管理工作思路。现将会议主要内容通报如下： 一、加强组织领导，建立成本费用管理工作机制 为保证厂成本费用管理工作顺利实施，会议研究决定，成立以党政主要领导为组长，厂副职为副组长的成本费用管理工作领导小组。成员有下列人员和单位组成：厂副总师、综合科、调度室、机电科、经营科、计划科、物管中心、生产技术科、财务科、人力资源科、审计科、纪检监察科、宣教科等科室负责人。领导小组下设办公室，办公室设在财务科，aaa同志兼任办公室主任。 领导小组负责厂成本费用管理工作的协调、部署，对成本费用管理成效直接负责。领导小组办公室负责制定厂成本费用管理办法，明

确各单位管理职责，研究提出成本管理措施并具体实施；组织成本管理的专项工作及降本增效活动，指导、督促、检查厂所属单位成本管理工作，协调处理成本管理工作中存在的问题；对厂成本管理工作进行评价考核。 二、坚定不移抓安全，全力以赴保稳定 当前是十八大召开前的敏感时期，也是应对严峻经济形势的关键时期，广大干部职工要深刻认清形势发展对安全稳定工作提出的新要求。在安全工作上，要锁定“三零”目标，牢记“三不四可”，深入落实“三基三抓一追究”。按照集团《关于加强煤矿安全生产管理的特别规定》中平[2015]34号文件中有关要求，扎实做好安全工作，保持安全高压态势，确保安全工作可控、能控、在控。稳定是企业压倒一切的政治任务。越是经济形势困难的时候，越要发挥好基层党支部的战斗堡垒作用和共产党员的先锋模范作用，政工部门、基层党支部要积极主动做好职工群众的思想政治工作，全力以赴保证企业和谐稳定。 三、广泛开展形势任务教育，树立正确的舆论导向 面对严峻的经济形势，宣教科要及时制订战危机、稳增长的宣传方案，充分利用板报、广播、电子屏幕等宣传阵地，形成全方位、多层次、立体式的宣传格局，营造提振信心、战胜危机的强大舆论氛围。各级领导干部要深入基层，大力宣讲企业当前面临的形势任务，引导职工群众正确对待当前的严峻形势，既要清醒认识到这次经济危机的严峻性和长期性，增强危机感和紧迫感；还要清楚明白集团产品结构

“提升生产管理 提高生产效率 降本增效”合理化建议方案

“提升生产管理，提高生产效率，降本增效”合理化建议方案 “降本增效，提升生产经营管理能力”是公司2015年生产经营工作的重要举措之一，对提升公司整体效益有着重大意义，为确保公司效益指标的完成，由公司党支部、工会、团支部带头，在职工中开展“提升生产管理，提高生产效率，开源节流”合理化建议活动，提高职工成本意识，关注每个工作环节。 一、活动目标： 降本增效活动重点内容实现六个目标，即： 1、在生产过程中，实现开源节流，减少浪费，提高产品质量的目标； 2、在销售过程中，转变经营理念，节约经营费用，拓展渠道和提高市场占有率的目标； 3、在物资采购过程中，对质量、性能、价格把关，加强“采购、入库、使用、报废”四关，做到物材去向明了，物尽其用的目标。 4、在人事管理过程中，实现优化流程，提高劳动效率，精细管理和降低管理费用的目标； 5、在安全控制过程中，实现进一步加强安全措施，消除各种安全隐患和安全死角，实现“零”安全事故目标； 6、在设备能源管理过程中，实现节能降耗，实现全员TPM管理的目标。 二、活动时间： 2015年8月15日~9月15日 三、活动要求 1、以个人或小组为单位，各职工、尤其党员同志优先带头，所提建议紧密结合本岗位工作和以上目标，围绕“提升生产管理，提高生产效率，开源节流”主题，从产品原料、生产工艺、产品采购、产品营销、技术改造及行政管理等各个方面，提出问题及合理化建议。并于9月15

