企业如何有效控制人力资源成本

企业如何有效控制人力资源成本

标题：企业如何有效操纵人力资源成本

适合对象：企业HR

解决什么咨询题：如何样对企业人力资源成本进行有效操纵

目前大多数企业应要改变金字塔式的组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，幸免机构的重叠性和无效性。要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职位能必须设置的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任；同时部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提升工作效率。

同时每一个职位都要有明确的职位讲明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。从而加大培养人才观，岗位的设置要为职员施展才能，并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人进展的平台。通过如此一来的机构调整，最大限度地减少职员之间的能量的内耗，充分发挥职员的主观能动性，提升劳动生产率。真正做到“人人有事干，事事有人干”。

1、稳固职员队伍

在市场经济条件下，人员的稳固是相对的，流淌是绝对的。但流淌应在一个合理的范畴内（一样性企业应为10％每年，高科技企业一样为15％每年左右）。企业职员的专门流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，甚至能够阻碍到其他职员的士气和整个组织的气氛。关于企业来讲，人才

队伍的稳固是相对必要的，过于快速的流淌不利于工作的连续和事业的进展。企业连续持续的聘请人员上花费的时刻和精力，其成本可想而知。

企业高层人员和技术人员的流淌的几个全然缘故为“个人进展”、“学习机会”、“工资福利”、“成就感”等。企业应采取有效的措施保持骨干队伍的相对稳固，也要相伴企业的进展，使企业内部人才流淌的渠道畅通，促进各类人才的合理流淌，在流淌中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。为了要稳住职员队伍，我们企业必须做到：其一、完善企业的内部治理和价钞票企业文化建设；其二、为职员提供宽松的进展空间，采取措施使内部人才的合理流淌，人员结构的优化组合和科学配置。

2、提升职员素养

1）调动职员的能动性

企业要降低人力资源成本因此需要尽量减少职员的数量，然而最重要的是提升职员的素养，增大知识型和技能型职员的比例，使职员的素养与其岗位相匹配，提升工作效率。人员素养的提升是指人员综合素养的提升。其一是培养职员有端正的态度，具有敬业精神和价值理念；二是要加大知识学习和技能的提升。从业人员要有扎实的业务功底，熟练的操作本领，并能把握最新的知识信息和使用现代化工具的技能，只有如此企业的效益才可能大幅度提升。

2）实施有效的培训

要提升企业职员的素养，调动其能动性，企业的培训是关键因素。因为在知识经济时代，知识成为促进企业经济增长的重要因素。那么使企业的职员都能持续的连续进行知识补充是不可缺少的，这就要求我们企业要为职员提供持续学习的机会即企业要实施有效的培训。IBM的创始人沃森先生讲：“教育的目的和实质是为了造就人才。拥有优秀人才是公司立足于世的支点，顺利成章的‘培养优秀人才’确实是企业至高无上的使命。”

按照培训的目的和深度，企业的培训可分为专业知识的培训、能力培训、培养职员的制造性和革新性，及观念的转化等。因此，企业培训要严格制定培训打算，培训打算不是由公司的领导或人事部门拍拍脑袋“敲

定”，而应在广泛征集需求信息的基础上综合编制而成，如此能够为企业节约培训费用的支出。

培训系统的正式操作，可依据PDCA，也即“打算(plan)—执行(do)—评判(check)—处理(action)”治理循环进行。具体来讲，确实是第一制定培训打算，每次培训终止后再进行成效评估，最后对培训结果进行处理，遗留的咨询题转入下一个循环。由于培训工作永久是企业的治理主题，因此“PDCA”治理循环应该呈环状，上一个循环终止即意味着下一个循环的开始。

企业人力资源成本核算

企业人力资源成本核算 伴随着知识经济的发展和经济全球化步伐的加快,企业用于人力资源管理的资金支出越来越大,加上企业资本结构的变化和资源的稀缺性,企业对人力资源管理成本进行研究的需求越来越紧迫。那么人力资源管理成本的核算方法。 在现代企业中，为了获得人力资源，在招聘、选拔。录用和培训人才的过程中必然要付出代价，这部分费用构成了人力资源的管理成本。它包括三个部分： 人力资源管理成本核算方法：人力资源取得成本。 取得成本指在人力资源取得过程中所支付的费用，它可再分为招聘成本、选拔成本、录取成本和就职成本四部分。其中招聘成本既包括在企业内外进行人员招聘的费用，也包括广告费、培养费、委托人才交流中心或其他中介机构进行招聘的代理费等。选拔成本是对应聘候选人进行鉴别选拔时支付的费用，如考试费。就职成本是指安置被

录用人员上岗时发生的费用，包括支付被录用人员的迁移费、差旅费及安置时的行政费用。 人力资源管理成本核算方法：人力资源开发成本。 开发成本指为提高企业员工的素质和劳动技能而发生的各种费用，包括专业定向费、在职培训费和脱产培训费三类。其中专业定向费主要指企业为使新职工尽快熟悉岗位工作而发生的费用，如资料费、岗前培训费等;在职培训费主要指企业支付给培训和被培训人员的工资和费用，以及实施该活动企业因此而受到的损失。脱产培训费主要指企业支付的脱产学习人员的工资，按规定可报销的学杂费，以及企业由此而引起的损失。开发成本在管理成本中起统率作用，居核心地位，随着企业产品科技含量的不断提高和智力开发力度的不断加大，开发成本应当逐渐成为人力资源管理成本的主体部分。 人力资源管理成本 人力资源管理成本

