项目管理一页纸报告使用说明
项目管理一页纸报告使用说明
不管你是谁，你都会发现一页纸项目管理是一份不可多得的工具，时不时地你都会寻求它的帮助。它将目标所指、时间安排、职责所在、资源分配、授权情况、成本花费，还有附属情况等都逐一以表格形式直观地展示在眼前。在项目的关键时刻，一页纸项目管理给你最有力的支持，帮助你协调好集体工作的方方面面。即使这项错综复杂的项目管理需要更多的方案，运用项目管理者的一页纸也能够根据列表将它们提出来。
本书介绍了项目管理者一页纸的标准格式和使用方法，从而使项目管理者对做什么和怎么做一目了然。事实上，本书的根本价值在于对这一页纸所做的必要的思考过程，对于上层管理者而言，及时地了解项目形势更是具有至关重要的…意义。
第一章为什么需要本书
项目管理是一门学科、一种商业行为、一项策略，当然，也是一种职业。既有专门出版项目管理方面文章的杂志和时事报道，也有专门编译项目管理方面书籍的小型图书馆；既有针对项目管理的训练、研讨会和认证，也有授予这门学科硕士学位，甚至博士学位的众多大学。
看来，我们所要了解的关于项目管理的一切知识都已是一应俱全了，在这种情况下，我们可以顺理成章地设想现在作者们唯一要做的就是对它进行改进、领悟和适当的调整，谁还真的需要一本关于项目管理的书呢？
我做了25年之久的项目管理者，其中既有只需要一小部分人参与的几千美元的小项目，也有需要成千上万人参与的几千万美元的大项目。
目标或者说目的或大或小，但是无论是什么样的项目，管理的某些方面是一致的，沟通就是其中之一。
当然，有关项目团队成员之间的沟通问题我们已经说得太多了。在写这本书的时候，我看着一本关于项目管理的1 000多页的书，在《项目管理》(Project Management)（第9版）纽约：约翰-威利父子出版有限公司，2006年版，第234页。中，哈罗德-科兹纳（Harold Kerzner）写道：“因为在沟通方式上花了时间，项目管理者很可能将沟通管理过程当作自己的责任。沟通管理是指导和监督上下级之间或是历时和现时之间信息交换的正式或非正式过程。简而言之，项目管理者的主要任务也许就是沟通，项目管理者对沟通过程的管理能力似乎是直接和项目绩效联系在一起的。”
本书是有关项目管理沟通问题的，所以也可以说是关于项目绩效问题的，它所涉及的是通过实话实说来充分有效地阐明整个事情。但是和我所见过的其他关于项目管理沟通的书不同的是，本书所讲的主要是与项目之外的人之间的沟通，这种沟通既是组织内部的也是组织外部的。的确，哪怕有些人并没有直接参与到项目中，每一个项目仍然会拥有对它深感兴趣的群体，但是真正懂得怎样最有效地与这些支持者沟通的项目管理者并不多。
这些支持者包括董事会、高层管理者、供应商、顾客，与项目及其成果没有直接关系的上级或是下属，还有其他人。
项目管理者的成功与沟通能力（例如：范围、时间性、计划资源与实际资源）、当前完成情况以及未来期望是相称的。
本书（或者更具体的说是一页纸项目管理这种工具）的灵感来源于我所管理的每一个项
目之所需，那就是向公司高层管理者反映项目状况和各方面负责人的绩效。
公司管理者想了解项目，尤其是大项目。即使是小项目也有某个级别的管理者，虽然他们并不直接参与到项目中，但他们对它负责，或者说对它感兴趣。大一点的项目就会吸引越来越多更高级别管理者的注意，最大的项目则会出现在首席执行官甚至是董事会的大屏幕上。
无论建筑工程的大小，我们公司的创始人欧伯特-泰纳（Obert C.Tanner）总是亲自上阵，因为他对这些工程有着浓厚的兴趣。但是，只要是涉及到计算机软件项目，他都会一并交给其他人去做，因为那些人会将错综复杂的项目参数简化为言简意赅的报告。
但是，那些像欧伯特一样不直接参与的管理者并不想花太多的时间来研究项目的状况。倘若有某个项目团队的监管人员不履行职责，管理者想了解这个情况却又不愿花时间和精力把负责人情况查个水落石出；另外，对于项目某个部分是否滞后，是否超出了预算这些问题，管理者都想知道，他们想知道所发生的事情，谁做得好，谁需要帮助，以及项目的整体情况。
但是，重要的一点是他们想轻松快速地知道这些。我们需要与那些虽然不直接参与，但是却饶有兴趣地看着它圆满完成的人交流，而又不浪费他们的时间。冗长的报告、琐碎的项目分析、泛泛而谈的讨论，这些绝对会让管理者的注意力立刻转移到其他更紧要的事情上去。
在撰写项目状态报告时，不少项目管理者为了简便只做肤浅和零碎的概述，许多这样的报告反而滋生出了更多的问题。在这种情况下，简短造成了混乱。项目管理者的一页纸提出了问题，但是它更多的是在解决问题，简短和全面使它成为一项非常有效的沟通工具。
可是，当你读完那些成百上千页关于项目管理的文章之后，你会发现自己对怎样简便而有效地与虽不直接参与但又饶有兴趣的管理者进行沟通的知识仍然知之甚少。有许多被科兹纳称为“沟通管理”的文章，但是这样的讨论几乎无一例外讲的是在项目团队成员之间怎样进行沟通的，很少提到与公司管理者之间的沟通，而涉及怎样才能让管理者便捷地了解情况这个话题的就更是凤毛麟角了。
一页纸项目管理是一种工具，从一开始，它就被设计成是方便上层管理人员工作的一种途径。
第二章什么是一页纸项目管理
我以后再详谈一页纸项目管理的结构及其创建方法，现在只对它下一个简单的定义：一页纸项目管理是为高层管理者准备的一种工具或者说是一份报告。这种工具之所以存在，是因为我们认识到自己需要与高层管理者就项目情况进行沟通，而不只是简简单单地来一句“我们基本上在预算范围内按时竣工了”，我们还要激励并确保各项任务所有者对自己的工作负责。
一页纸项目管理用图表和色彩将项目用高度可视的连锁画面描绘出来，它连接了各个组成部分，让高层管理者能立刻明白所有主要的项目组成成分（包括时间和成本花费）以及各个组成部分的所有者是谁。因为所有负责人的名字都列在了文件上，管理者的动力也自然就被激发出来了，于是无论谁的工作做得出色都会显示在图表上，这样管理者很快就能知道谁是负责人，谁值得获得特别的、及时的认可。
项目的某个方面进展不错时，一页纸项目管理的这个部分的线条就是明亮的绿色或是被打上了许多点，让人一目了然。当项目的某个方面超出了时间或是预算时，就会用鲜艳的红色凸显出来，模棱两可的地方则是用黄色来标明。
在泰纳公司，过去我们缺乏对一页纸项目管理的认识，不知道该怎样始终如一地管理好项目，也缺乏在协调一致的基础上成功管理项目的技巧。我们把管理者送到项目管理学校，以为这样就可以解决问题了。同样，我们还读了大量的书，雇用了许许多多的顾问，结果还是陷入项目管理规划和制表的泥潭。
琐碎的项目细节反而成了我们所关注的焦点，这些细节包括所需全职员工的数目、生产
能力利用的系数、表格填充（我们有25份不同的表格）等等，我们被条条框框和官僚体制弄得一筹莫展，工作也受到了影响，提高项目管理质量的强烈欲望反而阻碍了它的发展。我们发现有时候项目规划本身就成了件非常重要的事，它是无所谓终点的。
第一份项目管理者的一页纸（见表2.1）是由我们的总裁肯特-默多克(Kent Murdock)提出的简单矩形图，这张矩形图是集体智慧的结晶，项目的组成部分就围绕着它展开。肯特在早年曾是一名辩护律师，他习惯于将复杂的问题简单化，他的概述既能阐明主要事实又足以说服陪审团。
我们的任务是用简单的自动化存储和分配中心代替名目繁多的仓库。不少项目组长就是在机场由于飞机晚点的等候中草拟出自己的首份一页纸项目管理的。在肯特提出利用矩阵这一建议的基础上我们开始创造综合性的、环环相扣的报告文件。
这种尝试引发了一场详尽而漫长的讨论，直至带来一页纸项目管理的雏形。文件最初的构想是把它当作项目管理者与组织内部上级之间沟通的一种方式，但是后来实践证明它同样适用于与组织内部下属和组织外部的同事、供货商及其他人之间的交流。
［提示］：选择团队成员的时候一定要深思熟虑，你要的是实干家而不是规划家。
高效、实用、设计高超的项目管理所体现的细节应是恰到好处而不显累赘的。大部分情况下，计划做得越是详尽就越显体面，同时也会越发显得文绉绉，但执行起来也就越单调乏味。直言不讳地说，你会对项目管理变得无所适从，一旦被细节牵住了鼻子，你就会弄不清什么是重要的，管理的过程也变得毫无效果，整个项目也会因此土崩瓦解而以失败告终。使用陈词滥调，你会一叶障目，不见森林。更确切地说，高层管理者不需要，或者说不想知道太多细枝末节的东西。
一页纸项目管理的一个与众不同的亮点就是它会适度地忽略精确性。
比如说，我们利用这个工具所创造的第一个项目，也就是在盐湖城总部建造价值1 000万美元的自动化分配中心这个项目中，计算机操作的起重机需要从日本船运过来，它们能否按时到达是我们最担心的问题，有这种担心部分是因为路途遥远，但还有一部分是因为1995年1月17号日本神户大地震所引起的后果，它使历时一年的项目晚了一个月，因为地震影响了许许多多起重机组件到达的分配渠道。
管理者需要了解这些仪器能否按时到达，过程是否合乎预算以及由谁来负责确保事态往好的方向发展，但是他不需要知道起重机是怎样千辛万苦地从日本到达盐湖城的，也不需要知道为了确保在规定时间内完成任务大家付出了怎样的努力。
一页纸项目管理在未能做出计划和过度计划之间游刃有余地穿梭。计划只是开始，是通往终点的一种途径，但它本身毕竟并不是终点。
一页纸项目管理展示了如何对整个项目中起重机方面进展的管理，但并非面面俱到。这一页纸将情况详尽而恰到好处地传达给管理者，既保证了快捷又使人易于理解、容易接受。高层管理者不需要，也不想知道这些细节，但是项目负责人却要对它们了如指掌而且要懂得如何去处理它们，因为他们明白管理者正对自己的表现拭目以待呢。
一页纸项目管理使大家轻而易举地就看清了项目负责人的一举一动，当它在项目中发挥作用的时候，这些项目负责人便完全暴露在众目睽睽之下了。
