麦当劳独特的特许经营模式
麦当劳独特的Array特许经营模
式
麦当劳经营模式分析
目录
一、麦当劳公司简介 (3)
二、麦当劳独特的特许经营模式-“以快餐吆喝，以地产盈利” (4)
（一）麦当劳独特的特许经营模式-“以快餐吆喝，以地产盈利” (4)
1、独特模式的形成和发展 (4)
2、麦当劳的盈利模式 (6)
（二）麦当劳特许经营模式的特别之处 (7)
1、依靠房地产盈利 (7)
2、强制性、标准化、合作化的特许经营 (7)
（三）特许加盟和连锁经营的管理 (7)
1、严格挑选加盟商 (7)
2、统一加盟条件 (7)
3、明确的经营理念与规范化管理 (8)
4、严格的检查监督制度 (8)
5、完备的培训体系 (8)
6、联合广告基金制度 (9)
7、统一产品质量 (9)
8、统一服务规范 (9)
9、统一作业程序 (9)
10、相互制约、共荣共存的合作关系 (10)
三、麦当劳在中国的经营模式 (10)
（一）麦当劳在中国的经营模式 (10)
1、以租赁店铺为主 (10)
2、加盟业务处于小规模试点阶段 (11)
3、加盟店由直营店改造而成 (11)
（二）运用现有经营模式的原因 (11)
1、中国市场不成熟、不规范 (11)
2、缺乏足够数量的快餐经营管理人才 (11)
（三）麦当劳在中国将开放特许经营权 (12)
1、未来麦当劳在中国经营模式发展趋势 (12)
2、开放特许经营权的原因分析 (12)
3、开放特许经营权已准备充分 (13)
4、麦当劳在中国特许经营模式的策略和计划 (14)
四、麦当劳经营模式的评价与思考 (15)
（一）经营模式的评价 (15)
1、优势 (15)
2、劣势 (15)
（二）经营模式的思考 (16)
麦当劳独特的特许经营模式
一、麦当劳公司简介
麦当劳公司总部座落于美国伊利诺斯州Oak Brook，是拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是全球规模最大、最著名的快餐集团，从1955年创始人麦当劳兄弟和雷·克洛克在美国伊利诺斯州开设第一家餐厅至今，它在全世界的120多个国家和地区已开设了三万多家餐厅，全球营业额约104.9亿美元。现在仍以快速的趋势迅猛发展1。
1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开设了一家汽车餐厅，因为他们的汉堡包物美价廉，销售业绩十分好，一年的营业额达到25万美元。1948年，兄弟俩对餐厅业务进行了大胆的改革，压缩了食品的品种，引进了自助式服务方式，把厨房操作改为流水线作业，加快了食品的产出速度，适应了人们生活节奏加快的需要，顾客对此很满意。为了使生意做得更大，麦当劳兄弟产生了以特许加盟的方式经营连锁店的想法，并做出了尝试。1953年，一个名叫尼尔·福克斯的人向麦当劳兄弟付了1000美元，取得了特许经营权，接着麦当劳兄弟又先后批准了十几家特许加盟店，但由于缺乏对特许加盟店的有效管理，使其严重损害了麦当劳的形象和声誉。
1954年，雷·克罗克加入麦当劳改变了这种情况。他作为麦当劳特许经营的代理商，替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。1955年，克罗克在芝加哥开设了第一家真正意义上的麦当劳餐厅，也是第一家麦当劳标准特许经营连锁店，从此，掀开了麦当劳发展历史的新篇章。1961年，克罗克在麦当劳最低迷的时候以270万美元的价格从麦当劳兄弟手中买下了麦当劳餐厅，并将麦当劳餐厅以连锁形式推向全美国。他以麦当劳兄弟原先制定的麦当劳营运方案为基础，在其著名的QSCV（Quality-品质，Service-服务，Cleanness-清洁，Value-物有所值）理念和经营系统规范下以及增进效率和系统一致的营运工作中做出了一系列变革，制定了麦当劳连锁店连锁运营方案和机制，将麦当劳推向连锁的辉煌。1963年，麦当劳汉堡的销售量达到1亿只，同年，身穿红条衣服黄色背心的小丑，雷纳德·麦当劳开始亮相。从此，“麦当劳叔叔”的形象风靡了全美国的儿童。在英国、日本和香港等地，“麦当劳叔叔”也成了家喻户晓的人物。1965年，麦当劳股票正式上市。1968年，麦当劳开始向海外进军，并以很快的速度向全世界扩张，连锁餐厅在很多个国家和地区快速涌现，使麦当劳成为全球快餐连锁巨头2。现在，麦当劳在全世界120多个国家和地区以开设了三万多餐厅，平均每天服务六千万客户，平均每15小时就会产生一家新的麦当劳餐厅。
1麦当劳公司-MBA智库百科.麦当劳公司
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二、麦当劳独特的特许经营模式-“以快餐吆喝，以地产盈利”
麦当劳的辉煌业绩与成就与其独特的特许经营模式“以快餐吆喝，以地产盈利”密不可分。
（一）麦当劳独特的特许经营模式-“以快餐吆喝，以地产盈利”
1、独特模式的形成和发展
麦当劳兄弟曾大胆进行特许经营，开始出售麦当劳的特许经营权。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的价格购买到麦当劳特许经营权，在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。他得到的帮助除了新建筑的设计、一周货款和快捷服务的基本说明，其它什么都没有。无论在财务上还是在经营上，加盟店都完全依靠自己，当然没有义务按照麦当劳的规定行事。这种“大撒肥”式的经营方式，造成了管理上的混乱。许多麦当劳加盟店随心所欲地改变自己汉堡包口味或者经营品种，严重损害了麦当劳的声誉。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍处于不理想的状态。
1954年，雷·克罗克得到麦当劳兄弟的授权，处理麦当劳特许经营权的转让事宜。1961年，雷·克罗克买下了麦当劳公司的所有权，并且大刀阔斧地改进了特许加盟和连锁经营制度，使麦当劳得到迅速发展3。
克罗克建立的麦当劳的特许经营模式为：麦当劳公司通过在土地和建筑上投资，购地自建或租赁房地产以租给特许经营加盟店，加盟者在商标、装修和设备上投资；麦当劳通过授权加盟，与加盟者签订特许经营合同契约以及一系列强制、专业和标准的加盟制度的实施，对加盟者实行统一的标准化管理，拥有其部分经营权，使加盟者拥有所有权，与加盟者形成相互制约、共荣共存的联系。
现阶段，麦当劳3万多连锁店中80%以上的店铺属于特许经营店铺，美国麦当劳1.3万家门店中，特许经营比例超过85%。
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图1 麦当劳1991年-2009年特许经营店铺数量
图2 麦当劳1991年-2009年特许经营收入
图1 麦当劳2002年-2009年特许经营占总店铺比例
2、麦当劳的盈利模式
从麦当劳的经营模式可以看出麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分，即被特许方要负担的费用。
（1）加盟店的服务费
对加盟店收取的服务费包括加盟店交纳的特许费和权利金。签订特许合同后首期费用，早期只有950美元，后来发展为2.25美元，现在已经为250万美元，这笔费用一半用现金支付，另一半日后付清。此外，公司还会收取一定比例的加盟店营业额作为特许费，早期是1.9%，现在为3%，同时，还会收取营业额的4%作为广告费。
（2）房地产营运收入
对于房地产营运收入，麦当劳或购地自建连锁店租给加盟者，或把一个精心考察过的店铺租下来，租期20年，跟房东谈好20年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再出租给加盟商，并向每个加盟商加收20%的租金，以后根据这块地产升值的情况，进行相应的递增。
由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％。
由于麦当劳获取房地产的成本较低，对加盟者加收租金后的费用并没有增加其负担，地产升值后租金上升也符合市场行情，而且麦当劳选择的地址都是经过长期考察具有较强的市场需求或潜在市场需求的场所，这对加盟商是十分有利的，所以这种盈利方式会吸引加盟商，对麦当劳而言是十分有利的。
对加盟店收取的房产租金大致相当于加盟店销售额的8.5%。对加盟店的服务费收入和房地产营运收入加起来就相当于每年从加盟店收取16%的利润4。可以看出从特许费和房地产营运收益已经是非常可观的，如果再考虑直营店的收益，公司将会取得更好的收入。对于加盟店而言，虽然收取的费用数目比较大，但基本上每家连锁店每年还是可以实现200万元以上的利润，而且在这种独特的特许经营模式下，成为麦当劳的加盟商可以得到来自麦当劳的很多支持和帮助，因此，有很多商家愿意加入麦当劳。
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（二）麦当劳特许经营模式的特别之处
麦当劳特许经营模式的非常特别之处在于它不仅通过卖汉堡等快餐赚钱，而且依靠房地产盈利，同一产业可以朝两个截然不同的方向赚钱，另一方面这种特许经营模式是现代化的特许经营，具有强制化、标准话和专业化的特点。
1、依靠房地产盈利
麦当劳或者与原来的土地所有者签署20～30年的长期租约，或者自己买断整个土地建造房屋，或者是长期持有，或者转租加盟商，这样房地产就有升值的巨大空间。麦当劳公司2/3的收入来自于加盟，在加盟费里收取的重要收入就是房产增值的收益。从这个角度来讲，麦当劳表面看来是卖汉堡包的快餐连锁企业，但它的企业本质、核心价值却是房地产5。
