薪酬管理基本知识

《薪酬管理》复习提纲

第一章薪酬管理总论

1.市场经济在本质上是一种交换经济。通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。

2.我们用两种不同的方式来对报酬进行分类，一种方法是将报酬划分为经济报酬和非经济报酬；另一种方法是将报酬划分为内在报酬和外在报酬。

3.薪酬在本质上正是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。

4.对于薪酬概念的界定，通常分为三类：①宽口径的界定，即将薪酬等同与报酬，即员工由于完成了工作而获得的各种内在报酬和外在报酬②中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利③窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬，而不包括福利。

5.企业通常把薪酬和福利两部分成为总薪酬或总薪酬包。将薪酬称为直接薪酬，福利称为间接薪酬。直接薪酬划分为基本薪酬和可变薪酬两大部分。

6. 总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。

7.基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。基本薪酬在很多时候又被称为“薪酬”或“固定薪酬”

8. 可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬获奖金。可变薪酬分为短期可变薪酬和长期可变薪酬两种。

9.绩效加薪和可变薪酬都与员工的绩效联系在一起。

10.员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的，它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及家庭提供服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金。

11.薪酬的功能：员工方面：①经济保障功能②激励功能③社会信号功能企业方面：①促进战略实现，改善经营绩效②塑造和强化企业文化③支持企业改革④控制经营成本

12.薪酬概念的发展经历了工资、薪酬、全面薪酬或总薪酬以及全面报酬四个阶段的变化。

13.20世纪初，科学管理运动的开创者W·泰勒提出了差别计件工资计划。后来约瑟夫·斯坎伦提出了收益分享计划。

14.所谓胜任力，就是指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特征和行为

15.胜任力模型是从组织的战略发展需要出发，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争力为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作流程。

16.所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。

17. 薪酬管理对于任何一个组织来说都是比较棘手的问题，这主要是因为企业的薪酬管理体系要同时实现公平性、有效性和合法性三大目标。所谓公平性，是指员工对于企业薪酬管理体系以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知。所谓有效性，是指薪酬管理体系在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。所谓合法性，是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定。

18.员工一旦认为自己在薪酬方面受到不公平对待，就会采取以下三种方法来力图恢复公平或者找到心理平衡：①减少个人的投入②以不正当的手段来增加个人的工作收益③从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方

19.任何一个组织的薪酬管理都必须注意达到以下四个方面的要求：①薪酬的外部公平性或者外部竞争性（企业会注意借助市场薪酬调查来避免员工产生强烈的外部不公平感）②薪酬的内部公平性或者内部一致性（在实践中，企业往往通过职位评价来强化员工对薪酬内部公平性的认可）③绩效报酬的公平性（企业通常用绩效加薪以及其他绩效奖金等方式来体现业绩水平不同的员工对企业的贡献大小）④薪酬管理过程的公平性

20.我们将企业的主要薪酬管理决策概括为薪酬体系，薪酬水平，薪酬结构以及薪酬管理政策等四大类决策。

21.薪酬体系决策的主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。当前国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系。其中以职位薪酬体系的运用最为广泛。所谓职位薪酬体系，技能薪酬体系以及能力薪酬体系，就是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工从事工作的自身价值，员工自身的技能水平以及员工所具备的胜任能力或综合性任职资格。其中，职位薪酬体系是以工作和职位为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。

22.薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。薪酬结构则是指在统一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。形象地说，就是薪酬等级一共有多少级阶梯，相邻的两级阶梯之间的差距有多大。薪酬管理政策主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题。

23.从企业经营的经济环境及其变革角度来说，整个国际企业界都面临以下六个方面的重大变革：①全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈②技术变革与服务经济势不可挡③对个人以及组织整体能力的要求日益提高④客户的期望与预期不断提高⑤生产以及产品或服务提供的周期越来越短⑥对员工的要求越来越高

第二章战略性薪酬管理

1.战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新理念，它的核心是作出一系列战略性薪酬决策。

2.战略性薪酬体系设计的基本步骤：①全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响②制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策③将薪酬战略转化为薪酬实践④对薪酬系统的匹配性进行再评价

3.薪酬决策的核心是使企业的薪酬系统有助于企业战略目标的实现，具备外部竞争性以及内部一致性、合理认可员工的贡献以及提高薪酬管理过程的有效性。

4.战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求：①使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起（战略性薪酬管理的第一要义就是要在薪酬战略和组织的战略目标之间建立起一种紧密的联系）②确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用③降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理活动的自动化（在实行战略性薪酬管理的组织中，日常管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活动三者之间所花费的时间比重大约是：20%、50%、30%）④积极承担人力资源管理的新角色

5.企业战略通常划分为两个层次：①是企业的发展战略或公司战略②是企业的经营战略或者竞争战略。

6.公司战略与薪酬战略分为：①成长战略（是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。对于追求成长战略的企业来说，所采取的薪酬战略往往是：企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业实现自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入）②稳定战略（是一种强调市场份额或者运营成本的战略）③收缩战略（通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩减一部分经营业务的企业

所采用）

7.竞争战略与薪酬战略分为：①创新战略（以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略）②成本领袖战略（实际就是低成本战略，即企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略）③客户中心战略（是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略）三种。（客户满意度是采取客户中心战略的企业最为关心的一个绩效指标）

8.传统薪酬战略存在的主要问题：①传统薪酬战略往往将目标界定在吸引，保留和激励员工方面，所采取的战略通常是支付市场化薪酬工资②基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧联系在一起的做法，对于强调流程和速度的组织来说却不适用，这是因为这种组织所依赖的是要求团队成员共同分享工作角色的跨职能团队③20世纪90年代以后的一个重大变化就是，企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移④新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作环境和生活质量，从而牟取竞争优势

9.全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。

10.全面薪酬战略的主要特征：①战略性②激励性③灵活性④创新性⑤沟通性

11.美国和加拿大薪酬学会的全面报酬模型，2000年，该学会推出了自己的第一个正式的全面报酬模型，其中包括薪酬、福利和工作体验三大部分内容。而工作体验则主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的要素。

12.全面报酬，就是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有价值的东西。（达到理想经营结果的五种关键要素：①薪酬②福利③工作和生活的平衡④绩效管理与赏识和认可⑤开发和职业发展机会）13.薪酬是指雇主向一位员工支付的用来换取其提供的服务。薪酬的四大核心要素：①固定薪酬（也称为基本薪酬）②浮动薪酬（也称为风险薪酬）③短期奖励薪酬④长期奖励薪酬。

14.福利是雇主为补充员工所获得的现金薪酬而提供的一些计划，这些计划的目的是保护员工以及家庭避免各种经济风险。福利分三大类：①社会保险②集体保险③带薪非工作时间15.工作和生活的平衡是指为帮助员工在工作和家庭中都取得成功而提供支持活动的一系列管理实践，政策，计划以及理念。这类计划主要包括七大类：工作场所的灵活性，带薪和不带薪的假期，身心健康，对家人的照顾，财务支持，社区活动参与，参与管理或文化变革等。

16.绩效管理包括绩效计划，绩效执行以及绩效反馈三个最主要的环节。绩效计划是指为将个人的目标与团队目标和组织目标联系在一起而制定期望的过程。绩效执行是一种展示技能或能力的方式。绩效反馈是指对照绩效期望、绩效标准和目标，就一个人完成一项工作或工作任务的好坏情况进行的沟通。

17.赏识和认可是指对员工表示感谢，或者对员工的行动、努力、行为或绩效给予特别关注。

18.赏识和认可的价值体现在：①能够强化绩效改善的价值②促进绩效持续改进③提供积极和直接的反馈④促进对有价值的行为和活动的沟通

19.开发是指为了强化员工的应用技能和能力而提供的一整套学习经历。职业发展机会是指以员工在实现职业目标方面——可能包括晋升到组织中承担更多职责的岗位上去的目标——取得进步为目标而制定的计划。

20.开发和职业发展的具体形式包括三种：①各种学习机会②组织内或组织外得到指导和辅导的机会③组织内或组织外取得进步的机会。

第三章职位薪酬体系与职位评价

1.所谓职务薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。职务薪酬体系在确定基本薪酬时重点考虑职位本身的价值，很少考虑人的因素。这种薪酬制度并不鼓励员工拥有跨职位的其他能力。

2.职位薪酬体系的优点：①实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制②有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低③晋升和基本薪酬增强了员工提高自身技能和能力的动力。缺点：①由于薪酬与职位挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象②由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。

3.从一定程度上来说：职位薪酬体系在操作方面比技能薪酬体系和能力薪酬体系更容易，更简单，而且适用的范围也比较广。

4.职位薪酬体系的设计步骤：①了解一个组织的基本结构和职位在组织中的具体位置②收集与特定职位的性质有关的各种信息，即进行职位分析工作③整理通过职位分析得到的各种信息，按一定格式把重要信息描述出来并确认，编成职位说明书④对典型职位的价值进行评价，⑤根据职位的相对价值高低来对它们进行排序，即建立职位等级结构

5.任务要素，能够对任何一项完整的工作活动进行拆分或分解的最小动作单位。工作任务，由一个或多个任务要素构成的一项完整的、有意义的工作活动。职责，由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域或业务流程节点。职位，能够由一个人来完成的各种工作职责的集合，通常又被称为岗位，有时也被称为工作。职位族，由具有非常广泛的相似工作内容，但是任职资格条件要求可能存在较大差异的各种职位构成的集合，有时又被称为职群或者职族。职业，分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。职业生涯，一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。

6.职位分析就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。

7.组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述，它是对经过职位分析得到关于某一特定职位的职责和工作内容进行的一种书面记录。第二类信息被称为职位规范，它是对适合承担被分析职位的人的特征所进行的描述，所以又被称为任职资格条件。

8.现代意义上的职位分析始于20世纪初的科学管理之父弗雷德里克·泰勒的动作研究和时间研究。

9.职位说明书通常分为职位描述和职位规范两个组成部分，职位说明书的构成主要包括：

①职位标识②职位目的或概要③主要职责④关键业绩衡量标准⑤工作范围⑥工作联系⑦工作环境和工作条件⑧任职资格要求⑨其他有关信息

10.职位评价是一个系统分析某种工作对员工提出的各种相对要求的过程，即对一位标准任职者为了正常履行某种特定职位上的工作职责而必须达到的各种要求进行评估和比较的过程。

11.职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。所谓非量化方法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。量化方法则试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另一种职位的价值高多少或低多少。非量化的评价方法有两种：排序法和分类法。量化评价方法有两种：要素比较法和要素计点法。

12.排序法是指职位评价者首先对职位说明书进行审查，然后根据它们对公司的价值对其进

行排序。分类法是通过界定职位的等级来对一组职位进行描述和分类的评价方法。要素比较法，评价者首先要获得基准职位的市场薪酬水平，然后将其分解到各个报酬要素上去，通过对被评价职位的各个方面与基准职位的各个方面分别进行比较，试图估计出被评价职位在每一方面的货币价值。最后以货币为单位直接确定不同职位之间的相对价值顺序。要素计点法，评价者首先要对职位的每一构成要素赋予等级不同的量化价值，然后再将某一职位在不同要素上的分数加起来，从而确定不同职位之间的量化价值差距。

13.职位评价工作的几个主要步骤：①挑选典型职位②确定职位评价方法③建立职位评价委员会（职位评价委员会有5-10人即可）④对职位评价人员进行培训⑤对职位进行评价⑥与员工交流，建立申诉机制。

