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跨国企业中的跨文化管理

一、引子

不同文化之间、价值观念、思维方式、行为准则、语言、习惯和信仰都存在着明显的差异。文化背景不同的人，其经营理念和管理方式往往大相径庭，从而导致了文化摩擦和冲突。如果不能顺利地解决这些冲突和矛盾，跨国公司的经营和发展，必然会遇到极大的障碍，甚至导致失败。本文作者就跨国企业在作跨国经营时，如何针对与母国文化完全不同的东道国环境，而进行不同方式的“跨文化管理”策略，提出自己的几条总结

二、“文化差异”的产生和具体体现

(一)文化的定义

什么是文化呢?文化学的奠基人泰勒(E，D，Taylor)给文化下的定义是：所谓文化，就其广泛的民族志的意义上来说，是知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗及任何人作为社会成员而获得的所有能力和习惯的复合的总体。而“文化差异”是指不同国家、民族间文化的差别

(二)“文化差异”的主要体现

概括地说，所谓的“文化差异”主要体现在以下几个方面

1．价值观的差异

2．传统文化的差异

3．宗教信仰的差异；

4．种族优越感

5．语言和沟通障碍

三、如何针对不同的“文化差异”而引起的“文化冲突”，采用不同策略的跨文化管理

(一)“文化冲突”是跨国企业进行跨国经营所必须面对的客观过程

假如跨国公司的经营者不能适当和成功地处理好这种存在于跨国企业内部的“文化差异”就必将导致“文化冲突”。所谓“文化冲突”是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。

(二)不同的文化范畴决定了不同类型的文化冲突

文化冲突与困惑源于文化差异。文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。因此正式规范引起的摩擦往往不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。技术规范则可通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。

(三)针对不同的文化差异所采用的具体跨文化管理策略

只有首先识别文化差异，才能采取针对性的措施。以下针对当前跨国公司在跨国经营过程中所遇到的不同文化差异及因此而进行的不同的跨文化管理进行详细论述。

1．本土化策略。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这是因为一方面，各国政府为了保护当地劳工，增加就业机会，许多国家都在法规上规定了跨国企业必须在当地雇用相当数量的当地雇员。另外最主要的一方面是，由于当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规。雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。挑选和培训当地管理人员，依靠当地管理人员经营国外子公司，是许多跨国公司人事管理的基本指导思想。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。“本土化”衔接了当事双方的利益，也就成为跨国公司解决异国环境障碍的核心

2．文化移植策略。这在人力资源管理中属“民族中心模式”。这种人事政策的核心，是跨国公司在世界各地的子公司的重要职位的管理人员都由母国人员担任。由于子公司经理与母国公司不存在文化差异，便于子公司与母公司之间在经营活动中信息的沟通。母国企业通过派到开发国或东道国的高级主管和管理人员，把母国的文化习惯全盘移植到开发国或东道国的子公司中，让子公司里的当地员工逐渐适应并接受

这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。这种模式适合于无差异策略推广单一产品的特大型跨国公司，即人力资源管理政策统一由母公司制定，在世界范围内的子公司只是严格地执行这些已经标准化的管理政策。运用这种模式的跨国公司其经济实力必须是强劲的，在世界上的影响必须是巨大的，其企业文化已被世界各国广泛认识并且能够被其他民族所接受。典型例子是美国麦当劳公司3．文化嫁植策略。这在人力资源政策中属“多元中心政策”。是以母国的文化作为子公司主体文化的基础上，把开发国或东道国的文化嫁植到母国的文化之上。即人力资源政策以母公司制定的大政策框架为基础，海外子公司根据当地情况，制订具体的政策和措施。在人员配置上就是：母公司的高级管理人员由母国人担任，而子公司的高级管理人员大部分由母国人担任，少部分由当地人担任。其优势为兼顾全球统一战略和东道国文化背景之不同而采取的灵活策略。劣势在于两种文化的嫁接是否成功就如两种植物的嫁接是否成功那样有很多方面的具体要求

4．多向交又文化策略。这在人事管理政策上属于“全球中心政策”和“混合人事政策”两个重要策略的有机组合。可细分为以下4个层次的不同的文化差异及所相应的不同的交叉文化管理策略：

(1)在母国的总公司本身存在着文化差异。这种人事政策的实施与跨国企业在全球范围内的业务经营优势相一致。由于掌管公司所有权的股东们本身就是由不同国籍的精英及富豪而构成，由这些股东所组成的董事会在挑选高级管理人员时，并不以某一国的业务经营为目标，而是考虑到如何在全球范围内最合理地利用自然资源、资金、技术乃至人力资源。因此也就很自然地在全球范围内实行经理人员的最优化组合，这使得他们在整个企业中选拔和任用最适当的人选来担任最重要的职位，而不考虑其国籍。这种人事管理政策减少和避免了对整个公司系统内各单位经理国籍歧视的倾向，使得公司最大限度地挖掘人才的潜力，充分发挥了管理人员的能力和各方面优势。由于那些在母公司中，对整个跨国公司的运作具有重要决策权力的高级管理人员由不同国籍的人所组成，他们之间和他们与母公司当地员工之间存在着“文化差异.

(2)子公司存在着文化差异。这种现象存在的原因在于跨国企业在海外企业的中、高级主管人员，不全是由跨国公司的母国人所构成，也有相当一部分的当地人。执行总裁、财务主管、技术主管、业务计划及生产方面的主管多为跨国公司的母国人。这是因为这些方面的工作重要，程序性强，由母国人担任，由于了解整个公司的国际化经营战略，熟悉产品技术，再加上有与母公司管理人员相同的价值观，避免了在协调和合作方面产生问题，而兄还有利于企业在经营过程中对技术和信息的保密。但销售、劳动关系、公共关系等职能范围的工作，容易受当地文化的影响，容易背离标准和规范，因而需服从于当地惯性结构。