人力资源成本量化管理.doc

人力资源成本量化管理 引言：人力资源会计作为鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法，其目标是将企业人力资源变化的信息，提供给企业和外界有关人士使用。随着知识经济的到来，知识已经资本化，迫切需要人力资源会计。然而，会计界对人力资源会计计量这一难点无法提出一种令人信服的计量模式，不能形成统一的认识，大大削弱了人力资源会计在实际中的应用。本文对人力资源成本会计和人力资源价值会计的关系等问题作了一些探讨。 人力资源会计（Human Resource Accounting）是鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法，其目的是将企业人力资源变化的信息提供给企业和外界有关人士使用。人力资源会计包括人力资源的计量和人力资源价值的计量。人力资源会计的基本前提是将人力资源视为一项资产。 按我国《企业会计准则》的定义，资产是企业拥有或控制的，能以货币计量的经济资源。人力资源是否符合资产的定义呢？答案是肯定的。首先，职工一旦受聘，企业即通过支付工资等形式，取得了对职工受聘期间的劳动能力资源的使用权，所以它可以被企业拥有或控制。其次，人力资源可以用货币计量。人力资源取得、使用及管理过程中发生的支出可以用货币计量，人力资源创造的经济价值也可以用货币计量。最后，人力资源可以为企业创造潜在的、巨大的经济效益。 第一部分人力资源的计量 一、人力资源成本的计量 人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。对人力资源成本的计量有以下几种方法：历史成本法--将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。采用这种方法，要按照划分收益性支出和资本性支出的原则，在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人力资源的成本，同时还应根据人力资产成本的耗用情况，对已经形成的人力资产成本进行摊销。这种方法其数据具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致，使两种信息具有可比性;其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致，从而致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时，与实际产生偏差。 重置成本法--将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本。人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本。职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出；个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的费用支出。这种方法考虑了人力资源价值的变化，反映了人力资源的现时价值，但由于按重置成本对人力资源估价，不可避免地带有主观性，使信息的可比性下降。 机会成本法--在人力资源方案中，如果选用某一方案，就必须放弃投资于其他方案的机会收益。这些放弃的机会收益，就是选择该方案的机会成本。 二、人力资源价值的计量 人力资源价值是人力资源所具有的经济价值，它反映了人力资源的创利能力和质量状况。人力资源价值的计量主要有两种模式：个人价值模式和群体价值模式。人力资源价值的计量既要反映群体的经济价值，又要体现个人的经济价值，两者互为补充。 1、人力资源个人价值的计量方法 未来薪金资本化法--将企业职工从现在到退休期满为止预计所获得的个人薪金所得，按一定的折现率折为现值，并分别加总求得人力资源价值的一种方法。这种方法把未来薪金所得作为计量基础，比较容易，但未来薪金报酬、职工的实际有效使用年限均需估计，同时也忽略了职工的调动、晋升、辞职等因素，因此可能会高估或低估人力资源的价值，影响其准确性。 内部竞标法--认为人力资源的价值可以通过各部分、各利润中心的经理投标竞价来确定。对某员工的最高竞价也就是该员工的价值。这种方法将市场竞争机制引入企业的人力资源配置工作，可以实现稀有人才的最佳配置，但忽略了一般员工的价值计量，如果员工不参加竞价，就不能反映其价值。 随机报酬法--认为职工在未来时期所处的状态是不确定的，可能提升、调离、退休、死亡等，职工状态是一个随机过程，通过计算个人价值的期望值，将其折现为人力资源的价值。这种方法既考虑了职工在组织内的流动，又考虑了职工离职的可能性，数据计算比较客观，用其估计人力资源价值容易被接受，是一种值得借鉴的方法。 2、人力资源群体价值的计量方法 商誉法--人力资源价值可以用企业超过本行业正常盈利的资本化收益来估计。其具体计量模式是:把企业过去若干年的超额利润列为“商誉”，并把商誉按人力资源投资占总资源投资的比例摊配额作为人力资源的价值。这种方法只考虑了超过同行业正常水平的人力资源价值，而且按此推理，没有获得超额收益的企业就没有人力资源价值或为负数。显然，这种方法缺乏理论依据，在实际计量中，要有针对性地使用。 经济价值法--认为人力资源的价值在于其能够提供未来收益。它把企业未来各期收益折现，然后按照人力资源占全部投资的比例，将企业未来收益中人力资源投资获得的收益部分作为人力资源的价值。这种方法虽然忽视了人的能动创造性，但以未来的经济收益为基础，考虑了人力资源与非人力投资因素，较为合理。第二部分人力资源的报告 人力资源的报告就是把有关人力资源的信息以报告的形式传递给信息使用者。在资产负债表中对人力资源信息的报告包括两部分内容:

企业人力资源成本控制的思路

企业人力资源成本控制的思路 一、目的 人力成本是企业运营成本一项重要组成部分，合理的人力成本构成是企业良性发展的一个重要标志。 随着企业人力成本的上升和企业利润水平的下降，企业的平衡发展遭到破坏。如何平衡人力成本与企业发展已成为企业必须解决问题。 因此，有必要从人力成本着手，寻求企业可持续发展的方法。 二、方案切入点 解决企业人力成本与企业平衡发展的问题，就必须优先关注人力成本的控制。因此，本方案切入点就是围绕如何有效控制企业人力成本展开。 通过企业人力成本控制这一切入点，深入剖析企业在发展过程中存在的深层次问题，并有针对性地进行解决。 三、人力成本的参照标准 企业管理追求绩效，因此要有绩效标准作为目标参照物。 人力成本控制作为企业成本管控的目标，也必须有标准作为参照，否则将失去合理性。 从共赢的理念出发，将企业与员工作为命运共同体看待，一荣俱荣，一损俱损，是企业进行人力成本管控的核心原则。 因此，将企业营收（利润）作为人力成本的参照标准是比较合适的。 企业人力成本管控就是要将人力成本与企业营收（利润）进行平衡，确保共赢理念成为现实。 四、人力成本与营收关系 营收与人力成本成正相关关系。 营收增加，人力成本相应增加；反之，人力成本相应减少。 人力成本于企业是成本，于员工是收入。 因此，这种正相关关系体现了企业与员工合作共赢的企业经营理念，也体现了企业与员工命运共同体的紧密关系。 五、人力成本构成 人力成本的构成：薪酬、福利和绩效 薪酬是企业按照市场规则结合企业实际情况与员工之间的价值交换。 福利是企业以某种形式（物质、金钱、时间）给予员工的利益分享，是一种间接的薪酬。 绩效是企业给予员工成绩的回报。 人力成本的预算或核算必须从薪酬、福利和绩效向个方面进行。 六、薪酬福利和绩效体系 基于上述理念，企业薪酬福利和绩效体系的构建必须与以下两个指标关联。 1、与企业营收相关联。 2、与企业人工成本的合理预算相关联。

