绩效考核的不足及改善方法
员工绩效考评存在的问题与对策
摘要：随着企业经营成本的不断增加，市场竞争的日趋激励，以及战略人力资源的发展，员工绩效考评在企业中起着越来越重要的作用，成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段。虽然许多企业已经建立了绩效考核体系，并得以实施，但达到良好效果的并不多。相反，在考核中走过场、流于形式的现象更是比比皆是。本文通过对员工绩效考核存在的问题进行总结与分析，并进一步提出解决这些问题的对策，以期促进员工绩效考核体系的完善。
关键词：绩效考核；考核标准；考评方法
绩效考核在人力资源管理职能系统中处于非常重要的地位。人力资源管理最直接、最主要的目标是提高员工的工作绩效，而考评结果正是对这一核心目标的最直接体现。因此，设计一套符合本企业实际的、科学的、动态的员工绩效考核体系，并不断发现问题，总结经验，探索解决之道，促进这套体系持续改进与完善，是人力资源管理中的一项核心工作。
一、员工绩效考评存在的问题
(一)部门长对绩效考核的重视程度不够。
虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。很多部门长语言上很重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故业务繁忙而无暇顾及，直到考核周期快结束时才“重视考核”，根据一些主观打分拍脑袋而定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自参与推进。而这样的考核，其效果可想而知。
(二)考评标准不合理，不明确，不规范。
第一，指标设定及权重分配不合理。许多部门为了保护部门利益，故意将一些无关紧要的目标作为部门人员的KPI进行考核，并在权重方面予以倾斜，导致部门绩效目标极易达成。第二，目标值设定不合理。很多公司在设定目标值的时候，要么定得太低，要么定得太高，要么变更太快，未充分参考历史数据。第三，数据统计方法不合理。比如：某制造型企业生产部门的KPI指标之一是“产品的不良率≤1%”，其统计的不良品仅包括自己部门检查出来的不良品，并未包括部门流出的不良品，以及自己部门返工的不良品。
(三)绩效考评方法不适当，缺乏多样性与灵活性。
绩效考评的方法有很多种，如选择排列法、强制分布法、关键事件法、目标管理法、360度考评法等，这些考评方法都各具特点，既有自己的优势，又有缺陷和不足，企业应综合评审，区分使用。例如：许多公司为了区分绩效等级，体现优劣，对绩效结果实施强制分布，要求各部门必须按照公司规定的比例分配绩效结果。这样做很容易导致绩效考核失去其本该赋予的意义，成为部门和被考核者的心理负担，最终引起反弹，使绩效推行寸步难移。
(四)参考数据搜集难度较大，且真实性不强。
KPI指标设定再精确，再科学，如果没有客观真实的数据支持，也会导致绩效考核效果不佳。在实际考核中，许多部门的参考数据都出自自己部门，这就出现了自己既当运动员又当裁判的尴尬局面，从而导致参考数据的真实性大打折扣。还有一些数据，比方说“政企关系融洽度”，这样的数据很难搜集。
(五)考核者本身造成的偏差。
由于受公司绩效文化、绩效水平、考评者自身素质的影响，考评者在实施绩效考核时会出现各种各样的偏差。这些偏差主要有：①晕轮效应；②首因效应；③近因效应；④居中趋势；⑤从众心理；⑥以偏概全；⑦对比效应；⑧个人偏见。在以上这几种情况下，考核者的主观性都很强，有时也很难排除。
(六)考评结果无反馈，考核者与被考核者缺乏有效地沟通。
为使考核真正客观，有效，考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，这是绩效考核的重要原则之一。但很多考核者缺乏这种反馈意识，一是不懂得考核结果的运用，尤其是对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满，降低工作积极性。
二、企业员工绩效考核问题的解决方法
(一)加强绩效培训，明确定位绩效考核中的角色，改变其观念，提升其
素质。
第一，通过系统而全面的培训，充分宣传公司的绩效考核思想，讲解公司绩效考核制度及重点注意事项。第二，明确绩效考核的角色定位，确保各司其职，各担其责。笔者认为，在绩效考核中，各部门长担当的是绩效诊断专家、绩效公证员与合作伙伴一角，他们是实施与改善绩效考核的关键角色，必须通过培训、交流、指导等方式不断改变其观念，提升其自身素质。笔者所在公司每季度都会举行一次绩效考核分享会，邀请当季度做得做好的部门来分享他们
的管理方法与经验，并与参会人员一起讨论，改善，提升。这样一方面是对该部门工作的一种肯定与赞扬，一方面又能促进部门之间相互学习交流，共同提高。
(二)明确、规范绩效考评标准，使之既准确合理，又行之有效。
绩效考评标准的设计将直接决定考评的质量与结果。绩效考评标准的设定必须符合定量准确、先进合理、突出特点等原则，并依据行业类型与企业特点而有所区别。1、KPI指标的设定必须体现公司目标、部门职能与岗位职责，并尽量给予量化，不能量化的须进行转换。2、KPI指标的目标值应充分参考历史数据，同时结合公司战略规划与目标，使之既定之有根据，又高出现有水平，行之可达成。3、规范数据统计的方法与范围，确保标准统一，方法合理。如前面所提到的部门不良率的统计，应明确规定不良品包括检查出来的不良品、流出的不良品以及返工的不良品，并由品证部盖章确认。
(三)根据企业实际情况及岗位特点，选择恰当的考评方法。
1、绩效考评的方法很多，加起来有近二十种，每种方法都有自己的特点与优势，也有自己的缺陷。因此，选择合适的方法非常重要。绩效管理者应组织考核者学习各种常用的考评方法，充分了解每种方法的特点，并与本公司的实际情况进行匹配，选择合适的考评方法。
2、对于文职类、周边关系比较紧密、数据不好统计的岗位，如文员、客服人员、公共关系人员等，可适当采用360°考评法，由该岗位人员自己、同事、上司、客户共同对其进行考评，然后参照一定的权重进行统计。下方表1是笔者截取的自己公司前台“服务满意度”360°考评指标，从表中我们可以发现，通过全方位的考评，前台的考评结果相对更加客观、全面。
岗位考核指标考评方法考评者权重参考数据
前台服务满意度
≥92分
360°考评
直线上司30%
《服务满意
度调查表》
同事
20%
客户（内）20%
客户（外）30%
3、即便是经典考评方法，也可以根据公司实际灵活使用。以笔者所在公司为例，之前公司对考评结果进行强制分布，具体分布如下方表2所示。该强
制分布办法在实施初期并未收到任何投诉。但是实施半年之后，许多部门就提出了问题，如：小部门怎么评都不会有C、D级，有的大部门所有人员都表现良好，业绩优秀，但是还得评D，这样有失公平。为此，人力资源部对上述强制分布法重新进行了分析与改善，最后决定以部门绩效成绩（100分制）来确定绩效等级比例，具体如下表3所示。如此以来，小部门如果部门绩效成绩不好（＜90分），同样需要评定C、D级，大部门如果绩效成绩优秀（≥90分），就不用评定D级，这样就弥补了强制分布法的缺陷，更加符合公司实际需要。
