企业联盟案例
企业联盟案例
【篇一：企业联盟案例】
242年，对于一个企业的发展将会有多少故事发生？242年，对于中
国漫长的历史也许就相当于一个朝代。致中和，始创于1763年，却
已经历了三个时代的变迁，从清朝到现在。
致中和，从乾隆年间一个小小的酒坊，通过联锁经营、各地加盟专卖，渗透到了全东南亚，一直发展到现在的市场经济营销联合，致
中和深知稳定渠道伙伴的至关重要。1998年，一个现代的致中和酒
业公司成立，从此致中和开始了现代意义的市场营销和策划，市场
份额一路飙升。然而致中和真正意义上的渠道革命，还是源自于
2001年之后。
致中和从98年的崛起，是一个典型的毛泽东思想的实践者，通过农
村乡镇的精耕细作，然后逐步包围城镇，最后在一级城市实现生根
发芽。而渠道伙伴也从开始的“多而小”逐步整合到现在的“少而精”。2001年可算作是一个分水岭。
2001年前的致中和，还是一个五加皮酒的代名词，虽然五加皮有系
列的品项，如从瓶装到礼盒装等等，然而单一产品的局限性也是摆
在面前，经销商也显得多而密，但经销商实力却多不强。那时候单
单一个浙江就有将近150家一级经销商，渠道的混乱和松散程度可
想而知。
而从2001年开始，致中和开始了大刀阔斧的渠道变革，采取区域特
约经销商制，与经销商建立长期而紧密的战略伙伴关系，产品结构
上也从单一的五加皮酒扩大到相关渠道产品多元化。而原来“一个门
面坐到晚”的副食市场内的经销商因不适应发展逐渐被淘汰，取而代
之的是具有区域终端紧密关系的革新型经销商。目前也以浙江省为例，在产品从一个增加到五个的前提下，致中和的一级经销商也不
过七十来家。
从2004年开始，致中和高层更以一个三年的规划，期望建立一个覆
盖华东，华南，大西部、环渤海区域、进而渗透全国的特色快销品
战略渠道联盟。2004年开始的央视广告和2005年9月开始的央视
一套黄金广告，将为致中和这一渠道规划提供空中支援。
三年规划，三步举措，为致中和构筑全国渠道战略联盟提供强力保障。
第一步：建立长期战略合作，厂商各献优势。
致中和认为，厂商的资源的优劣不同和互补性，决定着厂商合作的
权利和义务，任何以单方的厂家操作市场或全部以经销商操作市场
都将会浪费太多的现有资源。经销商的最大优势是区域的渠道关系
和本地的市场经验。而厂家的优势在于产品、品牌与市场的整合能力。这两种优势的合作才是市场营销的最大杀伤力，而且这种合作
会随时间越长而更加熟练和紧密。
2005年，致中和的招商广告提出的就是“开朝元老级”经销商，所谓
开朝元老，其意即是在全国新市场区域，致中和所有合作的经销商
都是建立在一种长期的战略关系基础之上(除非主观意愿或出现重大
过失)，一旦双方这种关系确立，则意味着经销商有更优越的保障和
稳定性进行区域开发，这一区域相当于成为了经销商经销致中和产
品的自留田，致中和的新品在与经销商渠道资源相一致的情况下，
将源源不断地优先与战略伙伴建立关系。致中和把这种合作关系称
之为“结婚”，“执子之手，与子偕老”。
而这样的经销商必须在营销理念上、优势资源上、渠道关系上与致
中和十分匹配，新市场真正符合这种要求的经销商也不是十分的多。在这一点上，致中和坚持宁缺勿滥，如果在某些地区未能物色到优
秀的经销商，致中和不会仓促进入，而宁愿选择放弃，就算前期浪
费大量开发费用也在所不惜。
一段时间以来，关于经销商的未来角色及发展趋势，行内讨论很多，一种主流的看法是这种处于中间状态的经销商由于受到厂家和终端
的压力，将趋于分化和消亡，这种观点一度十分流行，特别是常常
被厂家利用于恐吓经销商。致中和认为，在目前中国的特殊国情下，经销商在中国还将会长期地发挥重要作用，特别是在商品过度的今天，具有市场策划能力和优秀渠道操作能力的经销商还会发挥越来
越主导的作用。未来的中国市场竞争，谁拥有良好的渠道资源和品
牌能力，谁将会在竞争中趋于主动，而厂商的关系也将回归到各自
原有的本色，各自发挥其优势范围内的主导作用。
第二步：特色产品套餐组合，构筑合理的产品结构。
一直以来，经销商心理最欢迎的产品当然是全年都旺销的产品。然
而这样的产品基本上很少甚至没有，这样的心理作为厂家也一样。
致中和意识到这里面的机遇方向：产品不能全年两旺，但合理的产
品结构可以弥补单一产品的这些缺陷。
以五加皮酒起家的致中和，始创于1763年，一个长三角区域性冠军
品牌，以生产和销售致中和五加皮酒而在行内成名，2003年致中和
的香红黄酒以其独有的产品包装和文化理念，成为中国最具特色的
黄酒品牌之一，成为黄酒企业的一匹黑马；2004年推出的每日养身
酒以做餐饮为主，掠去了劲酒相当的份额。
致中和如今的产品结构已经不可与往日相比。五加皮酒、每日养身酒、香红黄酒构成下半年酒类产品的旺销铁三角；罗汉果饮料、龟
苓膏二个产品构成了夏季凉品的高峰。上下半年的产品销售时机基
本趋于平衡。
2005年对于致中和来说是一个战略年，2005年的致中和动作不断，先是以近5000万的代价成为2005年度央视中标的一匹黑马，9月
份全面投放，欲借助央视这一载体建立全国性强势品牌；接着，他
们又宣布进军凉饮料行业，以一个非常具有差异化的产品——罗汉
果饮料切入；几乎在同一时刻，他们又宣布进军龟苓膏行业。
罗汉果是一个清凉饮料，类似于王老吉凉茶，但又不完全等同于凉茶，而是介于凉茶和功能果汁饮料之间。这种与凉茶若即若离的产
品定位，表明了致中和对市场的深思熟虑后良苦用心。龟苓膏，一
个两广成熟的特色产品，如今正向全国漫延，如今正处于建立全国
品牌的机会。
产品结构的丰满，让致中和的高层信心十足。据一手引进龟苓膏的
致中和副总经理兼销售总监杜新跃介绍：“龟苓膏在两广及港台澳已
经非常成熟，并且已成为年轻男女的时尚小食，加上其近八百年历
史的生命力，我们相信龟苓膏与致中和绝对是一种完美的结合，致
中和需要的也是这样一种有特色、有内涵的产品来丰富我们的品牌。致中和全国特色产品渠道平台的建立，相信我们丰富而又四季平衡
的产品结构将对经销商更具吸引力”。
对于产品结构的丰满追求，致中和董事长白智勇先生说得很明确：“在致中和，我们这几年一直在为品牌建设准备两件事，一件是产品
的结构丰满和平衡布局，这件事到今年初我们基本完成了雏形；第
二件是全国战略的布局，全国营销队伍的建设我们已基本形成，除
长三角外，珠三角、环渤海、大西部是全国市场的战略要点，在产
业结构的布局上，龟苓膏只是我们走出的第一步。黄酒不是我们的
终极目的，龟苓膏也不是，致中和的终极目的是要建立专业的“草本
调养专家”形象，只要是符合这个要求的产品，都可以把它整合到致
中和的全国生产基地和全国销售渠道中来，以完善致中和的产品结构”。
第三步：贴身式营销服务，全程扶持经销伙伴。
致中和的营销模式，是一种贴身式的营销服务模式，所谓贴身式，
就是全程的渠道协助开拓与市场拉动支持。致中和认为，在品牌和
产品建设上，厂家的作用无可厚非地处于主导地位，在渠道和市场
拉动建设中，作为厂家也应该发挥重要的作用，只有厂家的全程参与，才能设计出一个符合产品特色的渠道和对应产品的市场拉动模式。
致中和历来注重品牌建设，近年来每年投入到广告上的资源就达几
千万，7年来在广告的投入上已经达到了2亿多元。央视2005年9
月开始的《新闻联播》前后黄金广告段位投放就达近5000万元。除
了中标段外，根据突发事件还可追加配套广告投入，进行事件营销
传播。现致中和龟苓膏正在湖南卫视“超级女声”投入广告就是致中
和参与全国性事件营销传播的一个案例。
地面上，致中和根据区域规划，基本上每导入一个重要地区，就会
在当地配套建立营销服务机构，组织优秀的业务团队，配合战略经
销伙伴作渠道指导、制定市场启动方案、进行市场拉、组织促销动
活动，共同操作市场、启动市场，避免经销商单打独斗。待市场趋
于成熟，然后把市场的主要维护工作交给经销商，而当地办事机构
转变为市场管理和协调维护为主，所谓扶一程、送一程。
事实上，致中和自1998年以来一直以此模式开发市场，获得了巨大
成功，就是在长三角致中和最成熟的地区，致中和的各地区营销服
务办事处一直到今天都在发挥巨大的作用。全程贴身式的营销服务、当地经销商的优势互补，加上致中和产品线的不断丰富，这种模式
已经越来越显示出它强大的市场开拓力和生命力。特别是在新产品
导入阶段更显优势。
242年的品牌文化，正在释放无穷张力。致中和，中正和谐之境界，不偏不倚，亦即和谐。致中和的无
限内涵以及其统括中华传统文化的精神，为品牌赢得无限张力，《中庸》第一章开篇曰：“不偏之为中，不易之为庸；中者，天下之正道，庸者，天下之定理。”“喜怒哀乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之和。中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。致中和，天地位焉，万物育焉。”，这就是致中
和三字的渊源。现在，致中和“百年草本调养专家”的定位，为致中和各色渠道产品的包融打开一扇宽广
的窗户。据悉，在稳步拓展长三角区域的前提下，致中和渠道联盟目前在珠三角，两湖、华中等地已形
成较紧密的覆盖。我们相信致中和的“全国特色产品渠道战略联盟”必定会获得非常成功。
【篇二：企业联盟案例】
国际企业战略联盟成功和失败案例分析
一、战略联盟的概念
随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开始认识到，单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存