人力资源与成本控制

人力资源与成本控制 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

摘要 在现代企业中，会计工作是一项重要的系统管理工作，它要为实现企业的经营目标服务，从以降低成本、确保资金的良性运做，进而提高企业的经济效益也是会计工作不可推卸的责任。鉴于企业管理的核心是人，现代企业把人力资源看作是重要的“资本”和宝贵的“资源”。而人力资源必然会在使用过程中产生一定的成本，即人力资源成本。 在过去相当一段历史时期，中国企业的快速成长和发展，主要依靠“人海战术”和资源的大量投入。而中国经济发展到今天，随着各行业的平均利润率越来越低，竞争越来越白热化，市场空白越来越少。在这种条件下，过去的粗放式人海战术由于其管理成本居高不下已经走到了尽头。所以如何从粗放式的人海战术到精兵强将就成了一个重要的问题。 与此同时，相当长的时间人事部门也只是进行独立的人事管理，各部门很难统一协调为企业整体的目标愿景很好的服务，经济效益也难有较大的提高。随着经济的发展，人才的重要性在企业中日益显露，如何衡量人才的价值，如何招募人才，如何有效的利用人才，如何使人才转化为有效的生产力，怎样进行人才的资本化，以及怎样确定人力资源的成本并进行有效的控制，便处在一个紧迫的位置上，要求人们更多的关注。 鉴于当前的经济形势，本文以财务会计学、成本会计、人力资源会计、财务管理学的理论为根基，交叉以管理学、人力资源管理和企业文化管理等几种学科理论，力求能对企业的人力资源成本进行较为有效的控制，进而达到降低企业成本、提高经济效益的目的。 关键词：降低成本，人力资源成本，企业管理 目录言 (1) 第一章人力资源成本控制的现状 (2) 第一节人力资源成本的含义 (2) 第二节我国民营企业人力资源成本控制的现状 (2) 第二章成本控制中存在的不足及问题 (4) 第一节过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制 (4)

公司HR人力成本计算方法分享

公司HR人力成本计算方法分享 每年HR们都有一项很重要的工作，需要运营、人力资源、财务等部门共同协作完成：算产值、奖金，预测每年的营业收入和需要投入生产经营的人数。这也是很多管理层纠结的：先有活还是先有人，或者说有这么多人该接多少活的问题。举个例子： 公司全年总收入1000万，但年终决算的时候，利润只有200万。老板说人力成本太高，人力成本占大头。员工有情绪了，我的工资奖金就这么多，大家也差不了多少，人力成本怎么会占那么大的比重？ 01 什么是人力成本

人力成本是指企业在一定的时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和。 详见下表中的内容： ▲注：淡蓝色部分是员工理解的人力成本，灰色部分是福利性支出的人力成本，深蓝色部分是往往都忽视的获得人的成本。 ?首先，人力成本不等于工资和奖金。比如：企业给员工支付1000元的工资，那么人力成本绝不会是这直接的1000元，还有其它的间接费用。

?其次，人力成本不等于工资总额。有人说，既然工资不等于人力成本，那工资总额是不是就等于人力成本呢？当然不是。 按照劳动部1997年261号文件规定，人力成本包括工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、住房费用以及其它人工成本。 ?再次，人力成本不等于使用成本。从人力资源的分类来看，人力成本可分为获得成本、使用成本、开发成本、离职成本，可见“使用成本”只是人力成本的一部分而已。 02 人力资源成本有哪些？ 那么我们最关心的人力资源成本有哪些？哪些是直接成本，哪些是间接费用？哪些人力成本比较高？

公司的人力成本，人工工资（月发部分）一部分是直接的人力成本，一部分是间接人力成本。 一部分直接发到员工手里，跟每个员工有关，就是“职工薪酬—工资“（含社保和个税个人缴纳）部分，就是你当月所能得到的月薪，包括工资、各种固定补助、工作餐补、交通补贴、住房补贴、津贴等。各公司发放的方式都不太一样，部分公司是直接把各种补贴合并到当月工资缴纳个税后发到员工卡里。这种应合并计算为应发工资。部分公司提供工作餐或食堂，或根据员工加班发生的餐费和交通费凭发票报销等。这种没有在应发工资里，要核算到每个项目中的间接费用里。 另外一部分没有直接发到员工手里，却是员工受益的，主要有：人员社保（单位缴纳的五险一金），是企业人力成本占比比较大的部分，也是企业负担比较重的地方。这部分虽没有直接体现在工资里，但实际是企业为每个员工缴纳的，按月扣款存在当地人社部门的的集中管理账户里，其中包括：

企业人力资源成本控制办法

总之在经济危机的影响下企业要对人力资源成本进行精细化管理，最大限度 的了解、理解、掌握人力资源成本的构成，进行战略性分类控制，从而有效地 全面降低企业运营成本，顺利走出经济严冬。 从战略人力资源管理角度出发，人力资源系统中主要包括以下几个模块：组织设计与组织分析、工作设计与工作分析、人力资源规划、人力资源开发、绩效管理、薪酬管理。通过这些模块的相互作用以及提升，将人力资源合理的与企业其它资源有效结合，通过人力资本特有的属性，即创新性、再生性等各种与物质、资本的属性区别，呈几何级的实现公司利润最大化，保证公司低成本下最大的产出。以成本控制为目标，通过这一目标的实现考察人力资源系统中各个模块具体运行中如何保证该目标的实现，以下是人力资源管 理各个模块与成本控制的相互关系。 （1）组织分析以及组织设计模块与成本控制的关系。 组织是实现目标的实体平台，根据制度经济学的研究，组织运行中存在交易成本。企业之所以存，是因为在这种组织中所有的内部交易带来的成本低于市场交易行为引发的成本，即组织运行也存在成本，这一成本的高低决定于组织之间替换。企业作为一种以获取利润为主要目标的组织，其运行存在成本，这一

