机械加工行业APS生产计划排程应用案例

一、机械加工行业现状

机械制造业在生产管理上的主要特点是：离散为主、流程为辅、装配为重点。机械制造业的基本加工过程是把原材料分割，大部分属于多种原材料平行加工，逐一经过车、铣、刨、磨或钣金成型等加工工艺，成为零件，然后组装制成为产品的装配式复杂多步骤生产。生产管理特点如下：

?生产方式：专用设备生产以按订单生产为主，按订单设计、按订单装配和按库存生产为辅;通用设备生产以按订单生产和按库存生产相结合，按订单设计、按订单装配为辅。?生产批量：根据机械产品结构和生产批量的不同，可分为单件小批量生产，多品种、中小批量生产和大量流水生产3种类型。传统上装配车间多属于中小批量生产类型，零部件生产车间则多属于多品种中小批量生产类型或大批量生产类型。

?产品配置复杂，BOM层次多，边设计边生产，且首件生产周期长，工过程艺变更对生产计划影响较大。制造工艺复杂，加工工艺路线具有很大的不确定性，一种零部件或产品可以有多种工艺并存，生产过程所需机器设备和工装夹具种类繁多。

?订单多数按项目型接单制造方式，整个生产运营过程，按项目号、产品型号、零部件进行单件跟踪和成套控制。

?生产计划：产品结构复杂，制造工艺复杂，产品中各部件制造周期长短不一和产品加工工艺路线的不确定性，造成管理对象动态多变，因此为了保证产品成套、按期交货，又要尽可能减少在制品积压，导致生产物资管理工作十分复杂，需要从每一产品的交货期倒推，周密安排各部件、零件、毛坯的投入/产出数量和时间;生产计划的制订与车间任务工作繁重，影响生产过程的不确定因素多，导致制订生产、采购计划困难。

?产品零部件加工采用自制和委外加工结合模式，中间部分工序由于工艺特性需要委外加

工，甚至需要出口委外，委外周期长。

?机械制造业企业由于主要是离散加工，产品的质量和生产率很大程度依赖于工人的技术水平，而自动化程度主要在单元级，例如数控机床、柔性制造系统等。

?产品中各部件制造周期长短不一和产品加工工艺路线的复杂性造成在制品管理不易。

二、业务需求难点

公司主要有三个不同车间：“A车间-C车间-F车间”。A车间负责中间品A和中间品B 的加工和中间件的组装，有全自动的智能化加工线和手工线，生长周期在1周左右。C车间主要生产中间品C的零部件生产、多次加工与组装，生长周期在1个月左右。F车间按照客户订单完成最终成品的组装，生产周期短，制定3日计划。因此，排程需要考虑部分特殊的工艺和车间的联动计划，具体需求如下：

?多版本工艺路线：需要支持产品存在多条不同的工艺路线生产。

?产线/机台负荷均衡：综合考虑各产线之间的负载平衡生产，工序有多个候选机台时，保证机台加工负载均衡；提高设备利用率。

?物料齐套约束：除了自制件，还需要考虑外购物料是否齐套对生产计划的影响约束。

?部装和总装车间协同排产：中间品加工、部件组装、成品组装属于不同的车间，排程周期不一样，排程时需考虑按照总装的计划倒推出部装的计划，同时当部装的计划调整时，需考虑调整对总装的计划影响。

?工序拆分和批量委外加工生产：订单成品和中间件，需要拆分成单件进行生产跟踪；

部分工序需要委外生产，需要集齐N件之后批量委外生产。

?产品组合（混流）生产：不同种类的中间品C在退火工序一次可加工数量不一样，需要根据订单产品组合生产。

?炉资源选择条件：如中间品C在退火工序使用退火炉，需根据产品种类选择退火炉设备，且加工数量不一样，要求同时开始同时结束。

?工序缓冲时间：很多工序是离散工位，需要考虑工序之间的衔接等待缓冲时间。

?自动一键排程：将计划员的经验和排程逻辑固化到系统排程约束规则后，计划的制定能一键智能排产，自动排程响应计划调整。

?响应各类生产异常：设备停机、维修、保养；生产延期、缺料、紧急插单都会影响订单的生产，在出现异常的情况应该保持之前已下发锁定的订单生产顺序的不变，快速响应异常调整计划。

?滚动排程：计划需要考虑生产执行情况，滚动排程，形成闭环计划。

三、易普优APS解决方案

针对该企业的生产计划排程需求，易普优APS（高级计划排程系统）设计并提供了对应的解决方案：

1.排程整体流程设计

业务流程描述:

?工艺管理系统将APS系统所需的工艺BOM数据传入APS。

?ERP系统根据订单管理分解出相关的需求订单，检查物料齐套后，将订单数据和物料预计齐套时间传入APS。

?APS系统根据系统提供的订单、工艺数据，考虑工艺、产能、订单、产品等多方面的约束条件，生成相应的可执行的工序级计划。

?计划员对排程结果进行评估，若计划NG则往上沟通反馈，乃至计划确认。根据计划反馈确认委外情况、是否延期或通过其他方式完成。

?根据计划下达周期锁定N天计划并下达工位作业生产计划到MES系统。

?MES根据现场的执行情况，对计划的执行以及影响计划的异常进行反馈进入APS，APS对相应的需求订单、设备计划进行滚动排程，生产新的生产计划重

新发布。

2.系统建模与排程结果

易普优APS针对各个工序的资源设备产能约束和排程期望进行系统建模，分工序通过了业务的逻辑建模与功能验证，用真实的数据各车间单工序滚动验证，然后进行三个车间的串联，确保计划实际指导生产。

1)多版本工艺路线：易普优APS支持多条工艺路径的建模方式，如下某中间部件存在自

动化生产线和手动加工线两种不同的工艺路线。

2)产线设备加工负载均衡：易普优APS系统设置资源评估参数，确保设备线体加工负载

均衡。

3)物料齐套约束：易普优APS在排程前，和ERP系统集成，动态获取物料齐套检查后的

物料预计齐套时间，作为订单可以开始排程的最早开始时间约束，确保订单生产不会出现缺料的情况。

4)总装部装计划协同：易普优APS支持总装和部装的多级计划协同，通过总装计划拉动

部装的计划进行逆向排程。

考虑到部装和总装的父子约束关系，易普优APS支持父子订单约束关系，确保子订单完成后，父订单才可以开工。

5)产品组合生产和炉资源选择：需要考虑产品类型，易普优APS可以设置资源有效条件

进行约束控制建模，确保对应种类的产品在相应的资源上生产且符合对应产能节拍和可生产数量，且同进同出。

排程结果如下：针对机车和地铁类型的产品，在不同的退火炉上可生产的数量和种类是不一样的。

6)订单的拆分批量和委外：易普优APS满足在工序模板设置拆分批量，进行订单的拆分

和批量生产。可支持建立委外资源管理，进行中间工序委外加工管控。如下，其他工序订单单件拆分，调质工序按照4个为批量进行委外生产。

7)前后工序的衔接等待：易普优APS可支持工序的前后缓冲时间的设置。

8)生产异常反馈：在计划完成后，如出现生产异常或者订单变更；考虑生产执行情况；在

APS系统录入生产实绩和异常反馈，易普优APS支持一键排程，响应计划的调整。

四、应用效果

1.易普优APS系统通过与其他系统的集成，获取生产订单和工艺约束，进行基于有限产

能和设备的一键排产，改变现有通过EXCEL手工排程模式，提高计划员制定计划的效率，解决生产计划和实际生产环节脱节的问题，提高价值链增值效率

2.通过梳理计划员的经验，建立和优化排程规则固化到系统，并考虑更精细化的约束，

排程到具体工位，实现精益生产和均衡生产，提高了设备利用率，使的生产过程的管控和物料的管控更加透明化。

3.通过部装和总装的多车间协同计划，以客户需求为中心，建立企业统一的计划体系。

以计划体系为纽带，全面协调销售、采购、生产、委外加工、库存和发运的关键管理

流程，实现整机装配计划于零部件加工计划的有效衔接，实现企业内部各环节的业务协同，以最快的速度响应客户需求，缩短交货期，提高交货准时率。

4.对于机械行业工艺替代频繁的特点，提供了多工艺路线解决方案，方便企业管理人员

在车间排产时进行灵活决策。

5.通过精细工序级的物料计划，指导物料的配送，通过物料配套检查的齐套时间约束排

程，确保生产计划考虑物料齐套问题，解决机械产品物料复杂，物料缺料待产频繁的难题。减少因为缺料等问题造成订单的延期，同时也降低了中间工序待料时间，缩短整体制造周期。

