人力资源管理三级第五章薪酬管理

第五章薪酬管理

1.简述企业薪酬的概念及其演变以及影响薪酬水平的因素，薪酬管理的目标、内容和基本原则。

企业薪酬的概念及其演变

（1）薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。表现形式：精神的物质的、有形的无形的、货币的与非货币的、内在外在的等。薪酬的基本形式：

货币形式：直接形式包括基本工资、绩效工资、其他工资和特殊津贴；间接形式包括其他补贴、社会保险、员工福利。

非货币形式：表彰嘉奖、荣誉称号、奖章授勋。

（2）薪资的概念：薪金（薪水）、工资的简称。

薪金通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪。

工资通常是以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。计时计件。（3）与薪酬有关的其他概念

报酬：一切有形或无形的待遇。

收入：员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴、加班费等项目的总和。薪给：工资和薪金两种形式。

奖励：员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等。

福利：公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等。

分配：社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，初次分配和再分配。

（4）薪酬的实质：组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所给予的各种回报。包括外部回报和颞部回报。

影响薪酬水平的因素

（1）影响员工个人薪酬水平的因素：

劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄。

（2）影响企业整体薪酬水平的因素：

生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略。

薪酬管理的目标

（1）保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才；

（2）对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报；

（3）合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力；（4）通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系共同体，谋求员工与企业的共同发展。薪酬管理的内容：薪酬制度设计和薪酬日常管理。

（1）企业薪酬制度设计与完善：最基础的工作。

薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计等。

关键在于选择与企业总体发展战略以及实际情况相适应的薪酬制度。

（2）薪酬日常管理：

由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的基本循环，可称为薪酬成本管理循环。密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整薪酬策略、水平、结构、体系。企业薪酬水平的两个层次：

宏观上即企业工资总额的额度，反映了企业总体的人工成本状况。

工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资。

微观上即企业员工个体的薪酬额度：按照员工对企业的贡献大小确定。

薪酬管理的基本原则：给员工传递信息的渠道，企业价值观的实现。

（1）对外具有竞争力原则。

（2）对内具有公正性原则。对岗不对人。

（3）对员工具有激励性原则。适当拉开差距。

（4）对成本具有控制性原则。考虑自身财务实力和实际支付能力。

2.简述薪酬体系的含义和薪酬体系设计的基本要求，以及薪酬体系设计前期准备工作的具体内容。

薪酬体系的含义

（1）狭义的薪酬体系：薪酬中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体，基本模式包括基本工资、津贴、奖金、福利、保险等形式。（2）广义的薪酬体系：涉及企业薪酬策略、薪酬制度、薪酬管理的方方面面。是人力资源部门根据企业最高管理层的方针拟定的，它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。

通行的类型有岗位薪酬体系、技能薪酬体系和绩效薪酬体系三种。

薪酬体系设计的基本要求

（1）薪酬体系设计要体现薪酬的基本职能

补偿职能：保证劳动力消耗与劳动力生产费用支出的补偿。

激励职能：影响员工积极性的调动，典型表现是奖金的运用。

调节职能：引导劳动者合理流动，平衡人力资源结构。

效益职能：一个劳动者所创造的劳动成功总是大于他的薪酬收入，剩余部分就是薪酬经济效益。对企业来说，这是一种劳动投入。

统计监督职能：可以反映出劳动者向社会提供的劳动量和消费量的大小。

（2）薪酬体系设计要体现劳动的基本形态：各有优势和不足。

潜在劳动：可能的贡献。蕴涵在个体身上的劳动能力。

流动劳动：现实的付出。是指人力资源个体在工作岗位上的活动是已经付出的。凝固劳动：实现的价值。指劳动付出后的成果，如产量、销售额，是具体表现。薪酬体系设计前期准备工作的具体内容

（一）明确企业的价值观和经营理念

企业的价值观和经营理念影响着企业对薪酬作用、意义的认知，通过薪酬形式向全体员工传递何种信息和指引，同时薪酬也反映企业对员工特征、本性和价值的认知程度。

（二）明确企业总体发展战略规划的目标和要求

薪酬管理原则的制定应以企业战略为导向。要掌握企业战略规划的以下内容：（1）企业的战略目标，即企业在行业中的角色定位、财务目标、产品市场定位。（2）企业实现战略目标应具备的和已具备的关键成功因素。

（3）具体实现战略的计划和措施。

（4）对企业实现战略有重要驱动力的资源，明确实现企业战略时需要的核心竞争力。

（5）根据企业战略，确定激励员工具备企业需要的核心竞争力的方法论；确定员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论。

（三）掌握企业生产经营特点和员工特点：影响企业薪酬管理。

（四）掌握企业的财务状况：切实合理确定企业员工的薪酬水平。

（五）明确掌握企业劳动力供给与需求关系：供大于求则低，供小于求则高。（六）明确掌握竞争对手的人工成本状况：成本收益比较，了解对手。

3.简述企业岗位、技能、能力和绩效薪酬体系设计的程序和方法。

岗位薪酬体系设计的程序和方法：以岗位评价为基础。8个步骤

（1）环境分析；薪酬设计的前提和基础、复杂而重要；内外部环境；首要步骤。（2）确定薪酬策略；有关薪酬分配的原则、标准、薪酬总体水平的政策和策略。（3）岗位分析；全面了解某一特定工作的任务、责任、权限、任职资格、工作流程等相关信息，并对其进行详细说明与规范的过程，最基础的活动之一。（4）岗位评价；通过工作分析在获取相关岗位信息的基础上，对不同岗位工作的难易程度、职权大小、任职资格高低、工作环境优劣、创造价值多少等进行比较，确定其相对价值的过程。

（5）岗位等级划分；岗位等级划分确定薪酬等级。

（6）市场薪酬调查；收集、分析市场薪酬信息和员工关于薪酬分配的意见、建议，来确定或调整企业的整体薪酬水平、薪酬结构、各具体岗位的薪酬水平。（7）确定薪酬结构与水平；薪酬结构是薪酬体系的骨架，薪酬水平是指组织整体平均薪酬水平，包括各部门、各岗位薪酬在市场薪酬中的位置。

（8）实施与反馈；制度化、标准化为企业薪酬管理制度，通过实施实现薪酬的战略及目标；实施前进行必要的宣传，注重和员工沟通，征求意见，做好准备。技能薪酬体系设计的程序和方法：知识和技术的深度和广度不同。

设计程序如同岗位薪酬体系的设计过程，但是它是以技能为分析、评价对象，结果是得出对应不同薪酬水平的技能等级。

技能分析的基本内容：

（1）技能单元。技能分析的基本元素，是最小的分析单元，是对特定工作的具体说明。技能单元描述和职位描述相一致，工作任务描述是技能分析的第一步。（2）技能模块。从事某项具体任务所需要的技术和知识。技能模块的本质是对技能单元进行分组，是技能薪酬设计的基础，是区别于岗位薪酬的显著特征。包括技能等级模块和技能组合模块两种。

（3）技能种类。反映了一个工作群所有活动或者一个过程中各步骤的有关技能模块的集合，本质上是对技能模块进行的分组。多种技能模块组成一个技能种类。技能薪酬设计中，首先划分技能种类，再对所有工作任务进行详尽描述，然后根据不同种类所要建立的技能结构形式设计不同的技能模块。

绩效薪酬体系设计的程序和方法：高激励薪酬，员工工作绩效的具体表现。

设计程序如同岗位薪酬体系的设计过程，但是它是以工作绩效为分析、评价对象，根据绩效完成程度决定薪酬的高低。

绩效薪酬体系的核心内容在于绩效评估。绩效评估是一个系统的工作过程，包括评估内容、评估标准、模式选择、结果的运用等。

4.简述企业薪酬管理制度的概念和种类，起草单项薪酬制度、岗位工资或能力工资制度以及奖金制度的基本程序和方法。

企业薪酬管理制度的概念和种类

薪酬管理制度的实质是薪酬体系的制度化产物，它是让员工和雇主都满意的有关薪酬体系的设计理念、设计方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等内容的规定性说明。

薪酬制度包括薪酬战略、薪酬体系（薪酬组合）、薪酬结构（比重）、薪酬政策、

薪酬水平、薪酬管理。

现代企业的薪酬制度应该是由基本工资分配制度、补充工资分配制度和福利制度有机结合的薪酬体系。

横向分类：各种单项薪酬制度的组合，包括工资制度（最基本的制度）、奖励制度、福利制度（间接补偿）、津贴制度（额外劳动消耗或特殊原因）。

起草单项薪酬制度的基本程序

（1）准确标明制度的名称，如工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度。（2）明确确定单项工资制度的作用对象和范围。

（3）明确工资支付与计算标准。

（4）涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。起草岗位工资或能力工资制度的基本程序

（1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例和工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额。