一页纸项目管理用环环相扣的可视图表与颜色将谁是负责人、负责什么，以及负责人的表现展示得一清二楚，高层管理者只需看一眼这张纸立刻就可以知道谁做得好，谁没有完成任务。
这种直观性使高层管理者更容易地了解项目状态及其负责人，同时对项目负责人来说它还是重要的鞭策器，因为他们知道自己所充当的角色和表现情况会持续和随时被高层管理者看到的。
一页纸项目管理所适用的项目范围异常广泛。
它第一次是应用于建筑工程中，但是在泰纳公司我们还将它用于：
-软件项目实施。用花费了3 000万美元的SAP软件实现的企业资源规划(ERP)项目。
-开发新的网络业务。Entrada，这是为出类拔萃的员工所设置的奖励。
-获得ISO 9000认证。
-解决由来已久的问题。应收账款削减项目几乎减少足足一个月的应收账款。
-获奖。Shingo 奖是颁给最佳生产商的，泰纳公司在1999年获此殊荣。
经过了多年的演变和数不清的实践应用，我们才拥有了今天这样的一页纸项目管理。
一页纸项目管理理清了你的头绪，带给你意想不到的收获。例如，在我们的减少应收账款这个项目中，应收账款涉及到四个过程，其中生成发票这一项没有负责人，结果事情失去了控制。一页纸项目管理凸显了问题所在，了解到这一情况后，我们迅速指派负责人对这一项进行控制并使整个应收账款过程得以改善。
一页纸项目管理并不是要替代你已有的工具，它的作用是在原有的基础上锦上添花。
以上所述并非新奇事，新奇的是现有信息以一种便于使用也便于阅读的形式呈现出来，这个区别并非微不足道。通过面目一新而又通俗易懂的形式展现信息，管理者就能更好地把握情况，项目相关人员也会更有动力。
通过使用一页纸项目管理，项目的胜利果实就能得以进一步地巩固，项目本身也会有更大的提高。
第四章项目的五个基本部分以及一页纸项目管理
［要素］：
-任务：怎么做。
-目标：是什么和为什么。
-时间线：何时。
-成本：是多少。
-所有者：是谁。
每个项目都有五个基本元素，碰巧的是一页纸项目管理的结构框架（见图4.1）也由五个基本元素构成我们利用组成项目的这些元素作为我们所建立的一页纸项目管理的结构。这五个元素是：
（1）任务：怎么做——任务是项目的中心，必须完成这些任务才能实现目标。仅仅感觉上不错是不够的，它所涉及的是项目的具体细节，也就是该做什么的细节。
（2）目标：是什么和为什么——项目的目标就是它的前景。肯-布兰佳(Ken Blanchard)在他的《用心领导的艺术》(The Heart of a Leader)塔尔萨，俄克拉荷马州，老鹰出版社，2002年版。一书中写道：“弄清楚你要去哪是你到达那里的第一步。”项目目标可概括可具体，但是它们一般都是以是否按时按预算完成为衡量标准。只要你愿意，你可以添加更多的目标，例如投资回报率（ROI）。
（3）时间线：何时——根据时间线来监测预计做某些事情的时间（以及做这些事情的实际时间），如果要扩大项目，就要相应地延长分配时间和扩大分配金额。福兰克林-P-琼斯(Franklin P. Jones)引用弗农-麦克莱伦(Vernon McLellan)在《名言锦句》(Wise Words and Quotes)科罗拉多州多泉市，科罗拉多州：廷代尔书屋，2000年版。中的话：“时间是个多才多艺的表演者。它能稍纵即逝，能阔步前进，能治愈创伤，能消逝而去，也能揭示真相。”
（4）成本：是多少——像建材一样，有些成本是应资本化的，需要现金支付，并且通过未来折旧的方式影响到现在的收入。项目费用可能是顾问之类的直接成本，或者是项目内部人员部署这样的间接成本。总之，成本会计是项很复杂的工作，每个项目都需要会计专业人员的参与。
（5）负责人：是谁——过分强调责任的重要性并不是件容易的事，如果你清楚自己的
任务是什么，你就应该明白，管理者也很清楚；如果管理者清楚的话，他们会观察你，在他们的观察下，你就一定会完全投入到工作中去。
一页纸项目管理使项目相关人员以主人翁的立场来思考和行动。
一页纸项目管理将每个项目负责人的名字公布于众，即使是高层管理者也能知道。这样，与项目相关的人员就都被包括进来了。通过展现所属任务的进展情况，他们知道别人看得见自己的表现有多么优秀：所以说明确责任是工作的关键。
全神贯注的投入意味着心与智的结合：
-心：对项目前景的理解和承诺，并通过明确自己的分工、用心去思考来完成。这种理解和承诺通过文件所罗列的责任来展示。负责人知道同事、管理人员和其他人都清楚自己的分工后，就会加深自己对项目的感情。
-智：一页纸项目管理将责任、项目目标和度量体系相互清晰地连接起来。项目管理的智包含参与者的责任以及目标衡量方式的展示。
明确的责任制阐明了谁是成功者，谁又是失败者，例如，它指出了谁工作出色应得到认可、获得荣誉，或者是谁是需要帮助的。既然项目的每个主要负责人的名字都被列在了项目管理者的一页文件上，所以任何一位应该获得认可的人都不会被漏掉，在这方面，项目管理者的一页文件也能容易地确认。这些并非繁琐小事，因为实践证明，认可与奖励是一种驱动力。但是，高层管理者往往并不清楚谁该得奖，他们通常是从经理或是其他人那里得到这些消息的，或者只是道听途说，甚至是仅凭个人或小项目的印象就下了结论，这样可能会导致赏罚不公。
有了一页纸项目管理，项目的负责人就会被清楚地显示出来。
归属权的强大作用
下列五个案例见证了工作中归属权是怎样发挥作用的，又是怎样创造意想不到的成就的。
Shingo 奖励项目
我们有一个月的时间来申请Shingo 奖，高层管理者认为这是不可能的事。我邀请公司里所有愿意帮忙的人加入到团队中，这些人并不会赚到什么额外的收入，而且下班后才能做这些事情。事实上，为了完成这个项目，我们团队每天从下午5点一直工作到午夜，就这样持续了一个月的时间。他们知道项目的前景是什么样的，由此被一种事在人为的精神所激励着，并被一个单一的，却有着时间限制的工作焦点结合在一起。这是一个精力充沛的团队，它充满了情感与收获。让一支队伍保持在这种水平上的时间并不长，但是不管怎么说，在一个月之内我们成功地把这个奖带回了家。
锅炉烟囱
在修筑自动化分配中心这个项目的后期，我们发现按照建筑条例的说法，5英尺的烟囱应该是建在建筑物顶端处，这就意味着我们漂漂亮亮的大楼上即将竖立起一个又丑又高的由金属线缠绕的镀锌烟囱。重改线路得付出10万美元，而这笔钱是不在预算之内的，于是项目负责人决定找出一个法子来解决这件事情。虽然胜算不大，但他绞尽脑汁总算想出了一个办法。按照条例的说法，如果在烟囱的里面安装一个鼓风机，然后再加上点涂料，它就用不着建在房顶的轮廓线之外了，那么这位负责人也就可以不露声色地抛开这件让人心烦意乱的事了。于是为了省下这10万美元，一套利用鼓风机的可行性方案就出台了。由于这位负责人在这个项目上有很多支配权，因而他可以将个性化、情绪化的东西结合在一起。同时，由于他的名字以及在预算之内完成任务的目标都被列在了与这个项目有关的一页纸项目管理上，因而责任就产生了。
ISO 9000认证
这个项目证明了不常为人们所考虑的所有权的一个方面，我们请来顾问帮我们拿到这个
让人垂涎的国际认证。当顾问被引进的时候，他们往往很容易成为推卸责任和受责备的对象，在项目管理中是应该避免这种情况发生的，所以，我们要求每一个一页纸项目管理的负责人都必须是我们自己的员工，顾问或是其他局外人不是主要的负责人。本来这个项目预期是六个月完成，但是我们只用了五个月就圆满地收工了，之所以能够这样，部分原因是由于我们充满干劲、势在必得的泰纳公司领导者掌握着这一页纸，而不是那些顾问们。
应收账款项目
多年来，我们的应收账款一直过高，对解决这一问题的早期尝试最后都把责任推到了催收部门身上。我们成立了正式项目，并利用一页纸项目管理完成了它，每个销售副总裁的名字都列在了它上面。毕竟是有了销售部才会有应收账款，而且只有在收到钱之后销售才称得上是名副其实的销售。有些有识之士注意到这些，一旦他们承担起责任，事情就有了根本性的变化。由受指派的负责人来对工作计划、开具发票以及收款过程进行管理，我们最终将应收账款的账龄削减了25天。
企业资源规划项目
你怎么也不会想到一页纸项目管理是包治百病的灵丹妙药，它能保证每个项目都会成功。在泰纳公司，我们按预算完成了一个企业资源规划的项目，而且兑现了先前承诺的投资回报率，可是我们并没有按时完成这个项目。事实上，它比我们原先预计的多出了一倍的时间。但是，管理者可以适应这种进度，因为他们了解项目的进展情况，知道为什么会延迟、延迟了多久等等。他们之所以了解这些是因为每两周项目管理者所做的这一页纸都会被更新，清楚地显示项目哪些方面落后了，哪些方面又是按时的。这一页纸本身并不能使项目按时完成，但是它能告诉管理者正在发生的事情，困难出在哪，负责人是谁，期望值是什么。
一页纸项目管理避免了出现意外的情况，在管理项目的时候，你并不想出现什么意外的。
现在让我们来看看表4.1里的一页纸项目管理。
矩阵
一页纸项目管理作者：克拉克·A·坎贝尔2008-10-29 02:38
在表4.1的左下角，有个长方形像分馅饼一样被分成了五个大小不一的部分，这个长方形代表了一页纸项目管理的核心，我们称之为“矩阵”——一页纸项目管理的所有元素以及项目管理的总体情况都在上面了。在你熟悉这一页纸之后你就会明白各种元素都是围绕着这个长方形展开的。
本章我将介绍一页纸项目管理的每个部分，在以后的章节里我再做详尽的讨论。
主要任务
位于矩阵顶部的三角形所标示的是“主要任务”，在它的上面列了项目的主要任务，罗列的多少取决于项目情况及你自己所期望了解的多少，但是要记住任务列得太多就会降低一页纸项目管理的效果，给人以压迫感，这样反而会弄巧成拙。再说，你只有一张纸来说明所有的事情，列得太多的话其他的东西就装不进来了。