选用当地人担任这些部门的管理人员，将有利于工作的进行和业务的展开。

(3)母公司和子公司之间存在着文化差异。跨国公司在作跨国经营时，将每一个国家和地区都视为独立的个体，并不把母公司的人事运行模式强加于各子公司之上，而是根据各子公司的相应情况而制定适合当地国情的相应的人事管理政策。以这种方式制定的各子公司的人事管理政策既不以母公司的人事管理政策为其建立政策的基础，也不刻意模仿母公司的人事管理模式。公司政策的制定完全参照当地企业模式制定。在管理人员的任用上，并没有十分明确的国籍概念。既任用母国人员，也聘请了大量的当地员工作为管理人员。各个海外子公司可以选用完全不同于母公司的。人力资源管理政策。这种分而治之、差别对待的人力管理政策十分适合那些国情和价值观完全不同子母国的东道国地区。尤其是那些宗教势力十分强大的伊斯兰国家。其优势在于能够最快、最好地适应当地复杂的企业环境。而劣势同样是显而易见的：即未能形成母公司强硬、统一的人力资源管理政策，母公司和子公司之间存在着巨大的“文化差异”。

(4)个体之间存在着巨大的文化差异。即母公司自身存在着文化差异；子公司自身存在着文化差异；母公司和子公司之间存在着文化差异。这种巨大文化差异存在的原因在于公司的决策层以“任人为贤”为其人力管理政策的基准。在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员，而对其国籍和文化背景并不重视，造成该跨国公司的整个集团系统的个体之间存在着巨大的文化差异。采用这种人事制度的企业大部分是一些从事高科技产业的中小型跨国公司，松散的管理体系和宽松环境有利于充分发挥个体的潜力。但其缺点也是致命的。由于公司的各个成员都只重视自我的发展，没有一个统一而强健的人事管理体系，无法形成一个集体价值的企业文化，使得企业对个体来说缺少长久的凝集力，职员更换工作频繁，管理困难。

随着国际商务活动的日益全球化，产品的快速创新和多样化，以及人类种族之间的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略已经成为许多跨国公司采用的人事管理制度。在具体运用上，笔者觉得可采用以下的方法，来避免由于个体之间存在的巨大的“文化差异”而造成的“文化冲突”：

(a)尽量选用拥有当地国籍的母国人；(b)选用具有母国国籍的外国人；?选用到母国留学、工作的当地外国人；(d)选用到当地留学、工作的母国人等。

5．文化相容策略。以两种文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：

(1)文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，在习惯上我们称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽

然存在着巨大的“文化差异”，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化优势。如在2000年时，中国政府评选该年度中国经营最成功的食品公司时，获得第一名的不是任何的一家中国籍企业，而是来自美国的肯德基公司(KFC)。虽然中美之间在政治制度、文化传统、信仰习俗等方面的文化差距很大，然而跨文化优势在于巨大的文化差异使得两种不同的文化之间存在着极强的互补性。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司(KFC)在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。

(2)隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的“文化差异”，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种“文化差异”，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不同文化背景的人可以在同一公司中和平相处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。

6．文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个子公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些不同之处造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地人的信仰，即使不小心冒犯了东道国人民的信仰也会造成严重的后果.

7．文化渗透策略。是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国的强大的经济实力所形成的文化优势，对子公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维持者8．借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区做跨国经营时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的

管理。如美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。

跨文化管理

跨文化管理 百科名片 跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。 目录 简介 跨文化管理的发展 企业进行跨文化管理要树立正确的观念 企业跨文化管理的策略选择 跨文化管理的有效手段 简介 跨文化管理的发展 企业进行跨文化管理要树立正确的观念 企业跨文化管理的策略选择 跨文化管理的有效手段 展开 编辑本段 简介 跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突 跨文化管理

，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。 编辑本段 跨文化管理的发展 跨文化管理并不是一个新的事物，它起源于古老的国际间的商贸往来。 早在古代古埃及人、腓尼基人、古希腊人就开始了海外贸易，并懂得了如何与不同文化背景下的人们做生意。到了文艺复兴时期，丹麦人、英国人以及其他一些欧洲国家的商人更是建立起了世界范围的商业企业集团。当他们与自己文化环境以外的人们进行贸资保蔷突岫杂胨遣煌幕尘跋虏挠镅浴⑿叛鲆约跋肮弑３置舾幸员苊夥⑸逋徊⑺忱 迪纸灰住Ｕ庑┦率瞪暇褪窃诖邮驴缥幕木牍芾砘疃２还馐焙虻目缥幕芾砘疃耆【鲇诖邮旅骋谆疃纳倘嗣堑母鋈司椋泄匚幕拔幕钜煊胂嗨频难芯恳步鼋鍪侨死嘌Ъ业氖隆９居肫笠祷购苌僮⒁舛晕幕捌洳钜斓难芯靠缥幕芾恚不姑挥谐晌幻哦懒⒌目蒲А? 跨文化管理 跨文化管理真正作为一门科学，是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。 兴起这一研究的直接原因是二战后美国跨国公司进行跨国经营时的屡屡受挫。 美国管理学界一直认为，是他们将管理理论进行了系统化的整理和总结，是他们最先提出了科学管理的思想，也是他们最先将这一思想应用于

跨国公司的跨文化管理浅析

跨国公司的跨文化管理浅析 一．具体案例分析 麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业，它在全球拥有30,000多家连锁店，分布在六大洲121个国家，因此，在收获各地区的利润时，麦当劳也承担着很多风险，比如民族、宗教等跨文化对抗。2001年5月，约500名示威者分别在印度首都新德里、最大的商业城市孟买的几家麦当劳餐厅前举行抗议活动。示威者包围了麦当劳设在新德里的总部，向麦当劳餐厅投掷牛粪块，并洗劫了孟买一家麦当劳连锁店。他们还要求瓦杰帕伊总理下令关闭印度国内所有的麦当劳连锁店。 这件事的起因是麦当劳制作炸薯条的食用油中含有牛肉调味成分，而大多数印度教徒都把牛看成圣物。一个月后，美国麦当劳公司宣布将向印度教徒、素食主义者和其他一些相关组织赔偿1000万美元。这次事件不仅造成麦当劳经济上的损失，更严重影响了公司的声誉。 可见，如何尊重其他国家和民族的文化，真正实现“当地化”发展，这对麦当劳来说已经是一个重要问题了。 二．跨文化管理的重要性 不仅仅是麦当劳，对于跨国公司来说，一个普遍性的问题就是在不同地区的跨文化管理问题，随着经济全球化进程的不断加快,企业国际化经营已成为不可逆转的趋势。企业进行国际化经营,在全球范围内利用资源,从事跨国生产经营活动,在跨越国界的同时,也跨越了文化。因此,企业国际化经营活动既是一个经济活动,又是一个社会文化活动,必然会面对来自不同文化体系碰撞而造成的文化差异。文化差异的存在对跨国公司有积极、有益的一面,但处理不当会给跨国公司正常的经营造成负面的影响。跨文化管理正是适应这一发展趋势的需要应运而生。中国加入WTO后,越来越多的中国企业在积极地实施国际化战略。我国跨国公司在跨国经营中必然处于一个异质的文化环境,特别是在与西方国家进行经济交往时,中西方文化差异必然会在跨国经营中反映出来。加之我国跨国公司自身的特殊性,使得我国跨国公司面临的跨文化问题更为复杂。为此,对我国跨国公司的