机械加工行业APS生产计划排程应用案例

一、机械加工行业现状 机械制造业在生产管理上的主要特点是：离散为主、流程为辅、装配为重点。机械制造业的基本加工过程是把原材料分割，大部分属于多种原材料平行加工，逐一经过车、铣、刨、磨或钣金成型等加工工艺，成为零件，然后组装制成为产品的装配式复杂多步骤生产。生产管理特点如下： ?生产方式：专用设备生产以按订单生产为主，按订单设计、按订单装配和按库存生产为辅;通用设备生产以按订单生产和按库存生产相结合，按订单设计、按订单装配为辅。?生产批量：根据机械产品结构和生产批量的不同，可分为单件小批量生产，多品种、中小批量生产和大量流水生产3种类型。传统上装配车间多属于中小批量生产类型，零部件生产车间则多属于多品种中小批量生产类型或大批量生产类型。 ?产品配置复杂，BOM层次多，边设计边生产，且首件生产周期长，工过程艺变更对生产计划影响较大。制造工艺复杂，加工工艺路线具有很大的不确定性，一种零部件或产品可以有多种工艺并存，生产过程所需机器设备和工装夹具种类繁多。 ?订单多数按项目型接单制造方式，整个生产运营过程，按项目号、产品型号、零部件进行单件跟踪和成套控制。 ?生产计划：产品结构复杂，制造工艺复杂，产品中各部件制造周期长短不一和产品加工工艺路线的不确定性，造成管理对象动态多变，因此为了保证产品成套、按期交货，又要尽可能减少在制品积压，导致生产物资管理工作十分复杂，需要从每一产品的交货期倒推，周密安排各部件、零件、毛坯的投入/产出数量和时间;生产计划的制订与车间任务工作繁重，影响生产过程的不确定因素多，导致制订生产、采购计划困难。 ?产品零部件加工采用自制和委外加工结合模式，中间部分工序由于工艺特性需要委外加

车间制造详细排程

车间制造详细排程，模具生产管理中最头痛的是车间调度安排，因加工中负荷瓶颈 工序的生成是动态的，各工序的产能也在不断变化，如出现某些工种的等工现象，也就等于浪费放空了该工种资源产能，随时间流逝无法挽回。Excel模具排程电子表格擅长事先模拟演练零件加工的负荷产能匹配状况，有能力保证加工资源产能得到最大限度的合理利用。短期排程可根据生产的需要，最短每隔5分钟、最长每隔4小时就再重新做次最优排程方案的更新操作，防止各种扰动因素改变原来优化排程方案的优化属性。 有负荷瓶颈现象设备的重点局部优化排程，从理论上讲，从整体考虑的按交货期紧迫性优先系数的排程，应该可以作为各工序的加工排程优化顺序，但实际生产中，上道工序完工后有一个检验工序，合格的话，下道工序意味物料可以保证到位，不合格就有可能要报废、或办回用手续，一时半会物料不能到位。所以，每道加工工序都必须定间隔时间进行本工序的优化排程局部调整，产能明显大于负荷的工序调整频率可以宽松些，有负荷产能瓶颈口现象的关键设备，调整的间隔时间越短越好。 作为中期日程进度计划有： 设计工艺技术准备计划。包括设计、校对、工艺编排、估工定额、晒图、等。按 零件为对象进行物料准备，所以关键零件的出毛坯尺寸、出加工图、编制加工程序等，要服务匹配到位。 物料供应计划，根据详细排程生成每个零件头道工序排程开工时间后，可得出每 件物料到达车间的预测到料日期，再稍放余量后制定物料供应计划。包括需要何种模具标准件、锻件、毛坯等物料明细规格，最迟送达车间加工位置的时间要求，等。 外协外包计划，通过Excel模具排程后，企业内部没有再发挥的加工产能的可能 性后，提前通过外协外包计划来解决。会自动生成模具外协件供应的具体时间进度要求，生成一个有明细规格要求、有具体进度时间的外协外包计划，以精准生产为原则得出一个外协件最迟到位时间表等。 模具机加工配套计划，为下个月出产模具做机加工配套准备的计划，尤其对模具 装配钳修工作量大的主要型腔件、凹模、凸模、固定板、脱料板等关键零件。根据交货期要求制定模具机加工配套计划，为钳装出产提供时间提前量保证。 模具当月出产计划，根据模具交货期要求制定的模具当月出产计划，预测能初次试 模的具体时间；以及是否能满足模具按时交货的要求。 模具要料、试模、验收、回款计划，根据加工进度要求产生的催要试模材 料计划、组织厂内或厂外的试模设备联系，制定和设计试模验收的具体方案细节，一手交货一手收钱结清剩余部分模具款。 作为长期计划有： 模具企业年度生产计划，明确所有已接任务的设计工艺、物料准备、车间制造、 钳装试模、验货收款等主要生产环节的日程进度要求，考虑企业收支平衡还需承接多少年度生产业务，并进行动态监控。

如何做一个可执行的生产计划排程

一、做出详细生产作业计划需要哪些条件？ 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种： （1）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。 （2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 （3）所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。