成本的底限是不高于市场交易成本，一旦企业中的运行成本高于市场，其带来的后果是业务的外包或者企业的倒闭。因此企业组织成本的控制成为人力资源体系中重要思考出发点，因此组织分析与组织设计从根本上而言是，降低企业的制度运行成本，提升企业的效率以及对市场的反应速度。合理的组织分析与组织 设计必然会减低成本，实现企业成本控制的目标。 （2）工作分析与工作设计与成本控制的关系。 工作分析涉及到企业内部的岗位编制，具体岗位价值评估等各个要素，以广义的运营管理角度来看，工作分析不仅包括了岗位个体的研究，也注重岗位之间的相互联系，即企业内部的各种流程。工作岗位是企业组织中的基本单元，企业组织的运行成本必然由工作岗位的成本构成，工作岗位以及工作流程所造成的成本扩大，必定会给企业整体成本带来压力，因此企业组织的成本控制最终依赖于工作分析与工作设计 的有效性。 （3）绩效管理体系与成本控制的关系。 绩效管理体系在人力资源体系中具有特殊地位，绩效管理体系通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、 绩效反馈解决企业运营过程中的短板问题，为企业的运作提供有效的控制体系。绩效管理体系的最终目的是实现公司的战略目标，并要求以最低成本最短时间实现企业目标最大化。 绩效管理体系不仅仅关注了成本控制问题，具体是通过考核指标设定、绩效计划的安排解决成本膨胀 问题，而且绩效管理体系更加关注企业未来目标的实现，这种战略性的思维不可避免的要遭遇成本所带来 的压力，因此不仅是传统的财务考核模式还是现代意义上的平衡计分卡、关键绩效指标都关注成本。 绩效管理体系在成本控制的角度来看，不局限于财务性质的成本，还关注非财务的指标，包括客户指标、企业学习指标。这些非财务类指标没有直观的体现企业成本，但是在深层次上是对企业成本有巨大影响。因此绩效管理体系中以动态、循环的理念来解决企业绩效与个人绩效问题，从经济学的角度而言，是代理成本控制的良好方法，从纯粹的成本控制而言，是以财务类指标为直接对象，非财务指标为间接对象，依循各种成本影响因素逻辑关系，全面有效的控制企业的成本。 （4）薪酬体系与成本控制。 薪酬成为企业使用人力资源所支付的报酬，是企业运行成本的重要构成，即财务上的人力成本。合理有效的薪酬体系控制企业的人力成本，保证企业人员的稳定性，达到公司运营的连续性。科学的薪酬体系包括薪酬组成划分，薪酬分配，薪酬的设计等部分，薪酬体系设计也是人力资源模块中最能直观体现成本 控制的方法。 （5）人力资源规划与开发与成本控制。 人力资源规划与开发是基于人力资源的特殊性质而产生，人可以通过知识、技能改变企业中各种要素的组合，不同的组合将为企业带来不同的利润，这些组合源自于人知识结构、技能水平，人的知识、技能可以不断地更新，不随使用而消失，是企业产品与服务中具有高附加值的根源。而通过人力资源规划与开发，例如培训、轮岗、人生职业规划等方式对人力资源规划与开发，使得企业员工知识、能力、态度等各方面提升，这一系列的提升在长远或者短期内体现在企业利润扩大，成本得到控制。

对人力资源会计核算的

对人力资源会计核算的探讨 人力资源会计是在运用经济学、组织行为学原理的基础上，由人力资源经管学与传统会计学相互结合，相互渗透所形成的一类专门会计知识。目前，人力资源会计尚没有统一的定义，笔者认为，人力资源会计是确认和计量经济组织中人的价值、成本和使用效果，为经管者及外界利害关系人或机构提供人力资源信息的一个信息系统，是会计信息系统的一个子系统。 一、人力资源会计核算的对象 人力资源是指某个特定人口总体所具有的劳动能力的总和，是劳动力人口数量与劳动力人口质量两者的综合。人力资源会计核算的对象是人力资源，就某个经济组织（如各类企业、盈利性的事业单位等）来说，人力资源的占用形式表现为“人力资产”，来源形式表现为“人力资本”。人力资产是指企业拥有或控制的能以货币计量的人力经济资源，即通过人力资产的使用和支配能为经济组织带来未来的经济利益。人力资产是以“人”成为企业的劳动者为标志，以未来收益中视为人力资源产生的部分的现值作为计价尺度，它在性质上类似无形资产，但其价值不因使用而摊销。企业在员工的招聘、测试、录用与培训、人力资源开发等方面的投资，应作为“人力投资”予以资本化，它在性质上类似递延资产，应在预计受益年限内摊销。人力资本是与人力资产相对应的概念，代表劳动力的所有权投入企业形成的资金来源，它的确立意味着要承认劳动者在经济组织中的应有地位。我们可以把人力资本称为“劳动者权益”，则人力资源会计的会计恒等式为“人力资产=人力资本（劳动者权益）”。如把人力资源会计同传统会计综合起来，把“人、财、物”都作为整个会计系统核算的对象，则会计恒等式应改为“财物资产＋人力资产＝债权人权益＋所有者权益＋劳动者权益”，其中：债权人权益的报酬是利息，所有者权益的报酬是红利（或股利），劳动者权益的报酬是工资。 对人力资源会计按其核算对象的分类，会计界也有不同的认识。埃里克·弗兰霍尔茨认为，人力资源会计分为人力资源成本会计和人力资源价值会计两大体系；国内有些知名会计学者认为，人力资源会计可分为人力资源财务会计和人力资源经管会计两大体系。这两种分类方法均与现代会计的分类方法有差异。我们可以把人力资源会计划分为既相互联系而各自又有其特点的人力资源财务会计、人力资源成本会计、人力资源经管会计三个分支，它们的内容分别对应并归属于传统的财务会计、成本会计、经管会计，使传统会计学科的内容更加丰富。传统的财务会计、成本会计、经管会计增加人力资源的会计核算内容后，仍然可以通