和发展。20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的
竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞
争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最主要的形式之一就是建
立企业战略联盟。战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成
为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为 20世纪20年代以
来最重要的组织创新。
并购意味着投人大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操
作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它
所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部
分的、有选择的。它可以根据不同的选择，组建不同类型的战略联盟，具有快速、灵活、经济等优势，因而受到很多企业的青睐。
二、成功案例分析
1.案例讲述
英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟。
罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂，因多年亏损，英国政
府不愿意再向其提供资助。此时世界汽车市场经过几年的增长之后
达到稳定状态，如果要想增加市场份额，就要有能力生产新车型。
罗弗公司曾寄望于metr0车型，但由于质量不稳定没有达到目标销
售量。此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细
分市场中的空白，但由于缺少必要的资金和时间，也无法实施这一
计划。世界汽车产业进入成熟期以后，被全球汽车生产巨头所控制。大规模生产的经济性、销售网的强大销售能力，再加上对新型车的
准确判断，都成了通向成功之路的条件。但罗弗公司恰恰缺少这些
成功的因素，被美国政府视为英国工业的
一只瘸腿鸭。
本田是一家成功的企业，但在世界汽车产业中，它仍被视为摩托车
制造商。尽管本田在20世纪80年代中期的营业额增长了2倍，但
仍未成为汽车世界中的巨人，它在欧洲市场的销售额仅占市场的1．2％，罗弗公司为3．1％，而大众汽车占到了15％，欧洲福特占了14％。虽然本田已在美国站稳了脚跟，但在欧洲一直没有什么发展。它们知道欧洲人对汽车的兴趣和偏好与美国人不同，但是不知
道自己对差别的判断是否正确，同时也没有足够的时间来开发自己
的欧洲车型。正如本田的一位董事长所说，当时对欧洲的出口受到
了限制，因此无法增加出口，欧洲的生产能力也严重过剩，无法在
欧洲建厂。本田公司在产品设计上具有务实的态度，有足够的财力
与罗弗公司合作。
罗弗公司认为未来的发展需要一个长期合作的伙伴。因为本田的规模与罗弗公司相当，罗弗的产品质量是最大的问题，而本田恰好在产品质量上具有很高的声誉，本田还以先进的管理而著称，这正是罗弗公司所缺少的。
本田公司与罗弗公司的第一个许可证交易已于1979年12月签署，本田公司允许罗弗公司在伯明翰的长桥工厂中生产它的kd系列中的triumph aeelaim轿车，此车以本田的accord车为基础，填补了罗弗产品系列中的空白。长桥工厂大约生产了13万辆acclaim轿车，尽管该车是本田产品的翻版，但却成为英国十大畅销汽车之一。
罗弗公司的工厂中有大量的闲置生产能力，本田公司能出售多少，就能生产多少。罗弗公司非常了解欧洲人的口味，因此有利于控制新车型的开发成本，把这个重要因素控制在两个公司财力所允许的范围之内。罗弗一本田联盟就是从非常有限的许可证交易开始的，随着伙伴之间相互了解、相互信任的增进，联盟关系逐渐扩大到多方面的合作阶段，进而发展到双方相互交换20％的股权。这充分表明了双方伙伴关系将会长期存在。
本田一罗弗的合作产品-- 传奇牌轿车为本田公司进入欧洲开辟了道路。罗弗公司的汽车内部装置设计能力和对欧洲消费者口味的深入了解对这一产品的成功起到了很大的作用。与此同时，罗夫公司已经成为本田公司欧洲战略的一个有机的组成部分。这一点也许就是保证罗弗一本田联盟存在的主要条件。
针对联盟需要作出较大幅度调整适应的是罗弗一方，它们为此付出了很大的代价。它们花了很大努力才从日本人那里学到了管理大型企业的成功经验。在文化差异上，它们也付出了很大的努力和耐a 来克服沟通的障碍，包括语言、文化、思考问题的方式和价值观念等。它们知道，只有克服了这些障碍，两家公司的员工才能形成相互的理解和信任，并最终建立起朋友关系。双方成立了联合设计小组共同开发设计新车型，双方的工厂都在为对方生产汽车，为了满足对方生产上的要求，也各自作如了必要的调整。但双方的目标仍是不相同的：罗弗主要想在欧洲市场上占据一定的份额，而本田的目标仍然是全球市场，好在这两个目标并不冲突。
1984年罗弗200型汽车的问世标志着双方伙伴关系的第二个阶段的开始。该车型总共生产了17．5万辆，是本田公司ballade的姐妹车型。罗弗200型汽车以日本车为基础，安装了罗弗公司生产的挡泥板、车轮、保险杆及内部装置。罗弗200型汽车及ballade都在
长桥工厂生产，但装的是不同的牌子，此时的合作内容已经不仅仅是许可证交易了。
1985年，本田公司宣布将在斯维顿建立一家工厂。英国媒介担心二罗弗一本田联盟套因此而衰落。事实证明并非如此，本田公司计划开鬻只生产发动机，
随后生产罗弗车和本田车。
1986年，罗弗800车型和本田传奇问世，标志着双方的伙伴关尚系次又上了一个台阶。这是双方联合开发生产的第一个车型，双方在197设计上的紧密合作极大地促进了两家公司之问的关系。当时罗弗公司与本田公司签署了一项理解备忘录来规范和扩展双方的关系，其内容包括了一些双方关系的准则。实际上，双方在共同工作中建立起来的相互信任远比任何法律文件更重要。
1989年，双方推出了罗弗200／400和它的姐妹车本田concert0，使双方的关系又有了进一步的发展，因为这是双方共同开发、共同生产、共同享用零部件的产品。1990年，罗弗公司以日本人接受的质量标准为本田套司生产了4万辆concert0。
虽然现在罗弗公司被宝马公司兼并，但罗弗公司与本田公司的合作仍在进行，这正说明了战略联盟的力量所在。
2.战略联盟的动机
就企业自身的内在需要来说，企业实行战略联盟主要有以下几个方面的动因：⑴开拓市扬
本田是一家成功的企业，但在世界汽车产业中仍未成为汽车世界中的巨人，它在欧洲市场的销售额仅占市场的1．2％，而且不知道自己对差别的判断是否正确，同时也没有足够的时间来开发自己的欧洲车型。正如本田的一位董事长所说，当时对欧洲的出口受到了限制，因此无法增加出口，欧洲的生产能力也严重过剩，无法在欧洲建厂。所以与罗弗公司合作会开拓本田汽车欧洲市场。
⑵.获取技术
随着技术创新及其推广速度的加快，企业在充分利用和改进原核心优势产品的同时，还必须拓展新的技术领域，而先进的技术是企业在国际竞争中的关键。在当今科学技术迅猛发展的情况下，没有哪个企业能长期垄断一切技术。并且，技术开发本身带有很大的风险性。企业通过战略联盟，不仅可以避免风险，减少不必要的重复投资，而且还可以相互交流信息，相互传递技术，加快研究与开发的速度。
(3)减少风险
企业之间实现战略联盟可以通过下列方法减少一方或双方的经营风险：同合作伙伴共同分担风险、产品组合多元化、更快进入市场和
获取收益、减少投资成本等。另外，如果企业进行跨国联盟，还可
以减少政治风险。当地公司可能有足够的影响力使合资企业免受当
地政府的干预，或者合资企业本身就是政府产业政策的结果。在后
一种情况下，由于政府认为合资企业有助于当地经济的发展而支持它，从而使政治风险进一步降低。政府喜欢合资企业，不喜欢独资
企业的情况不仅发展中国家存在，像日本这种发达国家也存在。⑷．实现规模经济
企业实现战略联盟可以很好地将同类产品的生产经营企业结合成为
一个整体，加深分工，强化技术进步，使不同企业之问的资本、技术、人力、信息资源得以有效、灵活组合，最大限度地降低产品成本．提高规模经济效益。
⑸．实行人才交流
本田的规模与罗弗公司相当，罗弗的产品质量是最大的问题，而本
田恰好在产品质量上具有很高的声誉，本田还以先进的管理而著称，这正是罗弗公司所缺少的。他们从日本人那里学到了管理大型企业
的成功经验。
3.战略联盟成功的原因
信任，是战略联盟成功最关键的原因。一个战略联盟的管理活力取
决于合作伙伴如何看待对方，联盟伙伴的任何一方都有义务去建立
一个基本的相互理解、相互尊重的关系，这种义务所发挥的作用是
任何管理条文或管理技巧所无法取代的。根据一些高级经理人员的
经验，若想建立牢固、坚实的合作基础，就必须重视三条简单而又
重要的原则，即：第一，平等相待；第二，主管领导支持；第三，
求同存异，避免对抗。
从案例中，本田公司和罗弗公司之间的信任，是他们成功的关键因素。
三、失败的案例分析 1.案例讲述
对于目前已转危为安的德国安联保险集团来说，2001年并购德国第
三大银行德累斯顿银行事件最好演变成一场为了忘却的纪念。