2、强制性、标准化、合作化的特许经营
麦当劳现代特许经营的核心点就是强制性，也就是说在一个统一的强制化的模式下规范所有的加盟体系。标准化加盟是麦当劳管理全球连锁餐厅的重要手段，它通过制定一系列加盟制度来约束加盟商的行为，保证麦当劳的品质。
（三）特许加盟和连锁经营的管理
麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，让其引以自豪的是它的特许经营方式、成功地异域高层拓展和国际化经营。麦当劳的成功之处就在于通过对加盟商的标准化管理实现上述方针和策略。
1、严格挑选加盟商
一个商家要加盟麦当劳，首先必须向麦当劳总部提出申请，总部对其资信状况、经营管理能力、资金能力审查合格后，双方协商一致，才能签订加盟合同。任何一家加盟商的经营失败，都会影响到麦当劳整个的企业形象，所以麦当劳在挑选加盟商时条件很苛刻，在部分国家，申请人需要具备在麦当劳工作10年以上的经历，才有资格申请加盟。1999年，麦当劳在台湾上万个申请人中，只选择了3人加盟。
2、统一加盟条件
麦当劳规定，加盟商至少要拥有自有资金10万美元～17.5万美元，一旦与公司签订合同，必须先付首期特许费4.5万美元，此后每月交一笔特许权使用费和房产租金，前者约为月销售额的4％，后者约为8.5％。
麦当劳每开一家分店，总部都要派员选择地址，组织建筑和内外装璜。麦当劳公司通常5
拥有加盟店房产的所有权或使用权，然后转租给加盟商，收取房产租金，房租在麦当劳的收入中占有很大比例。
麦当劳与加盟商签订的合同有效期为20年，公司对加盟商负有以下责任：将麦当劳的企业名称和商标使用权、产品制造技术、经营管理诀窍等，授予加盟商在规定的时间和规定的地区内使用；在公司的汉堡包大学为加盟店培训员工；提供管理咨询，负责广告宣传，向加盟店供货时提供优惠。但是，麦当劳公司不是直接向特许加盟店提供餐具、食品和原料，而是与专业供应商签订合同，再由专业供应商向各个加盟店供货。
麦当劳要求加盟店必须严格遵守公司制定的管理制度，接受公司的指导和监督。总部每月都要派督察团到各地加盟店巡视，并把督察结果向总部汇报，对不合标准的加盟店，强制其改变经营面貌6。
3、明确的经营理念与规范化管理
麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和物有所值（Value），即QSCV原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表物有所值，传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSCV原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。
4、严格的检查监督制度
为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度:一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。
5、完备的培训体系
麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（Hamburger University）完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC＆V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。
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6、联合广告基金制度
设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3％－4％。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。
在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处7。
7、统一产品质量
麦当劳对食品质量要求极高，并且要求做到标准化。面包不圆或切口不平都不能销售；奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货；用机器切的牛肉饼每个重47．32克，直径98．5毫米，厚度为5．65毫米，肉中不能掺进任何一点心、肺等下水料，脂肪不能超过11％，并要经过40多项质量控制检查；任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期，过时就报废，用这些硬性的操作规范来保证产品的质量，正因为如此，麦当劳才赢得了众多的消费者和回头客。
8、统一服务规范
麦当劳的服务包括餐厅建筑的快适感，营业时间的方便性和销售人员的服务态度等。顾客走进任何地方任何一家麦当劳餐厅，都会感到这里的建筑外观、内部陈设、食品规格、服务员的言谈举止和衣着服饰等诸多方面惊人地相似，都能给顾客以同样标准的享受。微笑是麦当劳的特色，所有的店员都面露微笑，活泼开朗地与顾客交谈、做事。全体员工实行快捷、准确、友善的服务，排队不超过2分钟，顾客点完所要食品后，服务员要在1分钟内将食品送到顾客手中。在这样的餐厅进餐，客人享受到的不仅仅是高质量的食品和服务，还有干净清新的环境，心情自然愉快。留下好印象后，不但自己会常去，还会介绍亲朋好友、熟人同事前往，促进了销售额的不断增长。
9、统一作业程序
麦当劳的员工“小到洗手有程序，大到管理有手册”。员工上岗操作前必须严格用杀菌洗手液消毒，规定两手揉搓至少20秒钟再冲洗，然后用烘干机将手烘干；如果接触了头发、衣服等东西，就要重新洗手消毒。
麦当劳的营运手册详细说明了餐厅各项工作的操作程序和方法，并且在实践中不断丰富7
和完善。营运手册把餐厅工作分为20多个段，详细说明各工作段事先应准备的项目、操作步骤、岗位职责。员工进入麦当劳后将逐步学习各工作段，表现突出的员工会晋升为训练员，训练员表现好可以进入管理组。所有的经理都是从员工做起，必须高标准地掌握基本岗位操作并通过岗位工作检查8。
10、相互制约、共荣共存的合作关系
麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，麦当劳改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互不相干的状况，特许人的成功取决于受许人的成功。主要有三个特点:其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。
这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立（1996年）的、被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展9。
三、麦当劳在中国的经营模式
到2010年5月，肯德基餐厅已有2870家，而麦当劳的餐厅只有1100家。截至2010年3月，麦当劳在中国大陆的特许经营餐厅只有6家。而据麦当劳的统计，在全球超过3万家的麦当劳餐厅中，超过80%的餐厅是特许经营的餐厅10。可以看出，麦当劳在全球盛行的特许经营模式似乎在中国并没有得到充分的体现。
（一）麦当劳在中国的经营模式
1、以租赁店铺为主
麦当劳的创始人雷·克洛克曾说：“其实我不做汉堡包业务，我的真正生意是房地产。”但麦当劳进入中国却变成一个不折不扣卖汉堡的。曾任麦当劳（中国）公司高级副总裁、香港鼎晖顾问公司总裁赖林胜指出，由于麦当劳认为中国的商圈还在变化中，所以不买地自建或买入店铺，主要以租赁为主。这其中或许也有投资风险的考虑，与沃尔玛等外资企业在中
8商机网https://www.sodocs.net/doc/5d9906130.html,/cy/zt/n-475189.html
9麦当劳发展史_百度知道https://www.sodocs.net/doc/5d9906130.html,/question/78714140.html
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国开店不购入物业的做法类似11。
2、加盟业务处于小规模试点阶段
作为麦当劳扩张利器的特许经营模式，在中国却难以施展。在进入中国20年以来，尽管目前麦当劳的门店数量已超过1000家，但特许加盟业务还处于小规模的试点阶段。目前麦当劳在中国的门店主要是直营店和合营店。
3、加盟店由直营店改造而成
为保证被特许者的经营状况，麦当劳中国公司在特许加盟模式上，并不是采取在美国广泛使用的新开特许加盟餐厅模式，而是采用将下属的麦当劳直营店以特许形式改造为加盟餐厅的模式12。由于麦当劳不能确定在中国新开的餐厅的盈利情况，已转让的形式让加盟业主有一个较高的出发点，而非一起从零开始，这样做不仅可以降低麦当劳的盈利和声誉损失的风险，也可以降低加盟者的风险13。
（二）运用现有经营模式的原因
麦当劳在中国并没有运用以“以快餐吆喝，以地产盈利”为特色的强制化、标准化和专业化的特许经营模式并不是因为这种模式在中国失去作用，无法使麦当劳在中国的发展像其它国家那样迅猛，总结多方观点认为是因为近些年麦当劳在中国的发展的过程中受到一些客观条件的限制。
1、中国市场不成熟、不规范