级别比例奖金基数奖金系数
A ≤10%
参照上表各级别
“季度奖基数”1.2
B ≤70% 1.0
C ≥10% 0.8
D
≥10% 0.6
E 0.4 表3：《强制分布表》（修改后）
部门目标达成（分数）
比例设定
A B C D/E
100分≦20% ≦80% 0% 0%
95-99分≦20% ≦70% ≧10% 0%
90-94分≦10% ≦80% ≧10% 0%
85-89分≦10% ≦70% ≧10% ≧10%
80-84分0% ≦70% ≧20% ≧10%
70-79分0% ≦60% ≧20% ≧20%
70分以下0% ≦50% ≦30% ≦20%
(四)考评结果必须有理有据，数据客观，翔实。
参考数据就像定案证据一样，对绩效结果的真实性起着决定性作用，因此，必须保障绩效考评参考数据的客观性、真实性与充分性。第一，所有指标必须都有参考数据予以支持，没有数据支持的指标不能纳入考评体系；第二，
所有参考数据应该公开统计，定期公示，接受质疑，不断完善；第三，搜集参考数据时，优先考虑第三方数据，对于被考核部门自己提供的数据，必须严格审查；第四，建立公司绩效考核数据库，并定期修订，删减，完善。笔者公司为了确保数据的真实性，成立了绩效考核委员会，专门负责考评结果与参考数据的审查，收到了很好的效果。
(五)加强对考核者的教育与指导，不断提升其素质与能力，尽量避免考
核误差。
1、在制度中明确规定考核者的权利与义务，如有违反公平、公正原则的，须承担相应责任；
2、加强对考核者的教育与指导，促使其在在评定时以数据为准绳，规范评定；
3、对考核者实施监督，提高其考评的透明度与公正性。以笔者公司为例，每季度绩效评定结果出来之后，人力资源部都会将结果公示在宣传栏，公示期为5个工作日。在此公示期内，被考核者对考评结果有异议的，可以向部门申诉，对申诉处理结果不满意的，还可以向人力资源部申请复议一次。人力资源部在复议时，必须充分调查数据，分析结果，形成处理意见，然后召集评审会予以说明，通过。
(六)及时反馈考评结果，加强绩效沟通，并贯穿绩效考评始末。
绩效考核的重要目的就是通过考核奖励先进，激励后进，促使公司效益提高。因此，及时向被考核者反馈考评结果，告知其差距与原因，帮助其找到改进业绩的方法，促使其业绩提升，是绩效考核不可或缺的一个环节。同时，反馈的过程也是绩效沟通的过程，从绩效管理的要求来看，绩效沟通应贯穿整个绩效考核的始终，包括计划、执行、考评、反馈各个阶段。通过沟通，不仅能了解员工的想法与要求，帮助其提升业绩，同时也能向员工传递考核思想、要领与目的，促进公司绩效管理深入人心。以笔者所在公司为例，我们不仅重视平时的绩效沟通，对绩效面谈更是特别关注。我们要求部门主管必须对每一名被考核者进行绩效面谈。为了保障绩效面谈的效果，我们还制定了绩效面谈“八步曲”，具体包括：1、良好气氛开场；2、切入主题；3、主管倾听下属自述；4、告知考核结果；5、探讨沟通；5、设定下期工作目标；6、内容总结；7、结束面谈；8、整理面谈记录。通过这样的面谈，员工发现了问题，找到了方法，明确了目标，公司绩效管理得到良性发展。
结语:
员工绩效考核是一项长期而又艰巨的工作，人力资源部必须脚踏实地，从公司实际出发，不断完善绩效考核管理制度，创新绩效考评方法，使其与时俱进，又切合公司实际需要。同时，员工绩效考评不是人力资源部一个部门的工作，它需要团结总经理及各部门的一切力量，大家群策群力，共同探讨，才能使企业的绩效考核工作真正助力公司效益提升，员工成长，公司长足发展！
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绩效考核的不足及改善方法
员工绩效考评存在的问题与对策 摘要：随着企业经营成本的不断增加，市场竞争的日趋激励，以及战略人力资源的发展，员工绩效考评在企业中起着越来越重要的作用，成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段。虽然许多企业已经建立了绩效考核体系，并得以实施，但达到良好效果的并不多。相反，在考核中走过场、流于形式的现象更是比比皆是。本文通过对员工绩效考核存在的问题进行总结与分析，并进一步提出解决这些问题的对策，以期促进员工绩效考核体系的完善。 关键词：绩效考核；考核标准；考评方法 绩效考核在人力资源管理职能系统中处于非常重要的地位。人力资源管理最直接、最主要的目标是提高员工的工作绩效，而考评结果正是对这一核心目标的最直接体现。因此，设计一套符合本企业实际的、科学的、动态的员工绩效考核体系，并不断发现问题，总结经验，探索解决之道，促进这套体系持续改进与完善，是人力资源管理中的一项核心工作。 一、员工绩效考评存在的问题 (一)部门长对绩效考核的重视程度不够。 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。很多部门长语言上很重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故业务繁忙而无暇顾及，直到考核周期快结束时才“重视考核”，根据一些主观打分拍脑袋而定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自参与推进。而这样的考核，其效果可想而知。 (二)考评标准不合理，不明确，不规范。 第一，指标设定及权重分配不合理。许多部门为了保护部门利益，故意将一些无关紧要的目标作为部门人员的KPI进行考核，并在权重方面予以倾斜，导致部门绩效目标极易达成。第二，目标值设定不合理。很多公司在设定目标值的时候，要么定得太低，要么定得太高，要么变更太快，未充分参考历史数据。第三，数据统计方法不合理。比如：某制造型企业生产部门的KPI指标之一是“产品的不良率≤1%”，其统计的不良品仅包括自己部门检查出来的不良品，并未包括部门流出的不良品，以及自己部门返工的不良品。 (三)绩效考评方法不适当，缺乏多样性与灵活性。
国内外对绩效考核研究的现状
国内外对绩效考核研究的现状 众所周知,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理,绩效考核的目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,激发其工作热情,确保工作的高效运行,最终是组织和员工共同受益。 国外对绩效考核的测评工作起源于19世纪40年代,当时人们就利用360°反馈的评价模式来对组织绩效进行测评,19世纪五、六十年代用于领导能力的测评,19世纪七、八十年代,这种测评方法日趋完善,成为企业人力测评和绩效评估的主要方法。在我国,随着市场经济和改革开放的不断发展,国外许多先进的管理方法和管理理念的不断进人,推动着越来越多的企业重视测评技术的研究和开发,但大多数企业在对高管人员的测评过程中,主要采用一般测试、个性能力测评和情景模拟测评等方法(主要偏向于定性分析)。这种情况说明我国企业对高管人员的测评方法还不够成熟,也可以说是处于初级阶段。为了克服以上缺陷,提高对高管人员的综合测评效果,追求评价方法的科学性、评价内容的全面性、评价结果的准确性、评价组织的高效性,本文在吸取国内外先进人力资