资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比如有些数控设备是多主轴，可以同时加工多个零件，这就是设备的单位能力，另一方面资源的数量就是指资源库存了。资源拥有生产的能力，使用能力则必定产生成本，成本的定义根据资源的类型决定，非消耗性的资源用时间定义成本，使用的时间越长，消耗的成本越大，消耗性资源则用消耗的数量进行定义，消耗的数量越多，消耗的成本越大。 （4）其它信息，包括订单，日历等信息。 订单是生产计划排程的源头，所以重要性是不言而喻的，订单主要信息包括数量，交货期等；日历是生产制造正常进行的规则，所以也是必须的数据。 上面所列出的数据需要完备性，缺少任意一种均不能进行有限资源能力的排程，同时所有数据也需要准确性，基础数据的准确性决定着计划排程的可执行性。 二、如何做一个可执行的生产计划排程与排程？ 在具备了生产计划排程的数据条件之后，如何能制定出一个可执行的计划，成为生产计划排程人员头痛的问题，因为面对纷繁复杂的工序逻辑关系，面对有限能力的资源竞争，再聪明、再有丰富经验的生产计划排程人员也无法准确的计算出每道工序的工作时间。 这时，生产计划排程人员总是靠经验找出负荷最重的瓶颈设备，再结合优先级按照工艺流程的逻辑顺序将瓶颈设备上的工序先进行排程，再安排其它上设备上的工序，这样制定出

生产计划排产表格

生产计划排产表格 篇一：生产计划表格 第三十章生产计划表格 一、生产计划综合报表 二、生产计划安排表 总经理：厂长：审核：拟定： 三、各部门生产计划安排表 300 第三十章 四、生产规划明细表 五、周生产计划表 301 说明：1．依据月生产计划的执行状况修订。 2．依据产品的要求标准时间制订时程。 3．计划时程栏内注明计划产量。 六、月生产计划表 302

第三十章 审核：计划： 七、长远生产计划表 303 篇二：如何做一个可执行的生产计划排程 一、做出详细生产作业计划需要哪些条件？ 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种：

（1）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。 （2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 （3）所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。 资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比

每日生产计划表

月份生产计划表（二） 总经理厂长审核拟定 生产记录表 审核填表 生产进度计划表 机器工作负荷图表（一） 月 作业日报表（a） 部门主管：单位主管：填表： 生产月报表 篇二：月份生产计划表 月份生产计划表 生产计划安排表 各部门生产计划安排表 月份 产品产销状况预测分析表 日期__________ 标准:_______ 拟定________篇三：车间周生产计划表 车间周生产计划表 生产线号：生产配备人数：编制日期：年月日 审核：复核：编制人：篇四：生产计划安排表 百乔罗经典课程 2010年9月16-17日北京 2010年9月18-19日广州 2010年10月21-22日上海 2010年10月30-31日深圳 【主办单位】：bcg-百乔罗管理咨询有限公司 相关人员 【收费标准】：￥2600元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等） 【报名时间】：即日起接受报名 【报名电话】： 【参加对象】：生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管,采购主 管及 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程风格 “60/40”时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分 析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅 而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在 课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关 注现实事例. 面对面向老师提出问题，老师需要提出解决问题措施/方案。请同 授课师资 不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人 课程收益 curriculum earnings 认证费用：中级600元/人;高级800元/人（不参加认证考试的学员无须交纳）

如何做一个可执行的生产计划排程

一、做出详细生产作业计划需要哪些条件? 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的,如果我们只停留在小加工作坊的规模,大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大,但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Ｅxcｅｌ时代,许多生产管理人员对Exｃｅl使用非常熟悉，并乐在其中,但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题,这就遇到了困难,道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的,它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Exｃel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格,并没有严格的二维数据关系,这时就到了生产管理的EＲＰ/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种: （１）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解,分解成实际生产的任务。 (2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说,就是要能知道任何一个制造任务(如一个零件)可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系,每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 (３)所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体,没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。 资源的能力分为两个方面,一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数,比如说有些设备只能加工一道工序,而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么,这两台设备的

车间生产调度员个人工作计划

车间生产调度员个人工作计划 工作计划实际上有许多不同种类，它们不仅有时间长短之分，而且有范围大小之别。车间生产调度员个人工作计划，我们来看看下文。 车间生产调度员个人工作计划 光阴如梭，一年的工作转瞬又将成为历史，新的一年，新的挑战即将到来。本人进入调度室已经有半年多的时间，在主任的领导以及关心支持下，年的工作中有硕果累累的喜悦，也有遇到困难和挫折时惆怅。在以后的工作中要想更好的做好调度工作，尽快的成为一个合格优秀的调度员，就要不断地去总结工作中的不足和差距，提高自己完善自己，以便更好地完成工作。现将年度个人工作情况作如下总结： 一、虚心学习，努力工作 做好调度工作要严格要求自己，要好好学习每个调度员的长处，取长补短尽量的完善自己，认真学习相关专业知识、工艺流程，要做到“四勤”，腿勤、嘴勤、眼勤和手勤，不懂就问，不懂就学。通过半年多的学习和锻炼，我深知调度工作的重要性，在平常的工作我严格要求自己，不断加强对全矿生产工艺系统的认识和了解，深入生产现场熟悉工作环境，虚心接受领导和师傅们的教导。 在日常的工作中，我坚持做到交接班要严谨，接班后对上一个班遗留的问题进行落实和关注，对领导交代的事情要抓