事实上，对于麦当劳来说，在中国到底以何种方式开展特许经营，几乎经历了漫长的考虑。1990年，麦当劳初入中国，它选择的并不是自己驾轻就熟的特许经营模式，而是直营。当时麦当劳对中国市场的看法是：不成熟，不规范，尽量不搞特许经营。麦当劳以“中国市场加盟政策法规不成熟”为由，一直不放开中国市场的特许经营，2005年时仅有天津一家加盟店。麦当劳认为中国的商圈还在变化中，国内的加盟店不好管理，对品牌产生不利影响。有业内人士表示，中国特许经营环境不成熟、法规不健全是麦当劳不吸收加盟店的主要原因。
2、缺乏足够数量的快餐经营管理人才
麦当劳商业地产模式，要求市场上保有足够数量的有能力的快餐经营管理人才，曾在北京麦当劳公司高层管理岗位工作多年的晁阳就表示：麦当劳公司对加盟者的管理水平要求较高，目前中国符合麦当劳要求的加盟者寥寥无几14。
11中国经营报
12陈炳岐.肯德基与麦当劳[M]北京：中国经济出版社,2005,12:143
13华南商业网https://www.sodocs.net/doc/5d9906130.html,/cyjd/cydt/134752_2.html
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麦当劳公司中国加盟条件
1 良好的商业判断能力和以往在事业和生活中的成功史
2 为人诚实和良好人际关系能力
3 具有企业家的精神
4 具有强烈的获得成功的愿望，努力工作，并对团队有贡献的人
5 具有有效的管理能力和激发、训练和人员发展的能力
6 具有管理财务的能力
7 愿意将自己的全部时间和精力投入到麦当劳餐厅日常的营运工作中
8 愿意接受全面的培训计划，并全方位地熟悉麦当劳餐厅的营运
9 投资者是个人，而不是用伪造的资料来投资麦当劳餐厅的业务
10 有高尚的操守
11 能认识该市场的文化及习俗
12 个人投资金金额不少于30万美元等
图3 麦当劳公司在中国开设特许经营餐厅的加盟条件
总结看来，在中国没有大范围的开展特许经营主要由于中国的商圈还在变化，市场加盟政策法规不成熟，麦当劳经营成本比较高，有能力的快餐经营管理人才不充足，符合麦当劳要求的加盟者为数较少，即做大特许经营，在‘必要性’方面麦当劳并不存在问题，‘可行性’出了纰漏。
（三）麦当劳在中国将开放特许经营权
1、未来麦当劳在中国经营模式发展趋势
进入中国二十周年，麦当劳终于决定放开特许经营权，把其独特的“以快餐吆喝，以地产盈利”的特许经营模式运用于业绩增速最快的中国市场。
2010年5月5日，麦当劳亚太区事业部确认，当前在中国市场上正在有计划地放开特许经营权。它表示，今后，特许经营将成为加速中国区业务发展的主要动力。现阶段，还只是在江苏进行小规模的试点，在全国铺开的时间表并未确定。不过，现在多个地区已经开始相关的准备。进入这一次特许经营计划的餐厅都将是运营成熟的餐厅，麦当劳会把这些餐厅转让给合格的加盟者15。
2、开放特许经营权的原因分析
对麦当劳此番大举推广特许经营的举动，主要有以下两方面原因：
一方面，商务部研究院消费经济专家认为，其最根本的原因还是看好中国经济的长期稳定增长。尤其是金融危机后，各跨国公司更加看好中国经济继续保持较高速度稳定增长，自然加大力度投资；同时，城市是快餐业的主阵地，去年中国的城市化率接近50%。中国正处城市化高速发展期，而且还会有5到10年的持续发展期。另外，赵萍认为餐饮业是社会
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消费品行业中的重要组成部分，也是受经济环境影响相对较小的行业。即使在受全球金融危机影响的2009年，全国住宿餐饮业销售总额为17998亿元，连续19年保持两位数高速增长，餐饮业已成为国内消费经济中发展速度最快、增长幅度最高的行业。最重要的是，经过与中国市场环境、文化传统等方面的20年磨合，麦当劳以统一化经营、标准化生产的特许经营方式放手一搏，或许正其时也16。
另一方面，随着商业住宅地产政策趋紧，会有更多的中小型游资转入商业地产领域寻找机会，而这恰恰助强了麦当劳推广特许经营策略的决心。麦当劳特许经营能在商业地产上盈利的最重要原因，就在于其品牌议价能力。麦当劳的商业地产运作确有独到之处，简单而且直接。麦当劳与北京华联综合有限公司签订的一份场地租赁合同范本显示，在租期内，麦当劳“有权将不超过四分之一的场地分租给第三方，这就为其运作提供了空间。低价获得长期租约，再高价分租出去，是很多商家获取地产收益、进行快速扩张的途径。不仅如此，地产长期租约所带来的融资收益，也可以为包括麦当劳在内的商家进一步扩张提供资金支持。因此，麦当劳可以利用其在商业地产方面的议价能力和中国众多商业地产需求旺盛的机会拓展其“以快餐吆喝，以地产盈利”的特许经营。
3、开放特许经营权已准备充分
虽然在中国只是加盟店的小规模试点，但在中国经营20年，已经为其积累了丰富的在中国运作的经验。麦当劳已经为开放其特许权做出了很多准备。
（1）麦当劳在中国经营的谨慎和稳重
从迈入中国大陆的第一步起，麦当劳的态度就一直是非常谨慎的。1990年在深圳开设第一家餐厅，然后花费了大量时间用于稳定马铃薯生产基地的种植标准、量产、质量、供应等问题，直到两年后，才又出第二家餐厅。作为全球快餐业巨头之一，麦当劳的经营策略是稳扎稳打、步步为营，积淀深厚的基础。
（2）供应链体系的搭建
麦当劳一直在搭建其供应链体系。据了解，自1990年麦当劳在深圳开出第一家门店后，主要是以深圳、上海、北京三大城市为基地拓展市场，相应地建立生产基地和物流中心。麦当劳通过将国外供应商带入中国与本地企业合作，或者引入国外专家指导本地企业的方式，建立了核心的供应商资源；通过自己的物流中心与第三方物流公司，完善了自己的配送系统。而这些都为麦当劳中国以后的发展打下了基础。
（3）汉堡包大学落户中国
3月底，麦当劳的第七所汉堡大学落户上海麦当劳中国总部。未来5年，拟投资2.5亿元，为超过5000位管理人员提供运营管理及领导力的相关培训，这是麦当劳中国汉堡大学推出的中国“党校式”培训计划。汉堡大学的成立能够弥补麦当劳目前店铺数量过少导致的管
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理人才缺乏这一硬伤，伴随着这一硬伤的弥补，麦当劳的开店步伐将大幅加速17。
（4）加盟门槛降低
麦当劳开始把特许经营当成加速中国业务的主要动力。今年5月，麦当劳中国重启特许经营，放下身段将加盟的门槛降至200万元，此外，被特许人还需缴纳保证金，定期支付特许经营费等。更重要的是，租金另计18。
（5）中国特许经营已经纳入麦当劳网站运行
自4月起，麦当劳就已经开始低调地运作特许经营模式。当前，其中文网站上的特许经营招募仍在进行中，接受来自全国的线上申请。麦当劳网页显示，麦当劳目前正在接受来自全国各地的特许经营申请，这之中除北京、上海等一线城市外，不少二线城市也被囊括其中。在一系列筛选之后，麦当劳将选择合适的候选者面谈和培训，全轮评测合格者才有资格成为被特许人。整个周期将在1年左右。不仅如此，麦当劳在各地的特许经营说明会近期也将紧锣密鼓地展开，目的就是招揽到更多合格的特许加盟商。
此前首批位于江苏、义乌、沈阳的三家麦当劳测试特许经营餐厅经营状况良好，这些测试为逐步开展正式试点业务奠定了基础。
（6）大量装修门店，实现餐厅形象升级
2010年是麦当劳进入中国20年，2010年将完成30%餐厅形象升级，3年内完成80%。形象升级是2010年麦当劳的主要举措，深圳光华餐厅是麦当劳进入中国的第一家门店，也是首家完成升级的门店。2010年麦当劳花大量资源装修门店，也是麦当劳计划战略转型的佐证。分析师推测也许在麦当劳的规划中，花巨资提升一线城市自有资产的价值，继而提升潜在的租金水平。远比花同样的资源在二三线城市开新店更能获利。
（7）发行人民币债券募集发展基金
8月19日，麦当劳公司称经中国外汇管理局、中国人民银行和香港金融管理局的批准，在香港发行总金额两亿元人民币的3年期债券。所募集的资金将用于支持麦当劳在中国业务的全速发展。按照麦当劳250万元人民币加盟费来计算，两亿元人民币可以让麦当劳中国新开70家左右新店。而最近2年来，麦当劳宣称每年在中国新开160到175家。然而在中国开设新店，并不仅仅是资金问题，而更多的是餐厅经营人才缺失问题。麦当劳发行人民币债券的不仅可以募集资金，还可以吸引大家的注意力，引进经营管理人才。
4、麦当劳在中国特许经营模式的策略和计划
目前，麦当劳在中国大陆的门店主要以租赁为主。在此次的特许经营申请过程中，麦当劳也专门强调，不需要被特许人自行选址或者自带店铺，餐厅的选址开发由麦当劳地产部负
17华南商业网
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责。麦当劳只是向被特许人转让已经运营成熟的餐厅。按照麦当劳这套既行的特许经营模式，租金会是中国区新的收入增长点。而增收恰是麦当劳中国扩张战略中的另一个重点。而且，要求中国区的收入增长率要高于全球平均水平。
据了解，麦当劳今年计划在全国开设150～175家新餐厅19。根据官方数据显示，目前麦当劳有1100家连锁餐厅。到2013年，麦当劳计划把在华餐厅数量扩充到2000家20。
四、麦当劳经营模式的评价与思考
（一）经营模式的评价
1、优势