并购之前，德国乃至全球金融保险业曾经一度为其高唱赞歌。然而，在并购过程中，一向以严谨闻名的德国人仿佛并没有人们想象中的
那么注重调查与研究，德累斯顿银行非但没有给安联带来经济利益，反而导致其严重亏损。
当时，混业经营已经成为金融寡头们的共同选择。世界最大的保险
业集团安联自然拒绝不了成为世界超级资产管理公司的巨大诱惑，
何况是对于安联集团ceo舒尔特-诺勒、一个形象鲜明的强权者而言――他身高1米9，脸上有一道疤，对大型收购乐此不疲。
早在1991年上任之初，诺勒就通过以11亿美元买下福来曼基打入
美国市场，六年后又做成当年保险业最大一笔并购：从对手意大利
通用保险股份手中夺下了建于巴黎的法国generale保险公司。1999
年他又通过同样方式大举进攻中国、越南和朝鲜等亚洲市场。
为了保障一系列并购顺利进行，舒尔特还启用原高盛公司熟悉德国
企业并购的保罗-阿赫莱特纳作为安联的首席财政官。
在积累了丰富的收购经验之后，安联开始打起了关于德累斯顿银行
的算盘。诺勒初步认为，未来银行业和保险业之间的界限会越来越
模糊：银行机构将注入更多保险技能，保险代理机构则传入更多的
银行业务技术。而时值德国正在进行大规模的养老金改革，安联希
望为客户提供一份长期的储蓄计划。
借助与德累斯顿银行结成战略联盟，安联可以顺利开拓德国个人和
公司养老金业务以及资产管理业务等潜在市场，以成就其囊括保险、银行、证券、基金等业务的全能型金融霸主的地位。对一直在竞争
日趋激烈的银行业中寻找合适伙伴的德累斯顿银行来说，先后与德
国最大银行德意志银行和德国第四大银行商业银行寻求合并却惨遭
失败的经历也可就此一笔勾销。
2001年7月，双方你情我愿地缔结了这场混业“联姻”：安联以240
亿欧元收购了德累斯顿银行大部分股份，使其总资产达到了1万亿
欧元。舒尔特-诺勒满怀信心地对公众表示：“我们期望双方全面合作的第一年就能创出增长收益。安联与德累斯顿银行合并的优势将在5
年之内完全体现出来。我们的客户、雇员和股东们会从中获得长期
的收益。”
兼并德累斯顿后，安联无可奈何地发现，银行经营风险对自己来说
是一个全新课题。德累斯顿银行所借贷的许多小公司在当时不景气
的国际环境下纷纷宣告破产，安联保险不得不用其自有资金去弥补
银行经营中的亏损，从而导致自有资本金下降，信用等级随之被下调。另外，分属于保险和银行两类客户互相渗透的方式也没有得到
德国法律的支持。
就在舒尔特-诺勒还在执迷于他那伟大的交易计划时，安联核心的保
险业务也遭遇到了前所未有的打击。受世界经济疲软和突然下滑的
国际投资市场及全球性债务拖欠浪潮的影响，2001年国际股市普遍
大跌，资本市场倍显冷清，这使得安联保险集团应得的佣金、手续
费等收入明显减少。导致安联保险集团自身的
包含总结汇报、外语学习、it计算机、旅游景点、考试资料、计划方案、教学教材、专业文献、资格考试以及企业战略联盟案例的分析
等内容。
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【篇三：企业联盟案例】
国际企业战略联盟案例————可口可乐腾讯 3月末，可口可乐公
司与腾讯在上海联合举行“要爽由自己，畅享3dqq 象在线社区、腾
讯qq和qqgame 将成为可口可乐、腾讯网络产品品牌的宣传平台。其实早在去年，蒙牛和“超级女声”的合作已经体现了企业与媒体之
间的战略合作关系。蒙牛赞助湖南卫视“超级女声”的当年便创造了
蒙牛酸酸高额的销售业绩，张涵韵的加盟蒙牛也给“超级女声”的未
来带来了希望。
可见，品牌之间的战略合作，已成为企业商业竞争中品牌宣传的必
然趋势了。
一、品牌及品牌传播的诠释品牌是一种名称、术语、标记、符号或
设计，或是它们的组合运用。品牌存在的意义在于辨认某个或某群
销售者的产品及服务，并使之与竞争对手的产品和服务区别开来。
它包含知名度、认知度、美誉度和忠实度四个衡量指标。这四个指
标是随着消费者对品牌的深入体验、理解逐渐建立起来的。品牌的
忠实度便是品牌认知的最高阶段。
品牌传播就是关于某品牌与消费者之间信息沟通。它是企业实现品
牌的“四度”并将其转化为销售利润的重要方式之一。作为营销策略
的一部分，品牌传播方式主要有公关、广告（包括赞助）等。
从品牌的四度来看，知名度是最好也是最容易达到的目标。传统的
品牌传播往往停留在了品牌知名度层面上，根本算不上真正意义上
的传播。因为好的品牌知名度不一定能带来巨大的销售利润，只有
将销售力作为最终考核指标的品牌传播才是现代的、真正的品牌传播。
二、战略合作的意义关于品牌传播方面的战略合作是近两年才逐渐
发展起来的，它的出现是市场竞争的必然产物。随着市场机制的不
断完善，竞争的日益激烈，企业自身的营销资源和营销能力也越来
越有限，于是企业之间的战略合作便应运而生。
战略合作不仅仅是一种策略的互换，更在于对合作双方营销资源的
共享与整合。资源的充分利用为企业节省了大量的营销费用，起到
了事半功倍的作用。
2005年蒙牛与超级女声的合作。蒙牛花费1600万对超级女声进行
赞助，最终赢得了新品蒙牛酸酸乳27个亿的销售收入，湖南卫视则获得了近10亿的广告收益。但在这27个亿和1600万的背后，蒙
牛在全国各地围绕超级女声主题进行的促销、宣传，发放的各式各
样的海报、奖品，甚至网站建设花费了它4个多亿，是其前期赞助
费用的25倍。宣传工具上看，蒙牛除了对报纸、电视等传统媒体的
应用，连网络、手机短信等新兴媒体也使用得淋漓尽致。人员参与
上看，上到企业下到销售终端，前到市场宣传后到产品物流，都做
到了最大限度的整合。这在蒙牛为超级女声的宣传创建了一个巨大
的舞台，可以说除了湖南卫视对自身节目的市场运作，超级女声的
成功跟蒙牛的巨大投入也是密不可分的。
三、战略合作的表现形式品牌传播上的战略合作的唯一表现形式就
是你中有我，我中有你，完全将两个品牌融合到一个框架结构下进
行传播。
打开腾讯qqgame 的首页，出现在眼前的便是可口可乐的促销活动
海报以及国内首个3d 形象在线社区的宣传广告。此时，我们已经
分不清楚到底是可口可乐借qqgame 的平台来宣传可口可乐还是腾
讯借可口可乐的来宣传自己的3dqq 今年3月，当人们还在怀疑今
年的超级女声是否会风光再现时，蒙牛再次牵手超级女声的消息已
传遍整个中国。当记者采访蒙牛一高层时，他认为蒙牛大手笔牵手
超级女声已不仅仅是为了对蒙牛进行宣传，蒙牛也为超级女声搭建
了一个宣传的平台。
可以说，两个品牌的战略合作已分不出你我，他们完全将彼此的资
源及宣传平台进行了充分的利用。通过对方的产品、服务平台来宣
传和销售自身产品或服务的目的。
四、战略合作应注意几点（一）目标市场相似企业通过双方的产品、服务平台进行品牌传播必须以目标市场的相似性为前提。只有目标
市场相似，才能使战略合作双方的营销策略、营销资源最大限度的
共享。通过合作，品牌之间能取长补短，让人们意识到商品与特定
事物的某种联系。增加和延伸着人们的体验；最后使品牌的目标顾
客感到品牌赞助活动与其本人的身份、个性、生活方式、习惯、偏好、价值观等产生了关联，于是，这些关联在潜移默化中影响着顾客的购买行为。
可口可乐以自身产品以及促销活动为腾讯3dqq 秀进行品牌宣传，同时腾讯也通过qqgame、qq 等网络平台为可口可乐进行产品宣传，这完全是因为他们的目标市场都是时尚、活泼的青少年。
（二）品牌形象一致品牌形象在很大程度上决定了营销战略的制定和实施。因此当两个品牌的形象等南辕北辙时，是不可能进行战略上的品牌传播的。就如奔驰安全、高贵的品牌形象可以与派克钢笔进行品牌传播合作但绝对不能和代表大众、实惠的新天葡萄酒进行合作一样。
可口可乐能与腾讯进行合作，关键是他们的品牌代表的是时尚、青春，代表了一种生活乐趣。
结语：腾讯和可口可乐的联盟是一个成功的具有特色的联盟，该企业战略联盟作为一种创新的组织形态和竞争模式，充分利用各自的资源优势，在不同的行业间合作来扩大自己品牌的影响力。有效地避免企业组织机构过于庞大和企业的管理风格不同和企业文化的差异所带来的冲突，通过联盟分享技术和市场等外部资源，并克服市场交易的不确定性带来的种种不利因素，把经营的风险尽量降到最低程既然战略合作能充分整合合作各方的资源，带来巨大的商业效益。品牌传播乃至企业其他层面上的战略合作将是未来很长一段时间内的发展趋势。企业应该在这方面进行积极的探索也实践，毕竟谁掌握了先机谁就离成功更近。
企业战略联盟案例的分析