源管理方法的基础上,剖析国内外现有绩效考核成熟经验,为建立科学合理的、规范的考核指标体系,把定性考核和定量考核结合起来,对企业高层管理人员进行全方位的、多维度的综合测评提供参考依据。 一、国外对绩效考核研究的现状 (一)绩效考核的引进 在国外,罗伯特于19世纪采用绩效考核;美国军队引进该形式是在1813年,而该国政府是在29年之后才引入的。对于世界经济的发展和时代的进步,绩效考核已不能适用于现在的组织。最早提出绩效管理的是美国学者奥布里,在这之后,各国学者开始对绩效管理进行了系统性的研究。 1965年,斯坦利.E.西肖尔最先对企业的绩效管理进行了系统研究,他曾在《密执安商务评论》这本月刊上刊登了一篇文章,该文章指出将所有对企业绩效进行考评的标准以及这些标准之间的关系看成一个金字塔结构。虽然这种观点具有很强的逻辑性和综合性,但是斯坦利.E.西肖尔忽视了企业的外部环境因素,只关注企业本身的内部因素。 (二)全过程绩效管理 20世纪快进入90年代的时候出现了几个代表性观点。首先罗杰斯等人的主要观点是绩效应该从整体进行管理,他们于1990年指出在政府里面实施绩效管理,绩效管理的组成部分是计划、改进和考察。
企业绩效考核有效性研究
企业绩效考核有效性研究 摘要：绩效考核是企业管理的一个重要组成部分，其有效性直接影响着企业目 标的实现。本文对绩效考核的涵义、内容、原则、影响因素进行分析，从而提出 提高企业绩效考核有效性的建议。 关键词：绩效考核有效性 一、绩效考核的概述 1.绩效考核的涵义 绩效考核的含义简单地说,指用系统的方法、原理来评定、测量员工在职务上 的工作行为和工作效果。而具体地说,绩效考核是完成战略性目标的一种结构化方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段。这一过程句括由战略目标驱动并与业 务流程相联系的对组织、部门和个体的绩效考核。 2.绩效考核的内容 绩效考核的内容包括业绩考核、能力考核、态度考核等诸多方面。 表1绩效考核的内容 资料来源：本表根据绩效考核的内容整理而得 3.绩效考核的原则 ①公开与开放原则：一个良好的绩效考核制度只有建立在公开、开放的基础上，才有可能被各级管理者与员工认同，才有可能得以顺利实施。公开与开放式 的绩效考核制度主要体现在两个方面：一方面是必须确保在公开、公正、公平的 基础上，这样才能取得全体员工的认同，才能使绩效考核制度得以推行；另一方 面是其评价标准必须十分明确，这样才有利于上下级直接对话，才有利于合理有 效地进行绩效考核工作。 ②定期化与制度化原则：绩效考核不是单方面考核，它对员工工作能力、工 作结果和工作态度等多方面的评价，同时还兼有对员工未来行为表现预测的作用。 ③反馈与修改原则：绩效考核的反馈与修改原则体现在两个方面：第一是， 在绩效考核结束后，各级管理者应该及时将考核结果以及指出被考核者不足之处，以便被考核者得知自己今后努力的方向。第二，各级管理者在与被考核者沟通时，除了告知其考核结果之外，还应该认真听取一下被考核者的意见，并及时采纳被 考核者的合理意见，以便日后更好地实施绩效考核工作。 ④可靠性与正确性原则：可靠性又被称为信度，指的是某项测量结果的一致 性与稳定性。绩效考核的可靠性指的是不同的评价人员对同一个人的评价结果应 该时一致的。 ⑤可行性与实用性原则：在制定绩效考核方案的时候，应该从绩效考核的目 标和要求出发，科学合理地进行设计，以确保方案的可行性与实用性。其中，可 行性分析包括限制因素分析、潜在问题分析，以及目标与效益分析；而实用性分 析则要求绩效考核的考评工具和方法适合不同绩效考核的目的和要求，以及绩效 考核的考评方案适合企业不同部门与不同岗位上人员的素质特点和要求。 二、影响绩效考核有效性的因素 （1）绩效考核定位问题 绩效考核定位的本质即绩效考核需要解决企业人力资源的什么问题，要达到 一个什么样的目标。在实际运作中，一些企业绩效考核定位不清楚，要解决什么 问题不明确，甚至有些企业因为其他企业考核迫使自身不得不考核，领导让实施
绩效考核具体措施
绩效考核具体措施 篇一：绩效考核的作用及措施与办法 绩效考核的作用及措施与办法 绩效考核是人力资源管理的一项重要活动，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观、公正的人事决策的过程。绩效管理作为一种有效的企业管理手段，如何在激烈的竞争中立于不败之地，有效地绩效考核作为人力资源管理的重要手段，运用得当，员工的工作热情高，企业凝聚力强，市场竞争力强；反之，则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等。有效管理人力资源成为每个企业获取竞争优势、取得成功的重要法宝。 绩效考核的作用 绩效考核是一种正式的员工评估制度，采取科学的方法，它通过系统的原理和方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核的最终目的是引导和激励员工承担工作责任和积极贡献，使员工的行为符合企业核心理念要求，在企业中形成“竞争、激励、淘汰”的良性工作氛围，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和成就感，从而确保企业战略目标的有效实现，最终达到企业和个人发展的“双赢”。绩效考核是人力资源管理工作的
重点之一，其最终作用表现在员工工作能力发展潜力的提高，它是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径，这对企业实现制度性的、可持续发展起着显著的支持作用。 在绩效考核过程中，主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。可以说，考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。 绩效考核管理是人力资源管理的枢纽和闸门，贯穿于企业招聘、薪酬、培训、升迁、员工发展等整个人力资源管理过程中，是企业人事决策的重要依据。作为一种现代化的管理工具与手段，有效的绩效考核管理体系能够帮助企业达成使命，体现企业战略执行的能力，创造高业绩，并成为企业成长发展的持续动力源泉。只有以有效而卓越的绩效考核体系作为手段，以提高员工的积极性、创造性为目的，形成独具特色的人力资源管理体系，才是其他公司无法模仿的优势，也才能在企业间激烈地竞争中立于不败之地。 绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。 实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证，绩效考核通过将企业的战略目标逐级分解并层层传递给各