（2）根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则。

（3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价。

（4）根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量以及划分等级。

（5）工资调查与结果分析。

（6）了解企业财务支付能力。

（7）根据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准中的中点所对应的标准。

（8）确定每个工资等级之间的工资差距。

（9）确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度。

（10）确定工资等级之间的重叠部分的大小。

（11）确定具体计算办法。

起草奖金制度的基本程序和方法

奖金制度的制定程序：

（1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；

（2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；

（3）确定奖金发放对象及范围；

（4）确定个人奖金计算办法。

奖金设计方法：注意事项如下：

（1）佣金的设计：比例要适当；不要轻易改变比例；兑付要及时。

（2）超时奖的设计：尽量鼓励员工在规定时间内完成任务；明确规定何时算超时，何时不算超时；明确规定哪一类岗位有超时奖，哪一类岗位没有超时奖；允许在一段时间内，由于完成特殊任务而支付超时奖。

（3）绩效奖的设计：绩效标准要明确、合理；达到某一绩效标准后的奖金要一致；以递增方法设立奖金，鼓励员工不断提高绩效。

（4）建议奖的设计：只要是出于达到组织目标的动机，都应该获奖；奖金的金额应该较低，而获奖的面要宽；如果建议重复，原则上只奖励第一个提此建议者；

如果建议被采纳，除建议奖外，还可以给予其他奖金。

（5）特殊贡献奖的设计：制定标准时要有可操作性；为企业增加的金额要大；要明确规定只有在他人或平时无法完成的情况下，该员工却完成时才能获奖；受

奖人数较少，金额较大；颁奖时要大力宣传，使受奖人和其他人均受鼓励。（6）节约奖的设计：奖励真节约，而非假节约；明确规定指标来确定是否降低了成本；降低的成本可以通过累计而获奖。

（7）超利润奖的设计：只奖励与超额完成利润指标有关的人员；根据每个员工对超额完成利润指标的贡献大小发放奖金，切忌平均主义；明确规定超出部分多少百分相比作为奖金，一旦决定后，不要轻易改变，否则挫伤员工积极性。

5.简述工作岗位评价的概念、功能、原则和方法。

工作岗位评价的概念

在岗位分析的基础上，采用一定的方法对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度、所需资格条件等进行评价、并利用评价结果对企业中各种岗位的相对价值作出评定，以此作为薪酬管理的重要依据。

特点：以岗位为评价队形；是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程；需要运用多种技术和方法。

工作岗位评价的功能

（1）为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。

（2）量化岗位的综合特征。

（3）横向比较岗位的价值。

（4）为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。

工作岗位评价的原则

（1）系统原则；岗位评价是一项系统工程，由若干个子系统构成。

（2）实用性原则；从企业生产和管理实际出发，选择能促进企业生产和管理工作发展的因素作为评价因素。评价结果能直接应用于企业劳动管理实践中。（3）标准化原则；表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。

（4）能级对应原则；相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去。

管理三角形：决策层、管理层、执行层、操作层。

工作岗位评价的方法（主要步骤，已考到）

（1）组建岗位评价委员会；

（2）制定、讨论、通过《岗位评价体系》。

（3）制定《岗位评价表》，评价委员人手一份。

（4）评委会集体讨论岗位清单，并充分交流岗位信息。

（5）集体讨论：按照评价要素及其分级定义，逐一要素确定每个岗位的等级。（6）代表性岗位试评，交流试评信息。

（7）评委打点：每一评价委员格局《岗位说明书》和日常观察掌握的岗位信息，按照岗位评价标准体系，逐一要素对岗位进行评价，并得出每一岗位评价总点数。（8）制定岗位评价汇总表，汇总各位评价委员的评价结果，求出每一岗位算术平均数。

（9）根据汇总计算的平均岗位点数，按升值顺序排列。

（10）根据评价点数情况，确定岗位等级数目，并确定岗位等级划分点数幅度表。（11）根据岗位等级点数幅度表，划岗归级，作为岗位初评岗位等级序列表。（12）将初评岗位等级序列表反馈评价委员，对有争议的岗位进行复评。（13）将复评结果汇总，形成岗位等级序列表，岗位评价委员会工作结束。（14）将岗位等级序列表提交工资改革决策委员会讨论通过，确定最终的岗位等级序列表。

6.简述岗位评价系统的概念，岗位评价指标的设计和各种岗位评价，以及岗位评价结果误差调整的方法。

岗位评价系统的概念：从属于企业劳动管理系统和企业管理大系统。

由以下几个子系统构成：

岗位评价指标：岗位责任、工作技能、心理、强度、环境——岗位评价五要素。岗位评价标准：分级标准、量化标准、方法标准。

岗位评价技术方法：排列法、分类法、评分法和因素比较法四种。

岗位评价结果的加工和分析：重要环节，数据的加工整理。

岗位评价指标的具体构成：22个指标。

（1）劳动责任要素：质量责任、产量责任、看管责任、安全责任、消耗责任、管理责任。评定指标

（2）劳动技能要素：技术知识要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、品种质量难易程度、处理预防事故复杂程度。评定指标

（3）劳动强度要素：体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制。测评指标

（4）劳动环境要素：粉尘危害程度、高温危害程度、辐射热危害程度、噪声危害程度、其他有害因素危害程度。测评指标

（5）社会心理要素：主要采用人员流向标。评定指标

岗位评价指标的设计

（一）岗位评价指标的分级标准设定

岗位评价标准是根据岗位调查、分析与设计以及初步试点的结果，在系统总结经

验的基础上，由专家组对评价指标体系的构成，各类评价指标的衡量尺度以及岗

位测量、评比的方法等所作的统一规定。包括分级、量化、方法标准。

（1）劳动责任、劳动技能要素所属岗位评价指标的分级标准

质量、产量、看管、安全、消耗、管理责任指标分级标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准，分级数目一般控制在5-9个为宜，过多或过少都不利于岗位评价结果的区分度。

（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属岗位评价指标的分级标准

体力劳动强度分级标准、工时利用率分级标准、劳动姿势分级标准、劳动紧张程

度分级标准、工作轮班制分级标准、粉尘危害程度分级标准、高温危害作业危害

程度分级标准、噪声危害程度分级程度、辐射热危害程度分级标准、其他有害因

素危害程度分级标准（高处、井下、露天作业）、社会心理评价指标（人心向往）。

（二）岗位评价指标量化标准制定

岗位评价指标分级标准确定之后，需要从企事业单位的实际情况出发，制定出岗

位评价指标的量化标准。评价指标的量化标准通常由计分、权重和误差调整等三

项基础标准组成。

计分标准的制定：单一计分和多种综合计分两类标准。

（1）单一指标节分标准的制定：自然数法和系数法。

自然数法计分可以是每个评定等级只设定一个自然数，也可以是每个评定等级有

多个自然数可供选择，多个自然数的选择可以是百分制或非百分制的组距分组法。例如：初中文化水平:1、60以下、9以下；高中：2、60-69、9-11。

系数法（相乘法）计分可分为函数法和常数法2种。

函数法借用模糊数学中隶属度函数的概念，按评价指标分级标准进行计分。例如

E = ∑ Ei 式中，E 为各要素评定总分，Ei 是各个要素所属指标的得分。 E = ∑ PiXi 式中，Pi 是第 i 要素指标的函数（系数），Xi 是第 i 要素指标的分值。 E = ∑ PiXi ∑ Xi = 100% 式中，Pi 是各要素指标测评得分，Xi 是个要素指标百 算公式为 Xi = ∑ Aia ij 。 总分。 E = ∑ PiXi

。 n 等级 H （0.9-1.0）、G （0.7-0.8）---D （0.1-0.2）。

常数法是在评价要素分值（X ）之前设定常数（a ），将其乘积作为评定的结果（ax ）

。 上述计分方法可采用直接计分（由评定人员直接打分）或间接计分（评定人员只 判定等级，分值最后统一由专门人员进行汇总，以减少个人因素的干扰）的形式。 自然数法和系数法的根本区别在于：自然数法是一次性获得测评的绝对数值，系 数法获得的只是相对数值，还需要指派给该要素指标的分值相乘，得到绝对数值。 （2）多种要素综合计分标准的制定

该标准的制定方法是其测评尺度建立等距水平或建设具有等距水平基础之上。具 体包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法。

简单相加法：将单一要素指标的自然数分值相加计分的方法。

n

i =1

系数相乘法：将单一要素指标的系数与指派的分值相乘，然后合计出总分的方法。

n

i =1

连乘积法：在单一要素指标计分的基础上，将各个要素指标分值相乘，得出总分。 E = X 1? X 2 ? Xi

百分比系数法：从系数法中派生，以百分数分别表示评价要素的总体结构以及每 个指标的分值，计分时，先将构成各个要素的指标得分，与对应的百分比系数相 乘，合计出本要素项目的得分再将各个要素的得分，与总体的结构百分比系数相 乘，累计得出评价总分。

n i =1 n

i =1 分比系数。

各要素得分的计算公式： Pi = ∑ PijXij ∑ Xij = 100% ，式中，Pij 是各要素评价指 i =1 标的初次评分，Xij 是各要素评价指标的百分比系数。

（三）评价指标权重标准的制定：是指各类权重系数的设计。概率加权法。 （1）先对各项指标的等级系数（相对权数）的概率（a ij ） 进行推断，如指标 Ei 的最高权数 1.0 的概率为 0.5，4 级权数 0.8 的概率为 0.3，依次类推，求出各个 指标各个等级的概率。