从以上分析可以看出对麦当劳的经营模式为其带来了巨大的成功，具有非常强的优势。一方面，这种现代的特许经营模式通过清晰、严格、明确的特许经营加盟制度使麦当劳和加盟者处于相互制约、共荣共存和联系紧密的关系中，不仅帮助麦当劳实现了非常好的盈利，也实现了其加盟店的盈利，实现了双赢。另一方面，这种“以快餐吆喝，以地产盈利”的特许经营模式是一种非常创新的商业模式，将食品专利、商标和地产结合在一起，利用麦当劳美味的食品和著名的商标，使得麦当劳的地产疯狂增值，高额的房地产回报率支撑着麦当劳不断地扩张。麦当劳的这种盈利模式很独特，利用了这样一个道理：优势产品能使附加产品增值，同一产业可以朝两个截然不同的方向赚钱21。
2、劣势
但是这种模式也存在一定的缺点，如果没有把握好这一商业模式的根本是实现本行业卖出更多产品而陷入商业地产的盈利模式，对企业而言会产生利润下滑和产品质量下降等消极影响。
麦当劳过于沉迷于这套商业地产模式，陷入攻城略地的快感之中，忘记了这一商业地产模式的根本还在于让麦当劳加盟商卖出更多食品，从而让自己赚取加盟商房租的同时，也让加盟商赚钱。
2002年12月18日，麦当劳发布消息，计入关闭餐馆、撤出地区市场和裁员所产生的3.9亿美元支出，公司在截至12月31日的第四财政季度将出现每股5-6美分的亏损。这是麦当劳上市36年来的第一份打上亏损烙印的季度财报。
顾客抱怨麦当劳的汉堡味同嚼蜡，对健康不利，实物与广告照片不符。更糟糕的是，由格林伯格推广的一种新备餐系统使麦当劳提供食物的速度也慢得让人难以忍受22。
19中国经营报
2021世纪网-《21世纪经济报道》
21Fashion: https://www.sodocs.net/doc/5d9906130.html,/html/4/9/2008/03/16/17394.html
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（二）经营模式的思考
从以下两个方面可以看出麦当劳的“以快餐吆喝，以地产盈利”的特许经营商业模式是一个十分成功的商业模式：
一方面，这个商业模式符合“魏朱商业模式”理论。首先，该商业模式主要定位于少年儿童，儿童的消费必然会带动全家的消费，现阶段麦当劳的定位逐步向有激情、有活力的年轻人转变；其次，该商业模式有先进的业务系统，即其独特的“以快餐吆喝，以地产盈利”的特许经营商业模式；然后，有“房地产营运收入+从加盟店收取的服务费+直营店的盈余”的盈利模式；然后，有品牌和知名度，管理能力，人力资源管理能力，以及强大的议价能力的关键资源能力；最后有持续、快速和稳定的现金流，2009年麦当劳的经营性活动产生的净现金流为58亿美元。
另一方面，这个商业模式是一个具有强大生命力、竞争力的符合社会发展趋势的可持续性商业模式。
首先，麦当劳通过该模式的运作带动周围经济的繁荣和发展，进而带动其自身更好的发展。麦当劳的独特之处或者高明之处，体现在它不仅有专业的选址能力，还通过辛辛苦苦地卖汉堡包，通过辛辛苦苦建立麦当劳的餐饮文化，建立起麦当劳商圈，通过麦当劳商圈不断拉动海量的人流量来到麦当劳以及附近的商圈。这种做法就会主动、直接地推动房产价格的提高，这就是麦当劳之所以成为“史上最牛的房地产公司”的秘密所在，它不是被动地等待房产升值，并不是单纯依靠所谓的专业选址能力，而是积极主动地长期拉动房产价格的增长。
再次，该模式实现了麦当劳和加盟商的共赢，使双方处于稳定、友好的关系中；可以带给麦当劳长远的利润增长和发展，具有强大的生命力和竞争力。
其次，该模式使麦当劳的经营具有高利润，却带给其相对较低的风险。利润是与风险紧密匹配的，高利润常伴随高风险，但麦当劳的商业模式确使其处于高利润中风险的有利环境正。如果商业模式是“无风险赚小利，小风险赚中利，中风险赚大利，大风险赚暴利”，那么这类模式还是可接受的。如果能够跨层获取利润，无风险赚中利，小风险赚大利，中风险赚暴利，可能就是一个非常优秀的商业模式了23。
因此，评价一个商业模式的好坏可以从是否可以通过带动周围经济发展而带动自身的发展的可持续方面、是否能使其产生长远的利润增长和发展是否使企业的经营具有高利润中风险的角度进行分析。
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麦当劳的特许经营
摘要 经济全球化是当今世界经济发展的重要趋势，企业的国际化经营顺势而生，我国企业如何进入国际市场，进行跨国经营，谋求更好的发展。麦当劳的跨国经营值得我们学习和借鉴。 关键词：跨国经营麦当劳特许经营 前言 进入21世纪以来，经济全球化进程加快，并呈现明显的特点，即经济生产的全球化、消费市场的全球化、体制的趋同或一体化。经济全球化从根源上说是生产力和国际分工的高度发展，要求进一步跨越民族和国家疆界的产物。经济全球化是当代世界经济的重要特征之一，也是世界经济发展的重要趋势。这是一场深刻的革命，任何国家也无法回避，唯一的办法是积极地适应和参与经济全球化，在历史大潮中接受检验。 与此同时，经济的全球化加速了企业的全球化，跨国公司蓬勃发展。加入WTO后，我国经济的发展必将以世界经济为背景，参与国际分工，扩大对外经济、贸易和金融活动的规模和领域。我国企业的经营必将以国际市场为其活动场所，参与到激烈的国际竞争中。而我国企业跨国经营还处于初级阶段，真正进入国际市场的企业并不多。本文以世界餐饮行业的巨头麦当劳公司为例，讲述麦当劳的特许经营，为我企业进入国际市场提出建议。
一、公司概况 McDonald's Plaza麦当劳餐厅（McDonald's Corporation）是世界上规模最大的快餐连锁集团之一，由麦当劳兄弟和雷?克罗克在50年代的美国开创，以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。在世界范围内推广，其食品质量高、价格廉、供应迅速、环境优美等的特点使其迅速发展到遍布在全世界六大洲百余个国家。 从1955年创办人雷·克罗克在美国伊利诺伊州的德斯普兰斯开设第一家麦当劳餐厅至今，麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌已拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区，拥有418,000名雇员，每天为6000万顾客提供最佳用餐体验，已成为全球快餐连锁领域的冠军。麦当劳的黄金双拱门也已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。2004年初，由国际著名品牌研究机构推出的2003年世界最有影响力品牌100强中，麦当劳名列第二位。而在餐饮行业中麦当劳是公认的世界第一品牌！ 二、麦当劳在中国 1990年，麦当劳来到中国，在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅；1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展。1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大厦开业；1994年6月，天津麦当劳第一家餐厅在滨江道开业；1994年7月，上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业。数年间，麦当劳已在北京、天津、上海、重庆四个直辖市，以及广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等17个省的74个大、中城市开设了1000余家餐厅，并预计2013年餐厅数量达到2000家。麦当劳在中国的餐饮业市场占有重要地位。 三、麦当劳的特许经营 所谓特许经营，是指特许人和受许人之间有契约关系，特许人提供品牌、经营诀窍和培训，受许人的经营是在由特许人所有和控制的一个共同标记、经营模式之下进行的，并且受许人从自己的资源中对其业务进行投资。 特许经营不仅是麦当劳进行跨国经营的进入模式，也是它的经营模式。1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅以后，连锁店得到迅速的发展，成为一个成功的特许组织，
关于麦当劳国外市场进入模式的分析
关于麦当劳国外市场进入模式的分析 1955年雷.克罗克在美国开设了第一家麦当劳快餐店，从此就拉开了快餐业在世界范围内疯狂扩张的序幕，传统的进餐方式已经不再能留住形色匆匆的路人的脚步！麦当劳的出现在餐饮业创造出了奇迹，事实是麦当劳不仅掀起了全美国饮食习惯的巨变，而且在全世界里掀起了整个社会的麦当劳化。那么麦当劳是如何一步步进入国际市场的呢？ 首先麦当劳选择了特许经营的模式。特许经营与许可证的进入方式相似。它是授权方授予购权方或加盟方独立经营的特许权。授予权力可以包括店名、产品、经营管理和营销技术、商业研究成果等。美国商务部把特许经营定义为主导企业把自己开发的商品、服务、和经营系统（包括商品、商号等企业象征的使用，经营技术，营业场合和区域），以营业合同的形式授予加盟店在规定区域的经销权和营业权。加盟企业则交纳一定的使用费，承担规定的义务。麦当劳公司利用特许经营的模式进入外国市场第一，遵循了其在国际市场上提供自己具有唯一性、标准化的产品或经营模式的准则。第二，也充分利用了国外的人力资源和资金。使其在国际市场上得到迅速的扩张和迅猛的发展。第三，麦当劳公司在资金上不必对国外分公司投入。应为特许企业的资金完全由加盟商筹措，加盟商在财务和法律上完全独立。所以如果因国外分点经营不善而导致重大问题时，麦当劳总公司不会因此遭受财务方面的重创和法律上的困扰。第四，虽然加盟方拥有人事、销售和分配权，但是经营权还是控制在授权商的手中。这样就便于麦当劳总公司对其众多反公司进行调控但在加盟商自主调控各种资源的情况下又不会影响总公司迅速扩张的需要。