经济危机下的企业人力资源成本控制策略 (1)

经济危机下的企业人力资源成本控制策略 经济危机下，人力资源成本的控制成了HR直面的首要问题，大多数企业采取了简单的“裁员减薪”，虽然“裁员减薪‘是最快速最见效的办法，但它会给组织带来极大的伤害和负面影响。裁员不但严重地损坏害了企业的社会声誉，而且伤害了企业内部员工对组织的情感。组织内长期工作的员工是企业宝贵的人力资本，失去他们将对企业的未来发展造成消极影响。 因此在经济危机下，我们必须实施战略性的人力资源成本控制策略，人力资源成本控制的关键不是降低工资，削减福利，而是通过强制的预算管理控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，通过提高人均产出，降低相对人工成本。 一、人力资源成本的构成： 传统意义上的人力资源成本是狭义的人工成本：指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要部分，传统的人工成本定义是以显性人工成本的计算和管理为主的。 战略性的人力资源成本是按照人力资源在组织中的流向所发生的成本划分的，包括人力资源的获取成本、开发成本、使用成本、保障成本和退出（离职）成本等。按照成本的习性又分为显性成本和隐性成本。 1、人力资源的获取成本 是指组织在招募和录用员工过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。 2、人力资源的开发成本 是组织为提高员工的生产技术能力，以便于使之适合组织任务，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括岗前培训成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。 3、人力资源的使用成本 人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。 4、人力资源的保障成本

企业人力资源成本核算审批稿

企业人力资源成本核算 YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】

企业人力资源成本核算 伴随着知识经济的发展和经济全球化步伐的加快,企业用于人力资源管理的资金支出越来越大,加上企业资本结构的变化和资源的稀缺性,企业对人力资源管理成本进行研究的需求越来越紧迫。那么人力资源管理成本的核算方法。 在现代企业中，为了获得人力资源，在招聘、选拔。录用和培训人才的过程中必然要付出代价，这部分费用构成了人力资源的管理成本。它包括三个部分： 人力资源管理成本核算方法：人力资源取得成本。 取得成本指在人力资源取得过程中所支付的费用，它可再分为招聘成本、选拔成本、录取成本和就职成本四部分。其中招聘成本既包括在企业内外进行人员招聘的费用，也包括广告费、培养费、委托人才交流中心或其他中介机构进行招聘的代理费等。选拔成本是对应聘候选人进行鉴别选拔时支付的费用，如考试费。就职成本是指安置被录用人员上岗时发生的费用，包括支付被录用人员的迁移费、差旅费及安置时的行政费用。 人力资源管理成本核算方法：人力资源开发成本。 开发成本指为提高企业员工的素质和劳动技能而发生的各种费用，包括专业定向费、在职培训费和脱产培训费三类。其中专业定向费主要指企业为使新职工尽快熟悉岗位工作而发生的费用，如资料费、岗前培训费等;在职培训费主要指企业支付给培训和被培训人

员的工资和费用，以及实施该活动企业因此而受到的损失。脱产培训费主要指企业支付的脱产学习人员的工资，按规定可报销的学杂费，以及企业由此而引起的损失。开发成本在管理成本中起统率作用，居核心地位，随着企业产品科技含量的不断提高和智力开发力度的不断加大，开发成本应当逐渐成为人力资源管理成本的主体部分。 人力资源管理成本 人力资源管理成本 人力资源管理成本核算方法：人力资源遣散成本。 遣散成本指职工离职而发生的成本。大致有三类： ①遣散补偿成本，包括支付给被辞退人员的工资和费用 ②业绩差别成本，由于人员离职使企业原有生产能力降低而导致的损失 ③缺员成本，由于离职缺员完成任务不足，而招致的间接成本。遣散成本在人力资源管理成本中居于从属地位。 企业可以根据需要来规定本企业的人力资源管理成本核算办法，包括核算单位、核算形式和计算方法等。在核算上述所列项目时应注意： 1、人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊。 2、在某些直接成本项目中也包括间接成本。 3、某些成本项目部分交叉。 人力资源管理成本包括人力资源原始成本和人力资源重置成

人力资源管理成本预算报告

x人力资源管理成本预 算报告 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

人力资源管理成本预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的成本支出的计划。科学合理的人力资源预算将有利于从整理上把握和控制人力资源的使用和管理成本，有利于有效的分析和评估人力资源的使用效率和水平。同时，也只有在作好人力资源管理成本预算的前提下，以成本控制为依据，才能采取有效措施，作好人力资源的招聘、培训、考核、岗位晋升、员工调薪、年终奖标准发放等各项人力资源具体工作，最大限度的调动员工积极性。 一、 人力资源管理成本的项目构成 从会计核算的角度对人工成本进行统计汇总： 人工成本=工资总额+职工福利费+职工教育经费+劳动保护费+工会经费+学校经费+公益金。 由于以上分类较为复杂，为便于领导理解和统计计算的便利，本次人力资源预算将人力资源管理成本分为两部分：人力资源薪酬福利成本和人力资源开发管理成本。在进行成本预算时，也将分别对这两部分进行分析。 人力资源管理成本构成一览表 二、 人力资源薪酬福利成本预算 人力资源薪酬福利费可以说是在单位人力资源使用中所支付的直接成本，是组织所承担的人力资源管理成本的主体。 某公司x 年人力资源管理成本预算报告 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】