（2）将各等级的相权数（ A i ）与对应的概率指相乘，汇总出概率权数（ X i ），计 n

i =1

（3）用各测定指标分值（绝对权数 Pi ）乘以各自概率权数（Xi ），即可求出要素

n i =1

各种岗位评价的方法

（一）排列法：简单排列法和选择排列法。

简单排列法：排序法，一种最简单的岗位评定方法，由评定人员凭借自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。通过现场写实观察或凭借一些相关的岗位信息进行相互比较。

具体步骤如下：

（1）由有关人员组成评定小组，并做好各项准备工作。

（2）了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。

（3）评定人员实现确定评判标准，对本企事业单位同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，再将较重要的、一般性的岗位逐级往下排列。（4）将经过所有评定人员评定的每个岗位结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以参加评定的人数，得到每一岗位的平均排序数。最后，根据平均排序数的大小，评定出岗位的相对价值，按照由大到小或者由小到大的顺序作出排列。选择排列法：交替排列法，简单排列法的进一步推广。

（1）按照岗位相对价值的衡量指标，如岗位责任程度，从几个岗位中选出最突出的岗位，将其代码写在排序表第一的位置，同时选出最差的岗位，写在最后。（2）由于相对价值最高和最低的岗位已经被列入排序表第一和最后的位置，故从剩下的几个岗位中挑选出相对价值最高和最低者，写入排序表，以此类推。相对于简单排列法，提高了岗位间的整体的对比性，但依然没有拜托评价人员主观意识和自身专业水平的制约和影响。

（二）分类法：排列法的改进。主要特点是各个级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来的。对所有岗位的评价只需要参照级别的定义套入合适的级别中。具体步骤如下：可用于多种岗位评价，但是存在相当的主观性、准确度较差。（1）由企事业单位内部人员组成评定小组，收集各种有关资料。

（2）按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企事业单位的全部岗位分为几个大的系统。每个系统按其内部结构、特点再划分为若干个子系统。

（3）再将个系统中的各岗位分为若干层次，最少分为5-7档，最多分为11-17档。

（4）明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。

（5）明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。

（6）评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。

（三）评分法：点数法。具体步骤如下：

（1）确定岗位评价的主要影响因素：岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件、岗位作业紧张、困难程度。

（2）根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。普遍采用的包括劳动负荷量、工作危险性、劳动环境、脑力劳动紧张疲劳程度、工作复杂繁简程度、知识水平、业务知识、熟练程度、工作责任、监督怎。

（3）对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值），以提高评价的

准确程度。

（4）将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数（fi）。

（5）为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别。

优点：容易被人理解和接受、评定准确性高。

缺点：工作量大、费时费力、有一定的主观性。

（四）因素比较法：由排序法衍化而来。与评分法的主要区别在于各要素的权重

其计算公式为： E = R ∑ PiXi

不是事先确定的。具体步骤如下：

（1）从全部岗位中选出 15-20 个主要岗位，其所得到的劳动报酬（薪酬总额） 应是公平合理的。

（2）选定各岗位共有的影响因素作为岗位评价的基础。智力条件、技能条件、 责任条件、身体条件、劳动环境条件。

（3） 将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度高低进行排序。 其排序方法与上述介绍的排列法完全一致。

（4） 经过认真协调，岗位评定小组对每一岗位的工资总额，按照上述五种影响 因素进行分解，找出对应的工资份额。

（5）找出企事业单位中尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完毕的重要 岗位对比，某岗位的某要素与哪一主要岗位的某要素相近，就按相近条件的岗位 工资分配计算工资，累计后就是本岗位的工资。

（6） 将各项结果相加，视为其相对价值量，同理可计算出其他岗位的相对价值 量，并按期相对价值归级列等，编制出岗位系列等级表。

（五）成对比较法：配对比较法、两两比较法。适合小范围。

基本程序：首先将每个岗位按照所有的评价要素（如岗位责任、劳动强度、环境 条件、技能要求等）与其他岗位一一进行对比，然后将各个评价要素的考评结果 整理汇总，求得最后的综合考评结果。

岗位评价结果误差调整的方法

调整误差的方法有事先调整 事后调整两种。

和

事先调整主要是通过加权来解决，事后调整多采用平衡系数调整法。

n

i =1 式中，R 为平衡系数。平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构以及 各项目指标。它适用于测评过程各个阶段，可以是初始调整、中期调整，也可以 可终结调整。

为了保证岗位测评结果的可靠性和有效性，在测评基本完成之后，应进行必要的 信度和效度的分析和检查。

1.信度的检查：信度系数是测评结果的前后一致性程度，即测评得分可信赖程度 的大小，即两次测评得分的相关系数来完成的。

2.效度的检查：效度是指测评本身可能达到期望目标的程度，也就是测评结果反 映被评价对象的真实程度。

（1）内容效度：评价要素和评价标准体系反映岗位特征的有效程度。

（2）统计效度：经验效度，简称效标。建立一定的指标来检查测评结果的效度。 7.简述企业人工成本的概念、构成和主要影响因素，人工成本核算的基本程序和 方法。

企业人工成本的概念、构成

企业人工成本也称用人费用（人工费用）或人事费用，是指企业在生产经营活动 中用于支付给员工的全部费用。它包括从业人员劳动报酬总额，社会保险费用、 福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本等。

企业人工成本的主要影响因素

（1）企业的支付能力：其影响因素包括实物劳动生产率、销货劳动生产率、人

人工费用比率=人工费用/销售收入（营业收入=

人工费用/员工总数合理的人工费用率=

人工费用

目标销售额=目标人工费用

：

/

?

工成本比率、劳动分配率、附加价值劳动生产率、单位制品费用、损益分歧点。

（2）员工的生计费用：物价和生活水平因素。

（3）工资的市场行情：市场工资率。同工同酬原则。

人工成本核算的基本程序

（1）核算人工成本的基本指标

企业从业人员年平均人数；企业从业人员年平均工作时数；企业销售收入（营业

收入）；企业增加值（纯收入）增加值=总产出-中间投入=劳动者报酬+固定资产

折旧+生产税净额+营业盈余；企业利润总额（税前会计利润）；企业成本（费用）：

销售总额+期间费用；企业人工成本总额：人工成本=从业人员劳动报酬总额+社

会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本。

（2）核算人工成本投入产出指标

销售收入（营业收入）与人工费用比率：每获得一个单位的销售收入（营业收入）

需投入的人工成本。

薪酬水平

=

销售收入（营业收入）员工总数单位员工销售收入（营业收入）劳动分配率：企业获得的增加值（纯收入）中用于员工薪酬分配的份额：

劳动分配率=人工费用/增加值（纯收入）

人工成本核算的方法

（1）劳动分配率基准法：劳动分配率为基准，根据一定的目标人工成本，推算

出所必须达到的目标销货额；或者根据一定的目标销货额，推算出可能支出的人

工成本及人工总额增长幅度。

净产值人工费用

=?=目标附加值率?目标劳动价值率

销货额销货额净产值

应用劳动分配率基准法的步骤如下：

A：用目标人工费用（也称计划人工费用）、目标净产值率（也称计划净产值率）

和目标劳动分配率（也称计划劳动分配率）三项指标计算出目标销售额（也称计

划销售额）。

目标人工费用

=

人工费用率目标净产值率?目标劳动分配率

B：运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。具体办法是：在计算上年度和确

定本年度目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人工

费用，并进而计算出薪酬总额的增长幅度。

目标劳动分配率=

目标人工费用

目标净产值率

（2）销售净额基准法

根据前几年实际人工费用率、上年度平均人数、平均薪酬和本年度目标薪酬增长

率，求出本年度目标销售额，并以此作为本年度应实现的最低销售净额。

目标人工成本=本年度计划平均人数?上年度平均薪酬（1+计划平均薪酬增长率）目标

销售额=目标人工成本/人工费用率

利用人工费费用率（人工成本/销货额），还可计算销售人员每人的目标销售额。

其步骤是先确定销售人员的人工费用率，再根据销售人员的月薪或年薪以及销售

人员人工费用率计算销售人员年度销售目标。计算公式为：

销售人员年度销售目标=销售人员人工费用/销售人员人工费用率

与上述方法相类似，还有一种根据毛利率及人工费用率，计算销售人员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例。

销售人员人工费用率=销售人员人工费用总额/毛利率

目标销售毛利=某销售人员工资/销售人员人工费用率

（3）损益分歧点基准法：损益平衡点或收支平衡点

损益分歧点的公式：

销售收入=制造成本+销售及管理费用=变动成本+固定成本

P为单价，X为产量或销量，F为固定成本，V为单位变动成本。

PX=F+VX

→X=F/(P-V)→每单位产品边际利益率=（P-V）/P

以销售金额表示的损益分歧点：

PX=

F F

=P

P-V P-V P

损益分歧点：薪酬支付的最高限度；

危险盈利点：可能的人工费用率

安全赢利点：合理的人工费用率（剩余额保留点）

8.简述福利的本质，福利管理的主要内容，社会保障的基本概念和构成，住房公积金的性质和缴存范围，各项福利总额预算计划的制定程序，以及各类保险金与住房公积金的计算方法。