第五，授权商麦当劳公司向加盟商提技术和销售方式上的指导使其的产品和经营服务达到了全球标准化。 麦当劳在全球提供的标准化产品是麦当劳式的西式快餐，以及麦当劳式的服务形式和经营战略。他的餐点主要包括了汉堡包、可乐、薯条、浓汤、咖啡等等。这些产品和传统的快餐是截然不同的。不仅在制作程序上简单迅速而且在口感上也好吃，易于人们在短时期内接受。所麦当劳目前的消费者忠诚度是很高的。去年英国对13岁到15岁的青少年进行的一项调查显示，有8%的受访者将麦当劳列为自己最钟爱的食品。它的含义是，在全球市场上推出一种在技术上难以被替代的产品使其在自己的这个领域内能够实现垄断。在长久的发展中，麦当劳已经形成了自己的核心竞争力，使其他的企业在短时间内无法超越。 麦当劳提供本土化产品是为了在标准化服务的同时适应各地区不同的需求。从而更好的吸引不同时品文化背景下的客户。这对麦当劳的大规模扩张也是有利的。麦当劳是一个发展了很长时间的企业，其规模和离任已经达到了一个巅峰，现在正处于一个瓶颈时期。麦当劳在英国业绩下降。快餐业巨头麦当劳公司在其欧洲总部所在地英国遭遇尴尬。1日，英国媒体纷纷报道称，麦当劳决定关闭在英国的25家餐厅，另外再卖掉50家快餐店。 首先是年度业绩差。在2005年业绩报告中，麦当劳首次公布了利润率从2004年的15.6%下降到14.9%，主要原因就是受英国销售状况不佳的影响。因此，公司决定关闭英国境内的25家餐厅，另外再卖掉50家快餐店。 1974年，麦当劳在伦敦开设了第一家分店，明亮的彩色装饰、统一的塑料家具和颇具个性的壁画很快就吸引了年轻人的目光。短短的几十年时间内，麦当劳已经在英国开设了1200家分店，几乎每条主要大街上都有麦大叔的身影。作为麦当劳在欧洲的主要销售市场，英国同法国、德国的销售额几乎占麦当劳全球销售总额的三分之一。其次品牌名声差。其实，关店对于一向喜欢扩张的麦当劳公司来说真是不得已而为之，据估计，关闭这些门店的总经济损失将达到2300万英镑。有人抱怨说是公司僵化的管理机制导致其竞争乏力，有人则抱怨咖啡连锁店和三明治连锁店抢占了市场。但根本的原因之一是英国人已经对这种垃圾食品“恨之如骨”了。 在英国，有些人专门在麦当劳和肯德基等快餐店的门口“站岗”，劝告大家不要“步入
麦当劳商业模式
麦当劳之商业模式 范孟元142201100002 一、客户价值主张 1.为客户提供的价值 餐饮方面 为顾客提供、高质量、安全、新鲜的食品。 （食品制作后超过一定期限，即丢弃不卖，使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质。） 提供周到热情、快捷的服务。 提供卫生、方便、休闲的环境与令人舒心的体验。 （地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。） 房地产运营 为加盟商提供寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。 为加盟者提供用快餐赚取利润的机会。 为加盟者解决开店的资金困难。 为加盟者提供完备的快餐经营培训。 2.供应链定位 遵从年则物流合理化近距离原则，使得库存量最小 采用供应链采购，麦当劳只需把自己的需求信息向供应商进行传递，由供应商根据需求信息预测需求量并进行生产计划和送货计划的制定，小批量多次补充货物采购管理 麦当劳规定，各连锁加盟商所需的材料不能在市场上采购，必须由麦当劳分销处提供，分销中心的原材料由供应商提供。麦当劳进行集中采购，对材料进行质量监督，发现不合格材料立即返回至供应商。 供应商管理 麦当劳要求供应商提供最好品质的材料，且谋求与供应商的双赢。 并通过改造价值链以降低供应成本。（如为农场免费提供土豆种植改良技术） 麦当劳对供应商要求严格，如果发现不合格材料，麦当劳会令其改正，若供应商不能再期限内更正，则停止其供应商资格。 配送管理 不断货是麦当劳的配送要求，为此，供应商建立了专有的物流中心。其高质量的技术管理和新的分发资讯管理系统，为麦当劳的发展提供了强有力的后备支持。一体化管理 麦当劳的所有采购工作都是有与其合作的配送系统负责，麦当劳本身不涉及采购工作，而是负责管理所有供应商以及配送中心。 3.目标客户 主要为少年儿童、青年、中年人 广告大多为小丑打扮的麦当劳叔叔和一大群健康快乐孩子，其表达的意义也是在
麦当劳的特许经营
麦当劳特许经营的乾坤——汉堡也疯狂1.项目背景 麦当劳是世界最出色的餐饮业巨头之一，无论从运作模式，经营策略，品牌推广等各方面都领先于同行，实为不可多得的现实经典。麦当劳的成功并非偶然，有很多人讨论他，这令我更想研究麦当劳的法宝。就是出于好奇这样的兴趣与好奇，我对麦当劳进行了这次私访。 本次研究的两个重点：1、麦当劳的商务运作流程，2、麦当劳的特许经营； 研究地点：广州。因为广州人多、麦当劳也多，人多的情况下是最容易检验出一家饮食公司的服务质素的时候，同时广州的麦当劳的数量较多，有利资料的收集，便于对比及研究。 资料来源：互联网，麦当劳餐店座位上 2. 麦当劳资料大分析 2.1. 麦当劳叔叔的个人介绍 中文名：麦当劳英文名：McDonalds 绰号：M记 父亲姓名：雷穧克罗克出生地：伊利诺斯普兰出生年月：1955年年龄： 47岁
工作履历：在世界121个国家和地区设有30,000余家连锁餐 人生目标：to be the world's best quick service restaurant experience 有趣的事： 1963年麦当劳大叔上电视 上市时间：1965年 工作能力：每天生产四千万个的麦当劳汉堡 业务目标：实现百分百的货源本地化 成长速度：每三小时就增加一个店面 现时身价：世界最有价值品牌第九位，价值252.9亿美元 通过以上的介绍，大家可M记会有更多的了解。用一句通用话来讲：没有人能随随便便成功。而M记成功之处又在哪里呢。下面就要研究一下M记的魅力何在了。 2.2. 麦当劳魅力在何 麦当经常会被质疑以下的一些类似的问题： a)
什么麦当劳可以开到哪，就旺到哪?——（尽管有时候是例外的） b) 麦当劳的汉堡包不是最好吃的，但为什么这么多人光顾?——（就是，很多人做的汉堡都比麦当劳吃，但没有比麦当劳的汉堡卖得更好） c) 麦当劳的特许经营为什么条件如此严格? ——（尽管是这么严格，但并不减慢他的成长速度） d) 三块钱一个小时的工作也这么多人干，有什么魅力？——（钱不是最重要的，这是多深的人生道理啊） e) 麦当劳的广告的创意不错？——（这个确实是，比较有创意，特别能吸引小孩子） f) 麦当劳是否天下无敌？——（肯定不是，其实他还有很多的可以致命的缺点） g)
肯德基和麦当劳在的竞争策略分析
肯德基和麦当劳在的竞争 策略分析 Prepared on 22 November 2020
肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要：肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看，麦当劳的门店数远远多于肯德基，但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略，研究这种门店数的差异，来源分析企业各自的经营战略，对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。 中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额亿美元排名第七。 然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。 二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。 麦当劳采取“国际产品标准化策略”，即国际化品牌，本土化经营，麦当劳在其全球通行的“我就喜欢！”广告大旗下，继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。
麦当劳的商业模式
洞悉麦当劳的盈利模式：买汉堡不赚钱！ (一)洞悉麦当劳盈利模式 一个企业的盈利,应该来源于不同的阶段、不同的产品线、不同的布局。比如麦当劳的商业模式就是如此。几乎每个人都对麦当劳这样一间快餐连锁企业充满好奇,想知道它靠什么赚钱。麦当劳的经营方法是非常多的,有很多值得我们研究的地方,尤其是它的商业模式,更值得我们深入研究。 1.主打产品汉堡包并不赚钱 麦当劳的主打产品是它的大汉堡,也是吸引大家走进麦当劳消费的主要原因。麦当劳一个汉堡大概卖11～12块钱,但是这个汉堡的利润非常微小,甚至不赚钱。因为这么大的汉堡要用最好的牛肉、最好的面包,据说里面的气泡在四毫米的时候,口感是最佳的。这样的面包要用最好的油炸,而且炸好10分钟过后,如果卖不掉,就要被扔掉。考虑到这么高的成本,再考虑到房租、人员费用、推广费用,麦当劳的汉堡包其实是不赚钱的。 2.可乐薯条等赚小钱 那么,麦当劳到底是靠什么赚钱呢?它通过那小小的、不引人注意的可乐、薯条赚到小钱。它的一杯可乐卖六块五,可能毛利就有四块五,这是它赚小钱的地方。 3.供应链赚中钱(集中采购+改造供应链) 麦当劳通过它的供应链赚取它的中钱。麦当劳做集中采购,把全球几万家店用的所有的牛肉、面粉、土豆等集中采购过来,这样它的利润一下就出来了,但是麦当劳的供应链的高明之处远远不止如此。如果麦当劳只想到了集中采购,那就不是今天的麦当劳,而只是家普通的快餐公司。麦当劳不仅通过集中采购来获取稳定的利润,同时麦当劳积极地参与到供应链的改造之中,通过改造供应链来降低供应链的成本,从而让它获取最大的收益。 举一个例子,比如过去我们的农场生产的一斤土豆卖5块钱,但我们亩产只能到6000斤,那就是3万元的收入。而麦当劳有免费的土豆种植改良技术,农场拿了这个免费的土豆种植改良技术以后,亩产从6000斤涨到了两万斤。这种情况下,过去亩收入是5元乘以6000斤,总共是3万块钱,现在亩产达到2万斤以后,它就可以让农民把价格降到2块钱一斤,这样亩产的总收入达到了4 万元,比过去的3万元增长了1万元,增长了33%。这样,农民很开心,农场的企业很开心,但最大的受益者是麦当劳。