中国企业跨文化管理

1010732327 化工学院 桂舒舒 中国企业的跨文化管理 一、国际企业跨文化管理的重要性 1.跨国公司进行跨文化管理有利于解决文化差异、文化冲突所带来的问题。 由于跨国公司的母公司与子公司之间以及各个子公司之间存在着文化差异，他们的管理思想、经营理念、管理方法、管理制度等方面就会产生不同，从而在公司内部引起文化冲突。所谓文化冲突不仅指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。在跨国公司中对文化差异、文化冲突管理不当势必会影响公司的经营管理，造成不良后果，甚至导致合作的失败。许多跨国公司后来的失败大都是因为没有解决好文化差异、文化冲突所带来的问题。 2.跨国公司进行跨文化管理有利于解决跨国度、跨文化的管理移植问题。 所谓管理移植是指将一个国家、一种文化环境中行之有效的企业的管理思想、管理制度、管理方法和管理技术转移到另一个国家、另一种文化环境中去,其目的是为了取得相应的效果、获得相应的利益。由于跨国公司的母公司与子公司分布在不同的国家、地区,这些国家、地区的经济、政治、社会、文化背景不同，因此，从发达国家移植过来的管理方法,发展中国家的企业要根据自身的具体情况,来进行修改和改进,使之与原有的管理方法融为一体,从而提高管理移植的效果，获取相应的收益,达到管理移植的目的。 3.跨文化管理对跨国公司及其员工具有导向作用。 跨国公司通过跨文化管理形成自己的母公司与各个子公司都要遵循的企业文化，形成员工共有的价值观念、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现等。跨国公司通过跨文化管理形成的企业的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观念等对跨国公司的母公司及各个子公司以及所有的员工的价值取向和行为取向起引导作用，使之符合公司所确定的总目标。这种导向是通过跨国公司共同的企业文化的塑造来引导公司员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把企业的目标作为自己追求的目标。

企业文化-企业国际化中的跨文化管理策略

★★★文档资源★★★ 内容摘要:经济全球化带动了企业国际化的蓬勃发展,然而,企业在跨国经营过程中会不可避免地碰到文化差异与文化冲突。本文分析了跨文化研究在企业国际化过程中的重要作用,并提出了行之有效的跨文化管理策略,以帮助跨国企业减少文化冲突,实现其预期目标。 关键词:国际化跨文化研究 自从改革开放以来,我国的发展可谓日新月异,综合国力突飞猛进,同世界各国的经济往来日益频繁。大量的外资企业来我国投资建厂,据统计,目前在我国的外资企业有20多万家。同时,我国越来越多的企业也将其经营领域从国内市场扩展到国外市场,以此扩大自己的经营规模,利用更为广阔丰富的生产资源,提升企业的综合竞争力和国际影响力。一大批国内企业蜚声国际,令世人瞩目。 据统计,我国在境外有投资企业6000多家,遍布全球160多个国家和地区,已经成为发展中国家中最大的对外投资国。而且,还有一大批其他国内企业正准备加入国际经营行业。然而,跨国经营是一项极其复杂的工程,要想在国际市场上取得成功绝非易事。因为要面对的是一个拥有诸多差异的经营环境,这些经营环境包括经济环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化环境对企业运行来说,其影响力是全方位、全系统、全过程的。 如果一个跨国企业在跨国经营过程中不考虑文化差异,而一味地照搬、照抄在自己国内的做法,其结果将是致命的。所以跨国企业在国外从事生产经营活动的过程中,必须了解所投资国的文化差异,实施跨文化管理,完善自己的一套行之有效的跨文化管理体制。 跨文化管理在企业国际化中的重要作用 跨文化管理的内涵 跨文化管理是指管理者在不同的文化里,有效地协同不同文化对组织行为的影响,有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。 管理顾问公司罗兰?贝格曾对我国50家国际化大企业跨国经营进行调查,其中一项调查结果表明:中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。受访企业认为,东道国语言和文化是海外经营区位选择中最次要的因素,这一结果十分令人担忧。他们觉得文化和外国市场的知识不是很重要,只要其产品好,什么地方都能卖,这种认识一般发生在企业国际化的初始阶段。还有一些企业认为,只要有严格的纪律和严密的制度,国外经营生产过程就能顺利进行。这充分说明这些企业的管理者没有认识到制度只是外在约束,而文化才是内在影响。 当制度没有形成文化形态时,其成本自然就会很高。而当制度形成文化形态时,员工就会在一种文化环境里自觉工作,制度成本就会大大降低。制度不能代替文化发挥作用,而文化可以部分代替制度发挥作用。 文化的内涵 什么是文化?按照荷兰文化协作研究所所长G?Hofstede 教授的观点,文化是同一环境中生活的人的“共同心理程序”。文化不是一种个体特征,而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共同拥有的心理程序。 文化作为一系列观念、习俗、规X和准则的总和是一个奇特的存在,它有自身的特性和运行规律。不同的国家、地区和民族就有不同的文化,正如哲学家帕斯卡在其《思想录》中所说的那样:“在比利牛斯山这边是真理的东西,在比利牛斯山那边就成了谬误。” 企业管理中的文化 美国学者戴维?A?利克斯曾指出:“大凡跨国公司大的失败,几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的理解所招致的结果。”美国著名管理学家德鲁克也认为,国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”

浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略

浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略摘要在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源，将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。以文化差异为核心引出对我国跨国企业的跨文化管理等相关问题的思考。因此如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，立足世界舞台是我们要认真探讨的。本文在对我国跨国企业的跨文化管理所涉及的相关基本概念解析的基础上，分析了我国企业面临的严峻形势及经营的现状，并针对其在跨文化经营中存在的问题提出了相应的解决对策。具体而言，除引言外本文可以分为以下四部分：第一部分：中国跨国公司跨文化管理的相关概念剖析。跨文化管理的定义及措施。第二部分：指出中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难。通过对比中西企业文化差异在价值文化、制度文化和劳动人事政策三个方面的差异，提出有效的方法管理。第三部分：分析比较跨文化管理与企业竞争优势的关系。通过比较中国、德国、日本和美国几个国家的文化特点以及经营方式和价值理念, 研究跨文化管理在管理创新、提高竞争优势、改善组织管理等几个方面的积极作用, 阐述了跨文化

管理有利于企业在市场营销诸方面更符合当地化经营, 达到相互间的沟通和互融, 从而提升企业的国际竞争力。举个跨文化管理案例作为分析说明。认识自身出现的问题，并采取积极应对措施。第四部分：跨文化管理的方法对策和借鉴意义，通过借鉴跨文化管理模式提升管理能力用选择文化一致性的合作伙伴的方式达到文化之间的融合。关键词：文化差异中国跨国公司跨文化企业管理目录第一章中国跨国公司跨文化管理的相关概念解析––––––––––––––––4 第一节跨文化管理的定义––––––––––––––––––––––4 第二节跨文化管理的措施––––––––––––––––––––––4 第二章中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难––––––––––––––5 第一节遇到的问题––––––––––––––––––––––––––5 第二节对比中西企业文化差异–––––––––––––––––––––5 第三节有效的管理方法––––––––––––––––––––––––6 跨文化管理与企业竞争优势的比较分析–––––––––––––––––6 第一节管理与文化的关系以及中外特定民族文化背景下的管理特点–––––6 第二节跨文化管理与企业竞争优势的关系––––––––––––––––7 第三节跨文化管理:以广州崇德鞋业有限公司为例––––––––––––7 第四章跨文化管理的方法对策––––––––––––––––––––––––8 第一节解决问题的方法–––––––––––––––––––––––8 第二节把握文化融合，解决文化冲突––––––––––––––––––8 第三节跨文化管理的现实借鉴意义–––––––––––––––––––9 Abstract In the highly competitive arena of the 21st century, accompanied by economic globalization

跨国公司文化管理(一).

跨国公司文化管理(一) 摘要现代跨国公司对外直接投资所面对的是与母国文化完全不同的文化，以及在很大程度上由这种文化差异所决定的跨国经营环境。跨国经营的范围越大，面临的文化冲突就可能越多。能否有效解决因文化冲突产生的管理难题，将文化差异转化为企业的资源，已成为决定现代跨国公司跨国经营成败的重要因素。 关键词跨国公司文化差异文化冲突跨文化管理文化认同 1 现代跨国公司成长的环境 现代跨国公司是为适应生产和资本国际化的需要而出现的企业组织形式和运作方式，是现代制度的最高组织模式。跨国公司作为一个整体，包括母公司和设在海外的分公司、子公司和附属企业等，其法律地位及权利义务各有不同。现代跨国公司在成长的过程中，面临着十分复杂的跨国经营环境，一般包括自然、政治、经济、法律、社会文化环境等5个方面。其中，自然环境主要包括地理、人口、自然资源和气候等因素；政治环境主要包括东道国的政治状况、政府政策以及国际组织的影响等因素；经济环境主要包括东道国的经济发展状况以及跨国公司所面临的直接市场(产品市场与要素市场)等因素；法律环境主要包括东道国的法律法规和跨国经营的国际惯例等因素；社会文化环境主要包括东道国的语言文化、风俗习惯、教育水平、宗教信仰和社会阶层等因素。跨国经营环境中的文化影响在于它的差异性。 2 现代跨国公司文化管理的依据和机制 2.1 文化与管理的关系 文化一词源于拉丁文，最初意为经过人类耕作、培养、教育、学习而发展的各种事物或方式。文化是由人类社会特定群体成员共同形成的。是一代代传下来的对于存在、价值和行为的共识。因此，不同国家或民族的文化往往是不同的。文化与管理的关系可从多个层面体现出来。 2.2 文化模式的多样性决定了管理模式的多样性 所谓文化模式是指文化要素的内在结构及其变化规律的表象形态。由于历史、地理、气候等方面的原因，不同的国家在语言、风俗习惯、价值观、宗教信仰、教育水平和相关群体等方面存在差别，即各国的文化模式存在差异。文化差异对跨国公司的经营管理有着重要影响，这种影响有时甚至是决定性的。文化差异影响海外企业的市场经营活动，并使其管理变得更为复杂，还影响到其战略的制定与实施。具有代表性的管理模式是美国管理模式和日本管理模式，它们都是以其民族文化为基础的。 2.3 管理本身也是一种文化 管理作为一种文化，主要是指管理的指导思想、管理哲学和管理风格。它是企业文化的重要组成部分。企业是有层次的，从低到高依次为：有产品的企业；有形象的企业；有文化的企业；有哲学的企业。企业文化一般具有导向、约束、凝聚、激励、整合和辐射等功能，可以作为用共同价值标准培养企业精神的手段，增强企业凝聚力。提高员工士气，树立企业形象，形成企业的竞争优势。 2.4 文化与管理具有共生性 管理是伴随文化的发展而发展的。管理是文化的一个组成部分，管理是文

浅析企业跨文化管理

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目录 【摘要】 (3) 【关键词】 (3) 一、国际企业文化管理的相关涵义 (3) 二、国际企业跨文化管理中的文化冲突类型、冲突产生原因 (3) （一）文化冲突的类型 (3) （二）产生冲突的原因分析 (4) 三、国际企业跨文化管理的策略 (4) 参考文献： (6)