福利的本质

福利只是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工，例如带薪休假、成本价的住房、子女教育津贴等。包括全员性福利、特殊福利、困难补助。

福利管理的主要内容

主要内容：确定福利总额、明确实施福利的目标、确定福利的支付形式和对象、评价福利措施的实施效果。

主要原则：合理性原则、必要性原则、计划性原则、协调性原则。

社会保障的基本概念和构成

基本概念：三个基本要素。

（1）具有经济福利性，即从直接的经济利益关系来看，受益者所得一定大于支出；

（2）属于社会化行为，即由官方机构或社会中间团体来承担组织实施任务，而非供给者与受益方的直接对应行为；

（3）是以保障和改善国民生活为根本目标，包括经济保障与服务保障。

从一个国家的国民生活保障系统来看，社会保障的概念应覆盖社会的三个层次：经济保障、服务保障、精神保障。

构成：

（1）社会保险：针对劳动者，包括养老、失业、工伤、医疗和生育保险。（2）社会救助：针对社会贫困者或生活在贫困线以下的人，包括贫困户、灾民、残疾人。

（3）社会福利：针对全体居民，包括公共设施、财政补贴、居民住房、生活补贴、集体红利。

（4）社会优抚：针对军人及其家属，包括退伍军人安置，军人眷属烈属抚恤等。

住房公积金的性质和缴存范围

性质：普遍性、强制性（政策性）、福利性、返还性（迁户口、出境定居）。

缴存范围：缴存比例不低于上年度月平均工资的5%。

（1）机关、事业单位；

（2）国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、港澳台商投资企业、城镇私营企业及其他城镇企业或经济组织；

（3）民办非企业单位、社会团体；

（4）外国及港澳台商投资企业和其他经济组织常驻代表机构。

各项福利总额预算计划的制定程序（5个要点）

（1）该项福利的性质：设施或服务；

（2）该项福利的起始执行日期、上年度的效果以及评价分数；

（3）该项福利的受益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价标准；（4）新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价标准；

（5）根据薪酬总额计划以及工资、奖金等计划，检查该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内。

各类保险金与住房公积金的计算方法

（一）社会保险费的征缴：五项保险的征缴比例有所不同。

（1）基本养老保险费的征缴比例。一般不超过企业工资总额的20%，包括划入个人账户的部分，不得低于本人缴费工资的8%。

（2）基本医疗保险费的征缴比例。企业控制在职工工资总额的6%，个人为2%。（3）失业保险费的征缴比例。企业职工工资总额的2%，个人1%，农民工不缴。（4）工伤保险费的征缴比例。企业职工工资总额的一定的比例缴纳，个人不缴。（5）生育保险费的征缴比例。最高不超过企业工资总额的1%，个人不缴纳。（二）住房公积金的计算方法（截取注意点，非全）

（1）员工住房公积金的月缴存额为员工本人上一年度月平均工资乘以员工住房公积金缴存比例。

（2）单位为员工缴存的住房公积金的月缴存额为员工本人上一年度月平均工资乘以单位住房公积金缴存比例。

（3）新参加工作的员工从参加工作的第二个月开始缴存住房公积金，月缴存额为员工本人当月工资乘以员工住房公积金缴存比例。

（4）单位新调入的员工从调入单位发放工资之日起缴存住房公积金，月缴存额为员工本人当月工资乘以员工住房公积金缴存比例。

（5）员工和单位的缴存比例均不得低于员工本人上一年度月平均工资的5%。（6）员工个人缴存的住房公积金，由所在单位每月从其工资中代扣代缴。

（7）单位应当于每月发放员工工资之日起5日内将单位缴存的和为员工代缴的住房公积金汇缴到登记公积金专户内，由受委托银行计入员工住房公积金账户内。

人力资源论文 浅谈绩效管理和薪酬管理

谈绩效管理与薪酬管理 摘要：浅谈绩效管理和薪酬管理，论述了其中出现的问题，并使用图书管理员和事业单位的案例来阐述自己的观点。 关键词：绩效管理，薪酬管理 在如今越来越竞争激烈的职场中，如何能提高自己的绩效以免被老板开除，或是作为一个企业的管理者，如何才能提高员工的绩效，以及如何使用恰当的薪酬管理才能更加激励员工。 对于绩效的含义，最主要的主要有两种观点：一是从工作结果的角度来理解“绩效”。伯纳迪恩认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标，顾客满意感及所投资金的关系最密切。”另一种是从工作行为的角度出发来理解“绩效”。墨菲给绩效下的定义就是“几小时与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”虽然这两种解释都对但又都不全面，所以我们定义绩效指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 就我自己实习经历和咨询过周围的从事人力资源管理的工作人员，发现了现在的企业中，在绩效管理方面还有几个问题。 1、考核目的不明确，存在较大偏差 很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒的认识。 2、重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理 绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。 3、强调被考核者而忽视了考核者 考核应该是“全员性”的，然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。 4、把绩效考核简单化 不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核就简单的=打分＝发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。

浅谈人力资源管理薪酬管理

浅谈人力资源管理薪酬管理 摘要 关键词: 序言： 一、中国人力资源现状分析 1、全国人力资源现状 (3) 2、我国民营企业人力资源管理的现状 (4) 3、我国劳动薪酬水平与国外劳动报酬对比 (5) 二、薪酬管理对人员、企业、经济、家国的影响 (7) 1、薪酬管理对人员的影响 (7) 2、薪酬管理对企业的影响 (8) 3、薪酬管理对经济影响 (10) 4、案例分析 (12) 三、人力资源管理薪酬管理的建议 (16) 1、我国企业人力资源管理薪酬管理存在的问题 (16) 2、企业人力资源管理薪酬管理的改进建议 (16) 结论： (18) 参考文献： (19)

【摘要】 随着社会主义市场经济体制的建立和发展，人事制度改革的步伐日益加快，对传统的管理模式带来了全方位的冲击和挑战。以人力资源为核心的现代管理模式的建立是推动事业发展的决定性因素。薪酬管理是人力资源管理中的一项基础性工作，运用好薪酬管理这条深化人事激励制度配合岗位分析改革的核心作业链，才能从根本上将传统的人事管理机制调整到与社会主义市场经济相适应的现代管理模式上来，为实现组织战略目标提供强有力的支持。 关键词: 薪酬管理；国际化；薪酬管理酬劳；绩效薪酬等序言： 现代管理理论认为企业的竞争最终必然体现在人才领域的竞争。面对未来激烈的竞争，人力资源管理成为企业成败的关键，健全的薪酬管理制度则是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具。因为在现实面包和爱情，大多数人会为了生存而选者面包。而面包的来源与自己工作中得到的报酬，而合理的报酬是人们对自己工作的肯定，也是企业对人才的一种肯定和重视的一种表现形式。因此，企业薪酬管理在现代企业管理中占据重要的地位。 但企业如何设计薪酬制度，如何进行薪酬成本预测和制定薪酬成本预算?这些问题是长期困扰企业管理的现实难题，本文将立足于财务管理角度下探讨企业薪酬管理的思路，以达到企业薪酬管理成本最小化，企业效益最大化的目标。 众所周知，薪酬管理作为一种持续的组织过程，企业必须不断地

薪酬管理与人力资源管理的联系和区别

薪酬管理与人力资源管理的联系和区别 一、人力资源管理 人力资源管理是指组织对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、协调和控制的活动。具体来说，人力资源管理包含人力资源规划职能、员工招聘与培训职能、绩效管理职能、薪酬管理职能、职业生涯规划职能、劳动关系处理六大职能，这六大职能相互连接形成一个完整的人力资源管理系统。评价一个组织的人力资源管理是否有效，关键在于其各项职能的设置是否合理，是否符合组织的愿景和使命，是否能够切实联系组织中的每个员工。 二、薪酬管理 薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。在这一过程中，企业必须就薪酬形式、薪酬体系和薪酬构成、薪酬水平及薪酬结构、特殊员工群体的薪酬等作出决策。公平性、有效性、合法性是薪酬管理的三大目标。合理的薪酬管理体系应该做到既满足员工个人利益又实现了组织的利益和目标。 三、薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的联系 薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它与其他人力资源管理职能共同构成了公司使命、愿景以及战略目标实现的重要基石。做为现代企业人力资源管理的一个重要组成部分，薪酬管理必须与其他人力资源管理职能密切结合才能发挥出最大的效用。 （一）薪酬管理与人力资源规划 人力资源规划是指根据组织发展战略、目标及内外环境变化，科学地分析和预测未来组织对人力资源的需求和供给，并据此制定或调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间、在不同的职位获得恰当人选的动态过程，工作分析与职位评价是其核心内容。不同的职位需要具有不同能力和技能的人，基于能力和技能的不同，便可形成能力薪酬体系和技能薪酬体系，因此，人力资源规划的是否合理直接决定着薪酬管理是否能有有效执行。 （二）薪酬管理与员工招聘与培训 薪酬管理与员工的招聘与培训是一种相互影响的关系。一方面，薪酬水平的高低对应聘者有着重要影响。通常情况下，高水平的薪酬可以以较快的速度吸引