麦当劳营销模式
麦当劳营销模式 麦当劳是我们生活中营销推广的典范，那么，它是怎样成功的呢？又会有什么技巧呢？ 麦当劳营销策略中的高度程式化 麦当劳的这种高度程式化的营销策略集中表现在以下几个主要方面。 1.产品的标准化。70年代末，麦当劳开始涉足跨国经营，其遍布世界各地的连锁店早已逾万家。尽管不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在着很大的差别，但是麦当劳仍然淡化这种差别，向各国消费者提供着极其相似的产品。 麦当劳对食品的标准化不仅有着定性的规定，而且有着定量的规定。例如，汉堡包的直径统一规定为25厘米，食品中的脂肪含量不得超过19%，炸薯条和咖啡的保存时间不得超过10分钟和30分钟，甚至对土豆的大小与外形等都有规定。这些规定在各地的连锁店中必须严格执行，并且每年会进行两次严格的检查。 2.分销的标准化。无论是麦当劳自己经营的连锁店还是授权经营的连锁店，店址的选择都有着严格的规定。 3.促销的标准化。麦当劳在其整个经营过程中始终都坚持以儿童作为主要促销对象，其促销理念是吸引儿童消费就吸引了全家消费，为此，店内有供儿童娱乐的场所和玩具。其促销的方式主要是电视广告。 麦当劳高度程式化背后的原因分析 1.高度程式化的营销策略仍然离不开市场需求 2.高度程式化的营销策略是授权经营成功的根本保证
启示 .在买方市场中，不变应万变的营销策略也有其用武之地 2.不变应万变的营销策略有赖于企业的生产经营方式。 3.不变应万变的营销策略有赖于企业的品牌。 4.不变应万变的营销策略有赖于企业产品的特点
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麦当劳经营模式的调查报告
麦当劳经营模式的调查报告 麦当劳，一家世界五百强的企业，能够进入这样的企业工作、学习，本身就是一种很大的收获。麦当劳里有一套很值得我们去学习的经营管理模式，麦当劳里的员工，心里面每时每刻都必须谨记两个词语，那就是“高效”和“标准”。 麦当劳里有一套标准化的经营管理模式，这套模式具有鲜明的独特性。以下几点是值得我们好好去学习的： 一、不用天才与花瓶 麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对像我们这些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一企业中成功的必要条件。 在很多人眼中，从事服务业的，长相和年龄是很重要的。但在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到有年轻人也有年纪大的人。与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。 二、没有试用期 一般企业试用期要3个月，有的甚至6个月，但麦当劳3天就够了。麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作3天，这3天也给工资。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个360度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。 三、培训模式标准化 麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式。麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。培训，从一位新员工加入麦当劳的第一天起。与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工（训练员）带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳Q．S．C＆V黄金准则，Q．S．C＆V分别是质量、服务、清洁和价值。这就是麦当劳培训新员工的方式。在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。 四、晋升机会公平合理 在麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的。适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。面试合格的人先要做4－6个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加BOC课程（基本营运课程）培训，经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。之后还将参加BMC（基本管理课程）和IOC（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。之后，通过考核合格者，可以晋升为第一副理，协助餐厅经理的管理。 五、培训成为一种激励 麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核。考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属－－什么课程在什么时候
学习麦当劳特许经营模式成功经验
学习麦当劳特许经营模式成功经验 特许经营在国际上被称为第三次商业革命，它具有能够迅速扩展业务、又不需巨额投入等特点。特许经营业在中国近年来得到了快速发展，随着我国对外零售服务业限制政策的逐步取消，特许经营将以更大的规模和速度进入中国，改变企业的创业和扩张方式。 麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔。1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，以后，连锁店得到迅速的发展，成为一个成功的特许组织。现在全球有一万多家分支店，大约每隔15小时，麦当劳公司就要开一家新的分店。在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。那么我们来看麦当劳的支持系统是什么呢？ 做特许经营要建立特许连锁系统，其中要有强有力的支持系统，支持系统是特许经营的核心之一。受许者购买的不仅仅是商品的销售权和商标使用权，而是整个商业模式的经营权，特许者要对受许者在企业创建和经营运作方面给予支持和指导，这要求有一个强有力的加盟总部，特许方具有较强的组织能力，为受许方提供营运、系统和行销等等方面的支持，以维系整个特许经营系统的运转。因此在从事特许经营的过程中，特许者包括受许者应该反思的是，自己在建立或加盟一个特许经营品牌时，是否有一个强大的支持系统？ 饭店地点的选择和建筑装饰的支持 麦当劳公司主导对饭店地点的选择。它不是片面追求网点数目的扩张，而是经过了严格的调查，在店址评估上给予受许商指导和监督。麦当劳的研究表明，可能来麦当劳就餐的决定，其中70%是一
时冲动，所以麦当劳选择的饭店地点尽可能方便客户的光临。在美国，麦当劳公司除了在传统的区域和郊区建立饭店之外，还在食品商场、医院、大学、大型的购物中心(沃尔玛、家庭仓储)建立分店；在美国之外，麦当劳首先在中心城市建立麦当劳饭店，然后再在中心城市之外开设特殊服务的自由单元。在饭店建筑上，进行标准饭店设计，并通过一个全球采购系统同一进行设备和材料采购，从而减少地点选择成本和饭店建筑成本。在饭店的装潢上，麦当劳公司提供了标准规范，达到装修统一化。 通过制度支持和标准化管理支持，确保特许经营体系正常运转 特许经营的核心，就是要开发一套设计科学、流程合理、高效运转的、标准化的、可以复制的系统，这个系统可以放到任何地方去复制。麦当劳公司为特许分店提供了完善的制度支持和标准化管理支持，表现在： 1、提供标准化的产品线规范： 有限的菜单服务项目。每个餐厅的菜单基本相同，而且质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实。 提高产品的口味，十分重视食品的质量，不断改进菜谱、佐料。 确保各个分店提供食品口味的稳定性，这样无形中固定了产品的内在特殊性，形成顾客对其产品的忠诚度。 扩大产品的种类，进入快餐食品(鸡、比萨、定位于成年人的
麦当劳地经营战略分析报告