紧传达和落实，明确本班的重点工作。在组织生产的过程中，及时跟进全矿生产情况，确保当班生产指令的完成，对生产过程中出现的问题及时向领导汇报，并加以解决确保全矿的生产能够正常安全进行。做台账时对每一个生产的数据都要进行多次核算，确保数据的准确性，为领导的决策提供有效真实的数据依据。交班时对本班中遗留问题和领导的指示要重点交代，确保下个班的正常生产。 在跑外值勤过程中，要听从坐台调度和领导的安排，深入现场。积极配合坐台调度的工作，将现场信息准确的传给坐台调度。对各个工业现场都要熟悉，在工作任务不太繁重的情况下，我也会勤跑现场，了解现场，及时发现问题解决问题，保证全矿生产安全有序进行。对跑外中的重点工作我一定会在现场关注，灵活处置，对随时发生的情况及时向领导和坐台调度反馈。 团队合作是调度工作不可缺失的基础，我们调度员之间应该相互依存、帮助、互怀，合作是高绩效团队的基础，每个调度员度应该树立全局观念，搞好协作配合。跑外调度要时刻听从坐台调度和领导的安排，把现场的情况及时反应给坐台调度，这样生产中所发生的状况就能迅速的解决，全矿的生产组织才能有效进行。 二、工作中存在的不足 在过去的工作中我虽然取得了一定的进步，但是这些进步

完整word版,高级计划系统(APS)中生产计划排程

高级计划系统（APS）中生产计划排程 供应链管理（SCM）涉及企业间的集成以及在产销网络中协调物流和信息流的各个方面。作为企业信息中枢的ERP系统，现在已经在许多企业中用于作业处理和定单执行。高级计划系统（APS，Advanced Planning Systems）作为ERP的补充，用于协调物流、开发瓶颈资源和保证交货日期。APS应用各种优化技术，并根据企业的商业目标来改进计划。APS包括需求和供应计划、运输和生产计划排程等各种供应链计划模块，本文主要介绍APS中生产计划排程（Production Planning and Scheduling）模块的基本原理[1]。 决策状况描述 生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划（Production schedule）指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图（Gantt chart）形式给出。 排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间（flow time）相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响（如定单数量改变或中断）。 对某些生产类型（如job shop），生产计划排程需要对（潜在）瓶颈

资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型（如成组技术），生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。 排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识（例如人员的可用性）。 生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供货商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到： 计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量； 交付给供应链下游设施的定单截止日期（下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客）。 排产计划生成 由车间模型生成排产计划的一般程序可简单地描述为下面6个步骤（如图1所示）。 1、建模 车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流，以便以最小的成本生成可行的计划。

生产计划调度管理规定

生产计划调度管理规定文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）

生产计划调度管理制度1 范围 本制度规定了公司生产计划调度管理的内容、方法及相关要求。 本制度适用于公司生产系统各部门、车间（分厂）。 2 职责 2.1 制造部 负责公司生产计划调度管理工作。 3 管理内容与方法 3.1 生产计划管理 3.1.1 根据公司年、季计划要求，制造部每月28日下达次月生产计划。 3.1.2 车间（分厂）、部（室）要严格按制造部下达的打字计划或专项生产计划进度要求组织生产，保证生产指标完成。尤其对用户急件、重点生产项目，应确保生产进度。临时性生产计划，车间（分厂）应按制造部调整计划执行。 3.1.3 对在制性生产项目，有关单位应搞好衔接，产品毛坯在中间库或车间滞留时间不得超过3个月。 3.1.4 产出计划完成情况由公司办按经济责任制考核奖罚。 3.2 生产调度管理 3.2.1 各车间(分厂)要认真对待制造部调度人员的工作检查,及时提供生产进度和反映存在问题,确保生产计划完成。各部（室）要适应现场生产需要，随叫随到，做到小问题当班处理，重大问题处理不超过24小时。