人力资源管理师三级-薪酬管理(真题)

2007年5月企业人力资源管理师三级真题 卷册一：理论知识 (一)单项选择题 71、( )泛指员工获得的一切形式的报酬。 (A)薪酬 (B)给付 (c)收入 (D)分配 72、外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬，间接薪酬又称( )。 (A)福利 (B)工资 (c)薪资 (D)薪金 73、影响员工个人薪酬水平的因素不包括( )。 (A)劳动绩效 (B)工会的力量 (c)工作条件(D)员工的技能 74、安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资( )的报酬。 (A)150％ (B)200％ (C)300％ (D)400％ 75、岗位评价结果的形式多种多样，但最值得关注的是( )。 (A)岗位与薪酬的对应关系 (B)岗位等级的高低 (C)岗位与绩效的对应关系 (D)岗位与职务的相关度 76、成本相对较低的岗位评价方法是( )。 (A)排列法 (B)关键事件法 (C)分类法 (D)因素比较法 （二）多项选择题 116、企业员工薪酬管理的基本目标包括( )。 (A)确立薪酬激励机制 (B)保证内部公平 (C)吸引井留住优秀人才 (D)保证外部公平 (E)合理控制企业人工成本 117、岗位评价与薪酬的比例关系如下图所示．其中曲线^与曲线B的关系为( )岗位评价分点数 (A)A比B的岗位之间薪酬差距大 (B)B的激励作用小 (C)A比B的岗位之间薪酬差距小 (D)A的激励作用小 (E)无法确定 _ 118、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则包括( )。

(A)少而精原则 (B)细致性原则 (c)可比性原则 (D)精确性原则 (E)综合性原则 119、确定和调整最低工资标准应考虑的因素包括( )? (A)员工的个人意愿 (B)社会平均工资水平 (c)员工家属的意愿 (D)劳动就业实际情况 (E)管理人员的意愿 卷册二：操作技能 一、简答题 2、简述影响企业员工薪酬水平的主要因素．(13分)

企业人力资源管理中的薪酬管理.doc

企业人力资源管理中的薪酬管理- 摘要：薪酬管理制度良好性能够保证企业人力资源优势的有效发挥，能够促进企业人才竞争力的提高。目前我国企业薪酬管理中存在较多问题，需要对这些问题进行充分分析，并提出对应解决措施，保证薪酬管理制度的完善性，确保企业能够健康稳定发展。本文主要对薪酬管理中存在的问题进行分析，并对薪酬管理制度的创新措施进行分析，保证企业能够进行良好的薪酬管理，确保提高企业市场的核心竞争力。 关键词：人力资源薪酬管理存在问题创新措施 1分析企业薪酬管理理念发展 薪酬管理需要利用各类制度实现企业人力资源管理目标，且必须有创新性理念。传统企业薪酬管理理念非常重视物质奖励，按照古典经济学概念，薪酬是一种施工费用，仅仅会被当作一种生产成本。对于员工来讲，薪资报酬成为员工努力工作的唯一标准。随着人力资源理念学说的发展，员工对薪酬要求也在形式上不断发生变化，出现了间接性经济报酬及非经济报酬等，薪酬作为员工工作的动力及价值点，其作用也越来越重要。企业薪酬理念的不断发展使得价值可比性理论逐渐出现，并成为企业薪酬管理中的重要论点内容。价值可比性是一种公平性理论，能够在薪酬管理中较好地体现公平性，如何提高员工的工作积极性、安全感、幸福感，如何缓解员工与薪酬管理的矛盾，是目前薪酬管理的重要内容。在薪酬管理工作中必须保证最大程度公平性、公正性，将薪酬管理制度进行优化、改进，保证企业薪酬管理具备一定的灵活性及弹性，保证员工不满情绪能够得到缓解。随着信息技术的建设发展，员工对于薪酬的关注度、参与度及理解程度不

断提升，因此，企业对员工薪酬进行管理的过程中，必须将薪酬组成、份额、评估等进行充分考虑，对员工业绩及技能标准进行正确判定。 2分析企业薪酬管理特点 2.1敏感性特点 对于企业工作中的每一位员工来讲，大部分员工在寻找工作过程中，首先考虑的要素是薪酬，薪酬对员工本身利益产生直接影响，因此，人力资源管理中的薪酬问题也成为员工最为重点关注的内容之一，所以薪酬管理存在较强敏感性。 2.2特权性特点 虽然薪酬是企业员工的重点关注对象，但是实际工作中，企业大部分工作人员对企业薪酬管理的标准及运行模式不够深入了解，这就使得企业薪酬在实际管理中存在特权性。 2.3特殊性特点 因为企业薪酬管理工作具备一定的敏感性及特权性，这就会使得不同企业薪酬管理方式存在较大区别，这和企业性质及员工本身工作价值有着直接关系。不同类型行业中的薪酬管理，有着不同形态，因此薪酬管理存在一定特殊性。 3分析企业薪酬管理目前存在的问题 3.1薪酬体系设置不具备较强科学性 目前薪酬激励上，收入分配确定的依据不完全合理。薪酬大都与管理级别、职称、资历挂钩较多，与岗位承担的责任、岗位重要性关联少。绩效奖金虽然基本实现多劳多得，但大多只和产值挂钩，不能完全体现员工的技术能力、工作质量和综合贡献。缺乏多角度和中长期激励机制，企业吸引和留住优秀人才难度大。仍然存在企业与员工通过双方协商方式，对薪酬进行确定，

人力资源管理的薪酬管理方法

人力资源管理的薪酬管理方法 1 人力资源管理的薪酬管理方法 【人力资源管理的薪酬管理方法】 薪酬管理是人力资源管理中一个难点，薪酬管理政策也是公司员工最关心的公司政策之一。在制定新的薪酬政策时，人力资源部门会广泛深入的进行各种调查，并与上级领导反复讨论，经过多次修改。虽然薪酬管理是人力资源部门最费心思的事情，但结果常常却不能让员工满意。 （一）薪酬管理的困难性薪酬管理是人力资源管理学中理论与实践相差距离最大的部分。学习薪酬管理方面的理论知识对人力资源经理的帮助几乎是微不足道的。之所以如此，主要是因为薪酬管理有如下三个特性： 1.敏感性薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响者他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。 2，特权性薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。 3，特殊性由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有 参考性。

（二）满意度的重要性及决定因素员工对薪酬管理的满意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好的为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果就越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环；如果员工对薪酬的满意程度较低，则会陷入了负向循环，常此以往，会造成员工的流失。 员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公平度。社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。 公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行的薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。 （三）如何提高薪酬管理的满意度提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。不论公司的薪酬管理采用哪种管理类型，进行岗位的市场价值评估是必不可少的。人力资源部门可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上（一般约10 至20），这样有利于员工的稳定和招募。 公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解 决这个问题。当然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程上，而不是薪酬管理的结果上。比如，在制定薪酬制度时，我们可以让员工参与进来。实践证明，员工参与决策能使决策更易于推行。

企业人力资源薪酬管理流程

【Word版，可自由编辑！】 薪酬管理

薪酬管理中的若干重要决策： ①薪酬体系决策:任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础 ②薪酬水平决策:薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 ③薪酬结构决策:薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。 ④薪酬管理政策决策:主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题 第一章：薪酬管理总论 1.报酬：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。 2.薪酬：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的直接货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。 3.报酬与薪酬的区别：（理解） 薪酬——报酬体系中经济性报酬中的直接货币性收入 =基本薪酬+可变薪酬 总薪酬——报酬体系中的经济性报酬=基本薪酬+可变薪酬+福利 4.总薪酬的构成 基本薪酬+可变薪酬+间接报酬（福利服务）+其他报酬形式 5.基本薪酬含义： 一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的工作技能或者能力而向员工支付的相对稳定的报酬 6.绩效加薪与可变薪酬的区别： ①时间上： 绩效加薪：对员工过去绩效进行的奖励，无事前协商或沟通 可变薪酬：以鼓励员工未来工作业绩为目的，事先约定 ②积累性上： 绩效加薪：基本薪酬增加，一旦增加永久增加，有累计性 可变薪酬：某一个绩效周期，不存在积累性，具有灵活性 7.间接薪酬的特征 ①支付方式不同：实物或延期支付，可避税降低成本，有保障作用 ②有固定成本特征：与工作时间、绩效无直接关系 8.薪酬管理

(完整版)薪酬管理(人力资源管理师三级)