麦当劳的经营战略分析 ——论美国麦当劳公司的核心竞争力析 国际快餐巨头麦当劳开始卖服装了。据获悉，今年下半年麦当劳将在东北卖童装。据了解，麦当劳儿童服装、玩具品牌叫“Mckids”，“Mckids”系列产品将在美国、加拿大、墨西哥、日本、中国、澳大利亚、韩国等地同步上市。在此之前，麦当劳公司曾于1987年创立“Mckids”服装，并于1997年在美国零售业巨头沃尔玛实现专卖。此次将在全球同步上市的“Mckids”系列是麦当劳的一个新的国际化、多元化的零售许可计划，为儿童提供了包括服装鞋袜、玩具、录像带、DVD、音乐及书籍等在内的产品。 此次麦当劳全面进军儿童用品市场，对它的老对手肯德基来说，无疑是一个“挑战事件”，麦当劳此举很可能改写多年来两大快餐巨头业务发展不相上下，紧紧相随的局面，至少在业务多元化方面麦比肯先行一步。 吉林大学经济学教授麻彦春分析，麦当劳之所以进军童装市场原因有三：一是积极应对，规避风险。目前快餐行业竞争异常激烈，肯德基快餐店在中国市场的数量与日俱增，已远远超过麦当劳。仅在长春，肯德基就有11家，而麦当劳只有6家，肯德基的强劲攻势已对麦当劳构成巨大威胁。二是多角度经营，提高市场占有率。麦当劳从单一的饮食发展到饮食加童装，可谓“衣食俱占”，这种多角度共同经营的方式，无疑提高了其产品的市场占有率，而且现在家长们日益重视孩子的营养均衡，排斥快餐，使麦当劳在全球的形象受损。因此，此次麦当劳推出“Mckids”儿童系列产品，也是为了改善形象，使孩子时刻接触麦当劳，心里想着麦当劳。三是品牌免费广告，吸引更多顾客。据了解，短期内“Mckids”还不会成为麦当劳的主要收入来源，只是很小一部分，这更加说明了麦当劳公司此次推出“Mckids”除了为避开与肯德基在餐饮方面的直接竞争外，其意图更是想通过全新的途径和充分利用自身品牌的广告效应来建立和消费者更为密切的联系，从而使其产品统一于同一个品牌，拥有同样的品牌标志和设计理念，进而达到其更高的经营目标。 美国麦当劳（McDonald's）公司是全球规模最大、最著名的快餐集团，是世界上最成功的特许经营者之一，成就了在126个国家拥有3万多个分店的全球最大快餐业连锁店的霸主地位，并以每3小时增加一个店面的惊人速度持续的扩展，成为当今快餐业的巨无霸。麦当劳实施品牌战略，提升企业核心竞争力，经营范围日益扩大，逐步占领全球市场。“麦当劳”是餐饮行业的世界第一品牌，由国际著名品牌研究机构世界品牌实验室推出的《世界最有影响力的100个品牌》中，麦当劳名列第2位。 一、世界级品牌巨头的创建历程 麦当劳公司正式创建于1955年，公司创建人是雷·克罗克。其实，麦当劳的基本经营方式的创始人是麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟俩。1954年，雷·克罗克在洛杉矶以东50公里的圣伯纳蒂诺市遇见了一家快餐厅，两座闪耀夺目的灯光照耀的拱门下人流如织。
麦当劳加盟指南
250万！麦当劳开启金色拱门 发表日期：2004-12-18 胡笑蓉 自从1990年麦当劳在中国开了第一家餐厅开始，金色拱门的奇迹就在这片土地上开始了新的传奇。市值400亿美元，年营业额超过180亿美元、净利润超过20亿美元的超级跨国公司，拥有着世界排名第二的驰名商标。 正当中国的投资者一直苦于不能在这金色拱门下分得一杯羹的时候，利好传来——麦当劳终于迈开其中国开展特许经营的步伐。做世界排名第二驰名商标的老板，复制金色拱门的财富奇迹，一切变得不再遥不可及。 姗姗来迟的特许经营 正当我们在为这期封面文章赶稿的时候，一个关于麦当劳的重大消息传来：从明年年初开始，麦当劳中国地区总部将正式从香港迁至上海，今后将加强在中国内地的特许经营活动！ 其实记者心中一直有个疑问，麦当劳1990年进入中国，至今已经10多年，为什么它在海外占到65％、美国本土占到85％的特许经营模式，到现在才迟迟对中国的投资者放开？ 特许加盟是连锁经营高级形式，也是最为复杂的形式。“一荣俱荣”不知成全了多少人的财富梦想，“一损俱损”也不知让多少人悔憾终生。也许正源于此，一路跑马圈地的麦当劳，才会在特许路上踌躇谨慎；也许正源于此，麦当劳东渡中国14载，才只有区区一家特许加盟店。 在麦当劳全球市场衰退的窘境中，麦当劳在中国打出“特许牌”，显然是有所考虑。麦当劳国际特许部总裁詹姆斯·克瑞姆的解释是时机已经成熟。他说，一是中国特许经营市场开始与世界接轨；二是麦当劳雄厚的实力足以让投资者坚定信心；三是麦当劳在中国已建立起了强大的供应营运系统。对这番话更直白解释就是，中国市场是一个极有潜力的市场，在这样一个庞大的市场上，没有特许经营系统的支持，很难将市场扩张到其他地方，尤其是中小城市和边远城市。 事实的确如此，麦当劳全球业务大幅萎缩，中国市场却一枝独秀。这使得中国市场的战略地位赫然凸显。借助特许加盟，麦当劳可以进一步实现对中国市场的细分，达到对中小和边远城市的拓展。但另一方面，肯得基等竞争对手在中国的快速崛起，也让麦当劳备感不安。目前在国内不少城市中心区，两大“冤家”早已是短兵相接、贴身肉搏。面对肯得基的挑战，麦当劳显然不会默然不理，肯得基的中国特许已先行一步，麦当劳当然要迎头跟上。麦当劳总部的迁址也正说明其对内地市场的重视。 此外，麦当劳在中国特许上踌躇难断的一大原因还在于中国的特许经营规范法规尚不健全，对加盟者权利和义务的界定也不是很明确。麦当劳不想承担这无谓的政策风险。随着中国《商业特许经营管理条例》的即将出台，麦当劳当然也做好了挥师中国特许经营的临战准备。 谨慎加盟确保安全 专职负责特许经营业务的麦当劳中国公司高级副总裁朱渊和告诉记者，麦当劳的加盟形式也将类似于肯德基那样，先自己开直营店，再允许加盟者进入，也就是将属下的
浅析麦当劳经营模式
目录 序论 (2) 一、麦当劳的经营理念——QSCV (3) 二、麦当劳的经营模式 (3) 1. 特许加盟和连锁经营 (3) 2. 依靠房地产营运获得收入 (4) 3. 统一的产品质量、服务规范和作业程序 (5) 结论 (7) 参考文献 (8)
浅析麦当劳经营模式 序论 一个企业要想做大做强，必须要有一套简单又规范，合理又可以复制的商业模式，只有这样才可以让一个成功的企业无限制的复制下去，从而把企业做遍全国甚至全球。很多企业都是从兄弟或做朋友合伙的小生意慢慢做大的，但是也有很多企业在成为了一定规模的家族企业之后反而无法再壮大。麦当劳国际化的经营模式为众多企业的提供了以成功的典范，本文通过浅析麦当劳的经营模式，来分析企业如何扩展自己的规模，把自己的品牌推广至全球。 麦当劳是全球规模最大，最著名的快餐集团，从1955年创始人麦当劳兄弟和雷·克洛克在美国伊利斯州开设的第一家餐厅到现在，麦当劳已经在全球120多个国际和地区开设了将近三万多家餐厅，现在仍然在以很快的速度发展。麦当劳独特的QSCV（Quality-品质，Service-服务，Cleanness-情节，Value-物有所值）的经营理念和“招牌汉堡，地产盈利”的经营模式为麦当劳赚足了口碑，赢得了满满的钱袋。
一、麦当劳的经营理念——QSCV 麦当劳一直以来不变的服务准则是顾客至上，顾客永远第一。麦当劳独创的经营理念——QSCV的理念使麦当劳的管理流程、管理模式和经营都变得规范、详细和快速，也是最能体现麦当劳特色的重要原则。 Quality（品质）指的是麦当劳为保障食品品质制定的机器严格的保准。例如，牛肉食品要经过四十多项品质检查，严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳的食品都是同一品质的。Service（服务）是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Clean（清洁）指的是麦当劳制定了必须要严格遵守的清洁工作标准。Value（物有所值）指的是麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。可以说，QSCV的经营理念为麦当劳长时间的繁荣发展奠定了一个很好的基础，因为这些原则有着非常严格的量化标准，非常详细，所以麦当劳员工在执行起来非常明确又能非常快速的掌握。 这些标准可以说详细到极致，比如你会发现全世界的麦当劳装修、灯光都是一样的，冲水马桶都是一个品牌。炸牛肉饼要4分钟，鸡腿炸好以后放到过滤网上面4到7秒，因为不到4秒吃起来会比较油，超过7秒吃起来会比较干。麦当劳的汉堡之所以能赢得全世界的口碑，为麦当劳赢得巨大的利润，和这些细节上的努力是分不开的。而且从麦当劳和肯德基在美国市场的销售情况就可以看出来麦当劳的优势。 2003年全球范围麦当劳和肯德基对比情况 二、麦当劳的经营模式 1.特许加盟和连锁经营
麦当劳的经营管理-麦当劳的经营方式
麦当劳的经营管理:麦当劳的经营方式 各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢 麦当劳和肯德基在全球的竞争态势和在中国的并不相同。二者在全球范围看并不是一个重量级，麦当劳当仁不让是“老大”。下面小编就为大家解开麦当劳的经营管理，希望能帮到你。麦当劳的经营管理 一：有着深厚的文化底蕴：在博大精深的东方饮食文化基础上发展起来的中式快餐，必然具有鲜明的中国特色。从皇宫贡品到民间小吃，数不胜数。 二：有着广阔的市场空间：我国如果每人年均消费100元，就是1300亿元。中式快餐的市场之大，不可低估。 三：有着传统的特色品种：洋快餐品种都较为单一。而在目前可称得上中式快餐的有：上海的荣华鸡快餐，河南郑州的红高梁快餐，武汉蔡林记的热干
面、老通城的豆皮、四季美的汤包，天津的狗不理包子、煎饼果子，云南的过桥米线，兰州的牛肉刀削面、牛肉拉面，宁波的夹心汤圆，台北豆浆大王等等，可谓是：东、西、南、北、酸、甜、苦、辣、咸应有尽有。还有许多有名的小吃，稍加开发、形成规模，就能发展成为中式快餐。有着较为低廉的价格、可口的味道。 四：有着合理的营养搭配：洋快餐主食以高蛋白，高脂肪、高热量为特点，而小吃和饮料则是以高糖、高盐和多味精为主。相反，人体所必需的纤维素、维生素和矿物质则很少，多吃对人的健康很不利。而中式快餐则采用中国传统的烹饪方法，大多有着较为合理的营养和膳食搭配。麦当劳的经营管理劣势 一：缺乏高水准的企业形象管理：凡是到过麦当劳的人，无论走到天涯海角，只要你看到路边那M形的黄色拱门标志，你就知道，麦当劳在恭候着你;进