企业绩效考核方案的研究与分析论文
企业绩效考核方案的研究与分析论文 在经济全球化不断推进的今天，市场竞争日益激烈，企业能否通过提供优质服务、提高经营业绩、推进创新活动等途径建立核心竞争优势是决定企业成败的关键因素。因此，科学的、有效的绩效管理活动在企业管理中占据着至关重要的地位。如何通过绩效考核提升员工个人绩效、部门绩效乃至企业整体 1.绩效考核的概述 绩效考核是指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标保持一致的手段及过程，通过绩效考核将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起，使员工的行为符合企业的要求，不断改进员工的工作绩效以提高企业的整体绩效。完整的绩效考核体系包括绩效计划、绩效管理、绩效评价、绩效反馈。它是对企业组织与员工个体投入产出状况定性与定量的界定，目的在于检查工作进展、进行工作激励、改进工作表现，它是支撑企业绩效管理的一个骨架。 2.影响绩效考核设计方案的因素 第一，公司管理层对绩效考核重视程度，决定了绩效考核工作推进与落地。 第二，员工对绩效考核的认识程度，影响考核的效果。 第三，绩效考核体系本身缺陷性。 第四，考核指标设置的合理性。
第五，结果导向与过程导向、品质导向的结合性。 第六，绩效沟通的有效性。 3.研究的意义 第一，对企业的战略目标实现有重要的促进作用。绩效考核通过设定科学合理的组织目标、部门目标和员工个人目标，为企业员工在工作方面指明了努力的方向。管理者通过绩效考核结果可以及时发现下属在工作态度或工作方法等方面存在的问题和不足，进而针对这些不足之处给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证其个人绩效目标的实现，进而推动了企业整体目标的实现。 第二，提高企业管理水平及整体绩效水平，对于企业的绩效管理有借鉴意义。 1.绩效考核现状 企业在目标执行过程中，通常借助绩效考核对目标进行有效管理，促进绩效持续改善，保证目标达成，考核的主要方法有目标管理法、会议评价、定量计算分析等多种办法来进行绩效评价与考核。 2.绩效考核存在的问题 第一，对员工绩效考核，大部分是主管对员工的单向考核，带有主观性、片面性。 第二，考核周期的固定性。对于不同职位、不同的绩效
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绩效考核研究 篇一：企业绩效考核的研究 摘要现代企业绩效考核发挥越来越大的重要性，从激发企业员工的积极性和创造性，建立基于激励机制的薪酬体系角度出发，设计一套行之有效的绩效考核体系，激励员工为企业目标奋斗，促进企业的长效发展。本文首先分析了企业绩效考核的重要性，在此基础上提出了建立激励员工的企业绩效考核体系的指标确定原则、指导思想以及如何才能建立一套有效的绩效考核体系。 现代企业要想充分发挥每个员工的积极性，提高企业的整体业绩，绩效考评是不可或缺的重要环节。企业绩效考评是一把“双刃剑”，运用得当就会调动员工的积极性，激发员工的创造力，运用不当则会打击绩效优秀员工的积极性。绩效考评是指收集评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为及工作成果信息的过程，其目的是优化人力资源配置和使用，激发员工的积极性，挖掘员工的潜力，以达到组织发展要求，提高组织整体绩效。绩效考核是一种价值判断，目的在于评判经营者的经营业绩，促使企业目标实现，同时也是为了合理确定经营者的薪酬。如何确定绩效考核指标及方法，建立合理的激励机制，促使企业目标实现，是近年来学术界和企业关注的热点之一。[关键词]企业绩效考核员工积极性绩效考评 abstract
Performanceevaluationofmodernplayanincreasingimportanceofemployees fromthe excitedenthusiasmandcreativity,establishincentive-basedpaysystempointo fview,designaneffectiveperformanceappraisalsystem,encouragingemploye estobusinessgoalsstruggle promotelong-termdevelopmentofenterprises.Thispaperanalyzestheimporta nceofenterpriseperformanceappraisal,inthisbasedontheproposedincentives ystemforemployeeperformanceappraisalbusinessindicatorstodeterminethe principles,guidelinesandhowtoestablishan effectiveperformanceappraisalsystem. modernenterprisesaretogivefullplaytotheenthusiasmofeachemployee,andi mproving theoverallperformance,performanceevaluationisanindispensablelink.Perfo rmanceappraisalisa”double-edgedsword”,usedproperlyitwillmobilizethee nthusiasmofthestaff,stimulatetheircreativity,useofimproperperformanceof outstandingemployeeswillbeagainsttheinitiative.Performanceappraisalisa meanstocollectevaluationandtransferemployeesworkinginitsworkontheco nductandresultsofinformationintheprocess,whichaimstooptimizehumanres ourceallocationandusetostimulatetheenthusiasmofstaff,tapthepotentialofst afftoachieve organizationaldevelopmentrequirements,improveoverallorganizationalper formance.
中小型企业绩效考核方案