第五篇薪酬管理 第十四章：岗位评价 第一节：岗位评价概述 一、含义：岗位评价又叫值为评估或工作评价，按照一定的客观衡量标准，采用一定的方法，对岗位的性质，责任大小，劳动强度，难易程度，任职资格进行评价的过程。 二、用途：确定职位级别的手段，薪酬分配的基础，员工确定职业发展和晋升的参照体系。 三、岗位评价的原则 1．评价的是岗位而不是岗位脏哦能的人 2．员工参与岗位评估 3．岗位评估的结果应当公开 4．要体现公司的战略发展方向 四、岗位评定的流程 1．工作分析：①确定企业战略和组织目标。②选择适当的分析方法进行工作分析③确定工作分析的具体方面，通常包括职责，权限，任职资格和工作环境等。④形成系统，规范化文件，即岗位说明书。 2．成立岗位评价小组 3．选择岗位评价的方法 4．信息收集，整理和分析。 5．确定岗位等级 第二节：岗位评价方法 一、分类：量化、非量化 二、非量化：排序法、分类套级法 三、量化：要素比较法、要素记点法 四、排序法：最简单的岗位评价方法，通常是依据工作复杂程度等总体指标对每个岗位的相对价值进行排序，通常只是对各部门的岗位进行排序 1．分类：定限排序法、成对排序法 2．操作步骤 1)获取岗位信息 2)选择报酬要素并对岗位进行分类 3)对岗位进行排序 4)综合排序结果 3．优点：快速、简单、费用较低，而且容易和员工进行沟通 4．缺点：适用于同月个部门内部岗位排序 1)没有给出测量每项岗位相对于其他岗位价值的标准，只是笼统地将一个岗位与另一个岗位进行比较， 在排序方面很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的岗位之间 2)不同来源和不同工作背景的人不可避免的会在评估过程中夹杂个人主观意志甚至偏见 3)最终排序结果仅仅揭示了岗位的相对重要性，而具体的岗位之间差异多少，却不能显示出来 4)岗位数量太多事排序法使用难度很高，15种岗位是使用上限 五、分类套级法：把岗位按照一系列事先确定好的等级进行分组和归类 1．主要特征：快速地对大量的岗位进行评价，在公共部门和企业中广泛运用，尤其存在于技术类工作组织中 2．步骤：确定合适的岗位等级数量、编写每一岗位等级的定义、根据岗位等级定义对岗位进行等级分类3．优点：简单、容易解释、执行起来速度快、对评估者的培训要求少 4．缺点：岗位等级描述容易出现范围过宽过窄的情况、可以通过修改或者歪曲工作说明书来操作岗位评估结果、与排序法一样很难说明不同等级岗位之间的价值差异

人力资源管理系统薪酬计算

员工的薪酬对大多数企业来说都是运营汇总的一项最重要成本，尤其是对那些软件研发、顾问服务等知识密集型产业来说尤甚。既然薪酬成本控制如此重要，那么要按照什么标准设计薪酬总量呢?科技认为对于一个集团而言，不同的事业部群体、不同的分子公司、不同的发展阶段，薪酬总量占比差距很大。同时在设计薪酬总量时以什么样的基数作为标准也是一个难题，是以销售额?还是以毛利润?抑或是薪酬占整个费用的比重。 人力资源管理系统之薪酬管理——实现智能薪资计算,人力资源管理系统之薪酬管理与智能排班、考勤管理无缝同步，计算引擎兼容400余种计薪公式精确核算员工的提奖与佣金;依据不同要求的多维度智能分析。 人力资源管理系统与考勤无缝对接，与智慧考勤无缝对接自动同步考勤数据报表，无需于动录入;公司薪酬设置：公司基础福利设置月薪、日薪、时薪等设置及社保公积金设置;报表自动生成：核算人力成本、月度薪资、社保，公司实际成本等明细及对比报表;佣金与绩效提交：固定佣金提成比例、阶梯佣金提成比例、浮动佣金提成比例自动计算;人事异动提醒：员工加薪、调薪入职、离职提醒。 对于公司成本的分析：本月计薪员工数、员工人力成本总和、员工税前薪资总和、公司交金总和、月度薪资对比;在线审批：薪酬报表计算完成、一键提交审核WEB、数据分析参照审核、手机端快速审核批复;超级工资条：支持任意模板，超级加密app+短信+邮件三端提醒。

科技系统智能排班是专门为服务行业设计的一款功能，是企业能够正常经营，员工能够有序而有效的工作的保障。科技智能排班系统还可以能够满足企业不同的排班需求，在企业的后续数据的记录与分析中，也起到非常重要的作用，并且科技还具有随时办公、灵活办公的功能。 喔趣科技，作为中国劳动力综合管理专家品牌，致力于为大中型企业实现劳动力预测、劳动力管理、劳动力满足全过程的信息化、数字化、智能化，是为企业提供人事管理、智能排班、智慧考勤、绩效薪资、数据罗盘，灵活用工服务等全链劳动力综合管理与满足的云服务商。目前，有超过12万家企业和超过400万的企业员工在使用我司的产品服务，主要分布在零售连锁、生产制造、现代服务业、餐饮行业、国企事业单位等多个行业。

人力资源薪酬管理制度内容

人力资源薪酬管理制度内容 [标签:标题]2016 人力资源薪酬管理制度内容人力资源薪酬管理制度内容人力资源薪酬管理制度内容|2015-09-0210:18 在21世纪这个人才是第一竞争力的时代,企业之间的竞争,事实上就是人才之间的竞争。企业要想在激烈的市场竞争中获得更大的进步和发展,就必须要拥有一批具有创新意识、扎实知识和工作能力的人才。若企业在发展中失去了这些人才,也就失去了企业的最大核心竞争力。目前很多企业都已经充分认识到这一问题,并加强了人力资源管理。而薪酬管理制度则是其中最重要的一项,很多人才之所以会选择某个企业,最大的原因就是因为该企业所提供的薪酬待遇较好。由此可见,做好人力资源的薪酬管理,提高企业的核心竞争力是每个企业在发展中都必须要认真思考的问题。 1、刺激性的薪酬政策的制定 双因素理论认为,薪酬作为一种保障因素,对工作人员并不能起到激励的作用。而传统的薪酬制度更是缺乏对员工的激励因素。因此,我们必须对目前的薪酬制度及逆行那个科学的变革,使其能达到激励员工的作用。 员工的工资水平首先必须要达到一个公平性,这个公平性分为内部公平和外部公平,员工更注重于工资的 1 / 7 ---------------------------------------------感谢观看本文-------谢谢----------------------------------------------------------- [标签:标题]2016 差距,因此在公司内部工资要按劳分配的基础上,还要提高员工的工资水平,这样才能避免员工因工资问题而产生消极的情绪,从而不努力为企业服务,只有工资水

人力资源管理师三级培训计划

企业人力资源管理师（三级）培训计划 一、编制说明 本培训计划依据《企业人力资源管理师》国家职业标准编制，适用于企业助理人力资源管理师（三级）的培训。 各培训机构可根据本培训计划及培训实际情况，在不少于总课时的前提下编写具体实施的计划大纲和课程安排表。同时，还应根据具体情况布置一定的课外作业时间和课外实训练习时间。推荐教材仅供参考，各培训机构可根据培训实际情况选择。 二、培训目标 通过本级别的专业理论知识学习和实践经验的交流，使培训对象在人力资源管理的理念、理论和实际工作中得到提高，熟悉人力资源管理各个环节的工作，能够胜任企业初级人力资源管理者的职责。 三、培训模块课时分配表 1、人力资源规划 2、招聘与配制 3、培训与开发 4、绩效管理 5、薪酬管理 6、劳动关系管理 总课时150课时 四、培训要求与培训内容 模块1：人力资源规划 1、培训基本要求：通过本模块培训，使培训对象对人力资源规划的理论与实务有深刻的理解， 并能应用到各自的工作中。 2、培训内容： 1)岗位分析与设计： 1.1岗位调查方案的设计； 1.2岗位说明书的撰写； 1.3工作岗位的设计与再设计。 2)定员管理： 2.1确定技能人员的定员标准； 2.2运用比例定员、数理定员方法确定管理和技术人员的标准。

3)制度建设： 3.1人力资源管理制度相关信息的采集、处理； 3.2人力资源管理专项制度的起草； 3.3人力资源管理制度存在的问题分析及修改。 4)人力资源费用审核与控制 4.1人工成本和人力资源管理费用预算的审核； 4.2人力资源管理费用支出的控制。 3、培训教学方式：教师讲述为主，结合学生与教师的讨论互动。 模块2：招聘与配置 1、培训基本要求：通过本模块培训，使培训对象对人力资源招聘与配置的理论与实务有深刻 的理解，并能应用到各自的工作中。 2、培训内容： 1)招聘准备： 1.1岗位信息的分析； 1.2人员需求信息的分析、审核； 1.3招聘来源与渠道分析； 1.4 招聘策略。 2)招聘实施： 2.1对应聘人员的初选； 2.2运用面试、情景模拟进行人员筛选。 3)人员配置： 3.1完善劳动组织和人员配置； 3.2工作地、工作时间组织； 3.3工作轮班的组织形式和设计。 4)劳务外派与引进： 4.1劳务外派、引进手续； 4.2外派劳务管理； 4.3引进劳务管理。 3、培训教学方式：教师讲述为主，结合学生与教师的讨论互动。 模块3：培训与开发 1、培训基本要求：通过本模块培训，使培训对象对人力资源培训与开发的理论与实务有深刻 的理解，并能应用到各自的工作中。