国际企业战略联盟成功和失败案例分析 一、战略联盟的概念 随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开始认识到，单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为"20世纪20年代以来最重要的组织创新。" 自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J．Hepland)和管理学家罗杰奈杰尔(R-NigeI)提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点。所谓战略联盟(strategic alliance)，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0。er Pc芯片。日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作，各自占领了一定的市场份额。在我国，1998年8月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体。2000年5月，中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟。在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议。战略联盟与合并或兼并是有区别的。美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。"并购意味着投人大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的。它可以根据不同的选择，组建不同类型的战略联盟，具有快速、灵活、经济等优势，因而受到很多企业的青睐。 二、成功案例分析 1.案例讲述 英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟。 罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂，因多年亏损，英国政府不愿意再向其提供资助。此时世界汽车市场经过几年的增长之后达到稳定状态，如果要想增加市场份额，就要有能力生产新车型。罗弗公司曾寄望于Metr0车型，但由于质量不稳定没有达到目标销售量。此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细分市场中的空白，但由于缺少必要的资金和时间，也无法实施这一计划。世界汽车产业进入成熟期以后，被全球汽车生产巨头所控制。大规模生产的经济性、销售网的强大销售能力，再加上对新型车的准确判断，都成了通向成功之路的条件。但罗弗公司恰恰缺少这些成功的因素，被美国政府视为英国工业的
应用文-产业联盟的概念和实践形式
产业联盟的概念和实践形式 '由于技术进步的加快和全球竞争的加剧，产业联盟自上世纪60年代开始兴起。日本、美国和欧洲国家是产业联盟的先行者，早期的 形式主要表现为企业在研发环节的合作，80年代之后企业在技术标准环节的合作开始大量涌现。 中国家也在学习发达国家发展产业联盟的 ，并在实践形式上表现出新的特点。发展中国家的产业联盟更加重视共同学习境外的先进技术，更多在市场环节进行合作，如中国台湾地区自80年代开始发展的产业联盟和中国大陆地区近期兴起的产业联盟。发达国家和发展中国家在实践形式上的差异有深刻的原因，二者的产业发展水平不同，国家法律 也不同。 国外学术界对在研发环节进行合作的产业联盟(国外称为研发联盟，即R&D Consortium)进行了大量研究(如Vinod Kumar & Sunder Margun，1995；Hagedoorn & [BFB]Narula，1996；Chatterji，1996；Dutta & W ss，1997；Sakakibara，1997，Odagiriet al\ue010，1997等等)，这与发达国家产业联盟的实践特点有密切关系。个别学者对发展中国家(地区)的产业联盟进行了研究(如John A\ue010 Mathews，2001)，研究的视角也是技术研发合作。最近几年，信息产业的快速发展催生了大量的在技术标准环节进行合作的产业联盟，国外对此类产业联盟(国外称为Standard Consortium，或Standard-Setting Organization)的研究也大量出现(如Carl Shapiro，2000，2001；Mark A\ue010 Lemley，2002；Andrew Updegrove，2006等等)。国内一些学者介绍了国外研发联盟的理论(如李东红，2002；钟书华，2004等)，但是未见到对国内产业联盟实践的调查研究 。 本课题组对中关村二十余家产业联盟进行了调查研究，同时收集了部分国外的典型案例。本报告在综合国内外实践形式的基础上，对产业联盟的内涵进行了界定，并归纳出产业联盟的五类实践形式。 一、产业联盟的概念、特征和理论 (一)产业联盟的概念 根据国内外产业联盟的实践，我们认为产业联盟是市场 中的企业间 ，为解决特定的产业共性问题而设立。产业联盟具有四个基本特征： 产业联盟是企业间组织。在产业联盟中，企业仍然保持独立性，产业联盟是在独立企业之上的组织形式。产业联盟可以吸收学校和研究机构参与，政府也可以发挥重要作用，但是企业应当是产业联盟的主体。 产业联盟具有正式的法律形式。产业联盟的法律形式可以是书面的合作协议，也可以是正式或非正式的 组织，如公司、各类非盈利组织。 产业联盟有特定的产业目标，为产业发展创造条件或环境。产业联盟是为特定产业目标设立的组织。产业联盟的目标通常是解决具体的产业共性问题，如研究某些共性技术，设立某项技术标准，打造某一创新产品的产业链等。产业共性问题可以是某一区域或国家内产业共性问题，也可是全球产业共性问题。 产业联盟具有明确的存续时间。由于产业联盟的目标是特定的，一旦设定的产业目标完成，产业联盟就要解散或转型。 (二)相关组织比较
国际企业战略联盟案例
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。而在之后的几年中，除了2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可陈，这也难怪，戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。 戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。全球员工人数超过 4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。这些事实说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。合并的主要原因在我看来有以下三点： 1、企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。该战略帮助克莱斯勒规避了欧洲某些贸易壁垒的限制，使它顺利进入欧洲市场，实现了对其市场份额的垄断。 2、企业在迅速增长的行业中竞争需要。在行业成熟之后，为了避免过度激烈的竞争和提高效率的手段，企业往往选择横向一体化战略。从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的战略类型是横向一体化战略。横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
产业联盟战略合作协议范本新(2020新版)
产业联盟战略合作协议范本新 (2020新版) Effectively restrain the parties’ actions and ensure that the legitimate rights and interests of the state, collectives and individuals are not harmed ( 协议范本 ) 甲方：______________________ 乙方：______________________ 日期：_______年_____月_____日 编号：MZ-HT-065920
产业联盟战略合作协议范本新(2020新版) 战略联盟企业（甲方）： 企业集团登记证编号： 法定代表人： 身份证号码： 战略联盟企业（乙方）： 营业执照号码： 法定代表人： 身份证号码： 第一章：总则 第一条、鉴于双方均为中华人民共和国合法经营者，并有共同开发市场、共享社会资源的愿望，双方为了共同发展，创建一个更为广阔坚实的平台，建立多方位、多层次的合作，在充分协商的基
础上本着自愿、平等、互利、诚信的原则，一致同意共同建立长期稳定、优势互补的战略联盟伙伴关系，特推出如下战略联盟计划。 第二条、签订本协议旨在确保双方应有的权利和义务，并不表示一方可以代表另一方，或以另一方名义行使权利或承担义务。本协议并未授予双方任何一方约束另一方及其它战略联盟和合作企业的权利。 第二章：协议宗旨 第三条、企业战略联盟已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，双方建立企业战略合作伙伴关系，成立企业战略联盟，使双方企业直接增进互信，加强沟通，获取合作伙伴的互补性资源，有效的实现资源信息互补、共享，扩大双方企业利用外部资源的范围，确保双方运营的集团化、规范化、标准化和专业化，促进并提高双方的经营管理水平，使双方利益共享，共创规模经济效应，提高双方的市场核心竞争力。 第三章：双方权利和义务 第四条、双方享有本协议规定期限内自主经营，自负盈亏、照
2020版产业联盟战略合作协议范本新
( 协议范本 ) 甲方： 乙方： 日期：年月日 精品合同 / Word文档 / 文字可改 2020版产业联盟战略合作协议 范本新 The agreement concluded by the parties after reaching a consensus through equal consultation stipulates the mutual obligations and the rights they should enjoy.