14.排序法划分为三种类型：①直接排序法②交替排序法好③配对比较排序法。排序法的步骤：①获取职位信息②选择报酬要素并对职位进行分类③对职位进行排序④综合排序结果15.排序法的优点：快速，简单，费用比较低，而且容易与员工进行沟通。缺点：①在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间②由于是从整体上对职位的价值进行评价，因此，不同来源和不同工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见③即使不同职位之间的价值高低可以判断出来，具体的价值差距大小也无法得到明确的解释④在职位数量太多时，排序法的使用难度会很大。16.分类法的操作步骤：①确定合适的职位等级数量②编写每一职位等级的定义③根据职位等级定义对职位进行等级分类

17.分类法的优点：简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦职位的等级定义明确，管理起来就比较容易。缺点：①在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义②分类法也不排除有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的③与排序法一样，分类法也很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大，因而在用于确定薪酬时效果不太好。

18.要素计点法的操作步骤：①选取合适的报酬要素②对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定③确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值④确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值⑤运用这些报酬要素来分析和评价每一职位⑥将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构

19.在实际操作中，要素计点法最常见的四维报酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件及其相关子要素。

20.在确定不同的报酬要素在总体职位评价体系中所占的权重时，通常有两种方法：经验法和统计法。

21.要素计点法的优点：①计点法的评价更为精准，评价结果更容易被员工所接受，还允许对职位之间的差异进行微挑②可以运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较③这种职位评价方法可广泛应用于蓝领和白领职位④由于明确指出了职位比较的基础——报酬要素，因而能够反映组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的那些要素。缺点：方案的设计和应用耗费时间，要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时还可能会用到结构化的职位调查问卷。

22.要素比较法的具体操作步骤：①获取职位信息，确定报酬要素②选择典型职位③根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序④将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去⑤根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序⑥根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位⑦建立典型职位报酬要素等级基准表⑧使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资

23.要素比较法的优点：①是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法，每一个步骤的操作都有详细的说明，将职位特征具体到报酬要素的做法相对于排序法和分类法而言，更

加有助于评价评价人员作出正确的判断②很容易向员工解释这总评价方法。缺点：尽管向员工解释要素比较法标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评价过程会异常复杂；此外，使用五个报酬要素只是一种普遍的做法，但在不同行业和组织中所有的职位都同样使用这五个报酬要素显然并不合适。

24.排序法和分类法是最常用的定性职位评价法，要素计点法是最常用的定量职位评价方法。

25.职位评价的最新发展趋势主要体现在其外部导向性以及战略导向性两大方面：①职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移②战略性职位评价

第四章技能和能力薪酬体系

1.技能薪酬体系或技能薪酬计划，是指根据一个人所掌握的与工作有关的技能，能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。技能薪酬计划通常可划分为深度技能薪酬计划和广度技能薪酬计划两种。

2.现代技能薪酬计划起源于20世纪60年代的保洁公司。

3.技能通常可以划分为深度技能（即通过在一个范围比较较为明确地具有一定专业性的技术或者专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验）广度技能（往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且能够完成本职位族之外的其他职位需要完成的一般性工作任务）两种类型。

4.技能薪酬体系的优点：①向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息②有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解③一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求报酬虽高但不擅长的管理职位④在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性⑤有助于高度参与型管理风格的形成。缺点：①由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能会普遍得以提高，很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况②要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润③技能薪酬体系的设计和管理比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构，对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议。

5.技能薪酬实际上是以员工按组织要求所掌握的工作技能，而不是某一特定职位所要求的技能来提供报酬。

6.技能薪资体系的设计流程和步骤①成立技能薪酬计划设计小组②进行工作任务分析③评价工作任务、创建新的工作任务清单④技能等级的确定与定价⑤技能的分析、培训与认证

7.工作任务是指用来说明一位员工需要做什么，为什么要做，如何做以及在哪里做的书面任务描述。知识是指人的能力和技能发挥作用的必要的信息性基础，包括抽象的知识、经验性的知识以及程序性的知识。能力是指一位员工完成工作的实际能力。技能是能力概念的一种延伸，它包括了一种绩效标准。胜任能力是技能概念的一种变形，它与技能之间的差异主要存在于应用的执业范围不同。知识，能力，技能，胜任能力，实际上是逐渐将重心从工作任务本身向个人所具备的完成工作能力的一种转移。

8.关于机械方面技能的开发，最有效的三种培训方法是①在职培训②公司内部培训③师傅辅导培训

9.胜任能力，即实现某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效实现的行为的能力而不是一般意义上的能力。

10.胜任能力这一概念是由哈佛大学心理学家大卫·麦克莱兰在20世纪70年代初期首先引入的

11.能力模型包括四种类型：①核心能力模型（这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致）②职能能力模型（它适用于同一职能领域中的所有员工，无论这些员工在职能中处于哪一个级别）③角色能力模型（适用于一个组织中的某些人所扮演的特定角色，而不是这些人所在的职能领域）④职位能力模型（适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位）

12.职位能力模型的一个优点是，它往往有着很强的针对性，即它使得一个组织可以非常明确具体地说明自己期望看到的行为，从而推动行为的快速改变。

13.在实施能力薪酬体系之前，必须非常慎重地考虑一些问题，其中最重要的是以下两点：

①是否有必要实行能力薪酬②必须将能力薪酬作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分实施

14.能力与薪酬挂钩的几种方案：①职位评价法（将能力与薪酬挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现，即在传统的要素计点法中，用于能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素）②直接能力分类法（这种方法与职位评价法几乎完全相反，它完全根据个人的能力情况而不是职位情况来进行基本薪酬等级划分，是真正意义上的能力薪酬体系）③传统职位能力定薪法（在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪酬的概念都更为传统，即在某一个职位仍然会被确定在某一个薪酬等级之中，这个薪酬等级的薪酬浮动范围不会超过50%或60%）④行为目标达成加薪法（这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法）⑤能力水平能力水平变化加薪法（这种方法将员工的薪酬水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价相挂钩，即企业首先通过多位评价者对员工的总体能力水平进行评估，然后根据员工的能力水平变化情况直接决定员工的加薪幅度）

15.职位薪酬体系的优点：①清晰的期望②进步的感觉③根据所完成工作的价值支付薪酬不足：①潜在的官僚主义②潜在的灵活性不足问题。技能薪酬体系的优点：①持续性学习②灵活性③人员使用数量的精简不足：①潜在的官僚主义②对成本控制的能力要求较高。能力薪酬体系的优点：①持续学习②灵活性③水平流动不足：①潜在的官僚主义②要求有成本控制能力。

第五章薪酬水平及其外部竞争性

1.薪酬水平是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。

2.薪酬的外部竞争性，实际上是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。

3.薪酬水平及其外部竞争性的重要性主要体现在：①吸引、保留和激励员工②控制劳动力成本（薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本为竞争手段的企业中）③塑造企业形象（薪酬水平对企业形象本身的意义也很大，它不仅直接体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位，同时也显示了企业的支付能力以及对人力资源的态度）

4.薪酬水平及其外部竞争性决策的类型：①薪酬领袖政策（又称为领先性薪酬政策，采用这种政策的企业通常具有的特征是：规模较大、投资回报率较高，薪酬成本在企业经营总成本中所占的比例较低，在产品市场上的竞争者少）②市场追随政策（又称为市场匹配政策，实际上是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法）。采用这种薪酬政策的企业还要注意随时根据外部市场的变化调整薪酬水平，使之与市场薪酬水平保持一致）③拖后政策（采用这种政策的企业往往规模较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱，很多这类企业属于中小型企业。这种将拖后政策的

基本薪酬政策和未来的较高收入结合在一起的薪酬组合不但不会影响企业的员工招募和保留能力，反而有助于增强员工的工作积极性和责任感）④混合政策（是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位或员工的类型或者是总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。混合政策的最大的优点就是其灵活性和针对性）

5.较高薪酬水平的可能收益包括：①较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者②还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用③增加了员工离职的机会成本④使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪⑤有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度

6.薪酬水平决策的主要影响因素有：劳动力市场，产品市场、企业本身的状况（也即企业特征）

7.劳动力市场，实际上是指配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场。

8.从总体来说，在劳动力市场上，供给方和需求方之间的相互作用仍然是薪酬水平以及雇佣数量的最重要决定因素。

9.企业劳动力需求的原则是：雇佣的边际成本等于边际收益。企业只有明确了员工的边际成本和边际收益，才可以确定自己究竟需要雇佣多少员工

10.劳动力市场理论的补充和修正：①补偿性工资差别理论（是指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异）②效率工资理论（是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平。高于市场水平的薪酬会通过吸引绩效高且不愿意离开的员工而改善绩效）③保留工资理论（是从劳动力供给方的决策中延伸出来的一个概念。保留工资实际上也是一种边际概念）④工作搜寻理论（即劳动力供给方所要求的条件和劳动力需求方所提供的条件非常接近，两者也有可能由于信息的不对称而导致理想的劳动力交易无法完成）⑤信号模型理论（实际上是对劳动力市场上的信息不对称问题所作的一种补充解释）

11.补偿性工资差别理论实际上否认了在劳动力市场上寻找劳动者的企业是同质的这一假设承认不同的企业所提供的就业条件和就业环境是有差异的，而这种就业环境和就业条件方面的差异又会对企业愿意支付或者不得不支付的薪酬水平产生一定的影响。

12.保留工资理论实际上是对劳动力市场上存在唯一通行的工资率这种结论所作的一种修正，劳动力未必能够正确地了解在自己所处的劳动力市场上，通行的市场工资率水平到底是怎样的，因而，他们的保留工资率会与标准的市场工资率有差异。

13.产品市场对企业薪酬水平决策的影响：①产品市场上的竞争程度②企业产品的市场需求水平。

14.企业特征要素对企业薪酬水平决策的影响：①行业因素②企业规模因素③企业经营战略与价值观因素

15.一般情况下，在规模大、人均占有资本投资比例高的行业中，人均薪酬水平会比较高

16.薪酬调查就是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程。

17.从调查方式来看，薪酬调查有可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类型。从调查的组织者来看，正式薪酬调查又可分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。商业性薪酬调查一般是由咨询公司完成的，其中有的是应客户需要对某一行业进行调查，有的是咨询公司为获利而主动进行的调查。专业薪酬调查是由专业协会针对薪酬状况所进行的调查。政府薪酬调查则是指由国家劳工、统计等部门进行的薪酬调查。

18. 目前，从事市场薪酬调查工作的主要有前程无忧工作网，中华英才网以及外企太和管理顾问有限公司等机构。

19. 企业一般会希望通过薪酬调查达到以下几方面的目的：①调整薪酬水平②调整薪酬结构③估计竞争对手的劳动力成本④了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。

20. 薪酬调查的步骤：⑴准备阶段：①根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式②选择准备调查的职位及其层次③界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量④选择所要收集的薪酬信息内容⑵实施阶段⑶结果分析阶段：①核查数据②分析数据

21. 很多企业都是利用第三方来完成薪酬调查工作的原因是：①企业自行进行的调查往往容易引起其他企业尤其是竞争对手的警觉和不合作，而中立的第三方调查则比较容易说服目标企业合作和参与②薪酬调查工作费时费力，企业往往没有足够的人手和时间老从事许多事务性的工作③对薪酬调查结果进行分析也不是一件容易的事情，因为最终的分析往往要用到一些计算机软件和统计学的知识，企业往往没有能力或时间去做数据的处理工作。