浅谈我国人力资源管理中的薪酬管理

XXXX大学学生毕业论文 题目：浅谈我国人力资源管理中的薪酬管理 作者： 指导老师： Xxxxx 学院 xx 系 Xxxxx理专业 xx 级 Xx 年制 xx 班 2013年 11 月 7 日

主要内容简介： 本文主要写我国人力资源中的薪酬管理在企业间的应用，从目前企业制定的薪酬管理制度和策略着手，薪酬管理是人力资源管理的核心。薪酬制度科学合理与否，与企业核心竞争力及市场竞争力紧密相连。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，更能促使员工努力实现企业目标，并能提高企业效益。 先概括了企业中薪酬管理在其中运用的现状，从制度与结构、分配原则、奖惩标准以及福利政策几方面展开。 其次阐述了薪酬管理在企业应用中存在的问题，主要有思想认识、人才的流失、岗位分配、薪酬体系漏洞和绩效的运用结合几个方面具体分析。 最后针对所产生的问题提出几点具体的解决方法和策略，主要包括岗位分析、职位系统的评价完善、全新的薪酬制度、合理的绩效考核体系、员工福利政策的调整等几个具体措施来解决所面临的问题。

目录 内容摘要 (1) 一、我国薪酬管理的现状分析 (1) 二、我国企业薪酬管理中存在的主要问题 (2) （一）薪酬制度与结构不完善，对员工缺乏凝聚力 (2) （二）薪酬分配不公 (3) （三）奖惩标准不一样，缺乏激励作用 (3) （四）福利政策缺乏灵活性 (3) （五）薪酬和绩效缺乏关联性 (3) 三、我国薪酬管理中存在问题的主要原因 (3) （一）思想认识不清 (4) （二）企业人才短缺 (4) （三）管理结构单一 (4) （四）分配方式单一 (4) （五）培训内容单一 (5) 四、解决我国企业薪酬管理问题的对策 (5) （一）进行岗位分析 (5) （二）建立全面的薪酬奖罚制度 (5) （三）建立系统公正的绩效考核体系 (6) （四）将薪酬管理与绩效管理相结合 (6) （五）确立明确的酬薪分配原则 (7) 参考文献 (7)

公司薪酬管理制度(范本3)

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一、目的： 为体现集团公司“任人唯贤、德才兼备；位以授能、爵以酬功；能者上、平者让、庸者下；公开、公平、公正”的纳贤机制及“事业留人、待遇留人、感情留人、环境留人、信用留人”的留人机制，切实建立起一套“选人、育人、用人、留人”的人力资源管理体系，激发起各级干部员工勤奋工作和学习创新的热情，充分实现激励和约束相结合的目的，特制订本薪资制度。 二、遵循原则： （一）公平性原则：外部公平性、内部公平性、个人公平性； （二）竞争性原则：与同地区同行业同等要求同等职位相比，薪酬福利具有竞争力； （三）激励性原则：结构和指标比较合理，能最大限度调动广大员工的积极性； （四）经济性原则：按“所产生的价值比成本更重要”的原则，用最少的钱办最多的事； （五）合法性原则：符合国家《劳动法》和其它相关法律法规； （六）简单实用原则：集团公司总部主要采用岗位职能等级薪资制，并附以生产经营实际需要的其它薪资分配办法。 三、制定依据： （一）依据公司的历史、现状和未来战略发展定位的需要； （二）依据同行业、同地区、同等职位的薪酬福利水平； （三）依据员工付出劳动量的大小； （四）依据职务的高低； （五）依据技术与训练水平的高低； （六）依据工作的复杂程度； （七）依据年龄与工龄； （八）依据劳动力和人才市场的供求状况； 四、适用范围： 本方案适用于集团总部全体员工及下属公司的高层管理人员，但特殊岗位需另行制定的除外。 五、管理机构： （一）本方案由公司人力资源部负责制定、实施、调整、修改、解释。 （二）如遇公司重大的年度调薪、年度效益奖金分配等问题时，需由人力资源部牵头成立薪资管理[1]委员会共同处理。 （三）在日常工资核算中，由人力资源部负责员工出勤统计及考勤卡收发，行政办负责打卡管理及打卡钟管理，财务部负责工资计算。 六、薪资结构： （一）基本薪资：由岗位职能等级薪资、学历薪资、技能薪资、工龄工资、特聘薪资组成。 （二）津贴：电话津贴、夜班津贴、兼职津贴组成。 （三）奖金：由全勤奖金、绩效奖金、效益奖金组成。 （四）超时工资：加班费。 （五）业务提成。 七、基本薪资：

薪酬福利管理论文：浅析某公司人力资源管理问题及解决对策

薪酬福利管理论文 浅析某公司人力资源管理问题及解决对策 摘要:本文比较全面地论述了某公司的人力资源管理问题,针对相应的问题提出了解决的对策。 关键词:人力资源管理问题解决对策 1 公司背景 某公司创建于2001年7月,固定资产约1850万元人民币;占地面积11000平方米,厂区厂房面积6650平方米。员工180多人,核心员工21人,主要产品为汽车零部件,现在正处于成长阶段,各方面制度和规范都不健全。 2 公司现状 根据现阶段就业形式,虽然在职产品设计研发人员及应届毕业生的市场是供大于求,但前者符合公司目前人力需求条件的人员并不多。目前产品设计开发需要从业经验足够丰富的员工,而后者则需要一个教育培训的过程,满足不了目前公司的人力需求。公司的劳动力结构为技术管理人员为公司的核心劳动力,大部分为男性,年龄在30-40岁之间,大部分是大专以上学历,来自全国各省市,这些人的教育程度,学科背景相似,有较高的同质性。其余职能部门人员年龄分布在20-28岁之间,皆为大专以上学历,女性居多,同质性也较高。 公司雇佣策略为合同制用工,经理级员工签订三年期合同,普通员工签订一年期合同。但是绝大多员工并未与公司签订劳动合同。福利状况也不是很好,在182名员工当中公司只给15个人左右员工缴纳了社会保险。 3 某公司人力资源管理存在的问题 总的来说,该公司的人力资源部门只是执行一些日常运营的事务性功能,具体职能如下: 3.1 招聘。由于公司发展还可以,虽然部分人员采用内部提拔晋升,但大量员工是进行外部招聘。公司有年度人员编制,但没有招聘费用预算,基层员工是每到部门需要时由本部门部长提出用人申请,但要经过层层审批,新员工到岗要半个月,甚至更长。各部门管理人员一般由集团公司董事长直接提出人员需求,报给人力资源总监,然后安排招聘。对招聘的员工都有明确的权重要求—即相关工作经验丰富,能迅速上岗工作。对于应届毕业生直接就不考虑。目前招聘渠道为公司内部员工推荐、网上招聘和现场招聘会。由于公司发展前景较好,规模不小,对应聘者有一定的吸引力,然而薪酬却处于业内企业的中下水平,由于汽车行业的特点,工作经验的积累需要相当长的时间,这样出现的问题是,年轻人可不看重薪酬,愿意到发展前景较好的公司工作,但他们没有足够的经验,而有丰富经验的人员面对较低的薪酬有一定的顾虑,故招聘到合适人选有相当的难度。此外,目前公司虽有岗位分析、岗位描述及任职要求,但这些工作岗位说明书是各部门经理来写的。在2008年3月份人力资源部配合各部门进行了重新编制,绝大多数部门负责人为了应付人力资源部的工作并未严格书写,有的人甚至直接用以前的岗位说明书来应付,人员编制计划也没有相应的依据,主观性很强。招聘随需要而产生,随满足而消亡。 3.2 薪酬福利薪酬依据不同职务划分为五个不同等级,在员工任职时依据其职务确定,基本上没有与企业利润挂钩,只有每年一定数额的工龄工资,薪酬绝对值在市场上没有竞争力,绝大多数员工只有意外险,没有政府所要求的社会保险,公司没有参与每年的行业薪资调查,不太关注整个大市场的薪资走向,但给员工承诺未来薪金随着公司的发展将定位于同行业中高水平。 3.3 培训与发展公司目前尚未建立起培训与发展体系,只是有时为了工作的需要进行一些入职培训、专业知识培训,如标准体系培训,目视管理等。今年对这方面有所加强,请一些专

人力资源管理三级薪酬管理

第五章薪酬管理 1.简述企业薪酬的概念及其演变以及影响薪酬水平的因素，薪酬管理的目标、内容和基本原则。 企业薪酬的概念及其演变 （1）薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。表现形式：精神的物质的、有形的无形的、货币的与非货币的、内在外在的等。薪酬的基本形式： 货币形式：直接形式包括基本工资、绩效工资、其他工资和特殊津贴；间接形式包括其他补贴、社会保险、员工福利。 非货币形式：表彰嘉奖、荣誉称号、奖章授勋。 （2）薪资的概念：薪金（薪水）、工资的简称。 薪金通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪。 工资通常是以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。计时计件。 （3）与薪酬有关的其他概念 报酬：一切有形或无形的待遇。 收入：员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴、加班费等项目的总和。 薪给：工资和薪金两种形式。 奖励：员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等。 福利：公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等。 分配：社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，初次分配和再分配。 （4）薪酬的实质：组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所给予的各种回报。包括外部回报和颞部回报。 影响薪酬水平的因素 （1）影响员工个人薪酬水平的因素： 劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄。 （2）影响企业整体薪酬水平的因素： 生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略。 薪酬管理的目标 （1）保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才； （2）对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报； （3）合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力； （4）通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系共同体，谋求员工与企业的共同发展。 薪酬管理的内容：薪酬制度设计和薪酬日常管理。 （1）企业薪酬制度设计与完善：最基础的工作。 薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计等。 关键在于选择与企业总体发展战略以及实际情况相适应的薪酬制度。 （2）薪酬日常管理： 由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的基本循环，可称为薪酬成本管理循环。 密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整薪酬策略、水平、结构、体系。