【摘要】 随着全球经济一体化的进程不断加剧，企业国际化成为了必然的趋势。国际企业在竞争激烈的全球市场里谋求生存与发展的过程中，毫无疑问，国际企业必须处理好企业的跨文化管理。而如何做好国际企业的跨文化管理中的一系列工作，显然已经成为国际企业能否取得成功的关键。此外，随着经济全球化的步伐不断加快，跨国经营是企业发展过程中的必然结果。伴随着企业国际化的进程，这不仅给企业提供了巨大的发展机遇，同时，它对全球经济的增长也有着不可忽视的重要贡献。所以，企业做好跨国经营就显得尤其的重要。而很显然，要做好跨国经营，关键在于做好企业跨国经营中必然会遇到的跨文化管理。至于如何做好国际企业的跨文化管理，本文将从国际企业文化管理的相关涵义、国际企业跨文化管理中的文化冲突类型、冲突产生的原因以及国际企业跨文化管理的策略进行浅入论述。 【关键词】 国际企业跨文化文化冲突 一、国际企业文化管理的相关涵义 企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化是社会文化的重要组成部分，它体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养，是民族历史文化在企业生产、经营过程中的浓缩和凝结。 国际企业是一种跨文化的特殊企业，其管理必然就是一种跨文化管理。所谓跨文化管理，又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、事、物的管理，是研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值。 二、国际企业跨文化管理中的文化冲突类型、冲突产生原因 所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。 （一）文化冲突的类型 1、经营理念的冲突 不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。 2、决策管理方面的冲突 由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论

跨国公司跨文化管理研究

跨国公司跨文化管理研究 [提要]经济全球化步伐加快，跨国经营成为趋势，文化冲突不可避免，跨文化管理研究成为各方关注的焦点。本文主要从文化与管理、跨文化管理的内涵、跨文化管理研究的追本溯源及国内外研究现状进行回顾和总结，期待对跨文化管理有一个较为系统和全面的认识。同时，作为一门新兴学科，也对跨文化管理研究进行展望。 关键词：跨国公司；跨文化管理；研究 文献标识码：A 一、前言 随着经济全球化和一体化步伐加快，各个国家和地区经济已经发展和融合成为一个不可分的整体，整个世界融合成一个由麦克卢汉提出的“世界村”。目前，跨国企业已占全世界企业总数的60%以上，企业“走出去”已经成为不可逆转的世界性趋势；跨国经营所面临的文化环境也变得更加复杂化和多元化，它们不得不在与自身文化差异较大的环境中从事经营活动，这种文化差异已经成为跨国企业发展的一个大挑战。美国学者利克斯曾指出，大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的因素所招致的结果。跨文化管理的成败决定着跨国经营的成败，如何协调和解决文化冲突成为跨文化管理研究的重要内容。 二、跨文化管理的涵义 现代管理学之父德鲁克曾指出要把文化与管理联系在起来，他认为管理就是一种文化形式，从而提出了“管理文化”。管理以文化为基础，文化是管理的基础。文化是管理活动的环境，文化萌芽出各种管理思想和理论，一切管理思想都来源于不同的文化之中。文化模式决定着管理模式，管理是随着文化的产生和发展变化而发展的，离开了文化土壤，管理是不会存在的，它受到文化的约束。文化的发展水平、发展模式和发展方向最终决定着管理的发展水平、发展模式和发展方向。跨文化管理又称交叉文化管理，即在全球化经营中，对东道国企业的文化采取包容的管理手段，强化跨文化沟通，克服跨文化冲突，并在融合双方文化的基础上创造出独特的组织文化。实现跨文化的有效管理，核心在于解决文化冲突，跨文化管理的目的是出现文化差异和文化冲突时，通过文化整合的方式有效地解决矛盾，从而实现有效的企业管理。 三、跨文化管理研究的追本溯源及国内外研究现状 跨文化管理其实不是一个新事物，它起源于古老的国际间贸易往来。早在古希腊人和古埃及人等进行海外贸易时，他们就会对不同习惯、信仰、语言、思维方式和观念等有着较强的敏感性，尽可能避免发生文化冲突且完成商业交易。其实这些活动就是在从事一种跨文化管理活动，尽管如此，跨文化管理并没有成为

浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略

浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略 摘要 在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源，将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。以文化差异为核心引出对我国跨国企业的跨文化管理等相关问题的思考。因此如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，立足世界舞台是我们要认真探讨的。本文在对我国跨国企业的跨文化管理所涉及的相关基本概念解析的基础上，分析了我国企业面临的严峻形势及经营的现状，并针对其在跨文化经营中存在的问题提出了相应的解决对策。具体而言，除引言外本文可以分为以下四部分： 第一部分：中国跨国公司跨文化管理的相关概念剖析。跨文化管理的定义及措施。 第二部分：指出中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难。通过对比中西企业文化差异在价值文化、制度文化和劳动人事政策三个方面的差异，提出有效的方法管理。 第三部分：分析比较跨文化管理与企业竞争优势的关系。通过比较中国、德国、日本和美国几个国家的文化特点以及经营方式和价值理念, 研究跨文化管理在管理创新、提高竞争优势、改善组织管理等几个方面的积极作用, 阐述了跨文化管理有利于企业在市场营销诸方面更符合当地化经营, 达到相互间的沟通和互融, 从而提升企业的国际竞争力。举个跨文化管理案例作为分析说明。认识自身出现的问题，并采取积极应对措施。 第四部分：跨文化管理的方法对策和借鉴意义，通过借鉴跨文化管理模式提升管理能力用选择文化一致性的合作伙伴的方式达到文化之间的融合。 关键词：文化差异中国跨国公司跨文化企业管理 目录 第一章中国跨国公司跨文化管理的相关概念解析––––––––––––––––4 第一节跨文化管理的定义––––––––––––––––––––––4 第二节跨文化管理的措施––––––––––––––––––––––4 第二章中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难––––––––––––––5 第一节遇到的问题––––––––––––––––––––––––––5 第二节对比中西企业文化差异–––––––––––––––––––––5 第三节有效的管理方法––––––––––––––––––––––––6 跨文化管理与企业竞争优势的比较分析–––––––––––––––––6 第一节管理与文化的关系以及中外特定民族文化背景下的管理特点–––––6 第二节跨文化管理与企业竞争优势的关系––––––––––––––––7 第三节跨文化管理:以广州崇德鞋业有限公司为例––––––––––––7 第四章跨文化管理的方法对策––––––––––––––––––––––––8 第一节解决问题的方法–––––––––––––––––––––––8 第二节把握文化融合，解决文化冲突––––––––––––––––––8 第三节跨文化管理的现实借鉴意义–––––––––––––––––––9 Abstract In the highly competitive arena of the 21st century, accompanied by economic globalization and regional economic groups of the deepening, the internationalization of business has become an