如上所示，我们有填写30项主要任务的空间。即使是大项目，这些通常也足够了。项目要是没这么大的话，就少列点上去。很快我就会带你在这一页纸的框框里走一遍，你就会明白这个工具的任务是怎么一回事了。
记住，每个任务后面你都可以拥有另一份项目管理者做出的一页纸、另一个微软程序、另一个P3程序计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique，PERT) 表格。假定你在建造一栋建筑物，一页纸项目管理为最高层管理者提供最有远见的观点，它告诉你怎样完成打好地基这项主要任务。你可以在表格的一行里写下这几个字：“打地基”，那么这项任务也可以有属于自己的一页纸项目管理，它涵盖了与“打地基”有关的所有主要任务，例如挖洞，建支架，倒水泥，而这里面的每一项都可以拥有自己的项目管理者的一页文件。“主观任务”（A行到E行）是为定性绩效报告准备的。后面章节会对此做更多的阐述。
项目就是要完成某事，变行为为结果。项目的最终目的不是行为，而是成功地完成任务。
任务其实是任何项目的重中之重，是一页纸项目管理的核心，建造楼房涉及到许多不同的任务，最理想的是它们被按时按预算地完成。
目标日期
沿着矩阵的顺时针方向，下一步我们就到了“目标日期”即完成任务的日期以及在完成整个任务之前的中间日期阶段，这个部分所说的是每项任务的时间线。
预算和成本
在靠右边的写有“成本”字样的三角形旁边的方块里，我们用简单的横道图来表示预算和成本。通常有两条横道图，一条用于资本预算，另一条用于费用预算。成本一般是按照项目进程来绘制。
概述和预测
在“概述”中记下一页纸项目管理的其他部分所没有涵盖到的方面。
我们有意识地用有限的空间进行概述，这样就迫使项目管理者先思考，然后再进行简洁的记录。它是一种简单的交流，不再重复和预测已在文件中说明过的内容。它重点解释与计划相冲突的地方，并提出预测性补救。在弄明白你现在所知道的事情的时候，告诉管理者在下面两三个阶段你对项目前景有什么新的想法。
目标
目标是大家对项目的期望结果，要有可测量性和可行性。正如你可以在项目管理者列出的这一页纸上所看到的，目标与所有任务都是紧密相联的，并不是取决于某项单一的任务。
例如，一项建筑工程可能是每个任务都有自己的目标，如：完成修建、系统操作、人员部署。一项任务或许是修建柱和梁，这是和“完成修建”这个目标连在一起的。另一项任务或许是某个软件的安装，和它相连的目标就是“系统操作”。而软件用户训练的任务就是和“人员部署”这个目标连在一起的。
第五章创建一页纸项目管理的12步骤
1
一页纸项目管理作者：克拉克·A·坎贝尔2008-10-29 02:38
我们现在开始创建一页纸项目管理。我把它分为12个小部分，你可以根据自己所从事的任何项目进行调整和修改：
1．标题。
2．负责人。
3．矩阵——文件的根基。
4．项目目标。
5．主要项目任务。
6．使任务和目标一致。
7．目标日期。
8．使任务与时间线一致。
9．将任务分配给负责人。
10．主观任务。
11．成本。
12．概述与预测。
每个部分按照填充之前和填充之后的内容至少被解释两遍，本文中你看到的是简化了的表格，但是在章节后面部分，整页的表格向你展示了构筑一页纸项目管理的各个步骤。
我们是根据自动化分配中心这个项目来填充这些表格的。在泰纳公司，我们为员工创造和分配各种各样的奖项，比如认可奖、绩效奖、安全奖，还有其他种类的奖项。
自动化分配中心建于1995年，那里主要有用来储存奖品的30英尺高的棚架。各排之间的棚架上安有按路径运行的机器人载体，它们可以在任
何时候从成千上万的存货中找出某个奖品，而且还可以补充货物，储存与搜寻我们的这些奖项都是完全自动化的。
构建一页纸项目管理
一页纸项目管理作者：克拉克·A·坎贝尔2008-10-29 02:38
由团队领导和项目所有者来填写项目管理者的一页纸，他们创造了这份文件，就要接受它。
一页纸项目管理必须是团队大家庭共同努力的结果，团队应该由所有的任务负责人构成。在创建一页纸的过程中，你或许不得不和团队成员协商，但是在最后一定要获得大家的支持并统一意见。
现在我们来创建一页纸项目管理。
第1步：标题(1)
一页纸项目管理作者：克拉克·A·坎贝尔2008-10-29 02:38
是什么
第一步是要提供关于项目的基本信息，它写在表格顶部突出的长方形处（见表5.1）。
这些信息包括：
-项目名称。
-项目领导。
-项目目标。
-项目完成日期。怎样做
项目名称：自动化分配中心
这个例子中，项目的名称非常形象——自动化分配中心。给项目命名听起来是件很容易的事，在某种程度上可以这样说，但是可别小看了这一步。你所命的这个名每天都会出现在项目相关人员的面前，包括那些观察着项目进展的人（例如高层管理者）。这样，在项目名称里加进项目的目标就成了明智之举，比如：削减应收账款项目——不是重新设计项目＃2；赢得Shingo奖——不是制造奖品。通过命名，可以巧妙地使参与者对项目目的的认识一天天加深。
给项目起名字的时候要懂得语言的力量。阿波罗计划，这个为美国登月计划所命的名字扣人心弦，可谓成功的项目命名。可是另一方面，泰坦尼克计划很可能就是传达了错误的信息。起名的时候不要自作聪明，但是一个让人眼前一亮的标题会使它在名目繁多的项目中脱颖而出。
你可能会想先把项目命名这件事搁一搁，等团队成员各就各位之后再作打算，因为那样的话，每个人都可以为这件事出谋划策了。
项目领导人：克拉克-坎贝尔
高层管理者让我来负责这个项目。每个项目都要有个负责人或者说有个领导，这个人的名字要写在文件的最上方，看到这张纸的人就都能知道
谁是这个项目的最高负责人了。
在第一步，必须明确主管人。这么说吧：这个人一定要是负责人，而不是指导、顾问，或是组织内全职员工之外的任何人。
我们不会在项目管理人所要求具备的能力上讲太多，但是既然是在谈论沟通方面的事，我们就该明白管理人必须是一个出色的沟通者。
我将管理者需要具备的沟通技巧分成了这三种类型：
-上：这是上层与更高管理监督层之间的沟通。
-下：这是下层与更低层之间的沟通。
-外：这是外部成员和同事、伙伴、同级别的人之间的沟通，在组织层内，这是与项目管理人同级别的人员之间的沟通。
对于大部分人来说，他们并不是对所有的交流方式都得心应手：有的人在总裁办公室里应对自如，他们擅长向上交流；有的人擅长和同水平的人在一起，但是一和董事会打交道就如临大敌；还有些人擅长激励下属，但却不懂得怎样和上级还有同级别的人来交流。
每个项目管理者都要做到我所说的“实话实说”，这是一种诚实、全面、中肯的说话方式，就算有些事情是你不愿意谈论，你也要做到这一点。如果你的项目陷入了麻烦，如果你有某些担心，你必须把它们说出来，而不
要加以掩饰。实话实说并不是消极悲观，而是一种坦诚，如果项目某个部分滞后了，就会使项目的其他部分受到影响，实话实说的项目管理者会承认问题的存在，对后果有个正确的看法，他会想出让项目团队继续前进的办法，既可以创造成果，又可以让滞后的部分迎头赶上来。这是一种积极的乐观精神，在承认所面临的问题和挑战的同时，你可以说“我们可以做任何事情来确保项目的进展”。
［提示］：永远不要向管理者和团队隐瞒那些事关重大的事情。为什么呢？（1）没有人喜欢意外情况；（2）别人从你遇到的问题那里所学到的东西反过来帮助了你，这一点会让你惊喜。
这里有个关于实话实说的例子，故事本身是真是假或者说是否足以凭信已无所谓，不过它所表达的含义倒是千真万确的。有个人计划举办一次大型的早餐会议，他和酒席承办人正在谈论这个会是不是能够筹办起来，有些什么样的要求。会议筹划人问会议能不能在早上6点开始，承办人不假思索地答道：“没问题”，后面又问道：“我们有500人参加，有没有问题？”又是一个快速的回答：“没问题”。下个问题：“每个人要配8盎司的橙汁，有没有问题？”得到的快速回答：“没问题。”“这些橙汁必须是现榨的，有没有问题？”“没问题。”这时候每个筹备者都知道答话人遇到了难题，在6点之前现榨500杯8盎司的橙汁绝对是个大挑战。承办人没有对筹办方实话实说，他只是夸大其词想拉拢生意。这件事还有另一种应对法，那就是承办人一开始就抱怨一大早准备这么多新鲜的橙汁是不可能的事，这也不是实话实说，这只是一个爱唱反调的悲观者拒绝客户的一种说辞。
第1步：标题(2)
一页纸项目管理作者：克拉克·A·坎贝尔2008-10-29 02:39
实话实说的人会怎么说呢？当被问道能不能在一大早榨出500杯8盎司的新鲜橙汁的时候，他会说：“我考虑考虑”，然后拿出计算器，算出橙汁的需求量、橙子的定购量和储存量、预定时间内完成这些事情所需要的人力和物力，然后再算出成本报出价格，这才是实话实说。它不是逃避现实情况或加以粉饰，相反，它是在以最诚恳的方式迎接挑战，项目管理者应该坚持采用实话实说的方式。
我之所以在谈到沟通问题的时候这样详细地来讲这件事，主要是因为一页纸项目管理本身就是一种沟通工具。正如我在前面说过的，首先是与上层管理者沟通，也就是向上沟通，但是实践表明，对外沟通与向下沟通也同样是很有效的方式。
项目目标：重新设计分配中心——获得30%投资回报率(ROI)
下达项目目标与分配项目给项目管理者的往往是同一个人，所以如果没有人告诉你这位项目管理者项目目标是什么，那么你就去找分配项目给你的人吧。这些人必须弄清楚项目的目标是什么，不然大家都会陷入麻烦。不清楚的地方可以从以下两个方面着手：
-为什么你想完成这个项目？
-你想从这个项目中得到什么？
具备了项目目标之后就要把它们记录下来，这样才能确保每个人都知道这个目标而且获得一致同意，项目的目标就是项目的目的，也就是你想做什么或者是你想实现什么。“获得ISO 9000认证”既可以是项目名称也可以是项目目标。典型的项目目标可以是：