22.薪酬调查涉及的薪酬信息包括：①基本薪酬及其结构②年度奖金和其他年度现金支付③股票期权或影子股票计划等长期激励计划④各种补充福利⑤薪酬政策等方面的其他信息。

23. 问卷调查的方式对于有关数据的保密是最有利的。

24.薪酬数据的分析方法包括：⑴频度分析（是将所得到的与每一职位相对应的所有薪酬调查数据从低到高排列，然后看落入每一薪酬范围之内的公司数目）⑵趋中趋势分析：①简单平均数或者非加权平均数（这是一种常见的分析方法）②加权平均数③中值（这种做法实际上是将收集到的薪酬数据按降序或升序排列，然后取恰巧位于中间位置上的那个薪酬水平数值）⑶离散分析：①标准差（运用标准差来进行薪酬数据分析，实际上是要衡量某一个薪酬数据与该类数据的平均值之间的差别是否处于一个可以接受的范围之内）②百分位（百分位数所代表的是有百分之多少的公司的薪酬水平时低于位于该百分位上的公司的薪酬水平的）③四分位（与百分位分析的方法类似，只不过是在进行四分位分析时，首先将某种职位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为四组）⑷回归分析（可以利用回归分析来预测两个或者多个变量之间的相关关系，然后利用可以得到点点滴滴的其中一个变量的值来预测另一个变量的值）

第六章 薪酬结构设计

1.薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作的安排。

2.薪酬机构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。

3.一个完整的薪酬结构包括这样几项内容：①薪酬的等级数量②同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中值以及最低值）③相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系

4.薪酬变动范围或薪酬区间，实际上指某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。

5.薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。

薪酬最低值

薪酬最低值薪酬最高值薪酬变动比率－= 6.企业在进行薪酬结构决策时，可能会根据不同的情况来分别确定不同薪酬等级的薪酬变动比率，不同薪酬等级的薪酬变动比率通常可以在10%～150%之间浮动。

7. 薪酬区间中值代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均水平。薪酬比较比率则表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者中值与市场平均水平之间的关系。

区间中值

实际所得薪酬薪酬比较比率=

8.薪酬区间渗透度所要计算的是员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度——最高值和最低值之差——之间的关系。

区间最低值

区间最高值区间最低值实际所得薪酬薪酬区间渗透度－－ 9.员工薪酬区间渗透度由区间整体薪酬变化和员工个人薪酬水平变化两因素共同决定的。

10.薪酬区间中值级差指相邻薪酬等级之间的区间中值变动百分比，在最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中值一定的情况下，各薪酬等级中值之间的级差就越大，则薪酬结构中的等级数量就越少；反过来，各薪酬等级中值的级差越小，薪酬结构中的等级数量就越多。

11.薪酬结构的设计步骤：①通过被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序②按照职位点数对职位进行初步分组③根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围④将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来⑤考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整⑥根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。

12.宽带型薪酬结构或者薪酬宽带仍然属于薪酬结构的范畴，只不过它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

13.宽带型薪酬结构始于20世纪80年代，宽带型薪酬结构最大的特点是压缩级别，将原来十几个甚至是二十几个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围扩大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。

14. 宽带型薪酬结构的特点和作用：①宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构②宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高③宽带型薪酬结构有利于职位的轮换④宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化⑤宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变⑥宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效

15.宽带型薪酬结构设计中的几个关键决策：①薪酬宽带数量的确定（目前大多数企业设计4～8个薪酬宽带）②宽带的定价③将员工放入薪酬宽带中的特定位置④跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。

16.实施宽带型薪酬结构的几个要点：①审查公司的文化，价值观和战略②注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力③鼓励员工的参与，加强沟通④要有配套的员工培训和开发计划

17.通用电气公司在采用薪酬宽带设计的时候遵循了以下几个操作步骤：①界定新价值观②创立新的培训和开发计划③重新界定领导者和管理者的角色④真正授予员工简化流程的权力⑤改革薪酬

第七章 绩效奖励与认可计划

1.绩效可分为组织绩效和个人绩效两大部分，组织绩效又可分为公司绩效、部门绩效以及团队绩效等。员工个人绩效，指员工通过努力达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。

2.从员工个人层面来说，其绩效高低主要取决于四个方面的因素：①员工的知识②员工的能力③员工的工作动机④机会

3.管理学家斯蒂芬·罗宾斯提出了包括期望理论，公平理论，强化理论等多种激励理论思想在内的一个综合激励模型。

4.马斯洛的需要层次理论认为，人的行为是受到人的内在需要激励的。人的需要包括生理

需要、安全需要、社会需要、尊重需要以及自我实现的需要五大层次。

5.马斯洛需要层次理论对于薪酬管理的启示：①企业所支付的基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工能够获得满足基本生活需要所必需的经济来源②奖励性薪酬尤其是成功分享计划对员工具有一定的激励作用，这是因为它与成就、认可、称赞等联系在一起的，因而某种意义上能够帮助员工实现更高层次的需要③不同类型员工的需要层次可能是不同的，因而，在可能的情况下，企业会考虑采用多种不同形式的薪酬计划，以满足不同类型员工的需求④纯粹的货币激励对于员工的激励作用可能存在一种边际效用递减的趋势

6.赫兹伯格的双因素理论认为，员工的行为会受到保健因素和激励因素的影响。保健因素又称为维持因素，它是对员工的不满产生影响的主要因素。激励因素则是对员工的满意产生影响的主要因素。

7.双因素理论告诉我们：①企业所支付的基本薪酬须保持在足够高的水平上，但基本薪酬本身并不会对绩效产生较大的激励作用②绩效奖励计划尤其是成功分享计划是富有激励性的，因为它能够满足员工在认可、责任、成就方面的需要③对员工的绩效激励不能仅仅依靠薪酬激励，尤其是货币薪酬激励，企业要考虑为员工提供全方位的内在激励和外在激励

8.维克多·弗洛姆指出绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价

9.期望理论指出：①要想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训以及为他们提供完成工作任务所需的各种资源②必须明确界定员工的工作任务，责任以及清晰的绩效标准，同时建立公平、完善的绩效评价体系③薪酬和绩效之间的联系是至关重要的，并且较多的绩效奖励会比较少的绩效奖励更具激励效果

10.公平理论认为，员工是根据自己的投入产出关系和他人的投入产出关系的对比来判断自己所获得的报酬的公平性。

11.公平理论说明：①对员工的行为和态度产生影响的是相对薪酬而不是绝对薪酬的数量②企业必须首先建立起一套客观公正的绩效评价体系，然后将通过这一体系得出的绩效评价结果与最终的报酬挂起钩来③无论是企业的基本薪酬确定还是绩效奖励计划，都必须主要在全体员工中保持公平性和一致性。

12.强化理论对于薪酬管理的启示在于：①对于员工的绩效必须给予相应的报酬，因为报酬会强化（激励和维持）员工的绩效②必须在员工达到企业期望的绩效之后尽快给予报酬13.目标设置理论告诉我们：①目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准。由于实现目标往往与得到有价值的报酬联系在一起②绩效奖励必须是在某种重要的目标实现时支付给员工，并且奖励性报酬的数量应当与目标的实现难度相匹配③企业必须以一种明确的方式来与员工就绩效目标进行沟通，确保员工相信自己能够对绩效目标产生影响，并且在绩效的实施过程中，及时地向员工提供绩效反馈。

14.委托——代理理论是经济学中关于激励的理论。该理论认为，在任何委——代理关系中都存在代理风险。产生代理风险的最主要原因是信息不对称和委托人在控制代理人的行为时需要花费大量的成本。

15.综合上述各种激励理论，可以看出它们对绩效奖励计划的启示：①员工的需要会影响到员工的行为，因此，能够满足员工不同需要的薪酬体系才会真正具有激励性，所以有针对性的绩效奖励计划可能比笼统的、单一的、意图不明显的绩效奖励计划更有效果。②雇佣关系本身具有一种交换性，而交换只有在公平的基础上才是最有效的，因此薪酬管理的很多工作都应当非常注意公正性③绩效奖励计划的成功还有赖于企业与员工之间的沟通，通过沟通来确保员工明确组织对自己的行为以及工作结果的期望，以及达到企业的期望值后能够获得的报酬。

16.绩效奖励计划，是指员工的薪酬随个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。

17.绩效奖励计划种类：从时间维度看，可分为短期绩效奖励计划和长期绩效奖励计划。从激励对象维度看，可分为个体绩效奖励计划和群体绩效奖励计划。

18.绩效奖励计划的优点：①能把员工的努力集中在组织认为重要的一些目标上，从而有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来实现企业的重要目标，避免员工行为脱离组织战略主线而形成本位主义倾向②它的实施减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力，有利于组织根据自身的经营情况灵活调整自己的支付水平，不至于因为成本压力而陷入困境③有利于组织总体绩效水平的改善。缺点：①在绩效奖励计划中所使用的产出标准很可能无法保持足够的准确性和公正性②有可能导致员工之间或者员工群体之间的竞争，而这种竞争可能不利于组织的总体利益③有可能增加管理层与员工之间产生摩擦的机会④绩效奖励计划实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，会破坏企业和员工之间的心理契约⑤绩效奖励公式有时非常复杂，员工可能难以理解

19.短期绩效奖励计划包括：绩效加薪、一次性奖金、月度/季度浮动薪酬、特殊绩效认可计划等

20.绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。

21.绩效加薪的优点：①使得员工的基本薪酬增长与他们个人绩效挂起钩来，从而能够确保绩效优秀员工的薪酬会比绩效一般或较差的员工的薪酬增长更快②绩效加薪通常采取基本薪酬上涨一定百分比的做法，使得企业在控制薪酬成本的上升方面具有较为灵活的控制力。缺点：①外部经济条件可能会导致加薪幅度很小（专家建议，对绩效最优秀的员工所提供的年度加薪幅度应该达到绩效一般员工的两倍）②可能会很快给组织带来高昂的成本

22.一次性奖金从广义上讲，它属于绩效加薪的范畴，但不是在基本薪酬的基础上的累积性增加，而是一种一次性支付的绩效奖励

23.一次性奖金的优点：①它在保持绩效和薪酬挂钩的情况下，减少了绩效加薪情况下因基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加，同时有效解决薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的那些员工的薪酬激励问题②它可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”，不至于出现大量超过薪酬范围的员工，同时还保护了高薪酬员工的积极性③它不仅可能非常有效，而且使组织在决定需要对何种行为或结果提供报酬时具有极大的灵活性

24.月度或季度绩效奖金形式往往用一个基本薪酬乘以一个系数或者百分比的方式来确定。企业在月度或者季度绩效奖金方面投入的数量可以根据企业的总体绩效状况灵活调整。在实际执行中，员工个人所应当得到的绩效奖金往往还要与其所在部门的绩效以及个人的绩效挂钩。

25.为了向那些绩效超出预期水平很多因而值得给予额外奖励的个人以及团队提供必要的报酬，很多企业还采用了所谓特殊绩效认可计划或者奖励计划。

26.个人绩效奖励计划，是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种薪酬计划。

27.个人绩效奖励计划的优点：①是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度②降低了监督成本③能比按工时支付固定薪酬的做法更好地预测和控制劳动力成本，从而避免出现企业生产率很低，但是员工的薪酬水平不能变动的情况④对员工的奖励通常是以实物产出为基础的，因此，操作起来以及在与员工沟通的时候比较容易。缺点：①此计划对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的，但是现代企业中的大多数工作，都没有可以衡量的物质产出②在设计和维持可以被员工接受的绩效衡量标准等方面面临一个潜在的难题，尤其是产出标准的变动很有可能会造成员工对企业的不信任感③往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他事情则倾向于不管不问④可能不利于员工掌握多种不同的技能。

28.个人绩效奖励计划的种类：⑴直接计件工资计划（这是运用最广泛的一种奖励计划，是薪酬收入直接根据员工的产出水平变化而发生变化的薪酬计划。优点：简单明了，容易被员工了解和接受。缺点：标准很难确定）⑵标准工时计划（是指首先确定正常技术水平的员工完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。对于周期很长，技能要求较高、非重复性的工作而言，标准工时方案是十分有效的）⑶差额计件工资计划（直接计件工资制的另一种变体是差额计件工资制，或说泰勒制。主要内容是使用两种不同的计件工资率：一是适用于那些产量低于或等于预定标准的员工；另一种是适用于产量高于预定标准的员工）⑷与标准工时相联系的可变计件工资计划（这类计件工资计划主要包括以下三种：①海尔塞50—50计件工资计划②罗曼计件工资计③甘特计件工资计划）⑸提案建议奖励计划（最古老的管理工具之一，在这种制度下，如果员工的某项建议在组织中得到了成功的应用，则员工会得到某种形式的报酬）

