丰田创意功夫提案月总结报告
丰田创意功夫提案月总结报告
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如何对待员工建言？丰田、小米这样做！
在竞争日益激烈的商业环境中，员工的创新性想法和建议对企业的生存和发展十分重要。员工建言作为一种＂挑战现状＂的行为，有既定风险，也会带来潜在收益。
为了避免那些必然存在的风险，而选择回避那些看上去微不足道的建议，往往会让企业走上不归路。诺基亚抱残守缺，最终衰落；而依靠建言机制，丰田从员工洞察中汲取了大量新机遇；小米选择让员工获得建言的“自驱动力”，为产品革新和客户服务提供了不竭之力。
诺基亚：霸主的败局
曾经的手机霸主诺基亚就是因组织沉默而死的。20XX年，智能手机之战刚刚打响，诺基亚几乎占据着这个市场的半壁江山（49%）。然而，技术的快速更迭却将“老派”诺基亚远远甩在身后。它错判大势，固执地将主要精力投向硬件设备，忽视了软件开发和服务，最终频频遭遇滑铁卢。
在颓势初现的时候，诺基亚的中高层却选择了闭口不言，甚至“报喜不报忧”。后来，通过研究者对76名诺基亚的中高层、
工程师和外部专家访谈，外界才得知，当时恐惧的情绪已经蔓延在整个集体中。高层畏惧外部的竞争者和股东，拒绝公开承认技不如人；中层则害怕因为业绩低下而被炒鱿鱼，担心如果指出存在的问题，会惹怒上司和同事，不敢直言不讳。
一个典型的中层访谈案例：开会时，高管设置了一个明显不合常理的完成期限，但一想到要指出这个问题，这位中层管理者就心跳加速，所以他选择了保持沉默。有时候，明明是中层出了问题，他们却不向上级反馈，认为“报告了也于事无补”。诺基亚就在这样一个自欺欺人、最全面的上不通下不达的窘境里走向了衰亡。
丰田：创意功夫提案
丰田汽车曾提出“创意工夫提案制度”，对每个员工建议设置500日元到20万日元不等的奖金，优秀建言者的头像会被永久贴上丰田公司的“光荣走廊”。结果，丰田公司在40年间收到了超过20XX万个提案，其中99%被采纳。
丰田的创意提案制度强调领导者的参与性和问题的精细化：首先，领导者要对员工进行培训，告诉他们什么是真正的问题；其次，提出的问题具有较强的可行性，员工不需要面对“怎样增支减收”之类的宏观问题，而是具体到“机器之间隔几米能使操作者少走路”“左手应该拿工具还是拿加工半成品”的实操问题；最后，员工不参与工资、考评等领域的建言，以免引起争论与攻击。
丰田的建言激励机制带来了海量提案，此时，管理层的及时回复就成为了影响建言可持续性的关键因素。互联网时代，领导者可以充分利用社交网络与员工进行实时互动，鼓励员工积极建言。例如，海外不少公司利用Yammer等企业社交网络服务工具，范文TOP100汇总同事们在所有企业应用程序中的活动，Yammer用户还可以对所发表的内容进行关注和点赞。
小米：全方位参与感
小米在品牌营销上的“参与感”策略一直引人注目，它让用户参与到产品研发和市场运营中，从而在社交媒体上快速引爆口碑效应，这是小米保持产品活力的秘诀。用户在潜移默化中成为了建言献策的员工，而员工也成为小米的忠实用户。小米是怎么做的？
第一，小米采取了扁平化管理的组织结构。7个核心创始人——部门leader——员工，每个创始人带领一支团队，团队结构“碎片化”。有些项目小组，2-3个人长期负责改进一个功能模块，他们还有充分的自主权，向上级反馈时不需要经过层层汇报，这省去了很多无效的沟通。
第二，小米没有考核制度，而是以用户反馈代替KPI和绩效考评。每周的更新版本中，用户票选最受欢迎的更新程序所对应的开发工程师会收获“爆米花”奖。小米的员工在工作中寻找意义，不盲目跟随老板的“拍脑袋”决策，通过真真切切的“参与感”获得自驱力。
在小米，无论是员工还是用户，都是“品牌打造者”，相较于“观众”与“参与者”，“品牌打造者”更添“主导”意味。企业需要先让员工感受到，范文写作他有能力也有权力改变周遭环境，再让品牌名片与个人名片紧密关联。
篇二：丰田
背景: 丰田汽车公司创始人丰田喜一郎于1933年创立，是日本最早的汽车公司，世界十大汽车工业公司之一，现已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。
1933年，丰田喜一郎在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。
1934年，丰田喜一郎决定创立汽车生产厂。1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”。
