供应商管理
1 目的
为规范本单位的外部提供过程、产品和服务，确保外部提供的过程、产品和服务符合管理体系及规定的要求，根据本单位的实际情况，特制定本程序。
2 适用范围
本程序适用于本单位外部供方提供的相关过程和输出实施控制。
3 职责
供应管理部负责统筹管理和指导,负责组织相关部门识别外部提供的过程，并明确各外部提供过程的责任部门。
各外部提供过程、产品、服务的责任部门根据对应要求编制管理方法及实施细则。
4术语和定义
（无）
5 工作流程
6内容
总则
外部提供包括过程、产品和服务。
对以下三种情况，公司应对外部供方的相关过程和输出实施控制：
a)采购类：外部供方的产品和服务构成公司自身产品和服务的一部分。例如：原材料、零部
件采购。
b)代售类：产品和服务不是由公司直接提供给顾客，而是由外部供方代表公司提供给顾客。
如：在硬件产品提供方面，品牌授权制造和销售等。本公司不涉及这方面的产品和服务。
c)外包类：公司决定由外部供方提供过程或过程的一部分。如单工序外包；在设备销售中，
将设备的安装和后期的维保分包给外包方；在产品的交付过程中将运输外包；在布线或装
配过程中，将测试环节外包等。 各类外部提供过程、产品和服务分类原则 采购类产品分类原则
采购类的原材料及电装所需的零部件产品根据其重要程序分类，分类原则见下表1。设备及其配件的分类原则由设备部另行制定相关规定。
表1 采购类产品分类
外包类产品分类
外包类性质又分外包产品和外包过程服务两类。
a) 外包产品类根据影响重要程度分类，分类原则见下表2。
表2 外包产品类分类原则
说明：军品、汽车产品原则上不允许外包。
b) 外包过程服务类根据其重要程度分类，分类原则如下表3
。
表3 外包过程服务类分类原则
外部供方初次选定
提供过程、产品和服务的外部供方初次选定时，负责采购和外包管理的人员应调查和收集外部供方的相关信息，调查信息重点为考察外部供方的综合实力，至少包括：
a) 企业相关资质；
b)质量管理体系、环境管理、安全生产管理水平；
c)质量保证能力水平；
d)资源配备及生产制造能力状况（生产机检测设备、人力资源、财务等状况）；
e)交货周期、产品定位及市场占有率；
f)产品相关性能鉴定、有害物质检测、及安全性认证（如UL）情况等。
调查时可以以发放外部供方调查表方式开展调查，必要时可以到供方现场进行考察和调查，结果填写外部供方调查表。
根据调查结果，初步选定供方。
应保持外部供方调查、选定供方过程相关成文的信息。
供方评价
供方评价责任
供应管理部应组织相关部门制定供方评价准则，成立供方评价小组执行供方评价。评价小组组成：由主管供应管理负责人担任组长，组长根据供方类型指定评价人员：
a)采购类供方：评价参与人至少应包括采购、质量、研发（或工艺）、仓库、财务等部门/工序
负责人或其代表；
b)外包类供方：评价人至少应包括负责计划外包的部门、质量、研发（或工艺）、财务等负责
人或其代表。
选择和评价供方时，应有效地识别、分析和控制与采购或外包相关的风险。
对于顾客要求控制的外部提供过程、产品和服务，应在有关的专项采购和外包的文件中予以明确，并邀请顾客参加对外部供方的评价，同时保留相关邀请记录（包括已邀请但顾客因故未参与的记录）。若需对外部供方实施降级管理或取消其合格供方资格，事前应征得顾客的同意，并保留相关记录。新供方评价时机条件
新供方初次认定评价，重点考察供方的综合实力，必要时进行现场考察。
新外部供方满足以下条件下时，方进行初次认定评价：
a) 采购类供方：已经过样品检测试用及至少两批次小批量试用合格。
b) 外包类供方（包括外包产品和外包过程服务）：在同一供方已进行2次(含)以上验证，各项
可靠性、安全性性能指标均已做了全面鉴定。
每年年初对已被评为合格的，且后续有持续提供过程、产品或服务的供方，进行年年度再评价。
评价项目
新供方评价（初次评价）和年度考核评价的项目如下表4。
表4 外部供方评价项目
各外部供方管理部门根据以上评价项目要求编制外部供方评价表，开展供方评价工作。顾客度对供方有要求时，应邀请顾客参加其关注的外部供方评价和选择。
合格供方分级管控
合格供方分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三个等级，基本分级标准如下表5 。
表5 合格供方分级标准
注：1）表中“▲”和“●”表示必须要有；“△”表示可有、可无。
2）括号“[”、“]”表示包含，小括号“（”表示不包含。
3）I级为最优合格供方， II级次之，Ⅲ级为最低级。
评分低于60分为不合格供方。
评价评分规则由各类采购产品/外包的管理部门负责组织制定并实施。
合格供方名单的编制和应用
外部供方管理责任部门根据外部供方评定结果，按“供方属性”进行排序编制合格外部供方名录，由各责任部门的主管副总经理批准。顾客有要求时并报顾客代表认可。
除非特殊原因，否则应从现行有效的合格外部供方名录中选取相应的外部供方。
A、B类外部提供过程、产品和服务需首选Ⅰ级合格供方实施采购，Ⅰ级不能满足才选Ⅱ级合格供方，如果Ⅰ级或Ⅱ级都不能满足时，方能选择Ⅲ级合格供方。
A、B类外部提供的过程、产品和服务至少应有两家合格供方，除非量极少、或不能短期内随意更换的物料（电镀、沉铜药水等）、或仅有唯一合格供方的特殊情况。
供方风险分析和评价
选择和评价A类采购物料和A类外包类外部供方时，各外部供方管理责任部门人员应组织
工艺、质量等相关部门对各个风险区、风险点进行风险辨识、分析和评价，具体按《风险和机遇控制程序》执行。
供方年度考核和动态管理
各外部供方的管理责任部门应对供方的绩效进行年度统计和考核，并编制“外部供方年度绩效考核表单”。
对绩效不良者发出书面整改通知，限期整改，整改不到位或无效的，将降级或取消合格供方资格。公司评价小组、部门或顾客均可提出合格外部供方取消建议；如为顾客指定外部供方，取消合格外
部供方资格应征求顾客意见。
若因绩效考核结果而需调整外部供方的合格分类，各外部提供过程、产品和服务的责任部门应填办“外部供方评价表”进行重新认定，作为更新“合格外部供方名单”的依据。
若平时发现在册合格外部供方存在偏离原合格认定条件的情况，各部门应及时进行处理，包括书面警告、限期改正、重新评价等。
针对超过六个月不合作的外部供方，不进行年度合格供方评价。若重新合作，则按新外部供方进行重新评价。
新供方或合格供方年度评价后，应及时更新合格外部供方名录，并按原名录的审批手续进行审批。外部供方现场审核
各外部提供过程、产品和服务的责任部门人员每年初根据更新后的“合格供方名单”，必要时制订“合格供方年度稽核计划”并按计划实施现场审核。
各外部提供过程、产品和服务的责任部门，根据实际情况，确定是否需要现场审核以及现场审核内容。
外部供方现场审核人员应至少包括以下资格和能力：
a）了解汽车审核过程方法，包括基于风险的思维；
b）了解适用的顾客和公司特定要求；
c）了解ISO9001和IATF 16949中适用的与审核范围有关的要求；