某某某公司 绩效考核管理制度 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自 我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估 的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。
某企业中层管理人员绩效考核问题研究
题目企业中层管理人员绩效考核问题 学院商学院 一、前言部分 伴随着经济全球化步伐的加快，市场竞争日趋激烈，机器设备的先进和资本已不再是企业克敌制胜的法宝，企业经营的成功与否，更着重取决于企业是否能够向用户提供满意的全面的服务及在产品的成本、质量、创新和开发新产品的速度等一些方面。而决定这些方面的决定性因素就是高科技人才，也就是说市场竞争在很大程度上转变为企业将如何调动员工的积极性和对人才的争夺上，而人也越来越成为企业实现自己战略目标和宏伟蓝图的重要关键因素，因此，不论什么类型的企业，也不管企业规模有多大，人都决定着企业的兴衰存亡。 如果想要在激烈的市场竞争中立于不败之地，更加需要企业去挖掘各级员工的聪明才智，让他们发挥比以往更加积极、更加富有创造性的作用。在今天的市场经济的各项生产活动中，作为企业人力资源管理核心工作的绩效管理，越来越多的被国内外各种类型的企业运用到日常管理和生产工作中来。 实践证明，一个优秀的绩效管理系统能够改善团队绩效，增强团队凝聚力；能促使员工开发自身的潜能，提高他们的成功满意感；能够加强并促进组织内部良好的沟通，发展管理者和员工之间的建设性的、开放的关系；同时通过绩效考核，可以找出工作中优缺点和差距，有效确定改进方向和改进措施，有利于企业的持续成长；还能客观公正地评价企业、部门和员工多个层面的业绩，是一种提高组织员工绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。因此，越来越多的企业已经意识到绩效管理在企业发展中的重要作用。
二、主题部分 （一）对绩效考核发展的研究 随着管理实践的不断深入和拓展，人们对绩效概念的认识也在不断的变化着。Levinson曾指出，多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛认可。 Nickols认为：“绩效考核到绩效管理依赖于以下四个原则!必须设定目标”。目标必须为管理者和员工双方所认同,测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来,目标本身应该是灵活的能够反映经济和工作场所环境的变化,员工应该把管理者不仅仅当作评价者而应该当作指导者帮助他们获得成功Jenkins 则认为从绩效评估到绩效管理应该是组织整体文化的变化”包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这其实包括了现在绩效管理系统的大部分内容。Spangengerg认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限“对完成组织目标的作用也不大”所以导致了绩效管理系统的发展。（付亚和，许玉林，2003年） Pamenter指出应该把传统的绩效考核的目的转移到员工的提高上来。传统的绩效考核存在着严重的不足：由于评估的主观性评估没有得到很好的执行,许多管理者对员高“但私下里却想解雇他们注重评估的过程和形式”不注重评估的价值"对组织和员工的作用不大等等。 Fandray 指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。评估的废止，仅仅只是绩效管理的开端。（王淑红，龙立荣，2002年） 综上所述，绩效考核是绩效管理的一个非常重要的部分，但是绩效管理也 决不等于绩效评估，两者之间存在这差异。绩效管理是一个完整的循环系统，它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和考核结果应用等几个环节。绩效考 核是绩效管理整个流程的一部分，是指管理者和员工运用科学的标准、方法和 程序，对照在绩效计划阶段设定的目标，考核并总结员工实际的业绩和发展状况。通过考核可以为组织提供绩效方面的信息，鼓励和促进员工之间的竞争，
中小企业绩效考核中存在的问题与对策研究
中小企业绩效考核中存在的问题与对策研究 【内容摘要】在我国，随着经济体制改革的深入，社会主义市场经济的逐步完善和现代企业制度的逐步建立，加上近几年来我国经济突飞猛进的发展，企业里的绩效考核也被越来越多的企业管理者所认识和理解。竞争是如今社会的显著特征，随着经济全球化的发展，市场经济体制在我国进一步完善，“适者生存，弱肉强食”是现代企业发展的残酷写照。在知识经济时代，人才是企业得以发展的宝贵资源，企业想在同行中间站稳脚跟并不断前进，其中关键就是人才，如何留住人才，关键在于企业绩效考核。因此如何有效的开发和科学合理地进行企业绩效考核是企业走向成功的关键。对于中小企业而言，由于其财力、物力有限，不可能与大企业比资金、比实力。绩效考核作为人力资源管理中一个重要的环节，对中小企业的发展不容忽视。如何改善企业绩效考核现状，提高员工工作的积极性，提高企业绩效成为中小企业最棘手的问题的之一。 本文从目前企业绩效考核现状入手，分析了影响绩效考核方法发挥作用的问题及原因，探索了适合当前企业情况，并有实际指导意义的对策。 【关键词】企业；绩效与考核；问题和对策 第1章绪论 选题背景与动机 绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。 绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效管理的途径。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够 考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大打折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，提出适合我国企业考核绩效考核的对策。 ? 本文的结构和主要内容 本文分为四章，各章的主要内容分别如下： 第一章，导论。本章主要阐述选题背景与动机，在此基础上给出本文的结构安排及主要内容。 第二章，企业绩效考核过程中存在的主要问题。在这一章中，首先介绍了绩效考核的概念、然后分析了绩效考核的产生和发展，最后通过对绩效考核存在问题的
技术研发中心绩效考核办法
技术研发中心绩效考核 办法 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