跨国公司跨文化管理研究

跨国公司跨文化管理研究 随着经济全球化进程的加速,大量跨国公司的涌现,各国企业的跨国经营活动日益频繁,然而,在全球化渗透加强的同时,人们的自我认同,自我民族认同,自我文化认同意识也在加强。不同的文化背景带来了不同的思维方式、行为方式、价值观等文化差异,而这些文化差异和由此形成的文化冲突在很大程度上直接或间接地影响了企业跨国经营战略的实施,跨国企业的跨文化管理势在必行。企业在管理实践中越来越发现跨文化管理的必要性和重要性,如何形成有效的跨越民族与国界的企业文化并使之成为核心竞争力成为跨国公司思考的问题。正是在此背景下,本文主要采用案例分析和问卷调查的方法,以德国W机械制造有限公司山东分公司为例,对W机械制造有限公司的跨文化管理进行案例分析。 本文首先介绍了跨文化管理的相关理论,提出了跨国公司在经营中不可避免存在文化差异和冲突问题,引出跨文化管理的必要性和重要性,然后对德国和中国文化差异及其影响进行比较和分析,最后对W机械制造有限公司跨文化管理中存在的问题进行了深入分析,通过分析,提出了W公司跨文化管理的对策。本文的研究表明跨国公司作为跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊企业,必须在不同文化环境中努力建设适合本国公司发展的企业文化,在东道国与母国文化中建立共同的价值观、道德标准及行为规范,最大限度的发挥员工的潜力,实现资源的最优配置,使企业在激烈的国际竞争中立于不败之地。本文根据德国W机械制造有限公司文化差异及原因分析,建议该公司管理层通过文化差异的互补、协同,建立共同的公司价值观和跨文化培训体系,搭建公司内部沟通和交流平台,积极推进人力资源本地化等对策,有效改善W公司的跨文化管理现状,减少跨文化差异和冲突,为跨国公司在华实施跨文化管理活动提供了很好的指导意义和参考价值。

中外合资企业的跨文化管理

中外合资企业的跨文化管理文化，涉及了人类生活的广大方面。同时，文化又是一种积淀物，是一个大的群体通过若干代的个人和群体努力而获取的。这些共同接受并采用的言行模式和沟通体式，使我们在某一特定的时间内，生活于具有一定技术技能、受到一定地理环境限制的社会之中。 伦理是指人们处理相互关系时遵循的各种道德准则和规范。伦理准则与伦理规范是一个社会文化的反映。文化常以一种微妙的方式影响人们的交往行为，并且渗透在各个方面。人们的行为是由其文化的若干方面决定的，称为“文化倾向”。文化倾向一般涉及七个方面：世界观、人性观、人际关系、行为方式、思维方式、空间观和时间观。一种文化的倾向决定了其独特的感知、语言过程与非语言过程的编码与解码。只有理解此文化、谙熟其伦理的人才能解读。 交往中的文化因素 中国学者余凯成曾归纳出中国文化对中国商务与交往行为的影响，以及由此呈现出的七个关键而敏感的文化因素。它能帮助我们深入了解在本国文化影响下自身的行为，并提醒海外人士在与中国本土企业交往时应予以注意的七个方面。所有这七个方面都是互相联系的，呈“钻石型”结构。其中“大家庭制”处于核心的位置。

“与中国交往中的文化因素”自然源于“中国文化的基本文化倾向”。这在余凯成的叙述中没能见到充分的阐述。我们将从文化倾向的基本理论出发，具体导出七个“与中国交往的文化因素”，并指出其对外商在中国的商务活动的指导意义。 1．世界观——爱国主义敏感性(Patriotically Sensitivity) 世界观是指一种文化对于诸如上帝、人、自然、宇宙以及其它与存在概念有关的哲学问题的取向。它反映的是人与自然的关系——人们如何看待这个世界。人与自然关系的价值取向主要有三种：“听命型”、“协调型”与“驾驭型”。 在世界观方面，中国文化基本属于居中的协调型。这种世界观反映在人与国家的关系上，个人与国家也是统一的，中华民族拥有强烈的爱国主义凝聚力。 西方人所指的“民族主义敏感性”暗示中国人狭隘的沙文主义与本民族中心主义。但考虑到中国的五千年文明史与近一个半世纪以来所受的列强欺侮史，虽然中国人的这种感情性反应也确有一些消极、片面的成分，但其主流仍然是积极的。

略谈跨国公司的跨文化管理

略谈跨国公司的跨文化冲突及管理 Analysis on Cross Culture Conflict and Administration of Multinationals 由于跨国公司跨地域、跨民族、跨人文的复杂性，因此，跨国公司的跨文化管理也日益成为普遍关注的问题。。跨国公司在多元化经营中，跨文化现象已经频繁发生，跨国公司在全球范围内利用各种资源，从事跨国的生产经营活动，在该公司商品、资本、技术跨越国界的同时，也跨越了文化。经济全球化的发展使得跨国经营已成为当今世界经济中的一个普遍现象。跨国经营企业作为“一种多文化的机构”，在其经营中必然会面临来自不同的文化的摩擦与碰撞。跨国公司要适应国外市场，就要正确理解各种因素对其经营管理活动的影响和作用。一个全球化的公司进入一个相对陌生的海外市场时，它面临的主要困难有文化差异、法律差异、语言和沟通障碍等，而文化差异又往往决定了企业国际化经营的成败。文化给企业开展国际经营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。如何在多元文化下成功地进行跨国经营，一直是困扰跨国公司经营者的难题。。多元文化的存在对跨国企业的影响有其积极、有益的一面，但因文化差异而导致的文化冲突也会给跨文化企业的管理、决策造成一定的障碍，给企业正常的经营造成消极、不利的影响。而在此过程中的跨文化冲突己成为跨国公司经营中不能回避的核心问题， 跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国公司在他国经营时与该国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。 The development of economic globalization has made multinational operation become one of the world's popular economic phenomena. Multinational companies have cut across national boundaries in commodities, capital, technology , and at the same time, in culture. Multinational companies have to understand correctly the impact and influence of various factors on their management activities so that they can adapt to the foreign market.When a global company enter into a relatively strange market abroad, it will face major difficulties such as the cultural differences, the legal