日将合理化建议征集表通过邮件gaoxingchen@avicglass、内部OA或书面等各种方式，递交至行政人事部高星辰处。 2、公司将对合理化方案进行评选，对优秀的建议方案实行奖励。 中航三鑫太阳能光电玻璃有限公司党支部委员会 2015-8-14

如何提高生产效率和管理,降低成本和费用

浅谈成本计算与成本控制 企业的经营归根到底，可以说是“始于成本，终于成本”。成本的内容纷繁复杂、多种多样，往往令人产生“难以理解”的错觉，本书通过图解的形式，通俗、易懂的语言向读者介绍了关于成本介绍的相关基础知识，内容全面而系统，让人受益匪浅，感触颇深。尤其是对成本、成本计算方法、成本与利润的内在联系以及如何加强成本计算和控制等有了新的认识和感悟。 成本作为一种资源耗费,是企业为获得一定经济效益所付出的代价，最终从企业收入中得到补偿，是衡量一个企业经营管理绩效、提升整体竞争实力的一项综合指标。成本计算是企业管理的一个重要方面,提供准确的会计信息资料，有利于企业各项改革措施协调一致、齐头并进地推动各项企业管理朝着科学方向发展。 成本计算主要包括三方面，一是完整地归集与核算成本计算对象所发生的各种耗费。二是正确计算生产资料转移价值和应计入本期成本的费用额。三是科学地确定成本计算的对象、项目、期间以及成本计算方法和费用分配方法，保证各种产品成本的准确、及时。 本书还介绍了计算各种成本的方法，最终目的是通过对实际成本的计算可以寻找各类成本消耗的动因，使得对企业的利润空间有一个更深入的了解，有助于帮助寻找提高利润的合适途径。对于我们这样一个制造总装类的企业，更需要合理控制解决采购、制造等部门的成本，我认为通过以下四个措施在一定程度上可以降低成本。 （一）实行全员成本管理和全过程的成本控制。企业的全体员工应该强化成本意识，要把企业的成本与企业各管理部门和员工的经济责任及利益有机地结合起来，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，提高员工的成本意识，调动了全体人员管理成本的自觉性，从而不断降低成本，获取更大的利润。充分调动广大职工管理和控制成本的积极性、创造性，通过实行全员和全过程的成本管理，形成人人关心成本、处处关注成本的局面。 （二）加强材料成本控制。作为加工制造类企业，不断降低产品成本中材料的成本，也是降低产品成本的重要途径。因为在其产品成本中，材料成本占有很大的比重。由于材料的消耗量较大，因此，降低材料消耗的潜力很大。应采取有效的措施，诸如制定各种消耗定额、实行限额发料制度、制定较为优化的加工工艺等，使材料的消耗不断降低。 （三）控制不良品、返修的浪费。我想这种浪费大家都会比较理解，关键是引起足够的重视，减少不良报废品和返修品的产生。因为这些问题又会带来新的更大的问题，比如因为不良品的产生，供应部门要采购更多的材料来预防缺料，这样同时带来了库存浪费和重修费用。对于这些损失浪费，都是列入产品成本的，因而，不断地减少生产损失，也可以降低产品成本。生产过程中发生的损失，不仅仅是造成了废品，而且还浪费了其他各部门的共同的劳动成果。 （四）控制等待的费用。航天产品的复杂性、高精度等特点决定了它需要各单位部门或者同一个单位各小组具有高度协调性和配合度。如果一个部门没有及时完成任务，那么相关部门等待材料到来、等待零件转移过来和等待机器运转都是浪费。 总之，企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，获得持久的竞争优势，就必须加强成本管理，提高成本管理部门的职能，建立完善成本管理体系，分析各因素对成本的影响，树立成本的系统管理观念，切实推行成本全员管理，采用