某研发生产销售公司 技术研发中心绩效考核办法 第一条 考核目的 为提高公司的研发水平，加强技术研发中心内部管理，完善公司绩效管理体系，保证公司研发项目按期、高效、高质完成，激发技术研发中心员工工作积极性和促进其自身的发展，依照《某研发生产销售公司绩效管理制度》有关规定，制订本办法。 第二条 考核内容 技术研发中心绩效考核根据部门人员分工不同，分别或混合采用攻关任务考核、研发任务考核、技术支持标考核和月度考核，具体考核内容如下图： 第三条 适用范围 本制度适用于公司技术研发中心（包括中试线）所有员工。 第四条 绩效考核流程 技术研发中心绩效考核流程如下图：
绩效考核中各相关部门职责如下表： 第六条攻关任务考核 攻关任务考核由公司根据年度研发任务进行分解，指标内容主要为任务进度、任务质量和技术资料汇总三个方面，攻关任务根据公司要求分为不同阶段，在完成一个阶段任务后公司将进行评定并给予奖惩兑现，而后进入下一阶段任务考核。公司技术研发中心攻关任务阶段业绩考核表见附件1。 第七条攻关任务目标调整 攻关任务目标任务一经确定，原则上不许调整，如因实际需要调整，调整流程如下： 目标调整必须由攻关任务负责人提出申请（同时奖惩办法也将相应调整），公司首席技术官审核，报总经理批准，并重新签订攻关任务业绩考核表。 第八条研发任务和技术支持指标考核 研发任务和技术支持考核根据公司技术研发中心岗位职责进行分解，指标内容主要为单体、组件和薄膜电池技术、方法研究，各项专利申报、培训授课和生产线支持等。研发任务和技术支持指标以每位工程师作为考核对象，根据公司要求按时间段完成情况进行评定，根据得分情况分为A、B、C和D四个等级，并发
浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施方案
国家职业资格全国统一鉴定 人力资源管理师 （国家职业资格二级） 文章类型：案例分析报告 文章题目：浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施 姓名：守法 号： 所在省市：省市 所在单位：华润雪花啤酒（）
浅析企业绩效考核中存在的问题及解决 措施 ——以华润雪花啤酒（）为个案 单位：华润雪花啤酒（） ：守法 摘要：简述了绩效考核在企业管理中的重要作用，在简要分析公司绩效考核中存在问题的基础上，提出了如设置考核指标、明确绩效考核的目的、加强绩效考核监督和检查、做好绩效反馈工作等解决问题的有效措施。 关键词：企业；绩效考核；问题；解决措施 绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。另外，绩效考核是一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业的核心竞争力，完成企业的生产经营目标和实现企业的发展战略，发挥着至关重要的作用。因此，如何做好绩效考核，需要企业与员工共同努力，才能避免绩考核中问题的产生。 华润雪花啤酒（中国）成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。总部设于中国。其股东是华润创业和SABMiller。目前华润雪花啤酒在中国经营超过95家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌，共占有中国啤酒市场23%的份额。2013年华润雪花啤酒销量达到1172万千升，公司总产销量连续八年遥遥领先国其他啤酒企业。2013年雪花啤酒品牌销量达到1062万千升，连续九年全国第一，成为中国首个销量超千万千升的啤酒品牌，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的地位。 华润雪花啤酒（中国）在区域设立华润雪花啤酒（）区域公司（以下简称区域公司），对其在投资的4家公司和一个营销中心进行管理，华润雪花啤酒（）（以下简称公司）是其投资的公司之一，成立于2007年，
我国企业绩效考核中存在的问题及对策研究
【摘要】绩效考核是企业人力资源管理工作的重要组成部分，在合理用人、公正分配、调动员工积极性、有效实现组织目标等方面起着重要的作用。本文着重对我国企业目前在绩效考核中存在的问题及对策等方面进行分析。绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩(工作的数量、质量和社会效益等)、工作能力、工作态度（含品德）进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是：确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。它是人力资源开发与管理中非常重要的组成部分，是人力资源管理操作系统五大构成体系之一。绩效考核可为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，其结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。可以说，没有考核就没有科学有效的人力资源管理。一、企业绩效考核中存在的问题（一）考核的目的不明确，不知道为什么要考核企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为它只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核。考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性，仅仅体现长官意志，使绩效考核体系缺乏严肃性，也使政策的连续性遭到了破坏。（二）考核方式简单，考核标准不科学，影响了考核效果在人力资源绩效考核实践中，大多数企业仅仅采用上级对下属进行考核的形式，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考核的结果。单一的人员考核往往由于考核者缺乏足够的时间和机会了解员工的行为，同时考核者本身也缺乏足够的动力和能力做出细致的评估，导致考核信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，使考核结果不客观，甚至会导致上下级关系趋于紧张。目前，多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺，难以量化，极易引致不全面、非客观公正的判断，考核结果很难使被考核者信服。（三）考核结果无反馈考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必会引起巨大争议。另一种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。（四）对考核者缺乏监督机制不受监督的权力注定有被滥用的倾向。由于员工不参与评估过程，不了解考核结果，公司上层也不对考核结果进行审核，一切都由部门领导说了算，容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。