d）了解适用的待审核的制造过程，包括制造过程风险分析（如PFMEA）和控制计划；
e）了解审核范围有关的过程技术、产品技术以及适用的核心工具要求；
f）了解如何计划审核、实施审核、编制审核报告以及关闭审核发现。
g）若有客户对外部供方审核人员资质有特定要求，应满足客户要求。
各外部提供过程、产品和服务的责任部门人员每年初根据更新后的“合格供方名单”，必要时制订“合格供方年度稽核计划”并按计划实施现场审核。
a) 供方风险评估；
b) 供方监视；
c) 供方质量管理体系开发；
d) 产品审核；
e) 过程审核。
公司可基于风险分析，包括产品安全/法规要求、供方绩效和质量管理体系认证水平，对供方审核的需求、类型、频率和范围的确定准则，制定供方管理规定予以明确。
供应管理部保留供方审核报告的记录。
对于评估供方质量管理体系的审核，审核方法需与汽车过程方法相符。
外部提供过程、产品和服务的实施
外部提供过程、产品和服务实施审批
各外部供方责任部门执行相关采购或外包活动时，需求部门应填写“申请审批单”，根据外部提供过程、产品和服务活动要求编制并实施报批流程。
外部提供过程、产品和服务应综合考虑产品质量、价格、交货期等，优先选择合格等级较高的外部供方，按照内部要求填写“采购单”或“外协加工单”。因故不能或不适合向该类外部供方提供过程、产品和服务的，应在申请时说明。
若遇特殊原因需在“合格外部供方名单”之外的外部提供过程、产品和服务，应填写“非合格供方采购审批单”或“非合格供方外包审批单”，报分管副总经理批准。
对于顾客有特殊要求的外部提供过程、产品和服务，需要时可在外部提供过程、产品和服务申请单予以标识。
军品和汽车产品原则上不允许外包。若因内部原因不能按顾客要求完成生产交付产品时，在外包前应经过主管工艺或质量的副总经理审批，并明确外包过程的管控要求。必要时，应征得顾客同意。提供给外部供方的信息
在各外部提供过程、产品和服务活动过程开展前，应确保与外部供方沟通之前所确定的要求时充分和适宜的。
在进行采购或外包时，应制定订单或合同，经双方签订确认后实施。
外部提供过程、产品和服务的合同/订单应符合相关文件的规定，充分保证合同在质量、经济、技术、法律等条款的完备性。
与外部供方签订的合同/订单应充分和准确地表述各方面要求：
a)外部提供过程、产品的名称、具体内容、数量、型号规格、产品标准、检验准则等。
b)与提供服务的外部供方签订的合同应涵盖服务内容、方法、人员资质、技术服务、售后保
障的要求、服务验收标准或准则等。
根据外部供方提供的过程、产品和服务符合性的影响程度以及外部供方的自身质量控制能力，合同/订单中应酌情对外部供方提出质量约定（必要时质量部负责签订质量协议），以保证外部供方最终交付的过程、产品和服务能满足我方要求。
合同/订单中还应包括环境、安全控制和知识产权控制要求。
外部提供过程、产品和服务的合同/订单须按照内部规定的程序和权限审批，以确保外部供方选取的正当性、合同内容的适宜性和完整性。需要时，各外部供方的管理责任部门应参与合同审查，以避免合同内容偏离其需求原意。
对于军品的外部提供过程、产品和服务，在技术协议或合同中，还应明确以下信息：
a)外部供方提供产品的功能和性能要求、质量保证要求和保障要求，充分保证其技术质量条
款和质量保证条款的完备性；
b)对于顾客要求参与控制的外部提供过程、产品和服务，相关合同应经顾客代表审查；
c)外部供方提供过程、产品和服务的技术质量问题及处理结果报告；
d)外部供方供方需提供产品的技术状态变更、其生产线和工艺或设备发生变化的信息；
e)外部供方生产和保持的成文信息（文件、记录）的控制要求；
f)外部供方应提供的其他信息。
外部提供过程、产品和服务跟进
各外部提供过程、产品和服务的责任部门应制定并遵循相关规定的管理流程，严格按外部提供过程、产品和服务合同的约定执行，密切跟进外部提供过程、产品和服务的实施进程。
验收
对外部提供过程、产品和服务应制定验证规定，明确验证要求、方法和合格判断准则，按要求实施验证，验证合格后，根据实际情况办理入库/验收手续。并保留验证的记录。
退换货
a)经验证不符合要求时，由各外部供方管理责任部门按《不合格品控制程序》文件执行处置，
办理退、换货手续，无法办理退换货手续应确定相应方式处理。
b)必要时，应制订退换货甚至索赔的具体管理规定，避免或减轻因进货不合格而造成的直接
或间接损失。
采购新设计开发产品
如在产品中使用外购的新设计开发产品，应按以下要求实施有效控制：
a) 采购项目和供方的确定应经多方论证小组充分论证，并经研发部负责人、主管副总工审
核，主管研发副总经理批准。
b) 在与供方订立的技术协议或合同中，应明确对供方的技术要求和质量保证要求，包括有
关技术协调、质量问题处理等。
c) 产品经充分验证，确定满足要求后方可使用，验证确认方法可包括敷衍鉴定、匹配试验、
对比试验试用等。
外部提供过程、产品和服务监视
各外部提供过程、产品和服务的责任部门人员应每月组织对外部供方的供货质量或服务效果、及时交货率等进行考核。对于不达标的外部供方需组织进行沟通，沟通内容需保留成文信息，并归档。
保持控制过程文件化信息
各外部提供过程、产品和服务的责任部门须按照文件规定，保持外部供方控制过程相关记录，按照规定进行分类，归档。
7 引用/支持性文件
（1） Q/DD 610-1 风险和机遇控制程序
（2） Q/DD 870-1 不合格品控制程序
8 记录
9附录
（1）ZJ/840-001A 外部供方调查表
（2）ZJ/840-002A 合格外部供方名录
外部供方调查表
记录编号：ZJ/840-001A
（续表）
填表人：填表日期：
合格外部供方名录
日期：记录编号：ZJ/840-002A
编制：负责人审核：
评价小组组长确认：分管副总经理批准：
供应商分级管控要点
供应商分级管控管理要点 第一章总则 第一条为适应现代化企业管理的需要，提高工程及备品备件质量，保障生产正常进行，使供应商管理工作规范化、制度化、流程化，特制定本要点。 第二条本制度适应XX公司发生的供应采购及工程采购行为。 第二章供应商分级 第三条供应商的评定指标：质量指标、供应指标、经济指标、服务指标。 （见附表1 供应商评价表） 1、质量指标：主要用来料批次合格率进行评价： 来料批次合格率=（评定期限内供应商来料总项数-评定期限内供应商来料不合格总项数）/评定期限内供应商来料总项数, 评定期限 内供应商来料不合格总项数由设备处检验部门提供，评定期限内供应 商来料总项数由供应部门从系统中导出。 2、供应指标：主要用合同兑现率进行评价 合同兑现率=（评定期限内合同约定到货总项数-评定期限内合同约定 未到货总项数）/评定期限内合同约定到货总项数。评定期限内合同约 定到货总项数、评定期限内合同约定未到货总项数由业务人员从系统中 导出。 3、经济指标：经济指标以对标价格对标系数进行评价 1)、同类对标企业由供应处长指定。 2）、对标内容由二级主管结合具体业务进行遴选，并由二级主管转承对标目标单位。 3）、对标结果及对标分析改进方向由二级主管结合具体业务做出。 4）、被评价供应商经济指标=经济目标分值/目标企业对标价格系数