29.传统的差额计件工资计划主要包括泰勒计件工资计划和莫里克（Merrick）计件工资计划两种。

30.群体绩效奖励计划分为：⑴利润分享计划（是指根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式）⑵收益分享计划（是企业提供的一种与员工分享因生产率提高，成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式）⑶成功分享计划（又称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。成功分享计划所涉及的目标可能包括在财务绩效，质量和客户满意度、学习与成长以及流程等各种绩效方面的改善）⑷小群体或者小团体奖励计划（适用于规模更小的工作群体或团队的一种群体奖励计划）

31.利润分享计划的优点：①有助于促使员工关注组织的财务绩效以及更多地从组织目标的角度去思考问题，员工的责任感、身份感和使命感会增强②在企业经营状况不好的时候有助于企业控制劳动力成本，从而避免在解雇人员方面产生较大的压力，而在经营状况良好的时候，则为组织和员工之间的财富分享提供了方便。缺点：虽然可以从总体上激励员工，但是它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用并不大。

利润分享计划更适用于小型组织或者大型组织中的小型经营单位。

32.收益分享计划经历了三个发展阶段：第一代收益分享计划是斯坎伦和卢卡尔计划。第二代收益分享计划通常被称为生产率改善收益分享计划。第三代收益分享计划则着眼于组织的整体经营计划的改善。

33.第三代收益分享计划的优点：①依据未来导向型目标来确定绩效衡量的标准②取决于组织的目标以及为实现组织目标所需要的组织结构③可能会根据环境的变化作出调整，每年审查一次，以确保计划可以继续执行下去，但必须适应组织的目标和需要的变化④基本薪酬也有可能会被调整，企业有可能将基本薪酬在未来的增加变成风险性的，从而使全面薪酬管理的观点成为浮动薪酬设计的一个重要思想来源⑤员工参与第三代收益分享计划的程度可能会因组织的文化和价值观不同而有所差别，组织不必为设计和实行这种计划而遵循某种硬性的或者速成的规则

34.成功分享计划：它的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。

成功分享计划的特征：①成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型，该模型需要界定出相关经营单位的核心业务流程②要求经营单位的每一位员工全面参与③要求管理层与基层员工共同制定目标④鼓励持续不断的绩效改进⑤成功分享计划有结束的时候35.成功分享计划的设计程序：①建立成功分享计划委员会②制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重③为绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励的办法

36.长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的实现提供奖励的计划。主要是以股票方式提供奖励。

37.股票所有权计划，实际上是指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效奖励计划。常见的股票所有权计划可以划分为三类：现股计划，期股计划，期权计划

38.股票期权计划是为组织中的某些人提供一种在一定时期内以一个固定价格购买一个固定数量的公司股票的机会或权利。得到股票期权的人实际购买股票时称为行权，也就是行使股票期权。

39.员工持股计划的优点：①税收和财务方面的优点②有利于企业留住人才③有利于增强员工的所有者意识，培养他们的自豪感。缺点：①员工持股计划不可避免地会出现激励不足以及搭便车的问题②员工持股计划在为员工带来一定的利益同时，也是他们承受了一定的风险。

40.特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的赞赏、表扬、表彰或小额一次性奖励。

41.特殊绩效认可计划对组织薪酬战略的贡献是：①提高了整个薪酬系统的灵活性和自发性

②扩大了员工在薪酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的薪酬③有利于奖励那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标④实现薪酬系统的成本有效性最大化

42.特殊绩效认可计划大体分为：正式认可计划，非正式认可计划，日常认可计划

43.特殊绩效认可计划的设计与实施：（1）确定绩效认可计划的目标，（2）决定绩效认可计划的种类和数量，（3）确定需要奖励的活动类型和性质，（4）决定谁有资格参加认可计划，（5）决定绩效奖励的类型和水平，（6）决定奖励的频率，（7）决定报酬的成本和资金来源，（8）确定提名和挑选获奖者过程，（9）确定如何授予奖励品。

44.特殊绩效认可计划的审查与评价。组织需要注意以下几点：①计划的运用是否到位②所提供的绩效认可报酬对员工来说是否有价值③绩效认可的决策程序是否过于复杂④员工对货币型绩效认可的态度⑤计划是否与组织的经营战略保持一致⑥普通员工和经理人员在认可计划中的公平性⑦计划是否缺乏信度

第八章员工福利管理

1.福利有别于根据员工的工作时间计算的薪酬形式。

2.福利的特征：①福利通常采取实物支付或者延期支付②福利无论是实物支付还是延期支付，通常都有类似固定成本的特点，因为福利与员工的工作时间之间并没有直接关系。

3.员工福利对企业的影响：①政府的法律规定②劳动力市场竞争的压力③集体谈判④有目的的吸引和保留员工、培养员工的忠诚度⑤享受国家的优惠政策，提高企业成本支出的有效性

4.员工福利对员工的影响：①税收的优惠②集体购买的优惠或规模经济效应③员工的偏好

④平等和归属的需要

5.企业员工在福利方面存在的若干问题：①企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱②福利成本居高不下③福利的低回报性④福利制度缺乏灵活性和针对性

6.进入21世纪后的企业员工福利出现了两种重要的发展趋势：①弹性福利计划大行其道并且日趋完善（分为三种类型：全部自选、部分自选以及小范围自选。无论是哪一种弹性计划，都具有一个重要特征：个性化、可选性。）②组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式

7.弹性福利计划，又被称为自助餐式的福利计划，优点：①从本质上改变了传统福利制度，

从一种福利保险模式转变为一种真正的薪酬管理模式，从一个固定的福利方案转变为一个固定的资金投入方案②强化了组织和员工的福利沟通，增强了企业和员工的相互信任关系，提高了员工对福利的满意度③满足了员工对于福利计划灵活性的要求，提高了企业福利成本的投资回报率。缺点：①会增加企业在福利管理方面的难度，因为员工的福利组合现在变得多种多样了，而且还在不断变化②会遭遇员工的“逆向”选择问题③有人认为弹性福利计划实际上是让员工承担了不恰当的风险，企业可以借助这一计划来推脱自己的责任。

8.员工福利种类有：法定福利、企业补充保险计划、员工福利服务、弹性福利计划。

9.法定福利包括：法定社会保险，住房公积金，法定假期三大类。

10.法定社会保险：①养老保险（又称老年社会保障，是社会保障系统中的一项重要内容它是针对退出劳动领域或无劳动能力的老年人实行的社会保护和社会救助措施）②失业保险（是为遭遇失业风险、收入暂时中断的失业者设置的一道安全网，它的覆盖范围通常包括社会经济活动中的所有劳动者）③医疗保险（是指由国家立法，通过强制性社会保险原则和方法筹集医疗资金，保证人们平等地获得适当的医疗服务的一种制度）④工伤保险（针对那些最容易发生工伤事故和职业病的工作人群的一种特殊社会保险）⑤生育保险（由女职工所在单位承担女职工的生育费用和由于生育而带来的经济损失的保险办法）

11.住房公积金，是指单位及其职工缴存的长期住房储金，包括员工个人缴存的住房公积金和员工所在单位为员工缴纳的住房公积金，它属于员工个人所有。

12.法定假期包括：①公休假日（是劳动者工作满一个工作周之后的休息时间。用人单位应当保证劳动者每周至少休息一天）②法定休假日（《劳动法》规定法定休假期安排劳动者工作的，支付的劳动报酬不低于工资的300%。）③带薪年休假④其他假期（病假，探亲假，婚丧假，产假与配偶生育假）

13.养老金计划有三种基本形式：①团体养老金计划②延期利润分享计划③储蓄计划

14.退休福利分为：①固定受益制②固定缴费制

15.人寿保险是市场经济国家的一些企业提供的一种最常见的福利

16.健康医疗保险的目的是减少当员工生病或者遭受事故时本人或其家庭所遭受的损失

17.集体投保是指企业向保险公司支付一笔费用作为保费，当员工或其家庭发生某些事故时，保险公司可以部分或全部的赔偿其损失。

18.员工福利服务包括：员工援助计划、咨询服务、教育援助计划、儿童看护帮助、老人护理服务、饮食服务、健康服务。

19.员工援助计划基本模式有：内部模式、外部模式、合作模式、加盟模式四种。

①在内部模式中，由公司自行雇用全部援助人员②在外部模式中，公司与第三方签订合同，由第三方提供员工援助服务所需的工作人员和服务内容③在合作模式中，多个公司集中它们的资源共同制定一个员工援助计划④在加盟模式中，第三方已经与公司签订了合同，但第三方将合同转包给一个地方性的专业机构，而不是利用自己的员工来执行合同

20.企业可以向员工提供广泛的咨询服务，咨询服务包括：①财务咨询②家庭咨询③职业生涯咨询④重新谋职咨询⑤退休咨询

21.教育援助计划是指针对那些想接受继续教育或完成教育的员工实施的一种很普遍的福利计划。

22.弹性福利计划又称为自助餐式的福利计划，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择。但这种计划会受到两方面的制约：一是企业必须制定总成本约束线；二是每一种福利组合中都有必须包括非选择项目

23.福利管理：⑴处理福利申请⑵进行福利沟通（福利沟通方面的建议：①编写福利手册，解释企业提供给员工的各项福利计划②定期向员工公布有关福利计划③在小规模的员工群体中作福利报告④建立福利问题咨询办公室或咨询热线⑤建立网络化的福利管理系统）⑶

加强福利监控（①有关福利的法律经常发生变化，组织需要关注这些法律规定，检查自己是否符合某些法律的规定②员工的需要和偏好也会随着员工队伍构成的不断变化以及员工自身职业生涯的发展阶段而处于不断变化之中③与外部市场的直接薪酬状况变化进行了解类似，对其他的企业福利实践的了解也是企业在劳动力市场上竞争的一种重要手段）

第九章特殊员工群体的薪酬管理

1.销售人员是客户了解企业的一个重要“窗口”。他们是客户与企业之间联系的一个最重要的桥梁和媒介。

2.销售人员的工作主要的特征：①工作时间和工作方式的灵活度都很高，很难对其工作方式进行监督②工作业绩通常可以用非常明确的指标来衡量③销售人员工作业绩的风险性

3.企业管理层通常借助以下指标来判断销售人员薪酬计划的有效性：①增长指标②利润指标③客户满意度和忠诚度指标④销售人才指标⑤薪酬投资的收益指标

4.市场上存在的销售人员薪酬方案主要有四种：⑴纯佣金制（是指在销售人员的薪酬中没有基本薪酬这部分，其全部薪酬收入都是有佣金构成。佣金通常是以销售额的一定百分比来提取的，所以在实践中又经常称为销售提成）⑵基本薪酬加佣金制（在这种薪酬制度下，销售人员每月领取一定数额的基本薪酬，然后再按销售业绩领取佣金）⑶基本薪酬加奖金制（佣金直接由绩效表现决定，而奖金和业绩之间的关系却是间接的。但通常情况是，销售人员所实现的业绩只有超过了某一销售额，才能获得一定数量的奖金）⑷基本薪酬加佣金加奖金制（这种薪酬制度设计的特殊性在于，它将佣金制和奖金制结合在一起）

5.纯佣金制的优点是，把销售人员的薪酬收入与其工作绩效直接挂起钩来，因而激励作用非常明显。缺点：销售人员的收入往往缺乏稳定性，易受经济环境和其他外部因素的影响而大幅度波动，同时销售人员容易忽视其他一些尽管对企业非常重要但是与销售人员的薪酬没有直接联系的非直接销售活动