提高工作效率降低成本

提高工作效率降低开支 双联复合肥销售公司实行的销售收入改革是他发展史的一个巨大进步。销售人员的收入主要靠销量提成，在这个前提下提高工作效率降低成本就成为了我们业务人员增加收入的两大法宝。做为一名销售人员主要的工作时间集中在出差阶段，但是出差时间的长短并不能决定销售业绩的高低，主要原因就是有的业务人员工作效率高有的则工作效率低。如何在有限的出差时间里提高我们的工作效率增加销量就摆在了我们面前，特别是在销售费用包干的大环境下。 一、提高工作效率 我们目前面临的市场情况是主要精力集中在维护客户上，同时兼顾开发市场。其成功秘诀主要有四点：一是全面挖掘销售线索二是开展有效市场宣传活动三是掌握准确信息，提高销售效率四是分析和管理目标客户。销售人员不但要有吃苦耐劳的精神、坚忍不拔的意志，还要有不断学习和不断实践的能力，而最为重要的一环是能否将学到的知识加以总结和融会贯通，以起到触类旁通、举一反三的良性作用，这样销售人员才能用所学和所提炼的方法技巧等去支配企业给予的更大资源和空间，然后再在新的空间里有所上进、有所总结和提炼，获得更大的发展空间去获得更多的实践机会、技能和总结能力。我们的市场是一个用户群体比较稳定，经销商队伍比较健全的市场，针对这种情况我们所要做的就是如何提高个人素质和业务能力，能够准确把握市场动态，了解市场信息，准确出击。所以我认为我们在日常工作中应该不断的完善自己，及时发现自己的不足之处，这就要求我们一定要在出差之前做好出差计划，出差中做好每天的出差总结，出差结束之后做好阶段总结。不断从自己的总结中提取对销售有益的东西。 1、做好出差计划 出差之前先做好出差计划，建立工作列表把自己的出差时间、出差地点、出差目的，一一列出。同时注意：区分轻重缓急，先做重要的事情，注重效率更注重效果。设置完成期限，就像对自己的承诺一样。明确目标，如果任务太大就做任务分解，把大任务变为成简单的工作去做。 2、日常工作总结。 在日常的销售工作中，总有一些工作内容是不断重复的，如：拜访经销商、进行市场调查、维护销售终端等步骤。我们确立了自己的出差目的后，就要对自己一天的工作进行归纳和总结。比如总结一下自己一天的工作：我今天拜访了10个终端客户，为何4家没有进货？为何有的对我态度不好？为何某种新产品好像很难让客户接受，经理却说其他地方比较认可。是我们的产品定位有问题还是我在介绍产品的时候没有用正确的方法？还是我的潜力比较大只是发挥得不好？通过每天的思考和总结，的我们工作能力和技巧都会不断地提升和飞跃，时间长了就会发生质变，令人刮目相看了。每个人都应该不停地总结自己的工作，这是提高业务能力和素质的行之有效的途径。 3、阶段性总结。

如何运用工业工程IE技术改善生产效率、降低成本

如何运用工业工程IE技术改善生产效率、降低成本 【时间地点】 2009年7月24-25日深圳 【参加对象】企业工程部、工艺部、现场改善人员以及制造经理、精益小组人员 【费用】￥2000元/人 (含培训费、税金、讲义、讲师签名证书、午餐、茶点等) 【会务组织】森涛培训网（ 【咨询电话】、（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询） 【联系人】庞先生郭小姐 【在线 QQ 】 8 【网址链接】《如何运用工业工程IE技术改善生产效率、降低成本》(王军科) ●课程背景 企业均希望将资源充分利用，以达到效率高、交期准、浪费少、成本低的目的，这正是百年来IE技术迅猛发展的原因。IE的知识和方法在美日等发达国家已经成为普遍化的常识和理念，通过取消、合并、重排、简化等优化手法不断改进操作流程，在高工资高福利的背景下仍然凭借高效率取得了竞争性成本。 ●培训纲要 第一部分、课程框架介绍 IE基础、效率改善原则、程序分析与作业分析及改善、动作分析与改善、平衡生产线、案例分析 第二部分、课程大纲 1、IE技术基础 ◇ IE的原理与发展历史 ◇ IE技术的核心内容和追求目标 ◇工厂如何活用IE思想 ◇训练员工用IE的眼光看问题 2、生产力与生产效率的衡量指标 ◇生产效率与企业竞争力 ◇效率评价指标 3、效率改善的基础与改善方向 ◇运用IE技术改善的原理、原则 ◇消除瓶颈 ◇消除管制点 ◇现场7种浪费分析 ◇如何减少浪费，保持流程增值 ◇如何快速切换，提高系统效率 4、制造程序分析与改善 ◇流程程序图分析 ◇加工效率的改善 ◇检查效率的改善 ◇停滞与等待的分析与改善 5、动作效率分析与改善 ◇动作分析的要领 ◇动作活性指数介绍 ◇运用动作分析提高动作效率 ◇运用动作经济原理提高效率 6、作业效率分析与改善 ◇人机作业分析 ◇人机配合效率改善 ◇生产线布置的效率分析 ◇工作抽样方法的应用 7、标准工时测定与生产线平衡 ◇标准工时的定义 ◇标准工时的实际测定 ◇ PTS预定时间标准法 ◇ MOD模特法的原理 ◇如何运用MOD法确定标准工时