4、服务指标：分为评价部分和鼓励部分 1）、评价部分以评价周期内供应商应邀服务次数与供应商被邀请服务次数的百分比来确定。（吨钢承包的供应商此项为满分） 2）、鼓励部分以供应商定期走访到一线走访不少于两次/年，主动培训或应邀培训不少于1次为评估指标进行加分。 第四条：供应商的评级 1、供应商分级：供应商按评价结果进行分级可分为优秀供应商、良好 供应商、一般供应商、淘汰供应商。 2、分值标准：得分在95分以上的为优秀供应商 得分在85-94分区间的为良好的供应商 得分在75-84分区间的为一般的供应商 得分在74分以下时为淘汰供应商。 3、评级审批程序：供应商评级由业务、设备检验、设备管理提供数据， 备件室主任组织初评，评审结果交供应处长审核、经营副总审批后，向供应商发布。 第五条：参与评价的供应商数量选择：上一年度采购额前30位的供应商及本评价周期采购额在前30位的供应商。 第三章供应商变更、引入 第六条原供应商的定义： 1工程设备处订货配套供应商及集团公司工程设备部长期战略供应商。 2在经营系统运营过程中发生过采购物品的并且分厂无该种物资使用不良投诉记录的供应商， 3国外进口产品铭牌供应商及代理该品牌供应商。 4经过较长时间合作，形成了较好关系的长期协议供应商及集中采购供应
企业如何建立并管理核心供应商[1]
企业如何建立并管理核心供应商 供应商管理的内容包括供应商开发；供应商评估；供应商联盟；供应商绩效管理等。其中供应商评选是供应商管理的重中之重。 供应商评选是要对现有供应商在过去合作过程中的表现或对新开发的供应商作全面的资格认定。评估供应商主要着重于对他们的技术；质量；交货；服务；成本结构和管理水平等方面的能力进行综合评定。供应商评选标准主要从以下五个方面加以一一制定： 供应链的绩效评估 从前的商业竞争环境较单纯，评断一个公司的优胜劣败主要是比较与其竞争对手间的获利力与市场占有率，于是绩效评估的方向也就多半环绕着这些项目。但是在强调专业分工、快速客制化产品以及全球化经济的年代，公司间的竞争重点已逐渐转变成各自供应链（Supply Chain）体系的效能之争，所比较的则是谁能以最快的速度、最低廉的成本将客制化的产品送交顾客手上。 以前，公司一般将组织中的各个部门视为独立的个体，设定其专属的目标与绩效评估衡量标准。经理人则专注于改善所负责部门的绩效，以确保其目标的达成。而较少关心到其部门目标的达成对其他部门或是供应链中成员有何影响。现今具有前瞻性观念的公司则将产品从原料、制造、运输、配销至顾客手中的一连串过程视为一个整体来看待。由于市场变动的迅速，公司也不停地修正并改变其供应链的结构，来增加效率，控制成本，并改善顾客的满意度。因此，公司对于供应链管理(Supply Chain Management, SCM)的优劣则将直接影响到公司的获利力与市场占有率。 由于多数的公司纷纷瞄准全球市场，使得目前的组织管理与评估比以往更加不容易进行，这诸多的因素导致了绩效评估在目前的公司进行得特别艰难。所以，现今的公司需要一个有效的衡量，以全球运筹的角度来评估公司的绩效。另外，在网际网络Internet的世界，公司朝“https://www.sodocs.net/doc/4d2087214.html,”与B2B的方向发展，使得供应链结构更加复杂多变。在这多变的时代，对于绩效评估的指标、标杆比对的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。要有效地评估一个位于全球经济体下的供应链的绩效，可遵循以下三个基本步骤： 了解目前营运的流程现况 确认影响公司生意的重要因素 弄清楚谁使用何种衡量指标以及为什么使用。 了解目前营运的流程现况 在一个稳定的市场，绩效评估的衡量指标或许可以一陈不变的年年使用。可是在一个快速变动的高度竞争市场中，依样画葫芦的结果却可能导致错误的资讯引用而不自知。所以，对供应链的何时以及如何的变化随时保持高度的警戒，并且了解这些变化对绩效评估有那些影响就变得非常的重要。 了解目前营运现况的第一步就是找出其中主要关键的供应链，流程图(Flow Chart)在这里是一个很有用的工具。从宏观的角度来看，主要的供应链过程都会包括采购(Procurement)、购料(Ordering)、制
供应商管理体系QCDSTAP
两种实用的供应商管理办法 推荐者：万秀武（15组） 一、"6Σ"在供应商管理中的应用 多数公司采用“6Σ”来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。合同制造商Raytheon系统公司却将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商合作水准。Raytheon系统公司将这一套方法应用于供应商管理。 Raytheon的“6Σ”供应商管理计划包括六个解决步骤：①识别对象，确定可选的供应商名单；②成本评估，确定目标与所需资源；③优先排序，找出可行的方案并排出顺序；④特性分析，分析选定的方案；⑤执行计划，完成项目；⑥成果评估：生成文档并找出有待提高的问题。通过“6Σ”的实施，可使公司及其供应商降低合作项目的实现成本、估测节约幅度、计算回报率，以及确定项目执行的几个阶段。 这种成本的计算方法多数是在为期两天的、与供应商共同召开的讨论会上完成的。讨论会期间，项目进程中的每个步骤都建立起精确的数字指标，这通常是供应商的管理者和工程师第一次看到如此详尽的成本数字。其中的关键是，供应商必须愿意让Raytheon获取所有的大量财务信息，包括有关人工、材料、工厂基本运营成本和管理费用等数字。Raytheon 并不相应地回馈财务数据，但可以共享其它数据，以及合作项目的实现成本。Raytheon让供应商详细了解其产品到达后所发生的数据，以及在供应链中出现问题时其原因是什么。但并不向他们公开所有数据，而是提供合作项目所发生的成本数据。 二、供应商管理的七大指标体系 供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDST AP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。 质量指标（Quality） 常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。 质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。
2.供应商管理制度
2.供应商管理制度