浅谈国际企业的跨文化管理

浅谈国际企业的跨文化管理 摘要：在经济全球化的背景下，国际间的经济往来越来越密切，跨国企业也越来越盛行，而跨国企业必然面临跨国文化管理严峻的考验。跨文化管理是跨国企业成功运营的重要条件之一。有效掌握和利用跨文化管理这一手段，积极促进企业的健康发展，这已成为中国企业跨国经营所面临的一个重要课题。本文通过华为的跨文化管理的成功经验，并且详细分析跨文化管理面临的现状，存在的不足问题，以及企业跨文化管理的具体管理方法。 关键词：跨文化管理、华为、策略 1.华为国际跨文化管理现状发展及矛盾： 1.1华为国际跨文化管理的成功发展 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于１９８８年成立于中国深圳。凭借在固定网络、移动网络和口数据通信领域的综合优势，华为己成为全口融合时代的领导者。目前，他们的产品和解决方案已经应用于全球１００多个国家，服务全球运营商５０强中的４５家及全球１／３的人口。目前华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，８万多名员工中的４３％从事研发工作。在母公司和子公司的跨文化管理方面做得非常好。 1.2华为企业文化与国际化企业文化管理的矛盾 与联想通过并购实现国际化不同，华为走的是完全不同的另一条国际化道路。 （一）在海外公司本土化方面： 虽然现在没有准确的数字显示，华为的海外员工究竟有多少比例，但华为海外本地员工在海外市场的比例只有50%左右，中国员工仍然是海外市场的主力。一位曾在埃及市场参与过招聘的华为员工表示，海外招聘是一个非常艰难的过程，按照华为给出的工资，虽然比国内工资高出很多，但跟国外工资水平相比还是没有竞争力的，因此无法招到当地优秀的人才；另一方面，海外市场负责人基本上都是由中国人担任，这也让本地员工缺乏归属感。

中外合资企业的跨文化管理

中外合资企业的跨文化 管理 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

中外合资企业的跨文化管理 文化，涉及了人类生活的广大方面。同时，文化又是一种积淀物，是一个大的群体通过若干代的个人和群体努力而获取的。这些共同接受并采用的言行模式和沟通体式，使我们在某一特定的时间内，生活于具有一定技术技能、受到一定地理环境限制的社会之中。 伦理是指人们处理相互关系时遵循的各种道德准则和规范。伦理准则与伦理规范是一个社会文化的反映。文化常以一种微妙的方式影响人们的交往行为，并且渗透在各个方面。人们的行为是由其文化的若干方面决定的，称为“文化倾向”。文化倾向一般涉及七个方面：世界观、人性观、人际关系、行为方式、思维方式、空间观和时间观。一种文化的倾向决定了其独特的感知、语言过程与非语言过程的编码与解码。只有理解此文化、谙熟其伦理的人才能解读。 交往中的文化因素 中国学者余凯成曾归纳出中国文化对中国商务与交往行为的影响，以及由此呈现出的七个关键而敏感的文化因素。它能帮助我们深入了解在本国文化影响下自身的行为，并提醒海外人士在与中国本土企业交往时应予以注意的七个方面。所有这七个方面都是互相联系的，呈“钻石型”结构。其中“大家庭制”处于核心的位置。 “与中国交往中的文化因素”自然源于“中国文化的基本文化倾向”。这在余凯成的叙述中没能见到充分的阐述。我们将从文化倾向的基本理论出发，具体导出七个“与中国交往的文化因素”，并指出其对外商在中国的商务活动的指导意义。 1．世界观——爱国主义敏感性 (Patriotically Sensitivity) 世界观是指一种文化对于诸如上帝、人、自然、宇宙以及其它与存在概念有关的哲学问题的取向。它反映的是人与自然的关系——人们如何看待这个世界。人与自然关系的价值取向主要有三种：“听命型”、“协调型”与“驾驭型”。 在世界观方面，中国文化基本属于居中的协调型。这种世界观反映在人与国家的关系上，个人与国家也是统一的，中华民族拥有强烈的爱国主义凝聚力。 西方人所指的“民族主义敏感性”暗示中国人狭隘的沙文主义与本民族中心主义。但考虑到中国的五千年文明史与近一个半世纪以来所受的列强欺侮史，虽然中国人的这种感情性反应也确有一些消极、片面的成分，但其主流仍然是积极的。

跨国企业的跨文化管理

跨国企业的跨文化管理 ——以TCL集团为例 前言 一、关于跨文化管理 （一）概念 （二）企业跨文化管理的策略选择 （三）跨文化管理的有效手段 二、企业跨文化管理的重要性和必要性 （一）提高企业核心竞争力和国际竞争力的重要途径 （二）深入了解本土文化以减少文化冲突 （三）跨文化沟通管理增进员工的凝聚力 （四）文化的渗透和趋同打造学习型组织 三、并购失败之文化层次的思考 （一）外部原因 （二）内部原因 四、TCL集团实施跨文化管理的存在问题 （一）激励方式选择的矛盾 （二）管理风格的冲突 （三）组织结构的非适应 （四）执行方面存在挑战 （五）交流沟通存在障碍 五、TCL集团国际化过程的对策和建议 （一）充分认识文化差异 （二）加强企业文化的整合能力 （三）提高人力资源管理水平 （四）加强管理人员和员工的培训 （五）加强对社会文化变革和市场需求变化的研究 （六）创建不断创新的企业文化 七、结束语 TCL并购后期整合中文化、管理冲突十分激烈，导致技术人员整合不能顺利进行，进而使技术整合难度增加，并购双方技术的差距导致TCL并购失败。 TCL的跨国并购存在文化融合准备不足。