6.销售人员薪酬方案设计的步骤：⑴组建新的薪酬方案设计团队。⑵评估现有的薪酬计划。

⑶设计新的薪酬方案。⑷执行新的薪酬方案。⑸评价新的薪酬方案

7.销售人员薪酬计划的设计要素包括：①覆盖范围②目标现金薪酬③薪酬组合④绩效衡量

⑤奖励公式

8.专业技术工作通常是指利用既有的知识和经验来解决企业经营中所遇到的各种技术或管理问题，帮助企业实现经营目标的工作。

9.专业技术人员从事的主要是脑力工作。专业技术人员一个很重要的特征是，他们对专业和技术的认同程度往往要比对企业的认同程度高。

10.企业在对技术人员进行管理时遇到的一个主要困难是，专业技术人员的工作往往要么是专业化程度很高的工作，要么是创造性很强的工作，因此对他们的工作活动进行监督有时候不仅成本很高，而且毫无意义

11.从本质上讲，企业向专业技术人员支付的薪酬实际上是对他们所接受的若干年专业技术训练以及所积累的专业技术经验的价值的一种认可，因此专业技术人员的技术水平高低是决定其薪酬水平的一个非常的重要因素。

12.专业人员的技术水平取决于两方面的因素：①是其接受过的正规教育和训练水平②是工作经验年限和实际工作能力

13.事业成熟曲线，实际上就是从动态的角度说明了专业技术人员的技术水平随着工作时间而发生变化的情况以及它与技术人员的薪酬收入变化之间的关系。通常情况下：专业技术人员的事业成熟曲线起步很快，在大学毕业之后的5—7年中上升速度是最快的。

14.在以职能为基础的传统职能型组织中，决定员工薪酬的一个重要依据是所处的职位在企业中的行政级别高低

15.双重职业发展通道，就是指在薪酬方面专业技术人员可以谋求两种不同的晋升路径：

①走传统的道路，即从从事专业技术工作转变到从事管理型工作②继续从事专业技术工作

16.专业技术人员的薪酬结构：①基本薪酬与加薪②奖金③福利与服务（专业技术人员非常看重继续接受教育和培训的机会）

17.外派员工通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工，他们的任期可能会持续1～5年，典型情况下是2～3年。

18.外派员工可由两部分人构成：①母国外派员工（是指由本国直接派往目标国家工作的员工，又可称为国外服务员工，国际员工等）②第三国外派员工（是指因为工作需要，暂时为其他国家的企业在第三国工作的员工）

19.外派员工薪酬的定价方式：①谈判法②当地定价法③平衡定价法④一次性支付⑤自助餐法

20.外派员工的薪酬构成：①基本薪酬②奖金③补贴④福利

21.通常情况下，规模达到一定水平的企业都含有若干个管理层级，总的来说，这些层级可以划分为：①高层管理人员（往往只占员工总数的不到1%）②基层管理人员（又称为一线管理人员）③中层管理人员（在组织中的位置恰好介于高层管理人员和基层管理人员之间）22.明茨伯格认为管理人员应当扮演三个方面的角色：人际关系营造者、信息传递者、决策制定者。

23.管理人员的工作活动一般都会表现出三个基本特征：短暂性、变动性、不连续性

24.管理人员的薪酬体系：⑴基本薪酬⑵奖金（分为①短期奖金：企业向管理人员支付短期奖金，意在对其在特定的时间段里为组织绩效作出的贡献进行奖励。通常意义上的短期奖金都是以组织的总体经营绩效为基础的。②长期奖金：主要目的是在于通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理人员关注企业的长期发展以及持续达到更高的绩效水平）⑶福利

25.企业高层管理人员的绩效表现在相当大的程度上直接决定了企业的经营状况好坏，而向其支付的薪酬数目也在组织的薪酬总额中占据了相当大的比重，其绝对水平是非常高的26.对企业高层管理人员的薪酬水平产生影响的因素有很多：①企业规模的大小②企业所处的经营领域③高层管理人员的工作经验和历史经营业绩④企业的盈利状况以及高层管理人员担负的职责⑤高层管理人员的薪酬水平更多地取决于管理人员自身的绩效表现和他们创造出来的价值

27.高层管理人员的薪酬战略：①将高层管理人员的薪酬与经营风险联系在一起②确定正确的绩效评价方法③实现高层管理人员和股东之间的平衡④更好地支持企业文化

第十章薪酬预算、控制与沟通

1.预算，就是特定的主体决定要实现怎样的目标以及准备以何种成本或代价来实现这一目标的过程

2.薪酬预算，是指管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍

3.企业一般会希望凭借薪酬预算实现以下两个目标：⑴合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本⑵有效影响员工的行为

4.薪酬预算过程中的一些关键决策：①什么时候对薪酬水平进行调整②对谁的薪酬水平进行调整③企业的员工人数是增加了还是减少了，这种变动是何时出现④员工的流动状况怎样⑤企业里的职位状况会发生哪些变化

5.薪酬预算的环境：⑴外部市场环境⑵企业内部市场环境⑶生活成本的变动（比较重要的理由基本上可以概括为：①消费价格指数忽视了个人消费模式中的替代效应②消费价格指数假定的消费结构可能是不合理的③消费价格指数中所涉及的消费组合并不能代表全体消

费者）⑷企业的薪酬现状（比较重要的问题是：①上年度的加薪幅度②企业的支付能力③企业现行的薪酬政策）

6. 薪酬预算的方法：⑴宏观接近法（是指首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业所能够接受的新的薪酬总额，最后按照一定的比例把它分配到各个部门的管理者，又管理者负责进一步分配到具体的员工。三种操作方法：①根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额②根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率③根据劳动分配率推算合适的薪酬费用总额）⑵微观接近法（是指先由管理者预测出每一位员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。整个过程的步骤：①对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训②为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务③审核并批准薪酬预算④监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈）

7. 根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额和销售总额，具体计算公式为：

某公司年薪酬费用总额=每人月平均薪酬水平×12个月×公司总人数

某公司年销售总额=某公司年薪酬费用总额÷薪酬费用比率

8. 根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率。所谓盈亏平衡点是指在改点处于企业销售产品和服务所获得的收益恰好能够弥补其总成本而没有额外的盈利。

盈亏平衡点的计算公式：

变动成本比率

固定成本盈亏平衡点－1= 最高薪酬费用比率计算公式：

盈亏平衡点

薪酬成本总额最高的薪酬费用比率= 9.薪酬控制，是指为确保既定薪酬方案顺利落实而采取的种种相关措施。

10正式的控制过程包括以下几个步骤：①确定相关标准以及若干衡量指标②将实际结果和既定标准进行比较③如果二者之间存在差距，明确并落实补救措施

11.薪酬控制的难点：①控制力量的多样性②人的因素影响③结果衡量的困难性

12. 薪酬控制在很大程度上指的是对劳动力成本的控制

13.薪酬控制的途径： 通过雇佣量进行薪酬控制，通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制，通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制。

14.薪酬水平主要指企业总体上的平均薪酬水平，薪酬结构则主要涉及基本薪酬、可变薪酬和福利支出这样一些薪酬的构成以及各个具体组成部分所占的比重大小

15.薪酬沟通是指组织有计划、有目的地就本企业的薪酬战略、薪酬设计思路、薪酬制度、薪酬政策以及其他员工关系的相关薪酬信息与员工进行公开而坦诚的沟通和交流，促使他们正确地理解企业的薪酬体系所要传达的信息以及鼓励的行为、态度和绩效结果，同时提高员工的薪酬满意度

16. 薪酬沟通中应注意的问题：①在现代企业中，随着经营环境的风险不断增大，薪酬方案的调整频率越来越高②也是最为根本的一点是，薪酬沟通必须是公开、诚实和直截了当的③薪酬沟通需要企业的薪酬管理人员和直线管理人员共同努力

17. 薪酬沟通的步骤：⑴确定沟通目标（我们把企业薪酬目标概括为以下三个方面：①确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面②改变员工对自身薪酬决定方式的既有看法③鼓励员工在新的薪酬体系之下作出最大的努力）⑵收集相关信息（①从所要收集的信息内容来看，虽然不同企业在经营状况方面的差异很大，想要达到的目标也不尽相同，但还

是有一些信息值得所有企业加以重视②从信息收集的方式来看，企业可以采取若干种不同的方式来进行信息的收集工作，主要包括问卷调查法、目标群体调查法、个体访谈法）⑶制定沟通战略（采取的薪酬沟通策略如下：①在薪酬方案开始运作之前，以总裁的名义向员工分发备忘录，具体解释新方案的目的以及将会采取的步骤②与关键管理人员进行一系列会谈，就薪酬方案进行沟通，并争取他们的支持③与员工保持持续的沟通，确保他们对新的薪酬方案的执行具有一定的参与意识，能够了解到具体的运作环节，并对其执行情况保持关注和兴奋）⑷选择沟通媒介（①视听媒介②印刷媒介③人际媒介④电子媒介。这四种媒介中最有效的方式是人际媒介）⑸举行沟通会议（在任何薪酬沟通方案中，最重要的步骤可能是正式沟通会议的筹办和举行）⑹评价沟通结果（薪酬沟通的最后一个步骤是要就整个沟通流程的效果进行评价）

海尔集团员工薪酬福利管理规定

海尔集团员工薪酬福利管理规定 1.目的： 深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围： 集团内所属全体员工。 3.薪酬管理： 3.1.市场链工资： 3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是SST机制，即索酬、索赔、跳闸，简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简称岗位工资。 3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表1 3.3.计件（点数）工资

第五章 薪酬管理知识点(4) 第四节 员工福利管理

单71-76（6分） 多116-119（4分） 知识：10%，能力20% 第五章薪酬管理（4） 第四节员工福利管理 第一单元福利总额预算计划 【学习目标】 通过学习掌握企业福利总额预算计划的编制方法。 【知识目标】 1．福利的本质 本质上，福利是一种补充性报酬，是以服务或实物的形式支付给员工，例如带薪休假、成本价的住房、子女教育津贴等。 福利有多种形式，包括全员性福利、特殊福利、困难补助。 2．福利管理的主要内容 确定福利总额，明确实施福利的目标，确定福利的支付形式和对象，评价福利措施的实施效果。（多04.05，多08.05） 3．福利管理的主要原则（单03.08，多12.11） (1)合理性原则。所有的福利都意味着企业的投入或支出，因此，福利设施和服务项目应在规定的范围内，力求以最小费用达到最大效果。（单03.11） (2)必要性原则。 (3)计划性原则。 (4)协调性原则。 企业向员工提供的所有福利设施和服务均应包括在预算计划中，比如：员工食堂、工作餐、子女教育津贴、企业为员工缴纳的各类社会保险、工作服、通信和交通费、医疗费、带薪休假、带薪旅游、带薪培训等。（单03.11，单04.11，单06.05） 【能力要求】 1．各项福利总额预算计划的制定程序和内容如下（多05.11） （1）该项福利的性质：设施或服务； （2）该项福利的起始、执行日期，上年度的效果以及评价分数； （3）该项福利的受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算I （4）新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价标准 （5）根据薪酬总额计划和工资、奖金等计划，检查该项福利计划的成夺是否能控制在薪酬总额计划内。 第二单元各类保险金和住房公积金核算 【学习目标】