-创造……
-完成……
-实施……
在记录项目目标的时候，你不必用一个段落，而只需要寥寥数语就可以了，它们可以是一句话也可以是一个句子里的几个词。
阐明项目目标并不是作为主管的你一个人就可以完成的事，也不是来自上层而强迫那些相关人员来完成的事。它应该由项目关系人来做，这些人包括项目团队、提供基金的高层管理者，还有从项目中获益的任何人。如果你没有让这些人参与进来，那么很有可能你会做出一些他们不想或者说接受不了的事，因为他们对项目目标没有发言权。
在我们以往的经历中，确实有过两个远大的目标，其中一个是重新设计分配中心，我们曾有数不清的库存奖品，而且随着业务的开展，储存、装载、查询都变得越来越困难，最后，我们决定重新开始，尽我们所能建
造一个最有效的自动化分配中心。
最终目的当然是要省钱，这个话题就涉及到第二个目标了，即获得30％的投资回报率(ROI)。这个花费了1 000万美金的项目把每年获得30％的投资回报率作为它的目标，这就意味着每年为公司省下300万美金（或者说1 000万的30%）。这每年30％的投资回报率从哪来呢？从上层管理人员那里来。这个项目需要产出30％的投资回报率才算合算。注意，这个数字就写在一页纸项目管理的顶端，因为它是一个主要目标，每个人都必须至始至终地牢记在心。
项目完成日期：2004 01 12
和目标一样，分配项目给你的人也会规定项目完成日期或者是目标日期。别小看这个日期，它非常重要，是否在这个时间内完成项目在很大程度上是评判你业绩好坏的一个根据。权力部门可能会给你设定一个日期，但并不意味着你就得盲目地同意。你和你的团队必须对项目进行彻底研究之后再确定给你设定的日期是否现实，不行的话你就要在把它标注到项目管理者所做的这一页纸上之前把话说清楚，并再改个日期。或许你自己不能更改，但是只要发现不现实你就应该试一试。不要开始这个项目，然后干了六个月就向上层发牢骚说日子太紧了实现不了，那个时候就为时已晚了。最好是在一开始就协商出一个新的日期，一旦写入项目管理者的一页纸它就成了一锤定音的东西，你就要坚持到底。
如果标题已经初步确定，但是你仍然认为管理者所定的日期不太现实，这只是表明在你挑选了团队成员之后你们会共同制定出一个提升实现目标可能性的方案，它很可能意味着上层中人员和项目成本的调整，也可能是下层中可交付成果范围的调整。
第3步：矩阵——文件的根基
一页纸项目管理作者：克拉克·A·坎贝尔2008-10-29 02:39
是什么
前面我谈到过矩阵，我们把它看作中心、焦点、所有要点的集合处，或者我们还可以把它比喻成从头到尾指引项目的指南针。通过后面的阐释你会明白，矩阵的创建是在你和团队的对话中实现的，矩阵是一页纸项目管理的基础，它连接了项目的所有基本元素，并将这些元素传递给读者们(见表5.3)。
怎样做
这一步所要做的就是集合你的团队共同探讨怎样处理项目。你要向他们进行项目综述，再大致地讨论一下矩阵的各个方面，包括目标、主要项目任务、目标日期和预算等。无可否认，矩阵和一页纸项目管理是研究项目的一种便捷之道，但这一页纸还有另一个强处——它不是面面俱到，而只是将最有趣、最有价值的东西用最快捷、最简单的方式展示给上层管理者，这就是它的力量所在，矩阵就是一页纸项目管理里最重要的步骤集中的地方。
第三步中，项目管理者指导每位队员怎样使用这一页纸，在和同伴们共同完成这12个步骤的过程中，你会发现团队的凝聚力增强了，你的能力和自信也会随着项目的成功完成而提高。第4步：项目目标
是什么
现在，队员们已各就各位，大家开始细分项目目标了。按项目管理行话的说法，它们被称作子目标，因为它们附属于整体目标（例如建楼或者降低应收账款）（见图5.2）。科兹纳认为项目目标的特征有：
-具体而非笼统。
-不过度复杂。
-具备可测量性，切实性，可验证性。
-程度适当，有挑战性。
-现实可行。
-资源范围内。
-与有效资源或预测资源一致。
-与组织规划、方针及程序一致。
图5.2项目基本元素——目标
在表5.4中，项目管理者制定的这一页纸的左边（第55页）用粗线标出的地方是目标。在第50页填好的纸上这些目标是：完成修建（一栋楼房的修建结束），系统操作（大楼里所有系统都按指定方式运转），人员部署（所有即将在分配中心工作的人已到位并接受了新设备操作训练，准备步入正轨）。
怎样做
你需要把项目分成三到四个子目标，就像要求负责人数目和使用项目管理者的一页纸一样，我们提倡简洁。在泰纳公司所修建的1 000万美元的自动化分配中心只有三个子目标。
你要问问自己和队员们：项目最重要的是什么？是按时吗？是降低成本吗？要做好项目你所真正需要的是什么？
每一个有能力的项目管理者都懂得他或她要会平衡这些相互依赖的项目变数。一个项目的三个变量或者说三约束是：
1．时间：它指的是完成项目所涉及到的各个步骤以及完成整个项目所需要的时间。
2．资源：这些属于资产，是在你的支配下完成项目的资源。通常情
项目管理能力提升四要素
项目管理能力提升四要素 认识项目管理 美国项目管理协会主席保罗说：“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目。”项目，是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的一次性努力的过程。只要有目标和过程，就可以成为一个项目。譬如：设计开发某一产品功能、房屋装修改造、结婚的婚礼筹备等都能称为项目。 项目管理，就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求，其目的是满足和超越项目干系人对项目的需求和期望。项目管理从本质上来说，就是面向目标的，所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。 互联网公司的项目实践 早期或初创的互联网公司，产品经理和技术开发几乎承担着多种角色的工作。产品经理除了产品方案设计以外，还做交互设计、产品测试以及项目执行的整体协调推进工作。技术开发人员除了做程序编码实现以外，还做系统测试以及测试完成后的上线部署。 实际上，从标准规范的人员角色分工来讲，交互设计是交互设计师的工作范畴；系统测试属于测试工程师的工作范畴；上线部署属于运维工程师的工作范畴；项目执行的整体协调推进，也属于项目管理的工作范畴。当那些早期或初创的互联网公司的业务规模越来越大、项目越来越多时，一个人兼任多种角色，就会感到力不从心，必将影响项目进度和节奏。 以中国互联网行业里知名的A公司为例，A公司的W事业部在最早期的组织架构中，会有独立的产品、UE、UI、页面制作、前端、后端、测试等部门，当时没有专职的项目管理人员。项目管理工作多数是由产品和技术部门的负责人来承担。这一阶段尚未形成系统的项目管理流程，因此相关项目工作没有统一的依据，管理较为粗放。项目负责人的界定也不清晰，有时候项目出了问题也难免发生互相推诿扯皮的情况。后来项目执行中问题不断暴露，又得不到快速有效的解决。对项目管理的需求，就变得日益强烈，业务线的领导意识到需要从全局高度统一对项目做管理。主要体现在：需要确保项目资源合理利用、明确项目成员的角色分工、制订合理的项目计划并推进执行。看似非常简单的要求，却是A公司W事业部在项目管理方面的起航。 W事业部为了增强其项目管理能力，成立了项目管理部（PMO），直接向业务线的负责人（高级总监级别）汇报工作。当时在产品、设计和技术类部门，形成了如下形式的人员角色划分（运营和市场类部门，不做介绍），如图1所示。
项目管理知识要点
项目管理知识要点项目管理的两种观点 ? 技能组 ? 管理过程 作为一组技能的项目管理体系 技能 ? 项目综合管理 ? 项目范围管理 ? 项目时间管理 ? 项目成本管理 ? 项目质量管理 ? 项目人力资源管理 ? 项目沟通管理 ? 项目风险管理 ? 项目采购管理 管理三项限制条件 项目经理对于衡量工作表现的观点: ? 按时完成 ? 按预算完成 ? 按规格完成（质量） 作为一组过程的项目管理体系 项目的定义 ? 一次性任务 ? 有明确的开始和结束时间 ? 有明确的目标、范围和预算 ? 具有唯一性
项目管理定义 传统观点: ? 使项目按时、按预算以及按规格完成（更快、更好、更便宜）? 现代观点更加关注客户的角色 项目生命周期 范围管理 项目启始: 战略计划和项目筛选 ? 项目启始阶段的第一步是看一个组织的“大图画”或战略计划? 战略计划包括确定长期商业目标 ? 项目应支持战略和财政商业目标 筛选项目的方法 ? 通常供选择的项目比可用来执行它们的时间和资源多得多 ? 遵循一个合理的过程是非常重要的 ? 方法包括关注主要需求、将项目分类、财政方法和比较打分模式关注主要组织需求 项目的三个重要标准： ? 对该项目有需求 ? 有可利用的资金
? 有很强的使该项目成功的决心 需求–需要的生命周期 ? 需求出现 ? 需求识别 ? 需求明确 ? 功能要求的建立 ? 技术要求的明确 定义需求中的缺陷 ? 处理固有的模糊需求 - 动态需求 - 顾客对他们需求的无知 - 过早地确定解决方案 ? 需求没有针对相应的顾客 - 多个客户的需求必须分开 - 评估系统分析者的歪曲及客户需求的误报 - 镀金需求 - 对顾客需求的筛选过滤 - 通过识别和明白清晰地表达需求，从而真正了解客户需求
项目部工作管理制度(样板1)