TCL集团潜在的企业文化 1、诸侯分权文化 诸侯分权文化是TCL的一大特色。李东生向来习惯于分权，很少过问各子公司的管理细节，他看中的是业绩，因为权力的下放就是责任与利益的下放。正是这种“分权”，造就了TCL 昔日的繁荣。并购后的TTE也采用了这一方法，五大业务中心都充分将责、权、利下放到各个负责人，“大诸侯”套“小诸侯”。业绩上升奖励，做不好就换人，成为TCL“诸侯们” 不可逃避的命运。然而这种分权带来了两个后果：一是被并购的法国企业中很多职位被调整，一些主要职位也多由TCL派人员担任，原法国企业的一些员工尤其是管理人员的职位被下调，这自然会导致不满；二是带来了薪酬上的变动。以销售业务为例，法国原定的员工薪酬比较稳定，而TCL采用的薪酬方式是“底薪加提成”，业绩不好就换人，这令法国员工难 以接受。 2、鼓励内部企业家 内部企业家精神是TCL的又一大特色。受到广东文化的影响，TCL的市场意识和业绩导向尤为明显。据称，TCL公司开会，业绩好的部门代表自动坐在前面，业绩不好的部门代表自动地坐在后排。在这样一种文化氛围的影响下，各个部门都会以业绩为导向，鼓励内部企业家的发展，这为企业内部出色的员工提供了一条通常的职业发展道路。跨国并购初期，这些为中国员工熟悉的内部企业家中的许多人被安排到了新组成公司的核心位置，从TTE董事会及管理团队来看，TCL方面占了绝大多数。他们能否在短期能得到法国员工的认同对于公司的运作同样至关重要，需要时间的考验。另一方面，这样的安排也许在短期内有利于TCL 战略的实施，但从长远看却不利于其国际化的发展，同时必然引起TTE管理层内法方人员的不满，认为公司对其不信任，没有发展的空间，进而导致了他们忠诚度的下降和离职率的上升。 TCL企业文化整合的对策 如何解决文化冲突，实现跨文化管理是当前摆在TCL面前的一大问题。按照加拿大著名的跨文化管理学家南希·爱德勒（Nancy. J. Adler）的观点，解决组织跨文化冲突有三种

跨国企业的跨文化管理

跨国企业的跨文化管理 跨国企业的跨文化管理 一、引言 组织国际化是世界经济发展的一大显著特征。为适应世界经济的发展，开拓市场业务，实力稍强的企业大都选择了国际化经营路子。当前，越来越多外资公司来中国投资办厂，国内的许多企业也走出了国门，现代企业面临的环境由原来的单一国内市场转变成了复杂多样的国际市场，外部经营环境也发生了很大变化。不同国家和地区因地理位置和宗教信仰不同、价值观的差异，必然会产生不一样的文化，文化差异成为影响企业管理效果的一个重要因素，尤其当企业进行跨国投资经营时更是如此。文化具有管理的功能，能否克服文化差异带来的冲突直接决定着跨国企业的经营成败。从此意义上说，跨国公司经营管理的实质就是跨文化管理。 二、相关理论 （一）文化与文化差异 文化的内容包罗万象，不同学科又有不同定义。本文主要从跨文化管理角度对跨国企业管理活动进行分析，因此将文化界定为：指导一个群体日常生活的普遍的共享的信念、准则和价值观。这些信念、准则和价值观通过文化礼仪、传说和象征传递给今天及未来的群体成员。 显然，个体的文化特征都有其社会属性，是社会等诸多环境在一个人身上的表现。跨国企业中员工来自多个国家或地区，自然环境和社会环境差异形成的不同特征的文化习俗影响人们的价值结构和行为模式，使得不同文化背景的人对同一事物的看法不尽相同，文化差异由此产生。最直接的外在表现是员工使用不同语言进行沟通，一来沟通不便，二来容易造成理解上的偏差。受长期文化环境的熏陶和影响，人们总是习惯用自己所属的文化特征为参照物对事物做出判断和评价，当两种文化群体相互排斥时，在组织中就必然容易引发文化冲突。

（二）跨文化管理 跨文化管理（Cross Cultural Management）即在全球化经营的过程中，对子公司所在国文化采取包容的管理方法，在克服不同异质文化间的差异和冲突，融合企业的竞争优势和劣势的基础上塑造出企业独特的文化，形成卓有成效的管理行为。其目的是在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在经营管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，由此成为具有不同文化背景员工的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。进行跨文化管理，最主要的是企业经营者要树立跨文化管理方面的意识，只有在人的理念、激励等方面加速“跨文化管理”，努力创造出一种多民族文化融合的企业文化，才能更快推进跨国企业在国际市场的前进步伐。 三、我国石油化工行业跨国经营案例分析 （一）我国石油化工行业概述 新中国成立60多年来，我国石油工业为国民经济发展做出了重大贡献。全国原油产量从1949年的12.1万吨增至2012年的2.05亿吨，位列世界第三。目前，我国的石油化工行业形成以了中石油和中石化、中海油为主的上下游一体化市场竞争格局，三大石油集团按照现代企业制度运作，发展成了跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司。 （二）我国石化行业跨文化管理的影响因素 我国石油化工行业成功实现跨国发展的同时，进行跨文化管理过程中也遇到了诸多挑战。石化行业跨国实践表明，影响跨国经营的重要因素之一就是不同文化背景员工的价值取向和行为方式引发的文化冲突。 中石油在国际化过程中，由于对国外环境不熟悉，对外投资模式的通常做法是直接购买某一块开发区后从国内派出管理人员和技术劳务而较少雇佣当地员工从事生产管理活动，即便招聘员工，也倾向于华人员工而非当地员工，甚少与当地企业合作。交流的缺乏导致沟通上存在较大的障碍，也引发了“中国威胁论”的抬头。一方面，石油企业到非洲和南美等资源丰富的欠发达地区投资，却不带动当地就