2020版产业联盟战略合作协议范本新 战略联盟企业（甲方）： 企业集团登记证编号： 法定代表人： 身份证号码： 战略联盟企业（乙方）： 营业执照号码： 法定代表人： 身份证号码： 第一章：总则 第一条、鉴于双方均为中华人民共和国合法经营者，并有共同开发市场、共享社会资源的愿望，双方为了共同发展，创建一个更为广阔坚实的平台，建立多方位、多层次的合作，在充分协商的基础上本着自愿、平等、互利、诚信的原则，一致同意共同建立长期
稳定、优势互补的战略联盟伙伴关系，特推出如下战略联盟计划。 第二条、签订本协议旨在确保双方应有的权利和义务，并不表示一方可以代表另一方，或以另一方名义行使权利或承担义务。本协议并未授予双方任何一方约束另一方及其它战略联盟和合作企业的权利。 第二章：协议宗旨 第三条、企业战略联盟已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，双方建立企业战略合作伙伴关系，成立企业战略联盟，使双方企业直接增进互信，加强沟通，获取合作伙伴的互补性资源，有效的实现资源信息互补、共享，扩大双方企业利用外部资源的范围，确保双方运营的集团化、规范化、标准化和专业化，促进并提高双方的经营管理水平，使双方利益共享，共创规模经济效应，提高双方的市场核心竞争力。 第三章：双方权利和义务 第四条、双方享有本协议规定期限内自主经营，自负盈亏、照章纳税的权利和义务并各自独立承担一切法律责任。
雷诺-日产联盟案例分析
雷诺-日产联盟 ●公司背景 1.法国雷诺汽车公司 创立于1898年的法国雷诺汽车公司是法国第二大汽车公司，由于二战中向德国军队提供了不少武器，战后即被法国政府接管。公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。作为当今世界上(除中国外)唯一的由政府资产占支配地位的汽车公司，雷诺公司的发展与政府这个强硬后盾息息相关。而与此同时，雷诺公司一直在努力避免国有企业的弊病，在激烈的市场竞争中不断进行自我调整、革新和自我完善，最终位列世界十大汽车集团之一。 2.日产汽车公司 日产汽车公司创立于1933年，是日本三大汽车制造商之一，它在全世界17 个国家有21个制造中心，年产总量约240万辆汽车，在全世界191个国家和地区销售汽车。日产拥有堪称世界一流的技术和研发中心，被车界称作“技术日产”。但正如许多日本大型企业拥有的通病一样，日产公司内充斥着严重的官僚主义，内部成本控制极为不利，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效的提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下，到1999年连续7年亏损，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。 ●行业背景 世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部并购/结盟史。例如美国的福特、通用、克莱斯勒等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。 到了20世纪90年代的中后期，世界汽车工业的增量开始减缓，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。1998年9月，美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒汽车公司和德国的汽车巨擎戴姆勒-奔驰汽车公司合并，成立了戴姆勒-克莱斯勒汽车公司。这是世界汽车工业史上规模最大的一起合并案，戴-克公司由此跻身世界六大汽车集团。 ●雷诺-日产联盟 事实上，90年代后期就有不少汽车工业巨子开始考虑对日产进行竞标，但日产公司的巨额亏损、庞大的债务以及几乎被认定为积重难返的各种大企业弊病使福特、戴姆勒-克莱斯勒等公司相继退出了竞标。而法国雷诺汽车公司却捡起了烫手的山芋，在旁人看来，这无异于一次巨大的冒险，因而，几乎无人看好这宗交易。一位观察家评论说：雷诺拯救日产的想法就如同依靠法国的公务员来复兴日本经济一样。 但奇迹就出现在双方联盟之后，日产不但成功地扭亏为盈，而且凭借双方严密的整合计划和精确的实施能力，联盟真正实现了显著的协同效应，提高了双方的盈利能力，进一步开拓了新市场、巩固了老市场，形成一种双赢的局面。
产业联盟章程
第一章总则 第一条联盟的名称:XXXXXXXXXXXXXXXX 第二条联盟的性质:XXXXX产业联盟(以下简称“联盟”)就是由积极投身于XX产业,从事XXXX产品及应用的研究、开发、制造、服务的企、事业单位及有关机构自愿组成的、非营利性的全国性社会组织。第三条联盟的宗旨:遵守法律法规,遵守社会道德规范,贯彻执行国 家关于XXXX产业发展的方针、政策、规划,协助政府提升产业整体的技术研发水平及制造水平,促进在中国建设完整的产业链与成熟健康的市场,维护产业与成员单位的合法权益。 第四条联盟接受工业与信息化部、国家发展改革委的行业管理与业务指导。 第五条联盟内部实行民主管理。 第六条联盟总部(即联盟秘书处所在地)设在:XXXXXXXXX。 第二章业务范围 第七条联盟的业务范围: (一)促进XXXX产业内部及与其她产业在技术、经济、管理、知识产权等方面的合作,协调联盟成员之间的关系,建立并完善XXXX产业链; (二)推动制定XXXX产业的行业、国家或国际标准,使其在本行业与其她相关行业中得到广泛的认可与推广,推动产品认证、质量检测等体系的建立与完善; (三)开展对产业基础资料的调查、收集、统计、研究,向相关政府部门报告本产业发展情况及存在问题,反映成员的愿望与诉求,提出产
业发展建议,为政府制定相关产业政策提供依据; (四)组织联盟成员推动XXXX市场发展,营造良好的产业环境与舆论氛围; (五)搭建XXXX产业共享信息、培训交流的平台,促进产业资源有效利用,对外开展咨询服务与人才培训等活动; (六)发展与国内外相关组织、企业的联系与交流,开展多种形式交流与合作,维护XXXX行业利益、形象; (七)组织联盟成员防止行业不正当竞争,积极应对纠纷; (八)开展有益于XXXX产业发展的公益事业。 第三章成员 第八条凡具有独立法人资格,从事或准备从事XXXX产业的研发、制造、服务的企、事业单位及相关机构,承认本章程,均可向联盟提出申请。经批准后为联盟正式成员,享受联盟成员权利,承担联盟成员义务。 第九条成员分为理事会成员(简称理事)与非理事会成员(简称成员)。 (一)理事会成员: 联盟发起人(联盟发起人就是指积极参加联盟成立初期的活动,并自愿作为发起人的企事业单位及有关组织)为当然的理事会成员;承认本章程的非理事会成员,提出申请并经理事会成员提名,按照本章程的规定,由理事会决议通过,即可成为联盟理事会成员。 (二)非理事会成员:
国际企业战略联盟案例分析
国际企业战略联盟案例分析 2010年4月7日，雷诺-日产联盟与德国戴姆勒集团官方对外宣布两家正式建立大战略联盟，两大汽车巨头将在一系列实质性的项目上进行广泛的战略合作，将以经验共享的形式寻求合作利益最大化的快速实现，而双方在资本运作上也以交叉持股的形式进行合作。全球汽车业界两大巨头的战略结盟无疑是在尚处于经融危机阵痛中的车市投入了一枚重磅炸弹，强势挤入全球汽车行业前三位的汽车联盟，仅次于不久之前组合的大众铃木联盟和丰田集团，随着雷诺-日产和戴姆勒联盟的形成，全球汽车行业格局将很可能迎来一次大规模的重新洗牌。 戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两公司合并的主要原因在我看来有以下3点： 1、经济全球化的推动。经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行业的竞争压力，这迫使他们不得不走上强强联合的道路。 2、扩大市场占有份额是两大企业联合的另一重要原因。面对汽车市场供大于求的现状，通过借助彼此的现有市场，利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场。 3、降低生产成本，提高竞争力。通过两公司的合并来实现大规模生产，创造规模效应。在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售，赚取更多的利润，提高竞争力。 而关于这次战略合作的内容，则主要在于5个方面，包括有在动力总