项目部工作管理制度 一、项目部作业纪律 1、项目部全体工作人员（包括劳务中心职工）要热爱工地，树立以工地为家的主人翁思想，关心项目部的发展，团结协作、齐心协力、遵章守纪、规范管理、工程优质、维护形象。 2、项目部全体人员要服从领导，听从指挥，认真做好各项工作。 3、项目部全体管理人员要监守工作岗位，不得擅离职守，更不得利用工作时间外出办理私事，一经发现，按旷工处理。 4、中午吃饭，不得饮酒(工作招待例外)一经发现，按违反劳动纪律处理，分别给予停工，罚款和纪律处分，饮酒发生的事故后果自负。 5、工作时间内不允许在任何地方睡觉（夜间加班人员除外），发现一次罚款50—100元。 6、工作时间内不得串岗或影响他人工作，严禁在工作时间内打扑克、下棋、玩游戏。发现一次，每人罚款10—50元。 7、按时参加项目部举行的各项活动，及召开的各种会议，不得无故迟到早退或缺席。未参加的人员每人扣款20元，迟到的扣款5元，并写出书面检查。 8、在参加会议时，所有手机不得开启响铃，不准交头接耳，随意走动，并做好详细记录。 9、项目部全体工作人员，要衣着整洁，讲究卫生，在工地内必须戴安全帽，举止文明礼貌，维护良好地企业形象。 二、考勤制度 1、所有项目部人员的考勤一律采取上下班签到制、签退制，任何人不得代签，或补签，如有发现每人次罚款10元。 2、考勤管理人员，必须严格按制度管理考勤，不得讲人情，纵容他人弄虚作假，如有发现每人次罚考勤人员50元。 3、项目经理部全体人员必须按项目部规定工作日出勤，每工作日按项目部规定上下班时间为准。(根据工程进展及季节而定) 4、因公外出办事或去公司办事，经有关领导批准后，方可有效，如未请假，一律按旷工处理。 三、请销假制度 1、休探亲假，工龄假，婚育假，假期超过三天以上都须提前提交书面请假报告。 2、申请报告，经项目部经理批准同意后，方可休假。
项目管理的四要素
项目管理的四要素 项目管理有四个要素:工作范围、时间、质量、成本。 对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。项目管理的目的 在谈项目管理要素之前，首先明确一下什么是项目管理。按PMI的定义：“Project management is the applications of knowledge,skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解，项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”，这指出了项目管理涉及的范 畴和要达到的目标。 对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，主要目标是让每个项目都能使
“客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因此，项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。 项目的成功要素 成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程，还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力： 1)项目开始前必须 “了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功； 2) 项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作； 3) 项目结束后能“帮助客户实现价值”，只有客户说项目成功了才是真正的成功。
项目管理9个要点
工程项目管理细节与执行力的思考 摘要：工程项目是企业生存最重要的载体，是企业发展最重要的根基。项目管理是一项周密，细致，全面的管理工作，施工中往往因为一些细微的工作或运作不当造成失误以至于影响项目工程终结成果，影响盈利的企业创出最大化。 关键词：工程项目项目管理执行力 多年来，经过施工企业的努力探讨和整合，项目管理已经有了较规范的管理办法。但是在项目细节管理和强化执行力方面依然存在一定的柔弱环节。众所周知，细节决定成败，细节说到底是执行力的问题，执行力就是系统是否规范和合理，人员素质和理解能力是否合拍的结果。细节是周密的制度、流程、计划环节的组成，是管理最终需要的结果。细节落实到管理工作中，其实就是过程制度化的具体表现。而管理部分中的涵盖的计划制定、组织实施、绩效考核即组成了完整的执行力部分。下面从项目微观管理角度的“九个到位”，阐述细节和执行力对搞好项目的重要作用。 一、项目管理制度、规范的运行规则要到位 建立起规范的项目管理机制和运行机制，用制度管理项目，这是夯实项目管理的基准点。应根据《工程项目管理标准》在一开始制定出合同管理、技术管理、质量管理、施工安全、设备管理、物资采购、验工计价、环境保护、员工培训及奖罚措施等一系列管理制度，从不同角度、不同侧面，规范了对施工生产过程的严格控制，使各工序、各岗位有章可循，有责可查，违章必究。 二、资源配置优化管理到位
注重人力资源的有效合理运用，精干，高效，一专多能，人员做到0冗员；机械做到0闲置。注重项目部是临时性的施工管理机构有三个一次性的特点，即：一次性的法人授权管理，一次性的组织机构管理，一次性的成本管理。以及工程项目的高速度、高效率的特点。对作业层实行的是劳务人员承包为主体管理，这种特殊的劳动关系，确定了必须按项目法进行组织管理，以契约性合同进行约束。首先经理部建立起以项目经理负责制为中心的集体领导体制，经理部对公司认真履行“内部成本责任制”，签订承包合同，并施行风险共担，采取风险抵押金制。根据成本和上缴款完成情况进行奖罚兑现；对业主认真履行中标合同，确保工期质量；项目经理内部管理层都施行了全员聘任制，由项目经理选聘，按岗设职，按职付酬，按政绩考核奖罚。对作业层视工程大小难易采取一级半管理或一级管理直插工班形式，按工程项目所需组织专业作业队，负责现场施工作业；所需设备均为租赁方式，按完成工程量对作业队承包。从而形成了“扁平化”、精干高效的管理制度。 三、外协施工队伍管理到位 选好合作队伍，在激活潜力上做文章，按工程所需外聘外协施工队伍。并把加强外协队伍的管理作为项目管理的重要内容之一，注意了以下几点原则。 第一、选择有一定资质和施工能力，又有信誉的整建制施工队伍，编入经理部纳入统一管理。逐步实现工人和民工的管理0差距。 第二、定好合同。必须坚持先签合同后进场原则，工程发包做到0水分，力求做到横向可比，纵向到底。根据中标合同总包价，提取一定的管理费用、税金、质量保证金，材料供应、设备租赁费用等若干比例，一次包死，签订合同，按工程进度、分期计价结算，工程完后及时清算退场。 第三、坚持“双赢”。按市场规律办事，确定“双赢”目标是经理部始终坚持的经营理念。项目管理的最终结果是获取盈利，而作为施工主体的外协队伍也必须有一定的盈利空间，否则既
一页纸项目管理
一页纸项目管理 OPPM 第 1 章如何构建 OPPM 1.1一页纸项目管理方法背后的思想 设想一下，你的上司要求你快速提供一份项目报告，内容包括以下方面：项目的哪些部分是按进度进行的，哪些部分超前或落后于进度，项目的每个主要任务都由谁负责，项目执行预算和满足目标的情况如何，有哪些主要问题，目前的总体进展如何，此外还要求你提供未来三个月的预测。 读者可能会想，这可是一件繁重的任务，它将耗费我和团队的很多时间去收集和组织大量信息，再将它们组织为易读的形式。由于这些时间并未直接花在项目工作上，因此可能会导致团队业绩下降。而且上司很有可能不会阅读所有信息，因为事情总在变化，上司也总在参与了很多的项目之后，我得出了这样一个结论：为高管层提供所需信息很难，想让信息易于理解也很难，要想在不占用过多时间的前提下收集和提供信息同样很难。 这三个难题正是建立OPPM 的动机所在，我需要像OPPM 这样的沟通工具，但它在项目管理世界中并不存在。最初设计此工具是为了将项目的大部分重要信息传递给相关涉众，并且以易于理解和易于编写的方式及时提供这些信息。 此外，每个项目都有一个对它非常感兴趣的人群，尽管这些人并不直接参与到项目中。然而，很少有项目经理知道如何将信息有效地传递给这些人。 这个人群可能包括董事会、高管层、供应商、客户和那些间接参与项目或影响项目结果的上级和下级，等等。他们希望以一种省时的方式了解项目进展，但又不想要分析得过于详细的冗长报告。但是，他们也不希望沟通过于简单、不合理和空洞，因为这样会产生很多他们无法回答的问题。相反，他们希望有足够的信息来回答他们自己的问题，但又不需要过多的信息，以免被淹没在事实和数字中。 OPPM 提供了刚好能够满足需求且易于阅读的信息。它所回答的问题多于产生的问题，这正是它成为一个有效沟通工具的原因所在。 1.20PPM 的视觉特点 第 1 页共12 页
风电项目表格
第一章总则 第一条为统一规范湖南蓝山紫良风电场50MW风电项目的表格形式,根据《电力建设工程监理规范》（DL/T 5434-2009）、《建设监理规范》（GB/T50319-2013）、《湖南蓝山紫良风电场50MW风电项目基建工程档案管理细则（试行）》（ Q/LSXNY-GC(007)-2017 ）和风力发电企业科技文件归档与整理规范（NB/T 31021-2012）结合工程建设实际情况，制订 本规定。 1.编制与使用说明如下：《电力建设工程监理基本表式》共分四大类：A类表(总承包单位用表)30个表式、B类表(监理单位用表)10个表式、C类表设计单位用表)4个表式、D类表(各方通用表)2个表式。 注：现场资料在审核过程如需增加审核单位，可在监理、业主确认后进行添加。 2.说明：打印及书写要求 2.1统一使用标准A4幅面白色打印纸，大于A4幅面的图表或图纸，应折叠成A4幅面；小于A4幅面的，要居中用防虫性的不干胶粘贴在A4复印纸上，一张纸上也可粘贴两张及 以上小幅面文件。 2.2文件必须使用激光打印机打印，不得使用喷墨或针式打印机。 2.3打印文档页边距：要求左边距（装订侧）25mm，右边距20 mm，上边距20mm，下边距20mm； 2.4文字规格：标题为宋体三号加粗，正文为宋体小四，表格内文字可用宋体小四或五 号，行间距为 1.5倍行距，首行缩进2字符，英文、数字均采用宋体。 2.5必须用使用符合档案管理耐久性要求的材料书写，可用墨水、碳素墨水、蓝黑墨水、黑色签字笔、原子印油等，不能用纯蓝墨水、红墨水、铅笔、圆珠笔、蓝色签字笔、彩笔、 荧光笔、普通印油、热敏传真纸或复写纸等材料书写。 2.6严禁涂改、刮改及修正液涂改。 2.7用于记录的专业施工与验收表格式文件，应符合现行电力行业标准的格式，没有填