1、人力资源薪酬福利费预算编制依据 由于企业之间对优秀人才的争夺不断加剧，以及物价上涨和生活水准提高等因素的推进，人力资源薪酬福利成本持续上升的趋势是不可扭转的。因此在进行人力资源薪酬福利成本预算时要关注国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息。主要包括： （1）地区与行业的工资指导线； （2）消费者物价指数变化； （3）最低工资标准和社会保险等规定标准的变化； （4）公司收入（利润）水平及对薪资调整的指导思想。 2、2007年人力资源薪酬福利成本情况 截至2007年底，单位共有员工57名，各项薪酬福利成本如下表： 2007年人力资源薪酬福利成本总额为2538700元，人均薪酬福利成本为44540元。 3、人力资源薪酬福利成本影响因素分析 （1）2008年青岛市工资指导线 根据青岛市人民政府关于发布青岛市2008年企业工资指导线的通知，青岛市2008年企业工资指导线水平是以本企业2007年平均工资为基数，基准线为平均工资增长14%，上线为平均工资增长23%，下线为平均工资增长6%。 （2）消费者物价指数变化

企业如何有效控制人力资源成本

企业如何有效控制人力资源成本 标题：企业如何有效操纵人力资源成本 适合对象：企业HR 解决什么问题：如何样对企业人力资源成本进行有效操纵 目前大多数企业应要改变金字塔式的组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，幸免机构的重叠性和无效性。要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职位能必须设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任；同时部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。 同时每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。从而加强培养人才观，岗位的设置要为职员施展才能，并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人进展的平台。通过如此一来的机构调整，最大限度地减少职员之间的能量的内耗，充分发挥职员的主观能动性，提高劳动生产率。真正做到“人人有事干，事事有人干”。 1、稳固职员队伍 在市场经济条件下，人员的稳固是相对的，流淌是绝对的。但流淌应在一个合理的范畴内（一样性企业应为10％每年，高科技企业一样为15％每年左右）。企业职员的专门流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，甚至能够阻碍到其他职员的士气和整个组织的气氛。关于企业来讲，人才队伍的稳固是相对必要的，过于快速的流淌不利于工作的连续和事业的进展。企业连续不断的聘请人员上花费的时刻和精力，其成本可想而知。 企业高层人员和技术人员的流淌的几个全然缘故为“个人进展”、“学习机会”、“工资福利”、“成就感”等。企业应采取有效的措施保持骨干队伍的相对稳固，也要相伴企业的进展，使企业内部人才流淌的渠道畅通，促进各类人才的合理流淌，在流淌中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。为了要稳住职员队伍，我们企业必须做到：其一、完善企业的内部治理和价钱企业文化建设；其二、为职员提供宽松的进展空间，采取措施使内部人才的合理流

人力资源成本控制方法及实例

人力资源成本控制方法及实例 人力资源成本控制 目录 , 1 什么是人力资源成本控制 , 2 人力资源成本控制现状 , 3 影响人力资源成本控制的因素 , 4 人力资源成本控制步骤 , 5 人力资源成本控制措施 什么是人力资源成本控制 人力资源成本控制指的是对人力资源的取得成本，开发成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的发生数额和效用进行掌握、调节的过程。 人力资源成本范围包括开发成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本。具体内涵如下: , 开发成本:岗前指导费;在职培训费;正规或脱产培 训费;出国考察费;组织开发费等费用。 , 替代成本:内部调动;下岗遣散费。 , 使用成本:工资;奖金;福利。 , 日常人事管理成本:专职人员的薪水;日常办公费等。人力资源成本控制现状 目前，我国企业对人力资源成本控制没有足够重视。致使企业人力资源成本长期居高不下，严重影响了企业的经济效益。目前我国企业成本管理的主要精力一般放在产品的物耗成本的降低上，对人力资源成本管理还未达成共识。企业人力资源的投资和开发缺乏系统、持续的规划。人力资源成本支出的随意性和盲目性较大，

造成人力资源成本浪费严重。还存在人才的使用上存在两种误区:一是人才高消费误区;二是人才凑合使用误区。表现在一些需要高素质、高能力人才的工作岗位，采取凑合的方式，降低要求或随意招聘一些员工，这必然会影响到工作的质量及工作的效率。造成人力资源成本严重浪费。 影响人力资源成本控制的因素 首先是取得成本的影响因素，主要有招聘需求，包括招聘的人员数量和职位、对应的市场价格，以及招聘方式、流程等。 其次是开发成本因素，因为培训耽误工作而产生的机会成本等是不可控成本因素;培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率。 再就是保障成本因素，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等。退休养老保障成本相对固定，属不可控因素;劳动事故保障、健康保障具有可控性。 最后是离职成本因素，主要指高级技术人员、管理人员等核心员工离职产生的成本，其中一部分是因疾病、伤残、年老、工作调动等不可控因素造成，一部分是激励不够、公平感缺失、发展空间受阻等可控因素导致。 人力资源成本控制步骤 1、前期的合理计划 通过合理的规划和预算可以很有效的降低成本。预算前要首先判断人力资源成本是收益性支出还是资本性支出，并据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。通过预算使成本在合理的幅度内变化，不至于严重不足或过分溢出。各种财务管理运用的预算方法，几乎都能够用于人力资源成本预算上。同时，要有合理的规划，核心是进行人力资源成本的效益性分析，目的为最有效地利用人力资源，修正不经济的支出。