而且，因为考核投诉渠道不畅通，员工受到不公正的评价时无处诉冤，会导致部门领导在考核中随意滥用权力。（五）暗箱操作，考核过程形式化许多企业已经制定和实施了比较完备的绩效考核规章，但是在实际考核过程中却不能够得到落实。比如，一些企业平时根本没有考核，或平时考核不严格而仅仅在年终时由部门领导组成考核小组对部门成员进行考核，并且考核过程不公开。这样一来，员工会认为绩效考核只是一种形式而已，产生“平时干和不干一个样，干多干少一个样；领导说你行，你就行，说你不行，你就不行”的消极情绪，也没有人真正对绩效考核结果进行认真分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力和责任等方面得到切实提高。二、提高绩效考核效果的对策（一）明确绩效考核的目的及原则绩效考核的主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系的可实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系的落实提供依据；为进行人力资源规划、财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程
软件研发部绩效考核办法
软件研发部绩效考核办 法 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
软件研发部绩效考核方案 为加强对软件研发部门员工的技术能力、所做贡献的客观准确评价，以项目实效为导向，建立良性的技术晋升激励机制，特制订本绩效考核方案，本方案适用于软件研发部软件工程师、软件测试工程师、研发助理及质量工程师人员，具体如下： 一、岗位工资结构及绩效考核基数： 薪酬分配方式：岗位工资制。岗位工资结构：基本工资（月薪标准的50%）+岗位工资（月薪标准的30%）+绩效工资（月薪标准的20%）+交通补贴+伙食补贴+奖励考核+加班费+其他福利补贴。 绩效考核方案以绩效工资即月薪标准的20%作为考核基数，考核周期为每月进行一次考核，每月根据考核评估的总分值核算绩效工资，绩效工资核算根据考核总分值进行上下浮动， 对应绩效考核总分值兑现为月度绩效工资为： 二、绩效考核指标、考评标准、权重 将所有岗位的绩效考核指标内容分为工作业绩、工作态度、工作能力三部分，分别占有相应权重。
（二）工作态度考核关键指标（100分，权重15%） （三）工作能力考核关键指标（100分，权重15%）
（四）对项目开发和部门相关工作作出特殊贡献的给予加分的项目 对于项目开发和部门相关工作作出特殊贡献的给予加分的由部门负责人和分管副总进行评定，给予加分的需对加分项目和贡献情况进行说明，加分不得超过20分。 关键绩效考核指标总分值=工作业绩考核关键指标评分*70%+工作态度考核关键指标评分*15%+工作能力考核关键指标评分*15%+对项目开发和部门相关工作作出特殊贡献的加分。 二、其他工作指标考核内容 1、部门日常工作要求的事项完成情况考评：对其上级领导安排的工作和本岗位工作职责范围内的工作、工作态度等根据完成的时间和质量要求、工作态度好坏进行考核评定，非常优秀的可给予20-100元奖励，非常差的给予20-100元考核，此项奖励考核由部门负责人和分管副总进行评定，所有奖励考核均由分管副总审核。 2、部门所要求参与的会议/活动/培训等的参与次数及学习成果考评：公司和部门安排的会议/活动/培训要求相关人员必须参加的无特殊情况而无故不参加的给予
民营企业绩效考核问题研究
山东广播电视大学 毕业论文（设计）评审表 题目民营企业绩效考核问题研究 姓名教育层次 学号省级电大 专业市级电大 指导教师教学点 山东广播电视大学毕业论文（设计）教师指导记录表
目录 内容摘要--------------------------------------------------------------------第6页 前言---------------------------------------------------------------------------第6页 一、绩效考核概述 -------------------------------------------------------第6页 二、民营企业绩效考核的现状及存在的问题------------------------第8页 三、民营企业绩效考核问题的对策分析------------------------------第9页 四、结束语
-----------------------------------------------------------------第10页 参考文献--------------------------------------------------------------------第11页 民营企业绩效考核问题研究 内容摘要： 绩效考核作为人力资源管理中的一个中心环节，值得民营企业关注和重视。大多数民营企业存在对绩效考核观念上的认识错误。本文通过归纳当前民营企业绩效考核中出现的绩效考核过程缺乏合理性，企业各管理层及员工对绩效考核缺乏系统的认识，考核频率不规范，绩效考核结果没有得到充分利用等问题，提出了制定绩效计划目标应明确，设置科学合理的绩效考核指标，民营企业要加强与员工的沟通,重视员工参与管理，应合理制定绩效考核的周期，及时反馈提高员工绩效等对策和建议。并在此基础上展望了民营企业绩效考核的未来
(完整word版)绩效考核国外研究状况
国外研究现状 国外的测评工作起源于19世纪40年代，当时人们就利 用360度反馈的评价模式来对组织绩效进行测评，19世纪 五、六十年代用于领导能力的测评，19世纪七、八十年代，这 种测评方法日趋完善，成为企业人力测评和绩效评估的主要 方法，到目前为止，已有成熟测评软件1500余种。 在我国，随着市场经济和改革开放的不断发展，国外许多 先进的管理方法和管理理念的不断进人，推动着越来越多的 企业重视测评技术的研究和开发，但大多数企业在对高管人 员的测评过程中，主要采用一般测试、个性能力测评和情景 模拟测评等方法(主要偏向于定性分析)，从国外引进并简单 修改的测评软件只有10余种。这种情况说明我国企业对高 管人员的测评方法还不够成熟，也可以说是处于初级阶段。 为了克服以上缺陷，提高对高管人员的综合测评效果， 追求评价方法的科学性、评价内容的全面性、评价结果的准 确性、评价组织的高效性，本文在吸取国内外先进人力资源 管理方法的基础上，建立科学合理的、规范的考核指标体系， 把定性考核和定量考核结合起来，对企业高层管理人员进行 全方位的、多维度的综合测评。 二、相关考核方法阐述 1.