互联网项目管理要点(干货)
互联网项目管理要点 互联网项目，会定一个计划发布日期，然而这个项目有个隐藏的实际合理发布日期。因为软件开发并不是一个直接添加资源就可以加快速度的过程，所以这个实际合理发布日期是在现实资源合理利用前提下一个客观存在的最可能早的完成时间。项目进展的过程，其实也是发现这个隐藏的合理发布日期的过程。 从管理的角度来讲，当然是尽可能的赶上计划的发布时间，或者尽可能快的完成项目。但是因为多方面因素的影响，项目管理是一个欲速则不达的过程。如果这个计划发布日期早于这个实际合理发布日期，那你越往这个不合理的日期赶，工期内积累的问题就越多导致后期收尾的时候爆发，结果反而可能连合理发布日期都赶不上。借用《让子弹飞》里面的一句话，步子迈得太大了，容易扯着蛋。给项目组定一个个合理的看得见的小目标，步步为营，一步一步朝着看得见的并且合理的每一个小目标前行，每一个小目标的积累，才能最终走向项目的成功。 所以务实的项目经理应该认识到如下几点： 1. 项目组可以以快节奏的步伐在前行，但是项目经理本身一定要清晰的认识到，我们明面上是在赶那个计划发布日期，但是项目组实际的目标应该是那个客观存在的合理发布时间。 2. 随着项目的进行，那个客观存在的合理发布时间会逐渐明朗。它与计划发布时间的差异也逐渐显示出来。此时有些项目经理往往会通过加资源的方法来尝试缩短这个合理发布时间。但是真实的情况是，除非你前期的资源配置不合理，不然在这种情况下加资源，对项目帮助不大。这个地方无须多说，有疑问的人，去看一下《人月神话》就知道了。 3. 项目经理必须有一些坚持。领导或者业务部门经常会有一些压力下来，要求赶那个计划发布时间，同时要求你想尽任何办法去赶上这个计划发布时间。而现实状况下，如果你能够调整一些需求的范围，你还是有戏。不然，你要嘛此时报喜，后期报忧，要嘛此时报忧，后期不忧。掩盖问题往往可以让人开心，但是不代表问题不存在。 4. 项目经理能做好的其实就5点： a. 控制好了需求； b. 及早的发现问题，报告出来并解决； c. 不出现资源空闲的状态；
项目管理核心三要素
项目管理三要素：时间、质量、成本工期紧，活儿只能凑合了；超支，赶紧砍内容，别弄那么多；资源有限，人手奇缺，往后拖吧。 这就是我们身边项目运作时常发生的状况。 所有的项目经理都会做预算，都会设置检查点，都知道又要无休止的协调。但真正执行起来，千变万化的现实让他们经常无所适从。 时间、质量、成本难平衡！ 在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间、质量、成本。我们会看到，任何一方的移动必定带动其他的变形。这个三角形中间又是什么呢？是范围管理，也就是项目范围。这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是项目管理的三要素。有一种比喻更能说明三要素之间的关系。 小高为了取悦新认识的女朋友，精心设计了欧洲8日游，旅游花光了他多年的积蓄，旅游结束后，他再也没有财力去继续下一步的发展了。用项目管理的话说，这就是不计成本的恶果。 过了一段时间后，他又攒了一些钱，这次他不和新女朋友旅游了，他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。看完后，女朋友觉得小高有暴力倾向，又分手了。这一次，小高败在不讲质量。 第三次，小高知道女孩子一般喜欢看歌舞剧，他准备请第三个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》，战线一直拉着，女朋友爱上了别人——时间拖得太久了。 这个比喻形象地说明了项目管理中的难题：如何平衡三要素之间的关系？ 一般来说，管理者都希望项目完成的时间要快，完成的成本要低，完成后的质量要好。可是这三个要素是彼此互斥的。能够完美做到以上三个要素的项目，少之又少。上世纪60年代初，肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球，并安全带回来。这个庞大的计划，要快，必须赶在前苏联之前完成；要好，绝不能出现任何差错；并且在预算上有限制。 结果，在各方为这个项目大开绿灯之后，美国果真抢先把人类送上月球，并平安带了回来。当然，我们平常的项目不可能集所有人力、物力、财力等所有资源，并且得到至高无上的尚方宝剑。 因此，在一般的项目上，这三个要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度，会按照几何级数上升。这样一个三角难题，我们怎么去解呢？可以试着从两方面着手。 第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。 什么是好项目？一般来说，项目的结果使企业的收入增加、支出减少、服务加强，就是好项目。 那么，什么是“快”？在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司而尽量乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。 要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但需要很周详的计划和分析。
项目管理一页纸报告使用说明
项目管理一页纸报告使用说明 不管你是谁，你都会发现一页纸项目管理是一份不可多得的工具，时不时地你都会寻求它的帮助。它将目标所指、时间安排、职责所在、资源分配、授权情况、成本花费，还有附属情况等都逐一以表格形式直观地展示在眼前。在项目的关键时刻，一页纸项目管理给你最有力的支持，帮助你协调好集体工作的方方面面。即使这项错综复杂的项目管理需要更多的方案，运用项目管理者的一页纸也能够根据列表将它们提出来。 本书介绍了项目管理者一页纸的标准格式和使用方法，从而使项目管理者对做什么和怎么做一目了然。事实上，本书的根本价值在于对这一页纸所做的必要的思考过程，对于上层管理者而言，及时地了解项目形势更是具有至关重要的…意义。 第一章为什么需要本书 项目管理是一门学科、一种商业行为、一项策略，当然，也是一种职业。既有专门出版项目管理方面文章的杂志和时事报道，也有专门编译项目管理方面书籍的小型图书馆；既有针对项目管理的训练、研讨会和认证，也有授予这门学科硕士学位，甚至博士学位的众多大学。 看来，我们所要了解的关于项目管理的一切知识都已是一应俱全了，在这种情况下，我们可以顺理成章地设想现在作者们唯一要做的就是对它进行改进、领悟和适当的调整，谁还真的需要一本关于项目管理的书呢？ 我做了25年之久的项目管理者，其中既有只需要一小部分人参与的几千美元的小项目，也有需要成千上万人参与的几千万美元的大项目。 目标或者说目的或大或小，但是无论是什么样的项目，管理的某些方面是一致的，沟通就是其中之一。 当然，有关项目团队成员之间的沟通问题我们已经说得太多了。在写这本书的时候，我看着一本关于项目管理的1 000多页的书，在《项目管理》(Project Management)（第9版）纽约：约翰-威利父子出版有限公司，2006年版，第234页。中，哈罗德-科兹纳（Harold Kerzner）写道：“因为在沟通方式上花了时间，项目管理者很可能将沟通管理过程当作自己的责任。沟通管理是指导和监督上下级之间或是历时和现时之间信息交换的正式或非正式过程。简而言之，项目管理者的主要任务也许就是沟通，项目管理者对沟通过程的管理能力似乎是直接和项目绩效联系在一起的。” 本书是有关项目管理沟通问题的，所以也可以说是关于项目绩效问题的，它所涉及的是通过实话实说来充分有效地阐明整个事情。但是和我所见过的其他关于项目管理沟通的书不同的是，本书所讲的主要是与项目之外的人之间的沟通，这种沟通既是组织内部的也是组织外部的。的确，哪怕有些人并没有直接参与到项目中，每一个项目仍然会拥有对它深感兴趣的群体，但是真正懂得怎样最有效地与这些支持者沟通的项目管理者并不多。 这些支持者包括董事会、高层管理者、供应商、顾客，与项目及其成果没有直接关系的上级或是下属，还有其他人。 项目管理者的成功与沟通能力（例如：范围、时间性、计划资源与实际资源）、当前完成情况以及未来期望是相称的。 本书（或者更具体的说是一页纸项目管理这种工具）的灵感来源于我所管理的每一个项
一页纸项目管理