转变观念提高工作效率降低生产成本

转变观念提高工作效率降低生产成本 生产效率是衡量一个企业生产要素的重要尺度，也是降低生产成本、提高企业综合实力的关键。企业应该向什么要效率，要效益？我认为要从技术创新、工艺质量创新、管理创新多重并举提高效率。一、必须不断创新管理理念 现在我们一些管理者还相对缺乏主动创新意识，只是凭借过去的经验和个人的习惯进行管理，责任心较为缺失，有的本位主义严重，为了个人或部门的小利益甚至可以致公司大局而不顾，工作中有推诿、扯皮现象，工作衔接意识淡薄。 现代管理不提倡机械的、僵化的、生硬的约束，但也决不是随心所欲、没有制度、任其自由的表现，而应当以企业效益最大化为出发点，持续激励员工，激发各个生产要素的活力，是一个动态的、与时俱进的创新管理过程。优秀的传统，我们要继承发扬，不好的习惯，我们必然要纠正，对于不适应企业发展的管理方法和管理手段，我们要持续改进，不断创新管理思想和管理观念。 事物都是有其两面性的，虽然目前我们管理还从在很多问题，但这也说明我们有很大的挖掘潜力和提升空间，只要我们每位银报人能够从思想根源上希望和迎接管理的创新和突破，并付诸行动，就一定能够获得丰厚的回报，其回报甚至将远远大于技术创新、工艺创新、产品创新等带给我们的成本降低和附加值提高的优势。

创新不一定总是革命性的，变革是创新，改良也是创新。对于我们而言，凡是能够更好地适应市场需要且能为企业产生价值的技术、管理甚至观念等方面的变革行为都是创新。各级管理人员要时刻树立创新观念、培育创新精神、积极参与创新实践，鼓励员工结合各自的工作岗位要求，对工作流程以及工作涉及的各个方面进行有效的创新，最终形成全员创新、全过程创新以及全方位创新的局面。这样，管理创新才会成为我们提升企业核心竞争力的重要因素。 二、倡导“走动式管理” 优秀的管理模式是靠戴着手套干出来的，并不是靠坐在办公室里拍脑袋想出来的。所以，一个管理者要想让你的员工认同你的管理、理解你的管理、服从你的管理、参与你的管理，就必须要有新思维、新方法、新做法，要多干事、干实事、干成事、会干事，就必须走动起来，走近现场、走近产品、走近员工、走近过程，成为你所从事领域的管理专家，经常、不断的深入一线和员工探讨管理的新思路、新点子。 三、优化管理流程 管理不仅仅是管人管事，更重要的是抓工作的过程。我们工作效率低，很重要的一个原因就是不按规范做事。流程是规范做事的程序，流程中的每一个环节都有规范，如何使每个流程、每个环节都能环环相扣，实现无缝衔接，优质高效，应当是每个部门、每位员工都需要解答的命题。各部门必须围绕“生产为销售服务，后勤为生产服务”的原则，做好职责之内的工作。