供应商管理制度 第一章总则 第一条为了规范供应商的选择与日常管理维护，明确操作细节，特制定本制度。 第二条供应商管理原则 （一）保证公司的生产经营物资按需及时供应，防止产生缺货导致停产； （二）供应商开发的基本准则应遵循质量、成本、交付与服务并重的原则； （三）供应商管理实行战略合作管理，要和供应商保持长期合作关系； （四）供应商管理要实行动态管理，加强沟通、定期评估。 第三条适用范围： （一）供应商的管理包括供应商的选择、管理、评价、淘汰等方面，由采购部主导，矿管部及其他相关部门负责协助。 （二）公司供应商管理的范围包括石场现金采购物资的供应商。 （三）物资供应商分为固定资产供应商、材料配件供应商等。固定资产供应商由于采购频率低、单值大，只需进行供应商的选择，不进行日常供应商的评价。 第四条部门职责 （一）采购部采购物资供应商由采购部负责进行管理，行政部采购物资供应商由行政部负责进行管理。 （二）使用部门应负责协助提供供应商所供应产品质量、交货、服务等相关方面信息。 （三）采购部应根据公司的供应商管理办法定期组织对供应商的考核，考核结果应形成材料，进行上报与存档。
第二章供应商选择 第五条采购执行主体负责进行市场潜在供应商的搜寻工作，分类登记《供应商情况登记表》。 第六条主要通过以下方式搜寻开发供应商： （一）互联网搜索； （二）同行介绍； （三）供应商的主动问询和介绍； （四）专业技术杂志； （五）供应商的专业媒体广告等。 第七条采购执行主体负责收集供应商信息，会同使用部门剔除明显不适合进一步合作的供应商后，拟定一个《供应商考察名录》。被剔除的供应商应记录剔除原因，以备查阅。 第八条新供应商须提供的资料的复印件： （一）营业执照； （二）税务登记证； （三）组织机构代码证； （四）公司介绍（或相关资料）； （五）认证体系证书； （六）特殊行业许可证； （七）代理商（贸易商）需提供代理证书等。 第九条采购执行主体应根据《供应商考察名录》要求供应商填写《供应商基本资料表》，对供应商的基本情况，设备情况，产品情况，人员情况、供应能力等进行了解。 第十条对于需要提供样品试用的供应商，应要求其提供样品，交由使用部门或设备部进行样品测试，并提供质量测试结果报告。使用部门或矿管部无法独立进行测试的，应负责寻找专业机构进行测试。 第十一条对于重要物资供应商，采购部可根据实际需求提出实地考察需求，报常务副总经理批准，经批准后，采购部负责组织相关部门的技术人员实地考察供应商，并向公司提交《实地评估记录表》。 第十二条对不实地考察的供应商，应通过电话、传真、电子邮件等方式和供应商联系，进一步取得供应商供应能力信息。 第十三条采购执行主体根据供应商提供的信息，会同相关部门对供应商的产品质量、服务、生产能力及配合方面进行评估，根据《新供应商评审表》各项指标对供应商是否符合我公司要求进行评审，评审合格的供应商列入公司《合
供应商管理工作要点
供应商管理工作要点 一、工作指引主要内容 供应商管理就是对供应商的了解、选择、开发、培育、使用和控制等综合性的管理工作的总称。目的是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，与供应商建立起良好的合作伙伴关系和稳定合作的关系，降低采购风险，使供需双方达到双赢，为公司提供可靠的物资、工程供应。为进一步加强供应商管理工作的开展，确保供应商管理部每个人员能认识到供应商管理工作的重要性、能有效的、标准化的进行供应商管理工作的开展，建立完善的供应商管理体系，确保供应商提供的产品及服务符合本公司品质项目和交货要求，满足公司快速发展步伐，特制定本《供应商管理工作指引》，供供应商管理部全部人员参照执行。 二、供应商管理基本原则 1、供应链管理原则 供应商为本公司供应物资、服务、施工，应保证产品质量，遵守合约的要求，保证对我公司提供及时的服务，并保持互利的供方关系。任何有实力的供应商均可直接或通过任何方式/人员向采购部门推荐申请成为公司的供应商。 2、合格供方评定原则 经资格评定为合格的供应商方有资格参加公司组织的采购工作。评定参加人员由商务部、需求中心及质量技术等相关负责人员参加。 3、供方控制原则 供应商管理部按签订的合同或协议进行相应的管理、控制、组织考核。 4、区别对待的原则 公司实行等级供应商区别对待的原则。商务部结合供应商实力、绩效及所供物料或提供服务的重要度，对供应商进行等级划分，拥有高等级资格的供应商在供货选择、付款方式、供货量、招标评分上拥有较多的优势。对计划确认为公司潜在重点供方关系的，但尚未正常供货的供应商，应进行重点培育扶持。 5、战略供应商和重点供应商的培育原则
战略供应商和重点供应商是公司的合作伙伴，只有公司业务的发展才能使供应商得到发展，同样，供应商的发展也促进公司业务的飞速发展。因此，大力培育战略和重点供应商，优化供应商,成为供应管理的重要内容，并确保大量物资、工程服务越来越向战略供应商和重点供应商群体集中。 三、供应商管理基本任务及表单 基本任务开发履约评估年度评估维护 相关表单供应商推荐表、供应 商信息表、供应商问 卷调查表、供应商考 察评估表、供应商考 评标准、 供应商履约评 估表、供应商问 卷调查 供应商年度考 评表、供应商分 类等级评价标 准 供应商访谈记 录表 第一部分供应商开发 一、供应商开发的重要性 开发并选择合适的供应商是一项非常重要工作，体现在： A.供货商供应的物料顺畅:生产不会因为待料而停工; B.进料质量的稳定:保障生产质量的稳定; C.交货数量的符合:使公司生产数量准确(货仓数据不单是由货仓人员点出来的); D.交货的准确:保障公司出货期的准确; E.施工进度及时性：保障公司工程进度顺利进展，不延误工期； F.施工管理把控：进行人、材、机有效把控，保障工程实施； G.施工质量的稳定：保障施工质量符合要求； H.施工管理中避免劳务纠纷 I.各项工作的协调:良好的配合双方工作进展顺利。 二、供应商信息的来源 （一）个人推荐。 开发人员应指导推荐人员可从推荐分包供应商的资质、专业、工程经验、
供应商管理制度和流程
供应商管理制度及流程 一、目的 二、适用范围 三、供应商分类 四、供应商管理流程 七、附则 八、附件 附件2、供应商信息变更清单 附件3、合格供应商名录 一、目的 X公司制定本《供应商管理制度》（以下简称为“本制度”），旨在规范公司采购业务的供应商管理流程，以建立统一的供应商管理体系，确保供应商管理的合理性、准确性、及时性以及授权审批的有效性。 二、适用范围 XX公司采购业务部门 三、供应商分类 按照采购策略，对供应商分类 编号 供应商类型 分类特征
1、战略供应商 与其有着长期、广泛合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商为公司提供核心技术产品或可能是唯一的供应商，对公司的存在和发展极为重要且难以更换，或者更换的成本很高，其符合以下条件： （1）与其签订年度框架协议，明确规定有关付款条款、法律条款、采购价格（或不固定价格）等内容； （2）当每次采购申请提出后，如框架协议中有确定的采购价格时，则无需再进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作； （3）向此类供应商采购时，可以直接向供应商发出采购订单，无需再行签订采购合同。 2、优先供应商 针对某一类产品或服务，与其有着长期合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商所提供的产品和服务在其他供应商处也可获得，但其在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势，总体绩效较好，符合以下条件： （1）与其签订价格备忘录，以确定年度采购价格； （2）当每次采购申请提出后，若申请采购的产品或服务的价格已包含在价格备忘录中，则无需再对其进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作； （3）同时，根据采购合同有关规定确定需要签订采购合同