成领域，商用车领域，零件采购领域以及奔驰S级mart和雷诺Twingo两款车型的平台合作。双方的合作范围相当全面，形式上也采取了多种合作方式，包括股权互换，技术共享，共同研发等等，形式的多样性进一步降低了合作的风险，雷诺-日产与戴姆勒集团的战略联盟实力坚强，可谓看点多多，且让我们初步简析其前景到底如何。 受经融危机波及，无论是戴姆勒集团还是雷诺-日产联盟，近一两年的日子都不太好过，2008年戴姆勒集团收入959亿欧元，同比下降3.5，净利润14亿欧元，下降65，而到了2009年戴姆勒集团更是净亏损26.64亿欧元，同时营业收入也下降20为789亿欧元；反观雷诺-日产联盟，其业绩更是惨不忍睹，2008年净利润直接下降79，仅为5.71亿欧元，去年则更是爆亏30亿欧元，营业收入也随着同比下降10.8，看来即使是曾经一手将徘徊在“死亡线”边缘的日产拉回正轨的“业界神人”卡洛斯戈恩，面对日益严峻的全球车市也再难延续“神奇”，效仿当年拯救日产时的合作策略，在这个时候寻求一个坚强的臂膀共度难关无疑是最好的选择，而这一次戈恩的“最佳拍档”换成了来自德国的汽车巨头戴姆勒奔驰集团，而戴姆勒集团在并购克莱斯勒战略完败后，一直心有不甘，加之大形势的发展趋势，两者的全面合作可谓是一拍即合。 这次雷诺-日产和戴姆勒的战略联盟合作项目范围广泛并且全面，其最大的特点就是合作互补性诉求十分明显，双方这次合作项目中雷诺和奔驰将在小型车领域上进行广泛全面性的合作，而奔驰Smart和雷诺Twingo两款车型将作为计划的先头兵率先试水，在小型车领域，奔驰的表现一直差强人意，无论是A级，B级还是更小的Smart都不算成功，2009年戴姆勒
产业联盟章程
则总第一章 XXXXXXXXXXXXXXXX 联盟的名称：第一条产业联盟（以下简称“联盟”）是由积极联盟的性质：XXXXX第二条 产品及应用的研究、开发、制造、服务的产业，从事XXXX投身于XX 企、事业单位及有关机构自愿组成的、非营利性的全国性社会组织。联盟的宗旨：遵守法律法规，遵守社会道德规范，贯彻执行第三条产业发展的方针、政策、规划，协助政府提升产业整XXXX国家关于体的技术研发水平及制造水平，促进在中国建设完整的产业链和成熟健康的市场，维护产业和成员单位的合法权益。联盟接受工业和信息化部、国家发展改革委的行业管理和业第四条务指导。联盟内部实行民主管理。第五条 :XXXXXXXXX。第六条联盟总部（即联盟秘书处所在地）设在业务范围第二章 联盟的业务范围：第七条 产业内部及与其他产业在技术、经济、管理、知识（一）促进XXXX产产权等方面的合作，协调联盟成员之间的关系，建立并完善XXXX 业链；产业的行业、国家或国际标准，使其在本行业（二）推动制定XXXX和其他相关行业中得到广泛的认可和推广，推动产品认证、质量检测等体系的建立和完善；（三）开展对产业基础资料的调查、收集、统计、研究，向相关政府1 / 12
部门报告本产业发展情况及存在问题，反映成员的愿望和诉求，提出产业发展建议，为政府制定相关产业政策提供依据；市场发展，营造良好的产业环境和舆（四）组织联盟成员推动XXXX 论氛围；产业共享信息、培训交流的平台，促进产业资源有XXXX （五）搭建效利用，对外开展咨询服务和人才培训等活动；（六）发展与国内外相关组织、企业的联系和交流，开展多种形式交行业利益、形象；流与合作，维护XXXX （七）组织联盟成员防止行业不正当竞争，积极应对纠纷；XXXX产业发展的公益事业。（八）开展有益于员第三章成产业的研发、制XXXX第八条凡具有独立法人资格，从事或准备从事造、服务的企、事业单位及相关机构，承认本章程，均可向联盟提出申请。经批准后为联盟正式成员，享受联盟成员权利，承担联盟成员义务。成员分为理事会成员（简称理事）和非理事会成员（简称成第九条员）。（一）理事会成员：联盟发起人（联盟发起人是指积极参加联盟成立初期的活动，并自愿作为发起人的企事业单位及有关组织）为当然的理事会成员；承认本章程的非理事会成员，提出申请并经理事会成员提名，按照本章程的规定，由理事会决议通过，即可成为联盟理事会成员。2 / 12 （二）非理事会成员：承认本章程，向联盟提出申请并经理事会成员提名，按照本章程的规定，由理事会决议通过，即可成为联盟非理事会成员。申请加入联盟的成员，必须具备以下条件：第十条（一）申请成为理事会成员：1、为联盟成员；XXXX
战略联盟成功案例
战略联盟成功案例 （1）共同研发 福特汽车公司与马自达公司从1979年以来共同研制10种新车型，福特负责大部分汽车式样设计，马自达奉献关键部件。福特擅长市场营销和资金筹措，马自达善于开发制造，彼此吸引，相互合作，实现共赢。 （2）合作销售 IBM与理光合作，销售个人电脑，与日本制铁合作销售操作系统，与富士银行合作销售金融软件等。 （3）举办合资企业 美国PPC公司和日本ASAHI公司在美国合资开办两家生产汽车玻璃的工厂，把日本营销方法和美国生产技术结合起来。 （4）相互持股或兼并 IBM以63亿美元兼并莲花公司，世界最大计算机硬件公司与重要软件公司结合起来。 （5）组成虚拟公司 通过信息网络把许多公司联接在一起，各公司发挥各自设计、制造或销售等环节的优势，为共同目标协调工作。虚拟公司内各独立公司分享技术、分担费用，进入相互市场，缩短研制时间，减低研制费用，提高产品质量。 三年三步棋构筑渠道战略联盟 242年，对于一个企业的发展将会有多少故事发生242年，对于中国漫长的历史也许就相当于一个朝代。致中和，始创于1763年，却已经历了三个时代的变迁，从清朝到现在。 致中和，从乾隆年间一个小小的酒坊，通过联锁经营、各地加盟专卖，渗透到了全东南亚，一直发展到现在的市场经济营销联合，致中和深知稳定渠道伙伴的至关重要。 1998年，一个现代的致中和酒业公司成立，从此致中和开始了现代意义的市场营销和策划，市场份额一路飙升。然而致中和真正意义上的渠道革命，还是源自于2001年之后。 致中和从98年的崛起，是一个典型的毛泽东思想的实践者，通过农村乡镇的精耕细作，然后逐步包围城镇，最后在一级城市实现生根发芽。而渠道伙伴也从开始的“多而小”逐步整合到现在的“少而精”。2001年可算作是一个分水岭。 2001年前的致中和，还是一个五加皮酒的代名词，虽然五加皮
东方文旅联盟简介
东方文旅,为你而来 ——东方文旅联盟内容介绍 一、项目概述 文化旅游产业具备逆经济周期、稳定现金流和符合国家政策导向的三大特性，因而成为目前社会经济中最具活力和投资价值的产业，也越来越得到政府、金融投资机构和实体企业的重视。值此历史机遇期，在2017年中国文旅产业巅峰大会上，东方文旅联盟应运而生。 东方文旅联盟是由中国东方资产管理（国际）控股有限公司（以下简称“东方国际”）作为发起人，北京巅峰智业旅游文化创意股份有限公司、山水盛典文化产业有限公司、华谊兄弟实景娱乐股份有限公司作为联合发起人，核心创艺、中国远洋、北林科技、暴风科技、途家网、途牛网、海昌集团、勒泰集团、天广中茂、玉泽东方、城市理想、南医堂、开始吧、袁家村、国旅联合、袁家村、卡宾滑雪集团、同元集团、城市组、中泰集团、白盒子艺术、古兜温泉、海景乐园、万娱引力、新旅界传媒（排名不分先后）等近三十家国内顶级文旅企业共同参与的文旅产融一体化平台。 二、增加有效供给，满足政府、企业、消费个体的多样化需求 东方文旅联盟的成立，填充了中国文旅产融一体化平台