3.2.2 对于非标成台专项的生产进度，车间生产人员要接受制造部生产调度员定期和不定期的生产进度检查，并及时提供生产进度情况。 3.2.3 各生产单位有对本单位产品贴有标识和保护产品标识的责任,制造部调度员对产品标识有权进行检查，一旦发现问题，应督促各单位及时依照通知进行整改。 3.2.4 各单位行政一把手和生产副主任、主体车间技术副主任，应按时参加公司生产调度会，有事提前履行请假手续。与会人员应自觉遵守会议纪律，对会上提出的生产问题和生产进度要求，要及时给予落实，制造部负责检查。 3.3 重点机台（生产能力）管理 3.3.1 制造部每月20日前下达次月预支生产计划，机加工车间要在25日前编制下月重点机台、工装制具、常备刀具所需计划；热加工车间编制材料计划，在25日前报制造部审核。 3.3.2 重点机台加工产品，严格执行计划进度，若机台发生冲突，车间应及时将信息反馈制造部，调配解决。 3.3.3 重点机台干外协活，车间（分厂）必须以书面形式报告制造部，制造部应根据生产情况签署意见报生产副总经理，同意后车间方可实施。若车间擅自占用重点机台生产外协件，制造部一经发现应立即制止，拒不改者，应对其进行通报批评和经济责任考核。 3.3.4 热加工分厂外协件与公司产品生产发生冲突时，应先确保公司产品。若遇特急外协件，经制造部审核同意后方可实施。未经批准，不得擅自用公司供料和占用主要生产能力生产外协件。制造部一经发现应立即制止，拒不改者，应对其进行通报批评和经济责任考核。

多品种小批量下的生产计划与排程管理范文

多品种小批量下的生产计划与排程管理培训 授课对象： 制造性企业的生产主管、生产计划人员、物料计划人员、运营主管。 课程背景： “计划又要改，你们计划怎么搞的！”车间主管怨声载道。；要么忙得要死：制造部门天天救火！！产能不够！人力不够！材料告急！！客户催货！！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！ 随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，您是否在为无法及时交货而烦恼；紧急订单频繁发生，部门之间互相推诿、互相指责是否频繁发生？这种情形日复一日，市场变了、客户需求变了，因循守旧无法带来突破。生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。 如何做好需求管理，获得较为准确的预测？ 如何做好主生产计划以应对不准确的预测和不断变化的客户需求？ 当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？ 如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定？ …… 【主办单位】中国电子标准协会培训中心 【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司

针对以上难题，特别推出《多品种小批量下的生产计划与排程管理》培训课程，旨在帮助企业理顺生产管理，提高生产计划的柔性，以应对复杂多变的市场环境。 内容系统完整、实务剖析、注重实战与操作技巧，将是本次培训的最大特色！ 培训目标： 了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织 优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力 平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率 课程大纲： 一、生产计划导论 按单生产、备货生产和按单设计生产的基本模式 生产模式与生产计划的关系 小批量多品种生产方式的特点和难点 小批量多品种生产的管理对策 PMC的工作目标和重点

车间工作开展计划表

生产部工作开展计划表（草稿） 为了能进一步的提高生产效率、减少浪费、提高品质、确保交期；同时规范作业流程、健全相关制度、培养更多人才，从而巩固公司体制，全面加快发展。特制定以下几项任务目标，在接下来的工作中同步或逐步开展。 1)设备的操作说明（作业指导书） 2)设备管理（日常点检加油，维修保养） 3)现场环境维护（6S整改） 4)人员及设备的合理配置 5)生产计划制订及任务分解 6)物料的控制（物料的备料，生产过程的浪费，产品的防护） 7)品质管理 8)培训计划 9)岗位职责（《岗位说明书》） 10)车间管理制度 11)绩效考核管理

项目简介： 1）设备的操作说明，即作业指导书（SOP），是作业者进行标准作业的正确指导的基准，将作业人员的工作予以说明与规范，以达到作业的一致性与标准性。SOP的最终目的就是把一个岗位应该做的工作进行流程化和精细化，使得任何一个人处于这个岗位上，经过合格的培训后，都能很快胜任该岗位。 目标：云母车间的复合机、腹膜机、无卤机、分切机等设备，都需要做好设备的操作说明。 2）设备管理（日常点检加油，维修保养），设备需要做到三级保养：日常保养、一级保养、二级保养。 三级保养说明：1、日常保养，由指定设备的操作工负责，班前、生产中、班后对设备的点检加油及对设备的擦试清洁；2、一级保养，由指定设备的操作工负责。对设备的油路、通风冷却系统防尘盖、指定部件进行清洁、疏通，紧固易松动的部件，更换易损配件或密封圈。3、二级保养，以机修为主，该设备操作工为辅。对设备的部分装置进行分解并检查维修，更换，修复其中磨损的零部件。检查、调整、修复设备的精度、校正水平。 注意：设备的保养需要做到“说，写，做”都相符，即设备管理制度的要求项与实际对设备的三级保养要做到一致，同时还需要相关的保养记录。 3）现场环境维护（6S整改）。1、对车间呆滞物料、不良品、待处理品进行处理；2、各功能区域的划分，明确各区域的物料并标识；3、制定车间环境卫生值日表，不留死角定期做好车间环境卫生的维护工作。4、加强安全生产培训，提高安全意识，杜绝生产事故发生。5、做好6S定期巡察表。 4）人员及设备的合理配置:1、人员配置是对人力资源的充分利用的表现，合理科学地对生产力的利用，使每位员工都能发挥相应的价值，同时让每位员工能实现自己本身的价值，能够在自己的本职岗位中做出成绩。2、设备的充分利用：设备的正常稳定是设备充分利用的前提条件；根据目前订单情况或未来的销售目标，结合设备的产能负荷，可以得出设备的需求数；确保现场每一台设备都能被使用，都能产生高效益，待修或淘汰的设备需要移交设备部（机修部门）处理。例如：销售金三合一云母带计划为60吨/月，根据各工序产能及设备负荷，可以得出各工序所需要人员数及设备数，最后得出总人员数及设备需求数。这样就可以对车间人员进行合理的调配，对设备进行合理的利用。