供应商管理岗位职责资料
供应商管理岗位职责 资料
供应主管工作标准 （一）、职权 1.供应商评审权和不合格供应商的淘汰权 2.采购员采购单据的审核、监督权 3.本部门员工的管理权、奖惩建议权 （二）、职责 1.根据经营部、出口部年度销售计划，制定各种原辅材料的库存、采购计划。 2.组织对供应商的生产能力、质量、交货信誉的评审；选择足量的供应商；加强与供应商的联系沟通，建立双盈的合作伙伴关系。 3.根据经营部、出口部的排产单，编制原辅材料库存、订购及到货情况明细表，保证按期向生产部提供合格的原辅材料。 4.负责成品仓、原辅材料仓的管理，做好各种物资进、出、存的组织监督、控制和核算工作。 5.负责物资运输 6.定期调查原辅材料行情，控制采购价格，做到用最低的价格采购最合适的原辅材料。 7.协助人事部做好员工管理、绩效考核工作。 （三）、工作考核评分标准
1.制定计划 要求每年元月十五日前报送年度工作计划，每月第1个工作日报送月度工作计划，每迟交一天扣2分。 2.供应及时 ⑴编制常规、通用品种原辅材料合理库存标准，报总经理审批后执行，保证能随时满足生产需要。每有一次影响生产计划扣5分。 ⑵在接到经营部、出口部合同排产单1个工作日内编制原辅材料库存、订购及到货情况明细表，并保证按明细表到货时间供应生产部原辅材料。每有一个品种规格不能按时供应，每迟一天扣2分。 ⑶编制到货明细表时，芯圈不得超过10天，网布不得超过7天，商标不得超过10天，无纺纸商标不得超过15天，无纺纸网布不得超过7天，纸箱不得超过10天。凡超过规定天数，每种每天扣2分。 3.保证质量 所供应原辅材料必须满足公司质量要求。凡由于采购的原辅材料不合格影响生产计划或为了不影响生产计划而让步接收，每发生一次扣2分。 4.价格合理 掌握原辅材料行情，控制采购价格，做到用最低的价格采购最合适的原辅材料。每有一宗价格明显偏高扣2-5分。 5.仓贮管理 定置管理、标识清楚、码放整齐；道路通畅、防火防潮；帐目清楚、帐物相符。酌情扣分。
供应商管理办法
供应商管理办法
版本号：A/0 文件编号：GLWJ-F9-02-1611 供应商管理办法 （试行） 编制人： 审核人： 批准人：
11月2日发布
1 目的 为进一步规范河公司（以下简称公司）工程、物资、服务供应商的管理，强化供应商准入、评价，完善供应商评价体系，维护公司合法权益，依据公司《招投标管理办法（试行）》《非招标形式采购管理办法（试行）》和其它相关法律法规，结合公司实际，特制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于公司、公司全资及控股子公司和有实际控制权的公司范围内所有的工程、物资和服务采购业务供应商的全过程闭环管理。 3 术语及定义 3.1 供应商:指向公司提供商品或相应服务的企业，包括制造商、代理商和施工方； 3.2 代理商:指制造生产企业授权的在一定区域销售其部分产品或服务的供应商； 3.3 合格供应商:是指社会上具备资质及履约能力，经过一定程序评价，并经各级管理部门审批合格进入公司，可向公司提供符合质量、技术要求的产品和服务的供应商； 3.4 潜在供应商：是指有能力向公司提供符合技术规范要求
的货物、工程或服务，但不在公司供应商库内的投标供应商。 4 职责 公司运营改进部为公司供应商管理的综合管理部门，下设招投标管理办公室（以下简称招标办）,负责供应商的日常管理工作。 4.1 运营改进部职责 4.1.1 制（修）订供应商管理相关制度； 4.1.2 收录公司供应商信息； 4.1.3 建立公司供应商信息库，并对在库供应商进行动态管理； 4.1.4 负责供应商档案管理； 4.1.5 组织对供应商的月度和年度评价； 4.1.6 负责处理供应商的质疑和投诉； 4.1.7 供应商管理相关的其它业务。 4.2 采购主责部门职责 4.2.1 贯彻落实公司《供应商管理办法（试行）》； 4.2.2 供应商入库推荐和资质审核； 4.2.3 负责在库供应商的考评和日常监督；
《供应链管理》习题和答案要点
专科物流专业《供应链管理》练习题 姓名 学号 班级
练习题一 一、单选题（20 分，每题 1 分） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1. 供应链运行绩效的评估（） A．涉及到的是供应链上的部分企业 B ．涉及到了供应链上所有的企业； C．只涉及到核心企业 D ．只与上下游企业之间有关系。 2. 下列不属于供应链环境管理下的库存问题的是（） A、侧重于优化单一的库存成本 B 、供应链的战略与规划问题 C、供应链的运作问题 D 、信息类问题 3. 不属于产品生命周期的是哪个（） A.计划期 B. 成长期 C.成熟期 D. 衰退期 4. 供应链合作伙伴关系的主要目的是（） A.缩短采购提前期，提高供货的柔性 B.加快资金周转 C.通过缩短供应链总周期，达到降低成本和提高质量的目的 D.减少供应商数目 5．（）指超越一家一户的以一个社会为范畴面向社会为目的的物流。 A. 宏观物流 B. 社会物流 C. 微观物流 D. 企业物流 6. 下列不属于QR对厂商的优点的是（） A. 更好的为顾客服务 B. 降低了费用 C. 生产计划准确 D. 增加了收入 7、下列不是供应链特性的是（） A.供应链是交错链状的网络结构。 B.供应链是企业的主体部分。 C.供应链是一条增值链。 D.供应链的网络结构是由顾客需求拉动的。 8、属于多级库存优化与控制的方法有（） A.减少成本 B. 中心化（集中式）策略 C.改进服务质量 D. 获得更多的市场信息