入餐厅，世界各地的麦当劳服务员，一样的红白条相间的着装，一样的笑脸相迎，一样的殷勤服务使你顿时感到“宾至如归”。无论你走到哪里，麦当劳都是如此。然而，中式快餐有哪一个品牌能像麦当劳那样拥有高水准的企业形象管理，成为世界级的名牌企业呢? 二：缺乏高效率：目前的中式快餐之所以无法与西式快餐相媲美，手工操作导致效率低下是一个很大的原因。 三：缺乏标准化和规范化管理：中国餐饮业经营者向来只注重对食物的外观形状和口味进行改进和完善，而对于提高其服务水平之类的“软性指标”往往有所疏忽，这是中国餐饮业普遍存在的问题，然而追求高档的服务恰恰正好是现代消费的显著特点。 四：缺乏连锁经营战略：中式快餐与西式快餐的另一个明显的区别是：西式快餐大多是全国甚至全球性连锁式经营，而中式快餐一般都局限于本地区、本省区，较少有全国性连锁经营的，更
麦当劳市场分析
麦当劳市场分析案例 一、麦当劳史 1937年，美国正处于经济大萧条的阴影中，两个刚刚高中毕业的犹太兄弟—麦克麦当劳和迪克麦当劳，横渡美洲大陆来到了加利福尼亚—开办了一家只有3名员工的小餐馆，这就是麦当劳的前身。1940年麦氏兄弟又在圣伯丁诺镇开起了一座占地200平方米的汽车餐厅。 麦氏兄弟首先对餐厅进行了科学而又合理的定位。麦当劳吸引家庭顾客战略的成功，很大程度上要归功于孩子。 1955年，麦当劳迎来了它发展史上的一位关键人物—罗克洛克。麦当劳正是经过克洛克的一番对症下药后，其经营管理走上了更为规范的道路，以迅猛之势飞速发展壮大起来。 由于麦当劳所做出的卓越贡献，它成为自1965年标准普尔公司评出的500家公司中唯一一家在总收入、员工收入和每股收益连续100个季度增长的公司。 当然，麦当劳并不仅仅满足于在美洲称雄，它追求的是征服世界，全球扬名。 二、麦当劳的营销策略 麦当劳主要运用了促销、品牌、公关等一系列营销策略来使它在风起云涌的竞争中屹立不倒。 促销：1.广告促销—麦当劳的广告策略经历了两个阶段。20世纪60年代，麦当劳逐渐形成了自己的广告系统—伊登广告公司。20世纪70年代中期，形成了麦当劳广告策略的独特体制—“双轨制”，即全国性广告基金和地区性广告基金共存。设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。 2.人员促销—人员促销的最大特点是具有直接性，它是推销人员与顾客面对面的双项 信息沟通。麦当劳人员促销特点之一：迎宾员。迎宾员应具备以下条件：社交性较强，希望通过自己的工作来积极推销麦当劳；责任性较强，且对各种情况都能采取正面的积极进取的处理方式；性格开朗，喜欢与人交往，热爱服务工作。 3.销售促进—它是企业销售的开路先锋与推动器。针对顾客进行销售促进时，麦当劳 一般采取优惠券、赠品等各种促销工具。 品牌：1.用色彩组合突出品牌标志—只要一提起麦当劳，人们就会想到金色的大M拱门或顽皮的小丑形象。麦当劳叔叔是麦当劳快餐店的主体标志。 2.品牌形象大“变脸”—“我就喜欢”系列广告的推广在麦当劳的历史上是一个重要的里 程碑，是麦当劳第一次在同一时间、在全球120多个国家联合起来用同一广告、同一种信息来进行品牌宣传。 3.体验营销—通过采用让顾客观摩、聆听、尝试、试用等方式使其亲身体验企业提供 的产品或服务，它给麦当劳带来了全新的概念，使得它在世界各地更加大收欢迎。公关：1.公关哲学—麦当劳的强势就是积极参与地方社会活动，以建立顾客可以长期信赖的形象。麦当劳还有一项重大的慈善措施—设立了“麦当劳叔叔儿童基金”。麦当劳还投身于魅力无穷恩德体育世界。它还紧跟世界潮流，参与环保事业。 2.危机公关—麦当劳最近的一次危机是遭遇非典。它亮出了杀手锏，有效地遏制了事 态的进一步恶化，也为疲软的餐饮业做出了榜样。 三、SWOT分析 优势：1.严格的标准化管理是麦当劳最大的特色。它有营运训练手册，手册详细说明了麦当劳政策，餐厅各项工作的程度、步骤和方法。它已成为麦当劳文化的一部分。 2.独特标志的巨大凝固力。麦当劳设计了红底黄字的双拱门招牌和形象代言人麦当劳 叔叔，这个标志使麦当劳受到全世界人们的喜爱，召唤着越来越多的顾客走进麦当劳。
麦当劳的经营方式是什么
麦当劳的经营方式是什么 随着经济全球化的进程和媒介传播的快速发展,美国快餐业的代表麦当劳迅速在世界各个国家建立了自己的快餐帝国,同时向世界传播着麦当劳的企业模式。下面小编就为大家解开麦当劳的经营方式，希望能帮到你。麦当劳的经营方式 特许加盟 在营销方面来说，是属于倍增学的理论 只要有足够的实力，每年缴纳规定的费用，他们可以派人全程指导如何经营、如何制作一类的事情! 麦当劳在全面的连锁经营大会上开出了其最低的加盟条件：有高尚的操守;曾在该市场工作;认识该市场的文化及习俗;愿意全时间投入麦当劳的业务发展;愿意接受为期约12个月的培训;拥有管理经验;可以在特许经营组织胜任;投资金额不少于30万美元，但这30万美元主要包括餐厅的装修、设备和招牌等费用，但不包括经营场所的租金和员工费用。 麦当劳2006年09月24日星期日18:122005年初，麦当劳的中国总部将从香港正式迁到上海，以便“更好地掌握市场的脉搏”。而在此前，麦当劳刚刚启动了在中国的特许经营，同时宣布，到2008年中国内地的麦当劳餐厅要达到1000家。麦当劳在中国的雄心与其在世界范围内放缓开新店的策略正相反麦当劳这样度过危机 麦当劳投资400万，个人投资250万;麦当劳向加盟者收取营业收入的5%，加盟费门槛比肯德基低，并且麦当劳保证加盟者5年回本 专访麦当劳中国发展公司特许经营部高级副总裁朱源和 国际先驱导报驻香港记者王健平报道在内地启动特许经营、推出针对中国人口味的主打食物、宣布将中国地区总部从香港迁到上海……最近，已经逐步度过危机的麦当劳对中国表现出了前所未有的兴趣。 麦当劳中国地区总部董事总经理符国成解释，上海特殊的地理位置，可以使麦当劳的品牌战略、扩张计划更快捷地辐射到全国各地。“在今后几年里，麦当劳将致力于发展以企业家个体或公司为主要对象的特许经营业务，除了在上海、北京等主要城市加大经营力度外，还要在新的区域进行开拓和发展”，符国成介绍。 就麦当劳在中国开展特许经营业务，《国际先驱导报》驻香港记者对麦当劳中国发展公司特许经营部高级副总裁朱源和进行了专访。 麦当劳加盟费比肯德基低 《国际先驱导报》：麦当劳是全球最早开展特许经营的公司。但是在中国内地，肯德基等早就靠特许经营发展起来了，而麦当劳10多年来在中国的经营模式一直以直接投资为主。麦当劳为什么现在才开始动作? 朱源和：特许经营是一种通过特许者与被特许者建立某种契约关系销售商品或服务的方式。通常开展特许经营业务的产品或服务已被市场接受或已得到验证，具有较好的市场成绩。根据特许经营的法律概念，特许人与被特许人之间应是一种通过《特许经营合同》为纽带的契约关系，双方无资产关系，也没有行政隶属关系。双方的权利义务均通过合同进行约定。特许经营的授权过程要复杂得多。它要综合考虑被特许者各方面的实力等。麦当劳的经营成功原因 麦当劳不是卖产品，而是卖环境和体验，在麦当劳刚进入中国时，在没有网络互动的时代，消费基本都是受广告和环境影响，麦当劳的“时尚和卫生”是得到社会普遍认可的。 而从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”、“为快乐腾点空间”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”，中国的快餐企业都无法和其比肩。 2000年前后，因为看到中国餐饮市场巨大的商业机会，中国出现了大批傍“麦当劳肯德
麦当劳独特的特许经营模式
麦当劳独特的Array特许经营模 式
麦当劳经营模式分析 目录 一、麦当劳公司简介 (3) 二、麦当劳独特的特许经营模式-“以快餐吆喝，以地产盈利” (4) （一）麦当劳独特的特许经营模式-“以快餐吆喝，以地产盈利” (4) 1、独特模式的形成和发展 (4) 2、麦当劳的盈利模式 (6) （二）麦当劳特许经营模式的特别之处 (7) 1、依靠房地产盈利 (7) 2、强制性、标准化、合作化的特许经营 (7) （三）特许加盟和连锁经营的管理 (7) 1、严格挑选加盟商 (7) 2、统一加盟条件 (7) 3、明确的经营理念与规范化管理 (8) 4、严格的检查监督制度 (8) 5、完备的培训体系 (8) 6、联合广告基金制度 (9) 7、统一产品质量 (9) 8、统一服务规范 (9) 9、统一作业程序 (9) 10、相互制约、共荣共存的合作关系 (10) 三、麦当劳在中国的经营模式 (10) （一）麦当劳在中国的经营模式 (10) 1、以租赁店铺为主 (10) 2、加盟业务处于小规模试点阶段 (11) 3、加盟店由直营店改造而成 (11) （二）运用现有经营模式的原因 (11) 1、中国市场不成熟、不规范 (11) 2、缺乏足够数量的快餐经营管理人才 (11) （三）麦当劳在中国将开放特许经营权 (12) 1、未来麦当劳在中国经营模式发展趋势 (12) 2、开放特许经营权的原因分析 (12) 3、开放特许经营权已准备充分 (13) 4、麦当劳在中国特许经营模式的策略和计划 (14) 四、麦当劳经营模式的评价与思考 (15) （一）经营模式的评价 (15) 1、优势 (15) 2、劣势 (15) （二）经营模式的思考 (16)