人力资源成本控制研究

人力资源成本控制研究（2） 第二章招聘成本控制 企业应该开多高的价格来招聘人才，才能做到既吸引优秀人才又不至于使企业人力资源成本过高呢？这是一个与使用成本的合理控制有关的问题。如前所述，使用成本可看作企业购买人力资源的服务而支付的价款。根据价值规律，在一个正常，成熟的人才市场中，人力资源的价格应由其价值和市场供求关系所决定。人力资源的价值指人力资源为组织提供的有效的能力。人力资源的价值无疑产生于过去以及现在对人力资源所进行的各项投资，故我们可以把这一价值看作是由生产、发展、维护、延续劳动力所必须的生活资料的价值所决定，即一个人的经济价值由形成其目前的身体状况和知识、技能水平所投入的各种生活资料的价格、健康保健投资、教育培训以及放弃其他工作的机会成本等决定。明确人力资源的价值后，企业应建立起由人力资源价值决定其工资的机制，即员工的基本工资收入应由构成其价值各项目分别按一定的回收期进行简单折算后综合来决定。 所谓招聘，是指企业吸引各种所需的人才前来应聘，并加以选择的过程。人力资源经理的鼻祖——DaveulRich，在《人力资源冠军》一书中重点指出：成功的商家将是那些善于吸引，发展和保留具备必要技能和经验的人才的企业。人才是比产品因素，价格因素更为重要的东西。但是，在所有的部门中，涉及与人打交道的工作最难做，因为人的心理是摸不着，看不到的东西。所以，招聘工作带有一定的冒险性，怎样用有效的资金招聘到和企业相匹配的员工就是我们下面要涉及的内容。 一、确定招聘需求 确定招聘需求是招聘的第一步。通常人力资源部，会预先收到部门经理的书面招聘需求，但是仍然需要进行工作空缺的识别工作，以确定是否真的纯在一个空缺的职位。一般情况下，工作空缺可以分为以下两种情形： 1不招人就可弥补的空缺 2需要招人来弥补的空缺 对于第一种情形，可以通过加班，工作再设计等方法来解决问题。第二种需要进行招聘，在此，又可根据空缺职位的不同分为两种情况：a应急职位可以考虑聘用临时工，租用某公司的人或者把工作完全外包出去。这些方法可以迅速的解决问题，又可以节约大量经费。因为不用支付任何福利的费用，省下了34%的成本。当这个职位不需要时，很快就可以撤消。b核心职位可以采用内部招聘和外部招聘，当空缺出现时，应提前三天至一周的时间让内部员工知道，使其能够拥有优先应聘的机会，体现“以人为本”的原则。因为先采用外部招聘的方式，传递给公司内部员工的信息相当于表示晋升无望，因此，会造成人员流失率的提高。所以，建议宁愿先损失三到七天时间，把空缺职位在内部公开，采取内部招聘的方式，让合适的人来应聘。实在没有合适的人选，再采用外部招聘。 二、选用适当的招聘方式 由于招聘费用是计算在提出招聘需求的部门的预算内的，所以，部门经理都希望招聘时能钱用得少，人招得又快又好。可做到以上两点并不容易，为此，我们可以事先做好招聘成本控制表，把所需职务，空缺职位数，拟采取招聘方式，预算费用均列入表内，并经人力资源部和总经理审批。在控制招聘成本的众多方案中，有最节省招聘成本的“员工推荐”的方法，和最通用的既能招揽人才又能为公司做宣传的招聘会形式，以及时下最流行的网上招聘，而花钱最多的方法首推用“猎头”，这种方法适用于某些关键的职位，各种招聘方式的选择要和企业的招聘成本，招聘时间，招聘对象，招聘人员自身素质和工作安排想匹配，不能一味追求低成本或一掷千金。 三、规范招聘流程 上节所述的招聘方式，无论我们选择其中的哪一种，都要有一个规范的招聘流程，否则招聘工作将，功亏一篑。规范的招聘流程是指从浏览简历，面试，结束面试，心理测评到取证的全过程。 1．招聘前应进行必要的沟通。a告知公司的主营业务提供有关事实和数据，（但在招聘过程中，甚至在面试过程中，有些人的目的并不单纯，可能会有竞争对手和客户混入其中，希望借此来得到对自己有用的信息。因此，最好只介绍一些基本情况的相关数据，在问到其他一些资料的时候可以通过委婉的方式加以拒绝，否则得不偿失。）b实事求是描述公司情况，描述空缺职位，如实告知工作环境，否则夸大其词招聘来的人才最终会流失，从而形成巨额的流失成本，c如实描述职业生涯发展机会，在职业生涯的生涯发展机会的描述上，不能轻易许诺，刻意夸大。因为一旦承诺无法兑现，条件降低的时候，应聘者会对公司的信誉产生怀疑，极易造成人员流失。 2．招聘中应避免一些误区。a避免思维定势，在招聘人才时不能依据招聘人员的习惯性思维，例如，许多人会认为女生比男生适合人力资源工作，男生比女生客观公正适合行政工作。而实际上并非如此，如果招聘者在面试时依此“定势”删除了最适合得人选，定会追悔莫及，因为关键的人才不仅是人力资源，还是真正能为企业创造财富的人力资本。b不要轻易相信介绍信或介绍人c不要忽视情商因素d不要寻找完美人才e维护应聘者的自尊，即便应聘人没有得到这个职位，也会对这个公司存有好感，为公司树立良好的口碑。 3．招聘后还要对一些关键职位进行取证。以免一时疏漏给虚假人才可乘之机，为公司带来损失。 第三章如何有效的控制人力资源开发成本 一、培训需求分析 在工作中，员工由于缺乏必要的知识和技巧，从理论到实际操作之间会产生一定的差距，这种差距就是培训需求。总体而言，做培训需求分析一般从以下三个