9．TOC理论对供应链的启迪是企业的经营业绩应该是加强链条中（）。A．最强的一环 B. 最薄弱的一环 C.所有环节 D. 部分环节 5. 建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的（） A、利益与风险 B 、成本与风险 C、资金与风险 D 、投资与风险 6. 下列不属于供应链环境管理下的库存问题的是（） A、侧重于优化单一的库存成本 B 、供应链的战略与规划问题 C、供应链的运作问题 D 、信息类问题 7. 供应链管理中提到的客户主要是指（） A、只是指最终的消费者 B 、与企业内部的部门无关 C、可以指代供应链上的每个相关企业和部门 D 、只指代渠道分销员 8. 对于供应链下库存管理的方法，以下说法正确的是（） A、联合库存管理比供应商管理库存的方式更优越 B、制造商管理库存体现了战略供应商联盟的新型合作企业合作关系 C、联合库存管理体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系 D、自动库存补充方法体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系 9. 在大多数的跨国公司中，选择供应商的基本准则“Q.C.D.S. ”是（） A、质量、成本、交付与服务并重的原则 B、数量、成本、交付与服务并重的原则 C、价格、质量、成本与服务并重的原则 D、质量、价格、成本与服务并重的原则 10. 供应链管理的初级阶段，典型的供应链策略主要是指（） A、企业资源计划与准是制 B 、高效客户响应和准是制； C、高效客户响应和快速响应 D 、企业资源计划与快速响应。 11. 稳定的供应链指的是（） A、基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链 B、供应链的容量能满足用户需求时的供应链 C、体现供应链的市场中介功能 D、基于相对频繁变化、复杂的需求组成的动态供应链
供应商管理
1 目的 为规范本单位的外部提供过程、产品和服务，确保外部提供的过程、产品和服务符合管理体系及规定的要求，根据本单位的实际情况，特制定本程序。 2 适用范围 本程序适用于本单位外部供方提供的相关过程和输出实施控制。 3 职责 供应管理部负责统筹管理和指导,负责组织相关部门识别外部提供的过程，并明确各外部提供过程的责任部门。 各外部提供过程、产品、服务的责任部门根据对应要求编制管理方法及实施细则。 4术语和定义 （无） 5 工作流程 6内容 总则 外部提供包括过程、产品和服务。 对以下三种情况，公司应对外部供方的相关过程和输出实施控制： a)采购类：外部供方的产品和服务构成公司自身产品和服务的一部分。例如：原材料、零部 件采购。 b)代售类：产品和服务不是由公司直接提供给顾客，而是由外部供方代表公司提供给顾客。 如：在硬件产品提供方面，品牌授权制造和销售等。本公司不涉及这方面的产品和服务。 c)外包类：公司决定由外部供方提供过程或过程的一部分。如单工序外包；在设备销售中，
将设备的安装和后期的维保分包给外包方；在产品的交付过程中将运输外包；在布线或装
配过程中，将测试环节外包等。 各类外部提供过程、产品和服务分类原则 采购类产品分类原则 采购类的原材料及电装所需的零部件产品根据其重要程序分类，分类原则见下表1。设备及其配件的分类原则由设备部另行制定相关规定。 表1 采购类产品分类 外包类产品分类 外包类性质又分外包产品和外包过程服务两类。 a) 外包产品类根据影响重要程度分类，分类原则见下表2。 表2 外包产品类分类原则 说明：军品、汽车产品原则上不允许外包。 b) 外包过程服务类根据其重要程度分类，分类原则如下表3 。 表3 外包过程服务类分类原则 外部供方初次选定 提供过程、产品和服务的外部供方初次选定时，负责采购和外包管理的人员应调查和收集外部供方的相关信息，调查信息重点为考察外部供方的综合实力，至少包括： a) 企业相关资质；
供应商管理的意义和内容
侯墨林 物流一班 供应商关系管理地意义和内容 供应商关系管理这一新兴地学科领域近年来引起了人们地广泛关注，相关地研究机构和学术著作不断出现，各大软件公司也纷纷推出了供应商关系管理地解决方案.在国外，许多主要地管理类及信息技术类学术刊物都大幅度增加了相关地论文，专门介绍“供应商关系管理”地书籍和网站也开始出现.文档收集自网络，仅用于个人学习 但是，应该说，目前业界对供应商关系管理地认识似乎还停留在“供应商管理”地层次，并未上升到“关系管理”地高度.所以，我们从概念和实践应用上对供应商关系管理进行一些梳理，显得非常重要，也有助于我们更好地认识它，利用它为企业服务.文档收集自网络，仅用于个人学习 供应商管理地主要内容包括供应商地初审、供应商档案信息管理、供应商评价、供应商退出和对相关信息地查询分析.供应商初审和供应商评价是供应商管理工作地重点，因为供应商地初审对企业采购和成本控制有直接地影响，而供应商地评价则是对采购业务最有效地支持和监督.文档收集自网络，仅用于个人学习 目前，全球经济一体化，企业经营全球化，以及高度竞争造成地高度个性化与迅速改变地客户需求，令企业在提高产品质量，降低产品成本，快速响应全球市场需求变化方面，面临来自市场层面持续不断地压力.而大多数企业由于相当依赖于对外采购产品与服务，所以其对供应商地依赖性非常之大.这样一来，如何全面地管理与供应商之间地关系，以此减少成本、增加利润，便成为企业相当重要地一个环节. 文档收集自网络，仅用于个人学习 正如当今流行地客户关系管理()是用来改善与客户地关系一样，供应商关系管理( )是用来改善与供应链上游供应商地关系地，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系地管理思想和软件技术解决方案，旨在改善企业与供应商之间关系地新型管理机制.它通过对双方资源和竞争优势地整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期地高额成本，实现双赢；同时它又是以多种信息技术为支持和手段地一套先进地管理软件和技术，它将先进地电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品地策略性设计、资源地策略性获取、合同地有效洽谈、产品内容地统一管理等过程提供了一个优化地解决方案.实际上，它是一种以“扩展协作互助地伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向地企业资源获取管理地系统工程. 文档收集自网络，仅用于个人学习著名咨询公司高德纳()是这么定义供应商关系管理()地：供应商关系管理是用于建立商业规则地行为，以及企业为实现盈利而对于和不同重要性地产品／服务供应商进行沟通地必要性地理解. 文档收集自网络，仅用于个人学习 还有些组织把供应商关系管理()作为电子采购地更新换代或者明确把其定义为一个“沿着价值链架起产品开发，外包，供应规划，以及采购等相关作业”地集成化地解决方案.需要企业在内部和外部地协作.在企业内部，有助于打破企业对待供应商常见地排队处理方式.最终，将增加企业优化供应商关系地能力，以此让企业推出好地客户解决方案，并促进利润地大幅增长.根据地预测，到年，企业将明显地向方法论靠近，否则其利润将有可能下降个百分点. 文档收集自网络，仅用于个人学习 根据地观点，企业采用供应商关系管理能带来如下好处： ()优化供应商关系，企业可以依据供应商地性质以及其对企业地战略价值，对不同供应商采取不同地对待方式. 文档收集自网络，仅用于个人学习 ()建立竞争优势，并通过合作，快速地引入更新、更好、以顾客为中心地解决方案，来增加营业额.