浅析当前企业的人力资源薪酬管理

浅析当前企业的人力资源薪酬管理 发表时间：2012-09-03T11:21:02.857Z 来源：《时代报告》2012年第6期作者：罗伟珍[导读] 这些都是领导者对薪酬管理的认识不足，并没有根据企业自身发展的需要制定完善的薪酬管理体系。罗伟珍（荟才环球企业咨询，上海 200020）中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1033-2738（2012）06-0272-01 摘要：薪酬管理是企业人力资源管理体系不可缺少的一部分，对企业的可持续发展有着至关重要的作用。人力资源薪酬管理涉及到每一个企业职工的根本利益，直接影响着职工劳动的积极性和创造性。本文从薪酬管理的基本理论概念出发，就人力资源薪酬管理遇到的一些问题做出适当分析，进而提出一定的解决对策。关键词：人力资源管理；薪酬管理；对策 一、对企业人力资源薪酬管理的理论分析 1.薪酬管理的概述。 薪酬管理是指组织在国家宏观控制分配政策允许的范围之内，根据其内部管理的制度和有关规定，按照一定的分配原则和制定的各种激励措施对员工进行分配的过程。薪酬管理包括对薪酬总额进行控制、核算人力成本、确定员工岗位的工作标准以及对员工工作结果的评价、建立和实施薪酬制度等内容。 2.企业人力资源薪酬管理的现状。 通过近些年来对企业的调查分析，在企业中薪酬的制定与发放成为最敏感的问题。受到我国地区发展差异与企业自身经济实力的差异，对企业职工发放的薪酬是不一样的，如由于北京地区经济实力较强，北京企业发放的薪酬就要高于其他的一些城市。这种差异的存在，在加上市场本身的制度不完善，严重打击着企业每一位职工劳动的积极性和创造性，也导致企业在发展过程中不能得到最大的经济效益。 人才是企业良性发展的保障，企业怎样才能够留住人才，使人才不断的为企业创造劳动价值呢？进一步完善企业人力资源薪酬管理非常重要。薪酬是直接涉及到职工的根本利益，体现着一个人在企业中处于什么样的地位和其在社会中的存在的价值，所以说企业实施科学、合理、有效的薪酬管理时非常必要的。 3.薪酬管理的分类。 薪酬管理可以分为两种形式：经济型和非经济型。经济型薪酬是指企业职工通过自身劳动为企业带来一定的经济效益，而得到的报酬，是在短期内对员工工作的积极性进行激励的一种方法；非经济型薪酬是指在精神上对企业职工进行的激励和奖励，这是一种非物质的奖励，是提高职工积极的创造更多劳动价值，对企业产生信任感和归属感的有效方法。企业根据自身经济发展水平，合理利用两种形式，并且进行公开公正的发放薪酬，是每一位职工都能够感觉到企业内外部带来的公平感，有利于职工能够长期保持创造的积极性。。 二、企业人力资源薪酬管理在发展中遇到的一些问题 1.企业领导者对薪酬管理体系的概念认识不清。 虽然薪酬管理已经经历了几十年的发展时间，但是对于薪酬管理这一概念仍然是认识不清楚的，这种现状对薪酬管理系统在企业中的有效实施有着很大的阻碍作用，导致薪酬管理不能顺利实施。尤其是很多企业领导者存在高工资就可以吸引最好的、最优秀的人才，企业只要有良好的工资福利、工作奖励等就可以换取员工对企业的满意度等，对企业岗位没有进行评估设定岗位的价值。这些都是领导者对薪酬管理的认识不足，并没有根据企业自身发展的需要制定完善的薪酬管理体系。 2.薪酬管理没有与企业发展战略相结合。 企业薪酬管理策略的制定是企业为了在未来发展中能够不断适应社会环境的变化而制定的，是企业长远发展的重要前提基础。但是就目前来看，很多企业薪酬管理没有与企业的人力资源战略、企业经营战略相结合，导致薪酬管理的管理策略缺乏可执行的方向。企业各自的战略是不相同的，所以薪酬管理的策略也应该是不相同的，但是很多企业为了省事，就直接把别人制定好的模式拿过来用，这样就脱离企业本身的发展战略，使薪酬管理在企业中发挥的作用不是很大，进而也不利于企业的长远发展。 3.企业人力资源薪酬管理缺乏公平性。 在改革开放以来，我国企业得到了迅速的发展，企业管理者为了使企业员工的基本收入与企业的经济效益相联系，很多企业推行了岗位责任制、工程承包制等；但是企业领导者始终没有设定一个能够对企业业绩进行评估的业绩管理体系，而薪酬管理体系在这个方面没有明显的规定，同样导致员工缺乏积极的创造性。企业中没有合理的业绩管理体系，企业员工的个人业绩得不到公开、公正的评估，在很多企业员工心理上就产生一种不公的心理，从而导致员工的积极性下降，个人业绩下滑，进而导致企业整体业绩的下降，所以说企业单纯的薪酬管理体系不能够满足企业内部对员工实施公平、公正的需要。 4.薪酬结构失衡。 薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为固定薪酬（基本工资等）、浮动薪酬（绩效工资、奖金等）和福利、津贴等三类。薪酬结构失衡主要体现在两个方面：一是薪酬结构的失衡。比如在很多管理基础薄弱的企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多企业将福利完全变成了保健因素，激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。二是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，而绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。 三、完善企业人力资源薪酬管理相应的策略 1.企业在制定薪酬管理体系制度时要与企业发展战略相结合。 企业实施薪酬管理就是为了在对企业员工提供其劳动所得，更重要的是增加企业整体经济实力，实现企业的战略发展目标。企业根据自身的发展状况和薪酬管理的概念，在每一个时段制定出与企业当前的经营现状相适应的薪酬管理结构，这样企业才能设计出适合企业发展战略的薪酬管理体系,才能够提高企业员工的积极性和主动性，进而为企业长远发展注入新的活力。良好的薪酬管理制度是企业发展战略顺利实现的重要因素，企业的薪酬管理与发展战略相结合是能够为企业实现可持续发展、带来更多的经济效益。 2.企业要实行公平、公正的薪酬管理制度。

人力资源管理薪酬管理

[模拟] 人力资源管理薪酬管理 单项选择题 第1题： 吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的( ) A.一般性目标 B.根本性目标 C.终极目标 D.战略性目标 参考答案：D 第2题： 从经济学角度出发得到的薪酬最本质的功能是( ) A.补偿劳动消耗 B.吸引和留住人才 C.保持员工良好的工作情绪 D.合理配置人力资本 参考答案：A 第3题： 如果一个文书认为自己的薪酬相对于组织内其他文书是合理的，那么她就感到了( ) A.外部公平性 B.内部公平性 C.员工公平性 D.薪酬重要性 参考答案：C 第4题： 直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式的是( ) A.战略 B.职位 C.素质

D.绩效 参考答案：A 第5题： 一般来说，在创业阶段( ) A.激励工资部分所占比重比较大 B.对于薪酬的内外部竞争力有较高的要求 C.能够提供较有竞争力的基本工资、激励工资和福利 D.要在较低的基本工资之上，将奖金发放与成本控制相结合参考答案：A 第6题： 职位主要影响薪酬中的______部分的设计。( ) A.岗位工资 B.职位工资 C.工龄工资 D.基本工资 参考答案：D 第7题： 对绩效的重视主要表现在______方面。( ) A.岗位工资 B.基本工资 C.技能工资 D.激励工资 参考答案：D 第8题： 衡量工作价值的典型方法是( ) A.工作评价 B.工作分类 C.工作排序

D.薪酬调查 参考答案：A 第9题： 工作评价的基本目的是( ) A.使内部分工更合理 B.消除由于不合理的工资支付结构造成的内部不公平的支付状况 C.使员工具有强烈的归属感 D.为提高员工的技能创造有利条件 参考答案：B 第10题： 在工作评价的方法中，最早、最简单的系统是( ) A.工作分类法 B.要素计点法 C.工作重要性排序法 D.要素比较法 参考答案：C 第11题： 在工作评价之前，应在公开场合与员工进行( ) A.书面沟通 B.口头沟通 C.非正式沟通 D.正式沟通 参考答案：D 第12题： 目前从世界范围来看，使用最多的薪酬模式是( ) A.职位工资制 B.技能工资制 C.绩效工资制