APS中生产计划排程的基本原理

APS中生产计划排程的基本原理 姜铁虎 2002-9-30 投稿 供应链管理（SCM）涉及企业间的集成以及在产销网络中协调物流和信息流的各个方面。作为企业信息中枢的ERP系统，现在已经在许多企业中用于作业处理和定单执行。高级计划系统（APS，AdvancedPlanningSystems）作为ERP的补充，用于协调物流、开发瓶颈资源和保证交货日期。APS应用各种优化技术，并根据企业的商业目标来改进计划。APS包括需求和供应计划、运输和生产计划排程等各种供应链计划模块，本文主要介绍APS中生产计划排程（ProductionPlanningandScheduling）模块的基本原理[1]。 决策状况描述 生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划（Productionschedule）指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图（Ganttchart）形式给出。 排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间（flowtime）相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响（如定单数量改变或中断）。 对某些生产类型（如jobshop），生产计划排程需要对（潜在）瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型（如成组技术），生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。 排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识（例如人员的可用性）。 生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供货商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到： 计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量； 交付给供应链下游设施的定单截止日期（下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客）。 排产计划生成

生产计划调度管理规定

生产计划调度管理规定公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

生产计划调度管理制度1 范围 本制度规定了公司生产计划调度管理的内容、方法及相关要求。 本制度适用于公司生产系统各部门、车间（分厂）。 2 职责 2.1 制造部 负责公司生产计划调度管理工作。 3 管理内容与方法 3.1 生产计划管理 3.1.1 根据公司年、季计划要求，制造部每月28日下达次月生产计划。 3.1.2 车间（分厂）、部（室）要严格按制造部下达的打字计划或专项生产计划进度要求组织生产，保证生产指标完成。尤其对用户急件、重点生产项目，应确保生产进度。临时性生产计划，车间（分厂）应按制造部调整计划执行。 3.1.3 对在制性生产项目，有关单位应搞好衔接，产品毛坯在中间库或车间滞留时间不得超过3个月。 3.1.4 产出计划完成情况由公司办按经济责任制考核奖罚。 3.2 生产调度管理 3.2.1 各车间(分厂)要认真对待制造部调度人员的工作检查,及时提供生产进度和反映存在问题,确保生产计划完成。各部（室）要适应现场生产需要，随叫随到，做到小问题当班处理，重大问题处理不超过24小时。

3.2.2 对于非标成台专项的生产进度，车间生产人员要接受制造部生产调度员定期和不定期的生产进度检查，并及时提供生产进度情况。 3.2.3 各生产单位有对本单位产品贴有标识和保护产品标识的责任,制造部调度员对产品标识有权进行检查，一旦发现问题，应督促各单位及时依照通知进行整改。 3.2.4 各单位行政一把手和生产副主任、主体车间技术副主任，应按时参加公司生产调度会，有事提前履行请假手续。与会人员应自觉遵守会议纪律，对会上提出的生产问题和生产进度要求，要及时给予落实，制造部负责检查。 3.3 重点机台（生产能力）管理 3.3.1 制造部每月20日前下达次月预支生产计划，机加工车间要在25日前编制下月重点机台、工装制具、常备刀具所需计划；热加工车间编制材料计划，在25日前报制造部审核。 3.3.2 重点机台加工产品，严格执行计划进度，若机台发生冲突，车间应及时将信息反馈制造部，调配解决。 3.3.3 重点机台干外协活，车间（分厂）必须以书面形式报告制造部，制造部应根据生产情况签署意见报生产副总经理，同意后车间方可实施。若车间擅自占用重点机台生产外协件，制造部一经发现应立即制止，拒不改者，应对其进行通报批评和经济责任考核。 3.3.4 热加工分厂外协件与公司产品生产发生冲突时，应先确保公司产品。若遇特急外协件，经制造部审核同意后方可实施。未经批准，不得擅自用公司供料和占用主要生产能力生产外协件。制造部一经发现应立即制止，拒不改者，应对其进行通报批评和经济责任考核。