的空白，一方面能够为政府导入高端文旅资源和IP组合，促进区域文旅产业发展和消费升级；另一方面能够支持联盟企业优势互补、资源共享，联合培育城市文旅商业生态圈、景区文旅商业生态圈；同时还为个体消费者提供更趋多样化、个性化、差异化的文旅休闲产品选择。 三、发起人职责 东方国际作为东方文旅联盟的发起人，在联盟运营过程中能够起到资源整合和资源配置的核心作用，负责整体业务推动和项目执行，在政府端可以联合发起文旅产业基金，也可以向政府优质平台公司进行债项融资；在企业端可以成为联盟成员企业的主办金融机构，也可以战略参股联盟成员企业的优质项目，共同参与文旅项目的投资、托管与运营。 四、主要产品内容 东方文旅城，城市区域内的文化旅游地标建筑，文旅IP 内容承载方；东方文旅小镇，城乡结合区域内的休闲旅游目的地；东方文旅景区SHOW，基于核心景区基础上缔造的全产业链、全区域旅游生态圈；东方文旅园区PARK,基于产业园区、古旧厂址等建筑生态设计、改造的商业化运营文旅产业园区；东方文旅GROUP，文旅城、文旅小镇、园区PARK、景区SHOW等项目内容的运营管理团队。 五、兼具学术意义和社会责任 在东方文旅联盟的顾问团中，既有国际美学研究专家学
中国光伏产业联盟简介
中国光伏产业联盟简介 中国光伏产业联盟成立于2010年5月17日，英文名称为 China Photovoltaic Industry Alliance (简称光伏联盟或CPIA)，总部（即联盟秘书处所在地）设在中国北京。光伏联盟是在工业和信息化部、国家发展和改革委员会的指导下，由积极投身于光伏产业，从事光伏产品及应用的研究、开发、制造、服务的企/事业单位及有关机构自愿组成的、非营利性的社会组织。光伏联盟的22家发起单位由中国光伏产业的精英组成，涵盖了光伏产业链中的多晶硅、太阳能电池、应用系统及专用设备等，同时还包括了部分产业研究机构和行业组织。光伏联盟成员单位的多晶硅总产量占当年中国总产量的70%以上，太阳能电池总产量占当年中国总产量的50%以上，代表着中国光伏产业界的骨干力量。 联盟致力于贯彻执行中国关于光伏产业发展的方针、政策、规划，协助政府提升产业整体的技术研发水平及制造水平，促进在中国建设完善的光伏产业链和成熟健康的市场，维护产业和成员单位的合法权益。 中国光伏产业联盟的业务范围包括： （一）促进光伏产业内部及与其他产业在技术、经济、管理、知识产权等方面的合作，协调联盟成员之间的关系，建立并完善光伏产业链； （二）推动制定光伏产业的行业、国家或国际标准，使其在本行业和其他相关行业中得到广泛的认可和推广，推动产品认证、质量检测等体系的建立和完善； （三）开展对产业基础资料的调查、收集、统计、研究，向相关政府部门报告本产业发展情况及存在问题，反映成员的愿望和诉求，提出产业发展建议，为政府制定相关产业政策提供依据； （四）组织联盟成员推动光伏市场发展，营造良好的产业环境和舆论氛围； （五）搭建光伏产业共享信息、培训交流的平台，促进产业资源有效整合与利用，对外开展咨询服务和人才培训等活动； （六）扩大与国内外相关组织、企业的联系和交流，开展多种形式的国际交流与合作，维护中国光伏产业的利益和形象； （七）组织联盟成员防止产业不正当竞争行为，积极应对国际纠纷； （八）开展有益于光伏产业发展的公益事业。
战略联盟合作协议
______________________与______________________ 战略联盟合作协议 甲方: 乙方: 甲乙双方本着平等互利、优势互补的原则，就结成长期、全面的战略伙伴关系，实现资源共享、共同发展，并为以后在其他项目上的合作建立一个坚实的基础，经友好协商达成以下共识： 一、合作目标 双方通过举办各种信息交流和论坛，相互提供培训机会，实现资源信息共享，提供物业、投资人、地产置业信息，培植社会新的经济增长点，共同为促进酒店业加盟合作贡献力量。 二、合作背景 三、合作方式 1、网络链接 双方皆承认对方为自己的战略合作伙伴，并在彼此互联网站的显著位置标识合作方徽标链接或文字链接。 2、网络信息共享 双方授权合作方在其互联网站上转载对方网站上的某些信息，该信息将由双方协商同意后方可引用（具体合作项目另签协议）。 3、不定期组织参观交流活动 双方不定期进行友好交流互访，促进酒店加盟、相关行业深度学习与合作，不断增强行业协会的加盟领导能力，不定期相互组织对酒店品牌、资管公司、物业置业等优秀企业的参观学习，酒店业加盟成功案例的成果展示。 4、双方不定期合作发布行业报告 双方向对方提供可供发布的有效行业数据/资料，经双方深度沟通合作，分析整理完成行业资料报告，并将行业报告发布网络。 5、相互提供培训机会 双方不定期举办各类培训班，更加准确及时的了解市场变化，了解业主投资方向、酒店品牌发展情况和资管投资信息渠道，提高双方对酒店业加盟的行业认知度，大力培养、吸引和集聚酒店业加盟各类人才，完善人才竞争、激励机制，充分调动各类人才的积极性。 6、乙方向会员单位/个人推荐甲方物业加盟、会务活动等信息
产业联盟章程
第一章总则 第一条联盟的名称：XXXXXXXXXXXXXXXX 第二条联盟的性质：XXXXX产业联盟（以下简称“联盟”）是由积极投身于XX产业，从事XXXX产品及应用的研究、开发、制造、服务的企、事业单位及有关机构自愿组成的、非营利性的全国性社会组织。 第三条联盟的宗旨：遵守法律法规，遵守社会道德规范，贯彻执行 国家关于XXXX产业发展的方针、政策、规划，协助政府提升产业整 体的技术研发水平及制造水平，促进在中国建设完整的产业链和成熟 健康的市场，维护产业和成员单位的合法权益。 第四条联盟接受工业和信息化部、国家发展改革委的行业管理和业 务指导。 第五条联盟内部实行民主管理。 第六条联盟总部（即联盟秘书处所在地）设在:XXXXXXXXX。 第二章业务范围 第七条联盟的业务范围： （一）促进XXXX产业内部及与其他产业在技术、经济、管理、知识 产权等方面的合作，协调联盟成员之间的关系，建立并完善XXXX产业链； （二）推动制定XXXX产业的行业、国家或国际标准，使其在本行业 和其他相关行业中得到广泛的认可和推广，推动产品认证、质量检测 等体系的建立和完善； （三）开展对产业基础资料的调查、收集、统计、研究，向相关政府
部门报告本产业发展情况及存在问题，反映成员的愿望和诉求，提出 产业发展建议，为政府制定相关产业政策提供依据； （四）组织联盟成员推动XXXX市场发展，营造良好的产业环境和舆 论氛围； （五）搭建XXXX产业共享信息、培训交流的平台，促进产业资源有 效利用，对外开展咨询服务和人才培训等活动； （六）发展与国内外相关组织、企业的联系和交流，开展多种形式交 流与合作，维护XXXX行业利益、形象； （七）组织联盟成员防止行业不正当竞争，积极应对纠纷； （八）开展有益于XXXX产业发展的公益事业。 第三章成员 第八条凡具有独立法人资格，从事或准备从事XXXX产业的研发、制造、服务的企、事业单位及相关机构，承认本章程，均可向联盟提出 申请。经批准后为联盟正式成员，享受联盟成员权利，承担联盟成员 义务。 第九条成员分为理事会成员（简称理事）和非理事会成员（简称成员）。 （一）理事会成员： 联盟发起人（联盟发起人是指积极参加联盟成立初期的活动，并自愿 作为发起人的企事业单位及有关组织）为当然的理事会成员；承认本 章程的非理事会成员，提出申请并经理事会成员提名，按照本章程的 规定，由理事会决议通过，即可成为联盟理事会成员。
跨国公司经营案例分析：雷诺----尼桑战略联盟