供应商档案管理
供应商档案管理 一、实行供应商档案管理的目的 可以更加有效的对供应商实行管理，提高工作效率 二、供应商档案管理内容 （1）档案基础知识 档案：机关、组织和个人在社会中形成的，作为历史记录保存起来以备查考的文字、图像、声音及其它各种方式载体的文件 （2）供应商档案建立的必要性 1.法规要求：《食品安全法》第三十九条食品经营者采购食品，应当查验供货者的许可证和食品合格的证明文件。食品经营企业应当建立食品进货查验记录制度，如实记录食品的名称、规格、数量、生产批号、保质期、供货者名称及联系方式、进货日期等内容。食品进货查验记录应当真实，保存期限不得少于二年。实行统一配送经营方式的食品经营企业，可以由企业总部统一查验供货者的许可证和食品合格的证明文件，进行食品进货查验记录。 2.对质量保证的必要性 更好、更全面、更快捷地认识供应商概况，纵向追踪供应商质量变化，易于横向对比同类供应商的优劣 （3）供应商档案的管理 1.采购部负责确定供应商档案的内容：营业执照、生产许可证、卫生许可证、印刷许可证和税务登记证等 2.对供应商进行分类与编号,分类的方法一般可按商品来划分,常用的编码一般为四位数,前一位为商品类别码,后三位为厂商类别码 3.建立分门别类的供应商基本资料档案。 （1）供应商档案管理： a、基本情况：供应商代码/供应商名称/供方地址/开户银行/开户帐号/税号/联系人/电话/传真/手机 b、资料类：营业执照/执照到期日期、生产许可证/许可证到期日期/质量体系证书/证书到期日期/ 3C认证3C认证到期日期/产品标识/行业检测报告及有效期/企业简介/配套主机情况/供方基本情况调查表 c、合同类：供方质量保证协议/配套产品保用服务协议/合同及合同编号/技术协议 d、产品类：物料编码/产品名称/图号/价格/企业行业标准/产品执行标准 e、流程类：样品小批鉴定表/供方评价记录/供方批准表格 （2）一般文件：往来传真等 1.建立不同供应商的商品”台账”制度.为每种商品以及相应的供应商建立专门 的台账,以明晰商品的存与销情况.”台账”内容包括供应商代码、商品代码、商品序号、商品名称、规格、进货量、计量单位、进价、售价、销售额、累计销售额和毛利率 2.分门别类地管理采购合同 三、供应商档案管理内容注意事项： 具有详细的联系地址，EMAIL，网址
2级供应商管理程序文件
制定部门：质量部生效日期：2017/7/5
1.0 目的 建立对供应商之评估制度，以预先筛选在质量、技术等能力皆能符合本公司要求之厂家，确保产品质量水平。 2.0 围
本程序适用于供应商（原材料、包装材料、委外加工及附件厂商）之调查、资格评鉴、合格供应商名册建立与持续考核等作业活动。 3.0 组职与权责 3.1 采购部 3.1.1 依本程序主导评估供应商,并建立与维持《合格供应商名录》。 3.1.2 指导与协助各单位皆能依本程序作业。 3.2 产品开发 对供应商材料/样本承认及技术评鉴。 3.3 品管部 供应商产品的来料检验与对供应商交货质量作持续之监督及对供应商 的质量系统进行稽核评鉴。 3.4 商务部 当客户指定供应商变更时，负责通知客户。 4.0 名词解释 4.1 QVL (Qualified Vender List):合格供应商名册。 5.0 作业程序
6.0 作业说明 6.1资格限制 6.1.1凡供应本公司生产有部品料号的供应厂商，未经本程序之评估，取 得正式合格厂商资格者，均不得进行采购交货。 6.1.2客户指定厂商、非大陆厂商或其它特殊经总经理核准之厂商也必须 经过部品承认后方可进料（依此建立QVL）。 6.2供应商之调查与选定 6.2.1原制造商:
为决定制造厂商是否能制造符合本公司要求质量水平之产品，稳定 用料质量，确保料源，在采购前，采购单位应对采购之物料，调查 或实地访查其专业制造厂商之基本数据、设备规模及制造能力等情 形，并要求填写《供应商基本资料》。 6.2.2供应商选择原则 6.2.2.1 具有公司（工厂）营业登记者。 6.2.2.2 质量(通过TS16949、ISO 9001、ISO14001认证者优先)、价 格、交货及服务等条件良好者。 6.2.2.3 品质系统、产能及财务健全者。 6.2.2.4 商誉良好者。 6.2.3供应商之质量评估原则 6.2.3.1 采购应主动寻找其供应商或接受客户推荐的供应商。 6.2.3.2 依供应商评估作业经由供应商资格调查、评估或样品承认 后，合格者可于《合格供应商名录》登录，作为采购的依 据。 6.2.3.3 提供厂商之样品及相关规格数据交由产品开发/品管承认， 样品承认合格后确立双方交易质量要求事项。 6.2.3.4 品管部负责供应商来料检验，对供应商进行质量评分，必 要时由采购安排，会同品管/工程，共同前往实地评估或 稽核，以持续稽核交货质量以作为供应商资格维持或取消 之参考。 6.2.3.5 应供应商之要求，品质可以提供必要之辅导。 6.3 合格供应商资格认定 6.3.1《合格供应商名录》的厂商需符合下列认可资格之一： 6.3.1.1出示有效的证明，其质量系统经三方认证机构或同等的国 际标准之要求进行审核，并经认证合格。 6.3.1.2其质量系统已经由本公司之代表（或评估小组）评估合格。 6.3.1.3供应商样品送样，经品管、工程确认合格，并供货二次以 上无出现质量问题。 6.3.1.4客户指定的供应商。 6.3.2 采购负责建立《合格供应商名录》,采购人员依名册的合格供应商 (紧急采购，非合格供应商名册厂商,须由总经理特准并送样承认） 进行采购。 6.4 供应商现场评鉴 6.4.1评估人员 由采购主导，会同品管、工程共同组成评估小组，执行评估工作， 经总经理审核符合要求者列入《合格供应商名录》,不符合者限期改 善再评鉴,二次评估不合格时送至总经理裁决。
供应链管理的实施要点与运行思考
供应链管理的实施要点与运行思考 近几年来，企业管理人员在改进企业整体运行效能的过程中常常引入“供应链管理”这个概念。通俗地讲，供应链就是指商品到达消费者手中之前各利害相关者的连接或业务的衔接；而供应链管理是企业为寻求在快速多变的市场中处于领先地位，对企业所处的供应链中的各种竞争能力和资源进行集成，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理，从而形成高度竞争力，为客户提供最大价值。一言以蔽之，是优化这些供应链业务的经营管理技巧。从中我们不难看出，供应链管理的经营理念是从消费者的角度，通过企业间的协作，谋求供应链整体的最优化，是从更广阔的视野来考虑提高整体业务的效率，而不局限于某企业。供应链管理的这一经营理念，是从消费者的角度提高客户的满意程度，而满意不满意，看的是提供客户的产品或服务，因此只有努力改进提供产品给客户过程的各种管理行为，才能称得上是优良的供应链管理。而供应链管理的实践，就是通过扎扎实实地实行遵循信赖关系的业务流程再造(Byn)活动，不仅可以促使商品的价格下降，缩短商品送达消费者手中的时间，为客户提供最大价值，而且可以提高制造商的市场营销活动速度，提高商品的周转率，削减整体库存，改善现金流量，最终促使总生产成本的下降和供应链营利的最大化，进一步改善了供应链企业间的协作关系，使之步入良性循环，实现开放式的经营。下面就供应链管理的实施要点与实务予以阐述。 一、明确供应链管理的实施步骤实施供应链管理时的顺序大致可分为四个步骤，一是计划与准备；二是合作伙伴的选定；三是计划与实施；四是评价。供应链由原材料供应商、制造商，分销商、物流与配送商、零售商及消费者组成，一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力，不管每个成员为整个供应链做什么，都应该是专业化的，而专业化就是优势之所在。 (一)计划与准备