生产计划调度主管工作明细表

生产计划调度主管工作明细表 工作大项工作细化工作目标或成果 1.生产计划管理（1）根据企业的年度计划，组织编制生产计划按时完成计划编制 （2）根据各车间的工时、负荷情况，编制各车间生产排 程计划，保证均衡生产 按时完成排程计划编制（3）根据生产计划和车间的需求，及时编制物料需求计 划 按时完成计划编制 （4）定期组织召开生产调度会议，协调生产管理工作 物料供应满足生产需求，储 备合理的库存量 2.生产调度管理（1）定期组织召开生产调度会议，检查上期调度会任务 的完成情况，并对本期生产活动情况进行分析 生产调度会组织及时率达 到100% （2）根据企业生产作业计划，合理调配物料、设备、人 员等生产资源，确保生产任务按时、保质完成 生产任务100%完成 （3）督促、协调各生产车间零件、半成品的流转，督促 和支持制程巡检人员的工作 零部件、各工序产成品需 100%受检 （4）根据生产需要，及时安排所需物料的跟催工作 物料及时到位，保证生产活 动顺利进行 3.生产进度管理 （1）跟踪各车间的生产作业进程情况，掌握生产进度状 况各车间生产进度100%按计划进行

（2）根据销售部的订单，安排生产，适时调整生产作业计划订单交货期达成率均达到%以上 （3）针对生产过程中发生的突发事件，及时安排相关领导参加现场调度会，以保证生产持续进行突发事件及时处理，企业避免遭受重大损失 4.生产统计分析（1）组织安排实时收集生产计划、生产进度、产量数据、 设备等信息，并对相关数据进行统计分析 统计分析合理、符合实际（2）根据分析结果，定期向生产部经理报告生产计划的 执行结果 按时提交《生产计划执行报 告》 （3）负责收集产成品及其用料数据，为物料消耗定额分 析与改进提供依据 数据准确，将误差率控制在 %以内 （4）负责相关数据、统计文件资料的收集、整理与归档 工作 文件资料完备程度达%

机加工车间承包方案计划

东莞市吉亚机械设备有限公司 五金零件加工车间承包方案 一、目的 促使生产过程有效运行，确保产品质量及按时交货，提高生产效率，降低生产成本。 二、范围 适用于公司五金零件加工车间生产计划、产品五金零件加工、统计等有关过程和环节的管理。 三、职责 1 .总经办：负责生产方面领导、指挥、协调工作。 2.管理部：负责下达生产订单（生产排程），调度、统计、加工单价制定、现场定置管理、安全生产 及与生产有关过程的管理。 3.五金零件加工车间承包人：负责五金零件的生产及相应的五金零件加工机、夹具等生产设备的维护 管理。 4.采购部：负责根据生产计划、库存情况组织原料、物资采购，满足生产需要。 5.工程课负责：提供产品图样、零部件清单（BOM）、工艺文件、作业指导书，解决生产过程中出现 的技术问题；

6.品质课负责：负责生产过程的质量监控（进料检验、制程检验、成品检验、出货检验）。 7.其它部门和相关岗位做好生产配合工作。 四、内容 1 .承包方案 1.1公司实行五金零件加工车间承包责任制，车间生产安排、设备、人员、物料由承包课长（后称承 包人）自理；产品品质控制，车间卫生，夹具、设备维修保养，生产设备、人员安全由承包人负责。 1.2公司设定每件产品加工单价：单价包括：①生产使用的水电费②工人工资、技术管理费用③ 设备维修费（详见2.8.3条规定）④加工利润，根据入库数量计算加工费。 1.3五金原料、辅材、包材由公司根据订单需要及原物料损耗比例发放，承包人负责原物料盈亏。 1.4加工单价标准：由五金零件加工车间课长，汇同总经办、管理部、品质课，工程课及承包人根据产品制作周期、班产能，使用设备及生产难度制订，经副总经理批准后生效。 2.承包管理 2.1人员管理 2.1. 1承包人必须对其员工进行培训，承包车间人员除需遵守车间管理条例外，必须遵守公司规 章制度。 2.1. 2承包人所需员工，除现有人员外，需补充的员工由承包人自主招聘或公司统一招聘；承包人有 聘用、解雇权。