薪酬管理知识点整理

1、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？ 总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬以及员工服务和福利 （1）基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员支付的相对稳定的经济性报酬基本工资反映的是工作或技能价值，而往往忽视了员工之间的个体差异 基本工资的调整取决于以下因素： 总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度 市场上同质劳动力的基本薪酬 雇员的经验、技能进一步丰富提高及由此带来的业绩的变化 （2）可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。实行可变薪酬的目的是在绩效绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于在绩效与薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工全体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本。提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。（3）间接薪酬或福利与服务（员工服务和福利）：与基本薪酬和可变薪酬不同的是，员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。一般包括非工作时间付薪、向员工个人以及家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康级医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。(指用人单位支付给员工的除工资或薪金之外的劳动报酬，往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付。包括休假、服务和保障。 ) ?其价值：1、避税；2、提供保障；3、调整员工购买力手段 ?各国的服务和福利差别较大。 2、薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？ 答：(1)难点：薪酬的内部公平性和外部竞争性。 薪酬的内部公平性或者内部一致性。 绩效报酬的公平性。 薪酬管理过程的公平性。 （2）决策：薪酬体系决策。薪酬水平决策。薪酬结构决策。薪酬管理政策决策薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。 薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。 薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。 3、3P是什么？ 答：薪酬体系决策的主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。薪酬体系主要包括三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系运用最为广泛。 职位薪酬体系：企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的是员工从事工作

驾校员工薪酬管理制度

熙泰天诚驾驶培训有限公司 员工薪酬管理制度 <暂行制度> 办公室 2015.1

员工薪酬管理制度 第一章总则 第一条：目的 为规范驾校的员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立驾校与员工合理分享驾校发展带来的利益机制，促进驾校实现发展目标。 第二条：原则 驾校坚持以下原则制定薪酬制度 1、按劳分配为主的原则 2、效率优先兼顾公平的原则 3、员工工资增长与驾校经营发展和效益提高相适应的原则 4、优化劳动配置的原则 5、驾校员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平 第三条：职责 一、员工薪酬管理暂时由驾校的行政人事部门负责，主要职责有： 1、拟订驾校薪酬管理制度和薪酬预算； 2、核算并发放驾校员工工资； 3、受理员工薪酬投诉。 4、核算、填制、审核上报《员工薪酬月报表》和《转正、调动、晋升、汇总月报表》； 第二章薪酬结构 第四条：薪酬构成 驾校员工的薪酬主要包括：基本工资、岗位工资、绩效工资、津贴/补贴、奖金、福利。 即：工资＝基本工资＋岗位工资＋加班工资+绩效工资＋津贴/补助＋福利＋奖金–扣款。 （一）基本工资

1、基本工资参照《云南省人力资源和社会保障厅关于调整最低工资标准的通知》。根据我市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定，最低工资标准元，我驾校拟定为元。 2、由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个职等的岗位工资分为A.B.C等级，根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定各岗位最低和最高基本工资限额，并推算出各等级工资数额。 （二）岗位工资 1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本驾校从业时间长短等因素而确定。 2、根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平及工作态度等因素确定相应岗位工资等级，将驾校所有岗位划分为高层、中层和基层三个层次，暂定管理、财务、行政人事、办公室、训练场等几大部门。 3、岗位工资其它规定 ⑴驾校岗位工资标准须经驾校领导批准； ⑵驾校可根据经营状况变化而修改岗位工资标准； ⑶新进人员被聘岗位以及岗位级别调整由行政人事部提出初步意见报驾校校长批准后执行，对从事专业性较强岗位的人员，驾校可视情况而定。 ⑷根据“变岗变薪”原则，员工晋级则增薪，降级则减薪。薪酬变更从岗位变动的后1个月起调整。 （三）绩效考核： 根据员工个人工作业绩做出的考核。各岗位规定其任务额，如果连续数月未完成任务额，驾校有权随时进行岗位培训。任务额定义：根据驾校各部门规定。 （四）津贴/补贴

薪酬管理学习心得

薪酬管理学习心得 这段时间跟绩效薪酬组学习了薪酬管理方面的一些知识，感觉自己对薪酬有了一些初步的了解并认识到薪酬对整个人力资源管理工作中的重要性。公司中的很多方针和政策都可以在薪酬中体现出来。薪酬体现的是公司价值的一个分配取向，它是激发员工潜能的最有效的措施，保证公司提供员工内在动力源源不断地提供。 此次学习的方式有两种，一是公司薪酬制度自学，二是向薪酬主管学习薪酬管理工作，了解了我司薪酬模块的一些日常工内容和定薪的一些依据。 由于学习条件的限制，在薪酬学习这一模块，只能学习到薪酬模块一些基本的知识。以下是我在薪酬管理学习中的一些心得体会： 首先，薪酬制度必须与组织相协调匹配。单从理论而言，薪酬管理有很多 通性，如薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构等。但涉及到组织，则是千差万别的， 需要根据组织的实际情况来制订相应的薪酬制度，并不存在某一种薪酬制度是完 美的。我司的付薪理念是实行以岗定薪，岗变薪变，以岗位价值为基础，倡导工 作业绩、公司忠诚度为导向的薪酬理念。付薪理念一直贯穿我司整个薪酬的管理 过程，也体现我司基本的核心价值观。地区在修订总部的薪酬方案时必须始终坚 持公司的付薪理念，在总体薪酬方针不变的情况下，根据地区的实际情况，做适 当的调整和修正。这样才能使薪酬成为推动公司价值理念推广的有效工具。 其次，薪酬的日常管理需规范性、有序性、条理性、及时性。在劳动密集型 企业，员工最关注的问题便是薪酬。薪酬若出现发放不及时，发放不准确都将会 引起员工的不满，从而降低员工工作的积极性。所以，薪酬的管理工作必须保证 时效性。基础数据的收集、整理与核查都必须在相应的时间节点完成。在薪酬的 发放过程中，如若出现错误，必须及时进行更正，多退少补，保证工资的准确性。 在日常的薪酬管理工作中，如果能够保证工资的规范性、有序性和及时性，所有 薪酬工作都能够在相应的时间节点完成的话，工资发放的出错率就会大大降低。 最后，薪酬应该成为反应公司经营状况的晴雨表与推动公司经营管理的重要 工具。薪酬管理不应该只是计算工资这样简单的常规性操作，应该发挥其其它的 一些衍生作用。特别是在我们的服务性行业，工资更应该和经营联系起来。比如 人工成本分析、绩效分析、项目性费用分析等都可以从侧面反映出我们在经营层 面上存在的不足。在薪酬的日常管理过程中，我们可以通过薪酬的调整来促进绩 效指标的改善并发现经营管理中存在的问题，然后通过相应的调整来进行风险的 防范。 薪酬的学习不是一蹴而就的，这需要不断地学习和实操演练才能够融会贯 通。我们应该在不断的学习和探索中发现薪酬制度中存在的漏洞并完善它，才能 找出一个符合我们经营发展相符的薪酬管理体系。

阿里巴巴薪酬管理制度

阿里巴巴的薪酬制度报告 人力资源作业第五次作业 阿里巴巴的薪酬制度报告 任课老师：翁杰 第二小组 一、企业介绍阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，投资一亿元人民币建立淘宝网。2004年 10 月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。2012年2月，阿里巴巴宣布，向 阿里巴巴的薪酬制度报告 二、薪酬制度 2.1什么是薪酬制度 薪酬制度是指的，是关于组织标准报酬的制度，它是以劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。 2.2薪酬制度包括了哪些内容 人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。 薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1.岗位对知识技能的要求2.岗位对解决问题能力的要求3.岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。外部公平即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引人业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更加具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指 阿里巴巴的薪酬制度报告 由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

国有企业员工的薪酬管理制度

国有企业员工的薪酬管理制度 【摘要】论文针对国有企业对知识型员工薪酬管理制度上的不足，提出了详细的补充完善措施，并通过案例进行具体的指导说明，以期能够改善国有企业对知识型员工的薪酬待遇，为企业留住人才。 【关键词】国有企业；知识性员工；薪酬管理制度 1引言 “知识型员工”这一概念是由美国学者彼得德鲁克提出的，他赋予知识型员工的内涵是，掌握和运用符号与概念并利用知识与信息的群体。当时只限于运用在某个经理上，现今，这一概念也已推广到大多数白领群体中。知识型员工与其他员工相比，具有过硬的专业知识基础，且综合素质高，价值观念较强，创新创造水平高，比较注重薪酬待遇。知识型员工是国有企业的核心力量、精神支柱、创新创造的源泉，因此，企业要想招揽大量的知识型人才，就需要制定一套合理公平的薪酬管理制度。 2我国国有企业知识型员工的薪酬管理制度 2.1国有企业的薪酬分配现状 目前我国国有企业在进行员工薪酬分配时，普遍使用的方式是按岗位分（即根据员工职务高低下发薪酬，越是高层，薪金越多）、按工作效果分（观察员工的工作效果，予以不同的薪酬待遇）、按个人能力分、按市场价值分（根据市场需求确定不同员工的应得薪酬）、按工作年限分（资历较高的员工要比新进企业的员工占优势）。上述各种

薪酬管理制度各有所长，但都存有明显的弊端，不合理的薪酬分配待遇容易引发员工之间的矛盾，形成员工心理上的不平衡感，不利于企业良好团体关系的建立，进而阻碍企业的整体进步。 2.2现存国有企业知识型员工薪酬管理制度的缺陷 自经济实现全球化发展后，国有企业与个体经营企业，包括与外资企业等的竞争关系越来越激烈。很多竞争企业利用知识型人员，特别是专家级的知识型员工对工资待遇的看重心理，用高薪酬、高福利的手段诱惑国有企业的知识型员工，从而造成国有企业出现大量知识型人才不断跳槽的现象，这非常不利于国有企业的发展壮大。就现存国有企业对知识型员工的薪酬管理制度分析，发现其存在的缺陷有：忽略了知识型员工的内心活动，没有形成明显的薪酬激励制度。知识型员工经过数十年的研究学习或深造，其专业知识、劳动价值与普通的体力劳动者存在明显的差别，企业对知识型员工的薪酬管理种类过于单调，缺乏有效的激励管理形式，因而对于员工来说没有太大的诱惑力。这些缺陷都将会导致国有企业知识型员工资源的流失，并成为企业发展的绊脚石[1]。 3国有企业知识型员工薪酬管理制度的补充完善 国有企业的运转离不开知识型员工的带领和指导，知识型人才可以为企业的发展指明道路和方向，在国有企业的发展过程中发挥着重要的作用。因此，企业必须建立起合理的员工薪酬管理制度，以避免知识型人才的流失。下面将对现有的国有企业知识型员工的薪酬管理制度提出几条补充完善建议。

企业薪酬管理与员工福利

第八章 薪酬管理与员工福利 主题：１．报酬管理 ２．工资与奖金 ３．员工福利 阅读: ●主要参考书中的9,10,11,12,15. ●企业生命周期与薪酬设计 《中国人力资源开发》 2002．No.1 P31 ●企业薪酬制度改革若干问题 《中国人力资源开发》 2002．No.1 P66 ●对某汽车制造企业薪酬设计的诊断分析 《中国人力资源开发》 2002．No.4 P36 ●美国上市公司CEO的报酬制度研究 《中国人力资源开发》 2002．No.4 P57 案例：１．如何设计奖金制度 ２．这样的工资制度可不可行？ １．影响薪酬制定的主要因素有哪些？

２．针对[案例１]提供的材料，你将向唐为民推荐什么形式的奖金制度，为什么？ 刘永行（东方希望集团总裁）就韩国与中国同类企业的员工生产效率做了调查比较，结果是“给我的刺激非常之深，回来后好几个晚上都睡不好觉”。 韩国西杰集团曾在中国内蒙的乌兰浩特建厂，250吨的处理能力，他们雇佣了155人，效率与韩国企业比居然有10倍的差距。经过一段时间，他们觉得效益太差，就把这个厂给关了。 问题： 是什么原因导致中国企业的生产效率不如韩国企业？