人力成本分析计算公式大全

人力成本分析计算公式大全 HR一定不要错过啦！ 员工流失率就是辞职员工占总员工数的比例。 员工流失率的计算公式主要有两种：公式一流失的员工人数/年度内的平均员工人数(年度内的平均员工人数＝年初员工人数＋年末员工人数/2) 公式二流失的员工人数/(1月份员工人数＋2月份员工人数＋……＋12月份员工人数)/1 公式一是比较容易操作并常用的计算公式，流失人数是一个考核周期内流失人数的总计，分母中平均人数是两个时点指标的平均数，只代表了年初与年末的情况，采用这个公式计算流失率，结果容易失真，而公式二则可避免这一问题。 ①招聘成本 招聘成本主要包括招募人员的直接劳务费用、直接业务费用，如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等。还有间接费用，包括行政管理费、临时场地及设备使用费等。其计算公式如下： 招募成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费用 ②②选拔成本 选拔成本包括各个环节如初试、面试、心理测试、评论、体检等过程发生的一切与决定录用或不录用有关的费用。其计算公式如下： 选拔面谈的时间费用=（每人面谈前的准备时间+每人面谈所需时间）×选拔者工资率×候选人数 汇总申请资料费用=（印发每份申请表资料费+每人资料汇总费）×候选人数 考试费用=（平均每人的材料费+平均每人的评分成本）×参加考试人数×考试次数 测试评审费用=测试所需时间×（人事部门人员的工资率+各部门代表的工资率）×次数 （本企业）体检费=[（检查所需时间×检查者工资率）+检查所需器材、药剂费]×检查人数

③录用成本 录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用引起的有关费用。这些费用一般都是直接费用。其计算公式如下： 录用成本=录用手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费 ④安置成本 安置成本是企业将被录取的员工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用；录用部门为安置人员损失的时间费用；录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。 安置成本=各种安置行政管理费用+必要装备费+安置人员时间损失成本（2）培训和学习成本 ①上岗前教育成本 上岗前教育成本包括教育与受教育者的工资、教育与受教育者离岗的人工损失费用、教育管理费、资料费用和教育设备折旧费用等。计算公式如下： 上岗前教育成本=（负责指导工作者平均工资率×培训引起的生产率降低率+新职工的工资率×职工人数）×受训天数+教育管理费+资料费用+教育设备折旧费用 ②岗位培训成本 岗位培训成本是企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成本和岗位再培训成本。上岗培训主要通过以老带新的形式完成。其计算公式如下： 岗位培训直接成本=∑指导小组时工资×指导小时I×每月指导次数I+∑（被指导者小时工资K×指导小时K×月被指导次数K） 岗位培训间接成本=培训人员离岗损失费用+被培训人员不熟练造成损失+培训材料费+各种管理费 岗位再培训成本计算与岗位培训成本计算类似，只是再培训成本比岗位培训成本损失费用要小些，时间可能短一些。其计算公式为： 岗位再培训间接成本=培训再培训人工费用+材料费用+管理费用+各种培训造成的损失费

人力资源成本控制方法及实例

人力资源成本控制 目录 [隐藏] 1什么是人力资源成本控制 2人力资源成本控制现状 3影响人力资源成本控制的因素 4人力资源成本控制步骤 5人力资源成本控制措施 [编辑] 什么是人力资源成本控制 人力资源成本控制指的是对人力资源的取得成本，开发成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的发生数额和效用进行掌握、调节的过程。 人力资源成本范围包括开发成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本。具体内涵如下： 开发成本：岗前指导费；在职培训费；正规或脱产培训费； 出国考察费；组织开发费等费用。 替代成本：内部调动；下岗遣散费。 使用成本：工资；奖金；福利。 日常人事管理成本：专职人员的薪水；日常办公费等。 [编辑] 人力资源成本控制现状 目前，我国企业对人力资源成本控制没有足够重视。致使企业人力资源成本长期居高不下，严重影响了企业的经济效益。目前我国企业成本管理的主要精力一般放在产品的物耗成本的降低上，对人力资源成本管理还未达成共

识。企业人力资源的投资和开发缺乏系统、持续的规划。人力资源成本支出的随意性和盲目性较大，造成人力资源成本浪费严重。还存在人才的使用上存在两种误区：一是人才高消费误区；二是人才凑合使用误区。表现在一些需要高素质、高能力人才的工作岗位，采取凑合的方式，降低要求或随意招聘一些员工，这必然会影响到工作的质量及工作的效率。造成人力资源成本严重浪费。 [编辑] 影响人力资源成本控制的因素 首先是取得成本的影响因素，主要有招聘需求，包括招聘的人员数量和职位、对应的市场价格，以及招聘方式、流程等。 其次是开发成本因素，因为培训耽误工作而产生的机会成本等是不可控成本因素；培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率。 再就是保障成本因素，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等。退休养老保障成本相对固定，属不可控因素；劳动事故保障、健康保障具有可控性。 最后是离职成本因素，主要指高级技术人员、管理人员等核心员工离职产生的成本，其中一部分是因疾病、伤残、年老、工作调动等不可控因素造成，一部分是激励不够、公平感缺失、发展空间受阻等可控因素导致。 [编辑] 人力资源成本控制步骤 1、前期的合理计划 通过合理的规划和预算可以很有效的降低成本。预算前要首先判断人力资源成本是收益性支出还是资本性支出，并据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。通过预算使成本在合理的幅度内变化，不至于严重不足或过分溢出。各种财务管理运用的预算方法，几乎都能够用于人力资源成本预算上。同时，要有合理的规划，核心是进行人力资源成本的效益性分析，目的为最有效地利用人力资源，修正不经济的支出。 2、保证严格的执行过程 有了计划在没有特殊的情况下，就要保证计划的可执行性。可以通过成立以人力资源部门和财务部门合作的人力资源成本管理组织，系统、全过程地对该项工作进行监控。完善人力资源成本费统计台账，建立劳动工资、保险福利统计报表制度和财务报表制度。 3、进行时时控制和处理 要对所进行的步骤进行定期的检查，通过检查及时纠偏，确保成本管理不失控，可以定制阶段性审、年度结算审查、年度统计分析。针对其分析结果，采取改进对策。如果存在人力资源成本控制失当的情况，必须从机构、制度、执行各环节分析原因，寻求对策，下一年度进行针对性调整。