如何对供应商进行有效的管理
如何对供应商进行有效的管理 在现在经济发展中，越来越多的企业选择外发产品，最出名的例子就是DELL，和戴尔做生意的厂商统统都是最好的厂商，比如说微创、广达电脑、人宝电脑、台达电子、光宝电子。戴尔电脑对伙伴关系非常重视，不会一看哪边供货便宜就哪边进行，戴尔非常注重伙伴的关系，也因为如此跟伙伴之间都是双赢的关系。戴尔虽然要求非常严谨，但是不会严苛。到今天DELL的一天营业额在6500万美金，DELL能有今天的发展，离不开供应商的协助。 所以说选择一家好的供应商，对于一个外包企业来说是非常之重要，特别那些中小企业，那如何操作呢？ 1.如何选择供应商--选择你所需要的供应商 对于企业来说，供应商并不是越大，技术在世界最先进就是好，如果说你的量各方面很小话，你如何对你的大供应商进行管理？ A. 门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。 这个是很需要的，如果你的产品量只占到他们量的之几，那你的产品的价格，供应量交期都会有一定的问题。 例如：我以前的公司找了一家供应商，他们是专门给三星、西门子供货，这两家的量要占到他们产量的95%以上，可想这样的供应商管理是个问题；后来找了一家小的公司，他们机器什么都有，但是就是没有什么订单，对于他们进行一定的培训后，成为最配合我们公司的一家供应商。 B. 供应商数量： 对于主要供应商来说（相对于客户来说），同类物料的供应商数量应该在2家以上，这样也就可以保证供应稳定，供应商进行主次之分，这样在你每年的时候可以降低管理成本和更好的管理，更有效的管理。 在工作当中会出现供应商因为各种原因，而停止供货，这个时候如果你是临时去找供应商肯定来不急。 备注说明: 在选择供应商，考察结果后，签订《采购合约》的时候，一定要签订《品质合约》。 品质合约主要是为了防止供应商在日常管理过程中，能够进行更有效的控制。
供应商质量管理(SQM)
活动名称: 供应商质量管理(SQM) 活动开始时间: 2012-03-16 09:00 活动结束时间: 2012-03-17 16:30 主办方: 北京冠卓企业管理顾问有限公司 报名截止: 2012-03-15 09:00 活动类型: 培训 活动地点: 广州市 活动费用: 2880 限制人数: 20 活动URL: https://www.sodocs.net/doc/4d2087214.html,/show/1390 活动描述： 时间：3月16-17日 地点：广州 培训费：2880元 授课对象 生产厂长、生产总监、生产经理、采购经理、采购主管、采购工程师、品质工程师、品质经理、（SQM）供应商品质管理人员、IQC人员、兼任（SQM）职能的品质工程师/经理、与（SQM）供应商品质管理相关人员等等。 培训目标 本课程是一次培训，更是一次实战演练，课程将观念革新和实务技巧进行融合，专门针对企业采购部门和品质管理部门的相关人员而开设。课程结合案例研讨、角色扮演、专题讨论、针对性课堂咨询等体验式教学方式，并借鉴和分析世界500强企业的管理流程与案例，使学员： ·掌握在供应链管理环节中供应商管理的理念、方法、技能； ·掌握供应商调查、开发、选择和评估的科学流程体系； ·掌握如何建立并强化企业的供应商品质，并实施品质改进 ·提升监控供应商品质的能力，掌握发生问题时的处理方式和技巧（突发性与预防性），最终推动供应商与企业由孤立检查产品到监控工序能力发展为自主保证体系。 课程背景 “没有品质就没有明天”！许多企业目前已认识到这一点，但持续关注内部品质，建立了相应的品质保证体系后，企业仍频繁发生品质问题，随之而来的是品质管理成本的逐年上升，品管人员仍旧四处救火，疲于奔命。为什么企业最初采购低价格物料所带来的喜悦，却被频繁的客户抱怨和更高昂的代价所代替？ 通常我们讲品质的管理和控制，关注点主要集中在企业内部。可是品质管理中著名的“10倍法则”告诉我们： 企业经济损失： 1元 10元 100元 1000元 10000元无限代价 工序进展：供应商进货生产1 生产2 出货客户
供应商管理的八大方法
供应商管理的八大方法
供应商管理的八大方法。供应商分类的另一目的是公司内部沟通。例如新生意都给战略或优先供应商，然后再考虑考察供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，沟通给公司内各个部门。选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。 供应商管理的八大方法 一、资源横向集成原理 资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为，在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合，优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。 不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式，企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式，企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成，即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。 该原理是供应链管理最基本的原理之一，表明了人们在思维方式上所发生的重大转变。 二、系统原理
系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、销售商、物流服务商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 供应链是一个复杂的大系统，其系统特征主要体现在其整体功能上，这一整体功能是组成供应链的任何一个成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。 三、多赢互惠原理 多赢互惠原理认为，供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，感谢关注采购从业者微信公众号来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥出各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。 四、合作共享原理 合作共享原理具有两层含义，一是合作，二是共享。 合作原理认为，由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而企业要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时，企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系，将本企业中的非核心业务交由