一页纸项目管理OPPM 第1章 如何构建OPPM 1.1 一页纸项目管理方法背后的思想 设想一下，你的上司要求你快速提供一份项目报告，内容包括以下方面：项目的哪些部分是按进度进行的，哪些部分超前或落后于进度，项目的每个主要任务都由谁负责，项目执行预算和满足目标的情况如何，有哪些主要问题，目前的总体进展如何，此外还要求你提供未来三个月的预测。 读者可能会想，这可是一件繁重的任务，它将耗费我和团队的很多时间去收集和组织大量信息，再将它们组织为易读的形式。由于这些时间并未直接花在项目工作上，因此可能会导致团队业绩下降。而且上司很有可能不会阅读所有信息，因为事情总在变化，上司也总在参与了很多的项目之后，我得出了这样一个结论：为高管层提供所需信息很难，想让信息易于理解也很难，要想在不占用过多时间的前提下收集和提供信息同样很难。 这三个难题正是建立OPPM的动机所在，我需要像OPPM这样的沟通工具，但它在项目管理世界中并不存在。最初设计此工具是为了将项目的大部分重要信息传递给相关涉众，并且以易于理解和易于编写的方式及时提供这些信息。 此外，每个项目都有一个对它非常感兴趣的人群，尽管这些人并不直接参与到项目中。然而，很少有项目经理知道如何将信息有效地传递给这些人。 这个人群可能包括董事会、高管层、供应商、客户和那些间接参与项目或影响项目结果的上级和下级，等等。他们希望以一种省时的方式了解项目进展，但又不想要分析得过于详细的冗长报告。但是，他们也不希望沟通过于简单、不合理和空洞，因为这样会产生很多他们无法回答的问题。相反，他们希望有足够的信息来回答他们自己的问题，但又不需要过多的信息，以免被淹没在事实和数字中。 OPPM提供了刚好能够满足需求且易于阅读的信息。它所回答的问题多于产生的问题，这正是它成为一个有效沟通工具的原因所在。 1.2 0PPM的视觉特点
项目管理的6个要点
项目管理的6个要点 下面是搜索整合的关于项目管理的6个要点，项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。 1.项目组成立 成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。 第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。 第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。 2.注意企业风向
一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢，要明白哪些是项目组需要加大力度做的，哪些是已经完成的，不能再继续的。不能等到高层直接telephone你，让项目做什么，你才知道“风向”已经变了。 3.项目规划与激励 一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。我不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。而应该是：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。有时候来看，部分部门负责人参与不多，他只是安排下属员工参与项目组，这个时候需要不需要激励?我认为需要，因为他毕竟是项目参与者的上司，他的态度决定了下属参与的程度，因此，必须进行激励。
项目管理要点
（四）项目管理要点 1.合同管理要点 1)合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。 2)项目采购经理是合同管理的责任人，采购组应依据《中华人民共和国合同法》 及相关法规负责项目合同的订立和对履行的监督，并负责合同的补充、修改和更改、终止或结束等有关事宜的协调和处理。 3)项目经理应依据公司相关规定，制定合同管理制度，明确合同管理的岗位职 责，负责组织对总承包合同的履行，并对分包合同实施监督和控制。确保合同规定目标和任务的实现。 4)项目部及采购组的管理人员，在合同管理过程中应遵守已发履约、诚实信用、 全面履行、协调合作、维护权益和动态管理的原则，严格执行合同。 5)总承包合同和分包合同，必须以书面形式订立并形成文件。实施过程中的任 何变更，均应按程序规定进行书面签认，并成为合同的组成部分。 6)项目采购经理应依据公司相关规定建立总承包合同管理程序。 7)项目部及采购组的管理人员，应全过程跟踪检查合同执行情况，收集、整理 合同信息和管理绩效，并按规定报告项目经理。 8)何工变更按规定报项目经理审查、批准；必要时，经公司负责人签认。 9)总承包合同变更应送业主方签认，形成书面文件，作为总承包合同的组成部 分。 10)项目部合同文件管理应符合下列要求： a)明确合同管理人员在合同文件管理中的职责，并按合同约定的程序和规 定进行合同文件管理。 b)合同管理人员应对合同文件定义范围内的信息、记录、函件、证据、报 告、图纸资料、标准规范及相关法规等及时进行收集、整理和归档。 c)制定并执行合同文件的管理制度，保证合同文件不丢失、不损坏、不失 密，并方便使用。 d)合同管理人员应做好合同文件的整理、分类、收尾、保管或移交工作，
工程项目管理的重点和难点
摘要：工程项目自始至终是以工期-质量-成本这条主线开展各项工作的。如何让项目朝着既定的目标良性发展以及让项目能最终获得成功至关重要。基于此,文章论述了工程项目管理的重点和难点问题,旨在避免或减少风险事故形成的机会,尽可能减少风险损失,保证工程项目总体目标的实现。关键词：工程项目管理;风险管理;质量控制;成本管理 一、工程项目管理的背景 1.围绕工期、质量、成本这条主线来看:合理的工期、合格的质量、最佳的成本(效益最大化原则)是工程项目管理的重点,是项目管理的纲。从字面意义来理解:工程重点,就是项目工作量最大、技术含量高、难度大、工期最长的项目。而技术含量高、施工难度大的项目就会有各种风险,所以对项目的风险管控是难点。 2.随着我国市场经济的快速发展,21世纪知识经济、管理时代的来临,市场竞争也日趋激烈。国内工程施工企业都必将面对一个难题:工程项目管理者将如何管理才能在新经济的微利时代,立于不败之地。面对市场的“双面效应”给工程的项目管理带来压力,工程利润将进一步降低,暴利、超额利润的时代已不复存在。以工程施工项目为主业的企业已进入一个微利时代,这将要求项目管理者必须以合同为依据,管理为主线,加强工程质量、工程进度、工程成本三大目标的控制,加强协调好甲乙双方等的公共关系。还将迫使工程项目管理要从粗放型管理转变为集约化管理。因此如何抓住工程项目的重点和控制好项目难点,是项目成败的关键。这是现时代迫切需要工程管理人员急需解决的问题。 3.管理就是计划、组织、协调、控制。工程项目管理就是工程项目的计划、组织、协调、控制。项目管理九字诀是“三控制、二管理、一协调”。控制和协调是工程项目管理上的两个主要功能,它们是一个对立的统一体。只有做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工程进行控制;只有严谨而制度化的控制,才能有和谐的协调。这两者是相互统一的。工程项目管理的重要特点正在于工程项目管理者必须在一定的时间内,善于应用项目的约束条件,而又不超越这些条件的前提下,完成既定任务,达到预期的目标。否则时间不再来,条件不再有,项目管理即告失败。它具有一次性管理的特性,是一个项目生命过程,它不同于其它工业产品的批量性,不同于其它生产过程的重复性等。所以在整个工程项目管理运作过程中一旦出现差错,就难有纠错的机会,它具有不可逆转的特性,只有遗憾而已。故而项目管理在新时代就会向项目管理者提出更高的要求:优胜劣汰。一项工程最终管理能否成功,取得较好的社会效益和经济效益,既能在利己的同时,又更好地利国、利他,取得一种动态的平衡,达到双赢的目的。关键在于项目施工现场成本管理,财务管理和质量管理的深度如何。 二、工程项目管理的重点 1.工程项目的实施是工程项目生命周期中的一个重要环节,业主或项目组织者通过招标将工程项目的实施发包给承包商,承包商组织一切施工工作,其中主要包括施工项目组织机构的建立;人、财、物的调配与使用;按施工图及合同规范实施工程项目,其工程经济目标完全通过成本控制来实现。在市场经济中,项目的成本控制不仅在整个项目管理中,而且在整个企业管理中都有着举足轻重的作用,因此,注重工程项目施工成本控制尤为重要,是工程项目管理的重点。 2.在传统计划经济时代,所有要素固定,对于一个项目来说,项目管理者是完成一个任务,
企业项目管理七要素
企业项目管理七要素 一、前言 作为企业管理学科中成长性最快的一个分支，自70年代以来，项目管理对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，对管理实践做出了重要的贡献。随着市场全球化、信息化的发展，全球经济组织对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求经济组织对资源进行最大效用的利用，具体来说就是对资源在成本、时间、质量三个方面进行全方面、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理方法符合这种要求，因此在传统的项目行业之后，越来越多的行业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动，此时面对的一个问题就是如何应用相同的原理来管理大量持续发生的企业活动，即如何进行企业项目管理（enterprise project management，EPM），也就是"按项目管理（management by project）"。 传统的项目管理中对项目范围定义过于狭窄的缺陷在企业项目管理中得到了改善，所谓企业项目管理，就是站在企业高层管理者角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想是把任务当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。 