案例分析：雷诺——尼桑战略联盟 一、案例描述 （一）雷诺与尼桑 1、雷诺 雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。 20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的份额；扩大产品了范围。 1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。” 失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。 2、尼桑 尼桑于1933年创立。二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。1961年，公司建立了第一家海外企业。20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。 与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。 （二）联盟的形成与结果 1、联盟的形成 ●1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。 ●1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。 ●1998年6月，雷诺总裁路易·施伟泽分别写信给三菱和尼桑，提议进行广泛的战略合 作。 ●1998年7月底，施伟泽与尼桑总裁花轮见面，并建立起互相信任的关系。 ●两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总裁于1998年9月10日签署了一份 关于技术和金融合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼桑合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的可行性。
产业联盟战略合作协议范本新
编号：_______________本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 产业联盟战略合作协议范本新 甲方：___________________ 乙方：___________________ 日期：___________________
产业联盟战略合作协议范本2020 新 甲方：______________________________________ 乙方: __________________________________ 20 年月日
战略联盟企业（甲方）： 企业集团登记证编号： 法定代表人： 身份证号码： 战略联盟企业（乙方）： 营业执照号码： 法定代表人： 身份证号码： 风险提示： 合作的方式多种多样，如合作设立公司、合作开发软件、合作购销产品等等，不同合作方式涉及到不同的项目内容，相应的协议条款可能大不相同。 本协议的条款设置建立在特定项目的基础上，仅供参考。实践中，需要根据双方实际的合作方式、项目内容、权利义务等，修改或重新拟定条款。 第一章：总则 第一条、鉴丁双方均为中华人民共和国合法经营者，并有共同开发市场、共享社会资源的愿望，双方为了共同发展，创建一个更为广阔坚实的平台，建立多方位、多层次的合作，在充分协商的基础上本着自愿、平等、互利、诚信的原则，一致同意共同建立长期稳定、优势互补的战略联盟伙伴关系，特推出如下战略联盟计划。 第二条、签订本协议旨在确保双方应有的权利和义务，并不表示一方可以代表另一方，或以另一方名义行使权利或承担义务。本协议并未授予双方任何一方约束另一方及其它战略联盟和合作企业的权利。第二章：协议宗旨 第三条、企业战略联盟已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，双方建立企业战略合作伙伴关系，成立企业战略联盟，使双方企业直接增进互信，加强沟通，获取合作伙伴的互补性资源，有效的实现资源信息互补、共享，扩大双方企业利用外部资源的范围，确保双方运营的集团化、规范化、标准化和专业化，促进并提高双方的经营管理水平，使双方利益共享, 共创规模经济效应，提高双方的市场核心竞争力。 第三章：双方权利和义务
企业战略联盟案例的分析
问题回答 一、战略联盟的动机 就企业自身的内在需要来说，企业实行战略联盟主要有以下几个方面的动因： ⑴开拓市扬 ⑵.获取技术 (3)减少风险 ⑷．实现规模经济 ⑸．实行人才交流 二、战略联盟的优点 1.帮助企业进入一个外国市场 2.分摊成本，分散风险 3.实现能力与资产的互补 4.有助于企业建立有益的行业技术标准 三、战略联盟的缺点 1.为竞争对手提供了低成本地获得新技术和市场的途径。 2. 联盟有风险，除非十分小心，不然失去的可能比得到的还要多。 四、如何选择战略伙伴 1、从自己现有的合作伙伴中寻找即从现有客户中选择有以下优 点的合作对象：①对对方企业的能力、商业理念和企业文化有比 较清楚的了解。②人际关系纽带已经建立。③以前相互往来的经 历为两家企业能否友好相处提供了有力证据。④全作双方对将要 组建的联盟企业的业务都很熟悉。2、通过多种途径寻找 五、战略联盟的战略优势：一是创造规模经济。二是实现企业优 势互补，形成综合优势。三是可以有效地占领新市场。四是有利于处 理专业化和多样化的生产关系 丰田和通用公司的横向联盟： 20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期，能源价格居高不下和消 费者偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。通用公司为适应全球竞争的 需要，加大了在研究与开发方面的投入，但收效甚微。丰田公司是当时世界上汽车行 业中最具成本竞争力的生产者，又拥有生产小型车的经验，并有首创的丰田管理模式。
然而，由于日本汽车的对美出口受到出口限额的限制，要积极的争取巨大的美国市场，需要丰田公司将生产基地向美国转移。如果双方进行合作，通用公司希望能够在合资企业中直接观察日本汽车厂的生产方式，可以从丰田公司获得小型车生产技术、改善车间管理的经验以及稳定的供销关系等，而丰田公司则可以成功的打破汽车行业的贸易壁垒、望通过合资企业学习如何在美洲地区直接管理一家工厂、积累在美国的海外运作经验等。
产业联盟是什么相关论文范文
产业联盟是什么相关论文范文 产业联盟是市场经济中的企业间组织，它设立的目的是为了解决特定的产业共性问题。下面是小编带来的关于产业联盟论文的内容，欢迎阅读参考! 摘要：通过分析，如今中小企业如雨后春笋般越来越多，但淘汰的企业也成倍数增长，产能过剩已经成为我国严重的问题，怎样才能指导中小企业健康发展，就需要一种类似于企业孵化器的组织结构进行指引，相较于大型企业的独自打通产业链，中小型企业形成产业链联盟也不失为一条可能走通的道路。 关键词：产业链;产业链联盟;中小企业 一、产业链概念 产业链是产业经济学中的一个概念，自迈克波特1980年发表的《竞争优势》一书中提出的价值链以及此后出现的供应链，产业链被认为是由同一产业内所有具有连续追加价值关系的活动构成的价值链，也称产业活动链。是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。产业链主要是基于各个地区客观存在的区域差异，着眼发挥区域比较优势，借助区域市场协调地区间专业化分工和多维性需求的矛盾，以产业合作作为实现形式和内容的区域合作载体。 二、产业联盟概念
产业联盟是指出于确保合作各方的市场优势，寻求新的规模、标准、机能或定位，应对共同的竞争者或将业务推向新领域等目的，企业间结成的互相协作和资源整合的一种合作联盟模式。联盟成员可以限于某一行业内的企业或是同一产业链各个组成部分的跨行业企业。联盟成员间一般没有资本关联，各企业地位平等，独立运作。 三、产业链联盟概念 产业链联盟是产业联盟发展的一种类型，又叫产业链合作产业联盟，目标是打造有竞争力的产业链。产业链联盟在创新中的具体作用是促进创新产品尽快形成有竞争力的产业链。创新产品在市场的竞争力依赖于整个产业链的竞争力，即创新产品需要获得上下游的产品配套，并且配套产品要有市场竞争力。创新产品的产业链往往难以依靠市场机制快速形成，产业链联盟通过企业间合作促进产业链的形成。 四、产业链联盟的理论分析 (一)生命周期理论 图一 企业生命周期理论的研究目的就在于试图为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应、并能不断促其发展延续的特定组织结构形式，使得企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势，进而延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展，在激烈的竞争中立于不败之地。而企业在不同的时期也会有不同的发展模式。