设备先进程度差距？否！管理水平差距？同样是韩国人管理的厂也关了。 “中国人做事不到位” 韩国：员工手脚不停，手头工作做完了，就一定安排有别的事做；他们一专多能，如果某以岗位空闲，它就会做一些其他事，以节省人力。 中国：员工不能一专多能；还存在我把自己的事情做得差不多就够了的想法。 因此，单就员工的生产效率而言，韩国员工的生产效率是中国员工的10倍。 刘永行得出结论：中国的人力资源成本是非常之昂贵。 这种差距不是靠管理就能解决的，管理

自考薪酬管理重点复习资料

【6091】薪酬管理复习题 一、简答题 1、薪酬含义 答：指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及各种具体服务和福利。 2、工资决定理论的派别 答：工资决定理论流派主要有：（1）边际生产力理论（2）集体交涉薪酬理论（3）劳动力市场歧视理论（4）人力资本理论（5）效率薪酬理论。 3、影响薪酬水平的三大因素 答：1.企业内部的因素， 2.企业外部的社会因素，3.企业员工个人因素 外部因素对薪酬的影响：1.劳动力市场的供求关系 2.产品市场上的竞争程度和企业产品的市场需求水平 3、地区及行业因素4、地区生活指数5、社会经济环境6、现行工资率7、与薪酬相关的法律法规 企业内部因素对薪酬的影响：1、组织战略2、企业的规模3、企业经营状况4、企业远景5、薪酬政策6、企业文化7、人才价值观 个人因素对薪酬的影响：1、工作表现2、资历水平3、工作技能4.工作年限5、工作量6、岗位及职务差别 4、薪酬浮动幅度的步骤 答：(1)划分薪酬等级（2）确定薪酬变动范围（3）确定薪酬区间的叠幅。 ●5、薪酬预算的目标 答：①降低企业劳动力成本；②有效影响员工行为，鼓舞员工士气，增强员工绩效表现，减小员工流失率；③推动企业绩效水平提高；④增强企业在市场上竞争力；薪酬预算最根本的目标是：提高薪酬成本的可控程度，有效地控制薪酬成本支出，从而达到合理控制企业经营成本的作用； 主要有以下两个方面的目标：1、降低企业的劳动力成本2、有效影响员工的行为①员工的流动率受到雇佣关系中诸多因素的影响，而薪酬水平是其中非常重要的一个影响因素。 ②员工的绩效表现对于企业而言也是至关重要的。 ●6、薪酬诊断的项目及内容 答：薪酬诊断的项目和内容，可以具体为：1、薪酬政策诊断：检查当前企业所实施的薪酬政策是否符合以下原则：①与企业经营战略的基本方向和未来目标是否相一致。②与企

员工薪酬、加班管理制度

员工薪酬管理制度和加班管理制度（试行）

加班管理制度（试行）一、总则 （一）目的

为提高效率，兼顾公平，对员工额外劳动进行合理补偿，保障员工身体健康，保证公司生产工作的有序进行，特制定本制度。 （二）职责 1、各职能部门负责本部门人员的加班管理，对本部门及基层单位的加班情况进行例行监督检查，同时按规定将本部门人员的加班情况报至人力资源部。 2、人力资源部协助各部门作好员工加班管理工作，不定期检查加班管理制度在各部门的执行情况，对加班异常情况进行监督检查。 3、部门经理负责对所管部门及基层单位加班的人员、频次、时间安排、加班补贴总量进行建议，人力资源部和分管副总进行审批。 （三）适用范围 公司全体员工。 （四）原则 1、效率至上原则。各部门须有计划的组织生产经营、开展各项工作，提高劳动生产率和工时利用率，对加班加点从严控制。 2、健康第一原则。各部门在安排加班时，必须结合加班人员身体状况，对加班频次、时间长短及与正常上班时间的间隔做出合理安排，保证员工的身体健康。 3、调休优先原则。员工加班后，应优先安排调休，确因工作需要无法调休的，计算加班补贴。 4、总量控制原则。对各部门加班补贴参照历史数据进行年度总额控制，以不超过部门原工资的5%为上限，部门可以根据月生产任务的松紧度以丰补欠。 二、文件内容 （一）加班认定 1、各部门只有在具备下列条件之一时，才可组织员工加班： ⑴在正常休息时间和节假日内工作不能间断，须连续生产、运输或作业的； ⑵须利用休息时间和节假日停产时间进行设备检修保养、工程施工的； ⑶发生自然灾害、事故或者其他原因，威胁生命财产安全或有可能造成较大负面影响，需要紧急处理的； ⑷为完成公司下达的紧急任务的。

薪酬管理重点知识

薪酬;指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。. 薪酬管理是指一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程 战略性薪酬管理：实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念其核心是作出一系列战略性薪酬决策。 薪酬评价要素;企业确定员工薪酬总额的依据，它决定着薪酬的导向。 内部公平性原理;薪酬制度的设计或合适的工资水平的设定要适合工作或职位的内在价值。排序法;是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 分类法；是一种将各种职位放人事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。 要素比较法;通过多次选择报酬要素，并据之分别对职位进行多次排序的一种量化的职位评价技术。 薪酬外部竞争性;一家企业的薪酬水平高低并由此产生的在劳动力市场上的竞争能力大小。薪酬水平;具有竞争性的不同组织之间、不同组织的相同或相似部门或职位之间薪酬关系。薪酬调查;是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。 绩效奖励计划;员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。 职位薪酬体系; 首先对职位本身的坚持作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。 职位评价; 系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。 技能薪酬体系; 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。 深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。 广度技能：往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。 绩效加薪; 是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划 薪酬变动范围;是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。 薪酬计划;管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。 薪资结构是对同一组织内部的不同的职位或者技能之间的工资所作的安排。 1，总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务1)基本薪酬是一位员工从企业那获得的较为稳定的经济性报酬，它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬的一个主要依据。2）可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，实行可变薪酬的目的是在绩效绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于在绩效与薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工全体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本。提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。3）员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。 2薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？答：社会经济背景的变

薪酬管理知识点整理

第五章薪酬管理 第一节薪酬调查 第一单元薪酬市场调查 一、知识要求 （一）薪酬市场调查的概念、种类、作用 1、概念：薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。 2、种类： 从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查； 从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织；从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查； 从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查。 3、作用： 1)为企业调整员工的薪酬水平提供依据。 2)为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础。 3)有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。 4)有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。 （二）岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系（论述题可写上的点） 岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提；（外部公平-薪酬水平） 1）为了保证工资具有竞争性原则，达到外部薪酬水平，公司展开薪酬的市场调查，调查结果作为薪酬制度总体设计要素之一； 2）为了保证内部公平性原则，确认工资等级，需要进行岗位调查、岗位分析和岗位评价，作为薪酬制度总体设计要素之一； 3）为了体现个人公平原则，确保绩效工资公平，通过绩效考核对员工资历能力进行业绩考评，作为薪酬制度总体设计之一，将以上三方面的内容结合，进行薪酬制度总体设计。 二、能力要求：薪酬调查的具体程序和步骤 确定调查目的——>确定调查范围——>选择调查方式——>薪酬调查数据的统计分析——>提交薪酬调查 分析报告 1、确定调查目的：首先应当明确调查的目的的要求和调查结果的用途，调查结果可以为以下工作提供参 考依据： 整体薪酬水平的调整——薪酬差距的调整——薪酬晋升政策的调整——具体岗位薪酬水平的调整 2、确定调查范围：确定调查的企业——>确定调查的岗位——>确定需要调查的薪酬信息——>确定调查的

薪酬管理知识点

薪酬管理的概念：组织确定员工的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式的过程。薪酬管理中的决策1薪酬体系：确定基本薪酬赖以存在的基础（职位、技能、能力）2薪酬水平：决定了组织薪酬的外部竞争性。趋势：淡化组织间平均薪酬水平的比较，注重个体、关注细分3薪酬结构：组织内部的不同职位薪酬间的关系4薪酬形式：薪酬自身 的组成薪酬管理的三个目标1合法性2有效性3公平性1）外部公平2）内部公平3）管理过程公平薪酬管理的环境1经济全球化致国际竞争更加激烈提高生产率，降低劳动力在成本中的比重，围绕团队、流程进行重组，改善组织灵活性。2技术变革（工作方式）日新、服务经济 月异3对个人及组织整体能力的要求提高4客户正在成为推动组织变革的重要力量 薪酬管理与人力资源管理其他环节的关系1与工作分析：组织环境不确定性增加一一员工 工作灵活性一一界定宽泛的职位一一技能薪酬体系；2与员工招聘：薪酬的外部竞争性――招聘对象的就业决策3与员工培训开发：与学习型组织相适应的薪酬体系一一激励员工不断提高技能4与绩效管理：绩效管理不仅是薪酬管理5与人力资源规划：薪酬是规划 的重要内容及实现杠杆6与员工关系：薪酬是作为生产要素的劳动力的价格。薪酬的达成是 劳资双方供求契约的确定。 战略性薪酬管理的内涵 （一）一些组织混淆目的与手段导致薪酬管理失败 （二）战略性薪酬管理的内涵在组织确定发展战略后，要思考1薪酬管理的目标是什么？ 2如何实现外部竞争性3如何实现内部公平性4如何认可员工的贡献5如何管理薪酬系统6如何提高薪酬成本有效性 战略性薪酬体系设计的步骤1评价环境对薪酬的影响2制定与组织战略和环境相匹配的 薪酬决策3将战略转化为实践4对薪酬系统的匹配性进行再检验战略分为：组织（公司）战略经营（竞争）战略功能战略 竞争战略与薪酬战略1创新战略：以产品创新及缩短产品生命周期为导向，以快速响应客户需要充当市场领袖薪酬鼓励创新，并以重赏”觅勇夫” 2成本领袖战略以低成本为 竞争力，以低价格为武器薪酬鼓励员工挖掘潜力、节约支出3客户中心战略取悦客户 薪酬以客户的评价为重要参照系 要术记点法利弊：评价相对准确、结果易为员工接受、用可比的点数比较不相似的职位、报酬要素体现组织文化弊：耗时较多、确定要素时会有较强的主观性或分歧，从而增加复杂性 薪酬的功能 员工视角1经济保障功能2激励功能3社会信号功能 组织视角1控制经营成本2改善经营绩效，塑造组织文化3支持组织变革 政府视角1宏观经济参数2衡量社会公平的标准3劳动力市场的价格信号4财政支出的重要组成部分薪酬的特点 基本薪酬：组织根据员工所承担的工作本身或员工所具备的完成工作的技能或能力向员工支 付的稳定性报酬 分别对应于职位薪资制、技能薪资制、能力薪资制。职位薪资制是根据员工所承担的工作对组织的价值或者难度确定基本薪酬的。 基本薪酬的变动取决于 1通货膨胀的程度2竞争对手支付给同类劳动者的变化3员工本人的知识、经验、技 能的变化以及由此引发的员工绩效的变化 可变薪酬：可变薪酬有长期、短期之分。长期奖励对组织文化支持作用更为强烈