企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织（如企业和政府部门）中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指"管理整个企业范围内的项目"（managing projects on an enterprise wide base），即着眼于企业层次总体战略目标的实现，对企业中诸多项目实施管理，随着外部环境的变化，项目管理方法在长期性组织中的应用已不再局限于传统的项目型公司，传统的生产作业型企业以及政府部门等非企业型组织中也已广泛地实施着企业项目管理。企业项目管理的概念进而有了较大发展，逐渐成为一种长期性组织（不局限于企业组织）管理方式的代名词。 二、实施企业项目管理七要素 要实施企业项目管理，必须在以下几个方面符合企业项目管理方法的要求： 1、建立企业资源库 在采用企业项目管理方法之前，管理者首先要明确企业拥有什么样的资源。一般来说，可以将资源划分为人力资源、财务资源、技术资源等类型，企业项目管理需要各部门多种技能之间相互的配合，因此对于企业项目管理来说具有最重要意义的是人力资源，企业必须建立自己的人才考核系统，对员工所拥有的技能建立档案并进行评价，这个系统的重要意义在于可以随时高效地遴选项目经理、组建项目团队。在国内企业中率先采用企业项目管理方法的长天企业集团就是这样一个例子，他们采用了自创的技能指数法，将把需要度量的知识实体分为固定知识(项目成果)和流动知识(参与人员)，再把知识实体的价值体现划分成不同的度量平面，根据所有知识实体在不同度量平面上的知识度量值，形成不同的知识平面指数和公司知识指数，通过这种对公司知识积累状况的研究，企业可以迅速发现自己缺乏什么样的人才，可以立即进行人才的选聘、培养以建立知识结构全面的项目团队。 企业其他的资源和人力资源一起构成企业项目管理的约束条件，因此对企业的其他资源也要建立详细的档案并进行考核，企业资源库的建立可以帮助企业进行自我诊断，是企业项目管理的实施基础。
项目管理有四个要素
项目管理有四个要素 项目管理有四个要素：工作范围、时间、质量、成本。 1. 范围（Scope）。也称为工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物（Deliverable）和交付物标准来定义工作范围。工作范围根据项目目标分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”，或者说“完成哪些工作项目就可以结束了”。后一点非常重要，如果没有工作范围的定义，项目就可能永远做不完。要严格控制工作范围的变化，一旦失控就会出现“出力不讨好”的尴尬局面：一方面做了许多与实现目标无关的额外工作，另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商业和声誉的双重损失。 2. 时间（Time）。项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。 3. 成本（Cost）。指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。特别值得注意的是，在IT项目中人力成本比例很大，而工作量又难以估计，因而制定预算难度很大。 4. 质量（Quality）。是指项目满足明确或隐含需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求，因此交付物在项目管理中有重要的地位。另外，有时还可能对项目的过程有明确要求，比如规定过程应该遵循的规范和标准，并要求提供这些过程得以有效执行的证据。时间、质量、成本这三个要素简称TQC。在实际工作中，工作范围在《合同》中定义；时间通过《进度计划》规定，成本通过《预算》规定，而如何确保质量在《质量保证计划》规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的工作范围和TQC确定了，项目的目标也就确定了。如果项目在TQC的约束内完成了工作围内的工作，就可以说项目成功了。
项目管理一纸报告使用说明
项目管理一页纸报告使用说明 不管您就是谁,您都会发现一页纸项目管理就是一份不可多得的工具,时不时地您都会寻求它的帮助。它将目标所指、时间安排、职责所在、资源分配、授权情况、成本花费,还有附属情况等都逐一以表格形式直观地展示在眼前。在项目的关键时刻,一页纸项目管理给您最有力的支持,帮助您协调好集体工作的方方面面。即使这项错综复杂的项目管理需要更多的方案,运用项目管理者的一页纸也能够根据列表将它们提出来。 本书介绍了项目管理者一页纸的标准格式与使用方法,从而使项目管理者对做什么与怎么做一目了然。事实上,本书的根本价值在于对这一页纸所做的必要的思考过程,对于上层管理者而言,及时地了解项目形势更就是具有至关重要的‘意义。 第一章为什么需要本书 项目管理就是一门学科、一种商业行为、一项策略,当然,也就是一种职业。既有专门出版项目管理方面文章的杂志与时事报道,也有专门编译项目管理方面书籍的小型图书馆;既有针对项目管理的训练、研讨会与认证,也有授予这门学科硕士学位,甚至博士学位的众多大学。 瞧来,我们所要了解的关于项目管理的一切知识都已就是一应俱全了,在这种情况下,我们可以顺理成章地设想现在作者们唯一要做的就就是对它进行改进、领悟与适当的调整,谁还真的需要一本关于项目管理的书呢？ 我做了25年之久的项目管理者,其中既有只需要一小部分人参与的几千美元的小项目,也有需要成千上万人参与的几千万美元的大项目。 目标或者说目的或大或小,但就是无论就是什么样的项目,管理的某些方面就是一致的,沟通就就是其中之一。 当然,有关项目团队成员之间的沟通问题我们已经说得太多了。在写这本书的时候,我瞧着一本关于项目管理的1 000多页的书,在《项目管理》(Project Management)(第9版)纽约:约翰-威利父子出版有限公司,2006年版,第234页。中,哈罗德-科兹纳(Harold Kerzner)写道:“因为在沟通方式上花了时间,项目管理者很可能将沟通管理过程当作自己的责任。沟通管理就是指导与监督上下级之间或就是历时与现时之间信息交换的正式或非正式过程。简而言之,项目管理者的主要任务也许就就是沟通,项目管理者对沟通过程的管理能力似乎就是直接与项目绩效联系在一起的。” 本书就是有关项目管理沟通问题的,所以也可以说就是关于项目绩效问题的,它所涉及的就是通过实话实说来充分有效地阐明整个事情。但就是与我所见过的其她关于项目管理沟通的书不同的就是,本书所讲的主要就是与项目之外的人之间的沟通,这种沟通既就是组织内部的也就是组织外部的。的确,哪怕有些人并没有直接参与到项目中,每一个项目仍然会拥有对它深感兴趣的群体,但就是真正懂得怎样最有效地与这些支持者沟通的项目管理者并不多。 这些支持者包括董事会、高层管理者、供应商、顾客,与项目及其成果没有直接关系的上级或就是下属,还有其她人。 项目管理者的成功与沟通能力(例如:范围、时间性、计划资源与实际资源)、当前完成情况以及未来期望就是相称的。 本书(或者更具体的说就是一页纸项目管理这种工具)的灵感来源于我所管理的每一个项目之所需,那就就是向公司高层管理者反映项目状况与各方面负责人的绩效。
工程项目财务管理的几个要点
工程项目财务管理常见得问题及应对措施 一、财务管理在项目管理中得意义与作用 科学得财务管理对企业得利润最大化具有非常重要得作用。 财务管理在工程项目得整个建设周期中，财务部门得积极参与与有效管控,对科学合理得管控资金，降低工程成本，提高项目得经营效益,具有十分重要得意义。 以财务管理为核心，对工程建设全过程参与管理,针对不同得工程项目类型、承建方式、承建地点,策划不同得财务管理方案，把握几个管控重点，将对提高工程项目综合效益发挥积极重要得作用. 二、工程项目财务管理得现状 1、业务交底不到位，财务管理策划重视不足。 我们就是建筑业企业，市场经营就是龙头,行业决定了我们得产品属于个别定制,且分处于不同区域，不同功能与标准，也就产生了不同得作业环境与施工条件，对施工现场得管控方式不能简单得复制，管理团队得临时组建更增长了管理磨合期，对财务依法合规得管控要求及难度也随之增加. 财务管理在施工现场主要职能就是服务与监督,就是工
程项目施工业财融合得前沿，针对于特定得管控条件，业务交底就是必要得一项工作.目前只强调于财务服务于业务，财务规范倒逼业务规范，财务工作起步晚得先天劣势，加之外围环境不利得外在影响，工作开展不易。 各单位高度重视对项目进场策划,但目前主要就是施工组织得策划，成本管控及财务方案得策划就显得不足，项目财务人员只就是按照相关业务部门得业务单据,被动核算,缺乏项目管控得参与力度。 2、财务人员对项目管控模式得适应能力不足。 随着建筑市场得全面发展,尤其海外市场全面拓展,集团公司承揽工程项目得承建模式呈现多样化。近几年，集团公司中标得ＥPC、BＴ、PＰP+BOT等等,与原来得公招项目财务管控模式及要求发生着千差万别得变化.加之国家会计准则与国际接轨得重大调整，财务人员得专业培训还有不足，知识结构更新慢，适应能力略显不足。 3、财务人员对合同管理不够重视，风险规避能力不足. 国家自201６年“营改增”后，在建筑行业，合同管理就更为重要。企业税负、交易模式、交易风险在合同签订时就已经确定,给财务筹划得空间越来越小。受管理环境得影响，财务人员对合同得认识还未得到新得转变，项目策划方