平衡记分卡法 美国管理学家Robert. S. Kaplan和David. P. Norton研究了在传统绩效测 评方面处于领先地位的十二家企业，提出了平衡记分卡(Balanced Score Card), 这是绩效管理理论方面的最新成果,他建议经营者从最关键的 4 个指标来观 察企业：顾客角度、创新和学习角度、内部业务流程角度、财务角度。 平衡记分法一方面考核企业的产出(上期的结果)，另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预浏)，再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营 状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起 来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。 2关健业绩指标法 KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的 战略挂钩，其“关健”两字的含义即是指在某一阶段一个企 业战略上要解决的最主要的问题。KPI考核是通过对工作绩 效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关健指标体 系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业 战略实施效果的关健指标，其目的是建立一种机制，将企业 战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心 竞争力和持续地取得高效益。 3目标管理法 作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·得 鲁克的目标管理模式。为了保证目标管理的成功，目标管理 应做到:确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项 目的成功推行和完成。
企业绩效考核改善的8大方法
企业绩效考核改善方法 1、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。 绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。 针对目前公司各部门“不给力”的状况，下半年将加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。 同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。 2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。 绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。 下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新进行明确定位，明确各方的主要工作职责。要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》和《员工绩效管理流程》，制定《绩效改进管理流程》，以保障绩效计划顺利实施，并形成良性循
环。 3、完善绩效管理系统，切合实际调整绩效计划内容。 一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理，几乎没起到什么作用。 针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅导、跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。 因为绩效计划具有指导和监督的双重作用，而我们目前的绩效计划在某些方面有些“务虚”，“面子”工程多一些，不能很好地落地，从而在很大程度上也就失去了这两种作用。所以，必须进行修改、调整与完善。 鉴于此，我们将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。 4、加强绩效管理辅导，推动绩效计划扎实有效实施。
企业绩效考核方法
企业绩效考核方法 摘要：战略绩效管理是从战略高度应用相关方法系统性全局性地提升企业经营绩效。是综合了战略管理与绩效管理的全新提法，是融合企业高端管理即战略管理与基础管理即绩效管理的新型模式。平衡计分卡为战略绩效管理和企业战略管理提供强有力的支持。与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说绩效管理是一种思想、一种哲学。作为方法和工具的绩效管理，能为管理者提供管理和考核员工的便利，使绩效考核的结果更具公平性。 关键词：企业战略绩效考核 0 引言 随着信息化和经济全球化的发展，单一的财务评价体系难以满足企业绩效评价的需要，探索一套行之有效的企业绩效评价体系是当务之急。平衡记分卡在保留财务指标的同时，通过引入客户、内部流程以及学习与成长三个方面的测评指标，弥补了传统绩效测评系统的不足。 基于平衡记分卡的战略性绩效考核体系就是为实现企业战略目标服务，将财务指标和顾客满意程度，市场占有份额，质量和服务，经营效率和创新等非财务指标有机结合，综合反映企业业绩的新型业绩评价系统。该指标体系应包括以下几个方面： 1 企业业绩分析 财务业绩指标是对企业战略和经营策略的概括性衡量，用来综合反映企业财务性经营成果。一般来说，主要包括：①收入增长指标；②生产率增长指标；③资产利用指标。
BSC 的财务指标以战略为基础，与传统的财务指标有本质上的区别。BSC的财务目标是实现股东价值最大化。股东利益通过销售额的增长和利润的提高来实现。因此，我们还可以设置新产品销售比例等指标来监测企业保持销售增长的潜力；利润方面，可以通过对每股盈利和销售净利率等指标来衡量企业在利润方面对股东价值的贡献。通过投资回报率反映股东收回投资的可能性。具体指标可根据公司具体要求设置。 2 市场保有率与客户关系分析 客户在企业发展中的地位随着市场的成熟、行业内外部竞争的越来越激烈而更为重要。如果要在这种竞争环境中生存下去并最终达到企业的战略目标以及远景目标，提供高质量的客户服务、培养和维护企业品牌在客户心目中的形象是成功的关键。因此，企业必须关注如何吸引顾客，如何留住客户。为此，应设置客户关系评价指标。 2.1 市场份额。反映企业在一定的销售市场上所占的业务比例，市场份额可以通过客户数量或销售的数量来计算。 2.2 客户保持率。指企业争取到的客户继续保持交易关系的部分所占的比例。这是客户保持市场占有率的基础。 2.3 客户满意程度。指客户对企业提供的产品和服务等一系列经营活动是否满意以及在多大程度上满意，它是企业赢得客户，留住客户，提高市场份额的关键因素。 3 企业经营状况分析 3.1 创新指标。在创新过程中，企业首先进行市场调查发现新市场，