第八章--薪酬管理制度

第八章薪酬管理制度 一、薪酬管理制度 第一章基本原则 第一条公司的薪酬分配制度按现代企业制度的要求贯彻按劳分配、效率优先和兼顾公平三项基本原则。 第二条根据激励、高效的原则，员工薪酬的收入与其为公司创造的效益和工作业绩挂钩。 根据简单实用、便于操作的原则，公司在建立平等竞争、用人制度及相应的岗位基础上，实行岗位系数工资制，体现以岗选人、以岗定薪、拉开差距、考核升级的原则。 根据公司发展的需要，薪酬管理制度与人力资源管理紧密结合，体现能够留住人才、吸引人才、激励人才、人尽其才的作用。 第二章管理规则 第三条根据聘任、管理、考核、分配一体化的原则，公司各部门、各类人员及由公司直接聘任员工的薪酬分配统一由公司总经理工作部管理，并实行统一的岗位系数工资制。 第四条以工程建设期为时间单位的公司各项目经理部聘用的员工的薪酬标准，由项目经理参照社会劳动力价格确定，经公司总经理同意后，报公司总经理工作部备案。 第五条公司年度薪酬发放应严格控制在公司董事会核定的年度薪酬总额以内。公司总经理工作部根据总经理的指令和公司的生产经营指标，对公司的年度薪酬总额实行动态管理。 第六条公司任何部门未经总经理批准发放钱物，均视为越权行为，应追究有关人员的责任。 第七条公司员工的薪酬标准在签订劳动合同或岗位聘用合同时明确，主要根据劳动复杂程度、劳动强度、劳动责任、劳动环境等因素确定。 第三章薪酬构成 第八条公司员工的薪酬由三个单元构成：基本薪资、岗位薪资、奖金。 第九条薪酬各单元相加为员工实际薪酬。

第十条员工的基本薪酬为岗位对应的基本薪酬基数。 第十一条员工的岗位薪酬为岗位对应的基本薪酬基数×系数×实际出勤天数。 第十二条奖金分为月度奖、季度奖、年终奖及其他专项奖金，奖金基数由总经理根据当期的生产经营成效确定。 第十三条设立总经理专项奖，由总经理嘉奖当期为公司生产经营作出突出贡献的员工。总经理专项奖总额为当期奖金总额的30%。 员工的奖金为当期奖金基数×系数×出勤天数+总经理专项奖。 试用期内的员工薪酬标准按拟聘用岗位薪酬的60%执行。 第四章特殊情况下的薪酬计发 第十四条因工作需要，经部门以下领导批准加班加点，可以依据加班加点时间计发加班薪酬。 第十五条加班加点薪酬的计算方法为： 日薪酬=月基本薪酬／21.75天 小时薪酬=月基本薪酬／（月计薪天数×8小时） 第十六条加班加点薪酬的计算标准为：正常工作日加点为本人小时薪酬的150%。休息日加班薪酬为本人薪酬的200%，节假日加班薪酬为本人薪酬的300%。 第十七条员工依法享受本公司的年休假、探亲假、婚、丧假等期间，不扣发本人薪酬，但不得因为休假影响公司的正常工作。 第十八条员工当月请病假、事假，超过三个工作日以上，当月薪酬按实际出勤天数×日薪酬计发。 第十九条员工请病假超过一个月（30天），基本薪酬按75%计发，岗位薪酬、奖金停发；请病假超过六个月基本薪酬按60%计发，请病假超过一年即被认为不能胜任在本公司工作，终止劳动合同，或双方协商解决。 第五章薪酬支付 第二十条公司执行下发月薪制度，每月10日根据上月的考勤结果向员工支付上月的薪酬。季度奖、年终奖和其他专项奖金根据公司的生产经营情况和考核结果，由总经理决定发放时间。 第二十一条公司员工的薪酬不进行公开，由财务部在指定银行设立个人账户，员工的薪酬由公司财务部统一办理，转入个人账户。 第二十二条薪酬计发人员及各类公司员工均不得随意打听、传播别人的薪酬情况，避免盲目攀比。 第二十三条员工的个人所得税由公司代扣代缴。 第二十四条因员工个人原因给公司造成损失应赔偿的，可以在本人月薪酬总额内

薪酬管理复习知识点

《薪酬管理》一、名词解释（共18个词，考其中5个） 1、基本薪酬：一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。 2、薪酬管理：企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式作出决策并不断进行调整的管理过程。 3、岗位分析：对企业各类岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、劳动条件和环境，以及任职人员的知识、技能等承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统调查、分析与研究，并由此制定岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。 4、工作描述：对工作本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，是对有关工作职责、工作活动、工作条件等工作特性方面的信息所进行的书面描述。 5、战略性薪酬管理：以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。 6、薪酬水平外部竞争性：指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上竞争能力的大小。 7、薪酬水平定位：企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。

8、薪酬变动比率：是指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之间的比率。其大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素。9、薪酬区间渗透度：考察员工工薪水平的一个工具，它反映了一位特定员工在其所在薪酬区间的相对位置。 10、薪酬调查：通过正当途径，获取企业外部组织或个人相关薪酬信息的过程。 11、薪酬水平：企业支付给内部不同职位和员工平均薪酬的高低状况。 12、计件工资制：把一线员工生产的产品量与收入直接挂钩的薪酬形式，适用于生产任务明确、产品数量和质量易于测量和统计的工种。 13、法定福利：政府要求企业为雇员提供的一系列保障计划，由企业和雇员分别按工资收入的一定比例缴纳社会保障税，其目的在于降低受了严重工伤或失业的工人陷入贫困的可能性，保障他们的被赡养人的生活，以及维持退休人员的收入水平。 14、薪酬预算：管理者在薪酬管理活动中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。 15、绩效：绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况。 16、员工持股计划：通过让员工持有本公司股票或期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。 17、薪酬水平调整：在薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额，使内部一致性和外部竞争性综合平衡的过程。 18、薪酬沟通：为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动

知识型员工的薪酬管理研究

知识型员工的薪酬管理研究 知识经济时代，人力资本是企业核心竞争力的源泉，作为人力资本的载体—知识型员工,成为企业提升和保持持续竞争力的最宝贵的资源。有效地吸引和激励知识型员工,是企业赢得市场竞争优势的关键,是企业人力资源管理的核心。薪酬管理是企业吸引和激励知识型员工最有效、最直接的管理手段,因此,建立科学的、与知识型员工特征相适应的薪酬管理策略,有效地吸引和激励知识型员工,最大限度地调动他们的积极性、主动性和创造性,成为企业人力资源管理必须面对的重要研究问题。 一、知识型员工的内涵及其特点 1.知识型员工的内涵 知识型员工的概念最早是由管理大师彼得·德鲁克提出的,他将知识型员工的内涵界定为“那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人”。加拿大学者朗西斯·赫瑞认为:“知识型员工就是创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值”。我国学术界多数学者认为,知识型员工是指在一个组织之中用智慧所创造的价值高于其用手所创造的价值的员工。从以上概念出发,我们可以看到,企业中的很多中高层管理人员、研发人员、专业技术人员以及高级营销人员都属于知识型员工。 2.知识型员工的特点 （1）具有较强的目标性 企业中知识型员工具有不同于一般员工的特点。大多数知识型员工都拥有较高的学历和一定的专长，个人素质较高，注重工作中的自我引导和自我管理，努力实现自己的目标 （2）具有高度的流动性 当今社会，对知识和智力资本需求竞争日趋激烈，人才的稀缺性、巨大的增值空间和人力资本的高回报性都为知识型员工的流动提供了宏观需求，从而使他们有较高的流动率。 （3）具有自主创新型 知识型员工拥有较强的创新意识，他们拥有企业生产需要的知识，具有某种特殊技能，他们不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都安排得非常明确。他们不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。知识型人员的自主创新性使组织具有长久的活力。 （4）具有强烈的自我价值实现愿望 知识型员工通常具有较高的层次需求，注重自我价值的实现，他们渴望通过

薪酬管理知识点总结

第一章薪酬与薪酬管理概述 （1-1）薪酬：是指组织内所有员工的货币性和非货币性劳动收入的总和，包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。P1 （1-2）工资（wage）：货币报酬以小时记工p2 薪金、薪水（salary）：一般而言，；劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。P3 薪酬（compensation）:内在薪酬与外在薪酬（我们通常提到的薪酬是指经济性报酬，也称外在薪酬）p3 薪资（pay）：货币形式的劳动支付薪酬，非货币形式支付的短期薪酬形式，如,补贴、工作津贴、物质奖励等。P4 （1-3）薪金与工资的区别：薪金与工资的主要区别在于支付对象和支付形式的不同。在实际生活中，人们一般把以日、小时等计付的劳动报酬称为工资，将按年、月计付的劳动报酬称为薪金、薪水。相应的，把脑力劳动者或者政府机关、事业单位工作的人员的收入称为薪金，把企业职工的报酬称为工资。在许多情况下，工资与薪金、薪水之间是可以通用的。P3 （1-4）广义的员工薪酬(Employee Compensation)：是指雇员因付出劳动而从企业获得的各种形式的支付，包括两部分：（1）以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬；（2）以各种间接形式支付的福利，如雇主支付的保险、休假等。P4 薪酬的结构:内在薪酬：(1-5)工作特征模型核心特征：技能多样性；任务同一性；任务重要性；工作自主性；反馈。P5 图1-1 （1-6）外在薪酬：包括直接薪酬和间接薪酬，其中直接薪酬包括基本薪酬、绩效薪酬（Merit Pay）、各种激励性薪酬和各种延期支付计划。P5 （1-7）薪酬体系的内容：薪酬包括------基本薪酬、可变薪酬、福利薪酬p5 图1-2

人力一级知识点整理——第5章 薪酬管理

第五章薪酬管理 第一节薪酬制度设计 第一单元战略性薪酬管理 一、企业薪酬战略的制定与实施 1、薪酬的概念：是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位——企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的，货币的和非货币的。具体地说，薪酬指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。 2、从劳动力市场上就业者的视角看，他们将薪酬作为选择职业的重要尺度，大多数就业者总是倾向于选择月薪、年薪高的工作岗位，而薪酬水平很低的岗位却无人问津。 3、从广义上说，企业员工的薪酬范围很广，既包括直接的货币收益，也包括间接的非货币收益、相关性收益，如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作等。货币收益是员工薪酬中的主要部分，即直接以现金形式支付的工资，如基本工资、绩效工资、激励工资等，此外，企业还通过福利和服务如养老金、医疗保险、带薪休假等形式，使员工获得一定的非货币性薪酬。 4、薪酬主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务。 5、基本工资： 1）基本工资是企业支付给员工的基本现金薪酬。 2）基本工资反映了员工的工作岗位或技能的价值，而往往忽视了员工之间的个体差异。 3）对基本工资的定期调整，有可能是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀，其他员工对同类工作的薪酬有所改变，员工的经验进一步丰富，或其业绩、技能有所提高。 6、绩效工资： 绩效工资是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。 7、激励工资 1）短期激励工资：通常采取非常特殊的绩效标准。 2）长期激励工资：把重点放在员工多年努力的成果上。 高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等企业的长期目标上。 近些年来，我国的国有企业也开始推行了经营者年薪制、股票期权、期股和员工持股计划等长期激励的薪酬制度，取得一定的成果和经验。 激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为，而绩效工资则侧重于对过去突出业绩的认可；激励工资制度在实际业绩达到之前就已经确定，激励工资是一次性付出，对劳动成本也没有永久的影响，员工业绩下降时，激励工资也会自动下降。而绩效工资通常是基本工资的辅助形式，它是对基本工资持久性的补充和增加。 8、员工福利保险 企业员工非货币收益也对员工工作态度、行为和绩效具有同等重要的影响力。它具体包括各种名义的赞扬、表彰和嘉奖，职业安全和工作条件的改善，创新性的工作和学习的机会，成功地接受新的挑战，与才华出众的同事一起工作的自我满足感。 二、薪酬战略 1、薪酬战略的含义：薪酬战略的中心任务就是确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。 2、企业薪酬战略的基本前提： 薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来。因此，不同的经营战略会具体化为不同的薪酬制度，不同的发展战略要求有不同的薪酬制度体系相配合。 创新战略强调冒险，其方式是不再过多地重视评价和衡量各种技能和岗位，而是把重点放在激励工资上，以此鼓励员工在新的生产流程中大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时间差。 成本领先战略以效率为中心，强调少用人，多办事，其方式是减低成本、鼓励提高生产率、详细而精确地规定工作量。 以顾客为核心的战略强调取悦顾客，按照顾客满意度支付员工的工资。 3、薪酬战略的目标：