1936年底至1937年初，丰田制造的卡车因质量差销售一直不景气。日本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，
丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司赚了大钱。
1941年12月，太平洋战争爆发，到1945年8月二战结束,為重建经济的支柱产业，丰田于1945年（昭和20年）通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本
民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在20世纪
60年代末即大量涌入北美市场。
1950年6月，朝鲜战争爆发，美军46亿日元的巨额订货，丰田迅速发展起来。
1974年，精品丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网。
1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司。
丰田汽车承认曾于２００９年秋季和２０１０年初就旗下丰田和雷克萨斯品牌汽车的安全问题发布不实信息误导消费者和美国监管机构,隐瞒有关导致汽车意外加速的安全信息欺骗和误导消费者，并同意支付美国司法部１２亿美元罚金。
日前，日本丰田汽车公司向国土交通省申报，由于汽车驾驶席座椅等存在问题，将召回包括威姿等在内的13种车型总计108.5万辆问题车。如果将出口和海外成产部分计算在内，此次召回的问题车辆将涉及27种车型，总计达639万辆。据日本国土交通省透露，丰田此次召回主要涉及的是威姿等4种车型，总计91万9684辆，制造时期为20XX年1 月到20XX年8月。几乎所有的车辆都有可能会出现驾驶席座椅固定装置损坏的问题，思想汇报专题甚至引发在驾驶中座椅移动的安
全隐患。截止到20XX年2月，总计发生了333例相关故障，但丰田公司方面尚未接到由此而引发事故的报告。
丰田公司的TPS（Toyota Production System）管理模式
丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉。
丰田的整个运营思想延续贯穿丰田全球运用的“丰田生产模式”(简称TPS)。
为了实现产品品质的优化，丰田赋予每一个生产员工的重大责任和权力，任何一名生产线上的员工无论职位高低，只要他发现有一
个零件没有正确安装或有异常，他就可以拉动“安东” 摁灯系统（andon system，andon是日语“灯”的意思，它是指为了能够使Just in time
生产过程中发生的问题得到及时处理而安装的系统，为了消除中断或至少减少它们复发的可能性，有的公司用灯光系统发问题信号——
编者注）——生产线停止拉绳，中止生产。安东一拉，整条生产线上的某一部分就会停止下来，直到问题被解决为止。对于庞大的流水
式生产线，任何一次的停顿都会造成不小的损失，但这可以防止不让任何次品流入下一道工序，从源头上杜绝任何细小的失误的保证。
为了实现产品价值的最大化，丰田以“Just in time”为宗旨的“精益生产”指导整个生产制造，精确的管理制度，真正授权予人，全面激
发员工的责任感与工作能力。
JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。
JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动
的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。
以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，简称美国丰田汽车工厂）厂中安装前座椅为例，操作人员被要求从纸板箱中取出4
颗螺丝，然后安装在汽车上，扭紧，然后在计算机中输入一个代码，以表明整个作业已经无暇疵地完成，再等待下一辆汽车的安装。新
手往往由经验丰富的老工人手把手地教，当新手遇到任何困难和问题时，如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时，老工人就会立刻帮助他们。
具体讲，在制定各项流程时，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出问题，要求大家对各种问题进行探讨和寻找解决的方法，通
常这些问题是：这项工作该如何做？如何知道你在做正确的事？你怎样知道产出没有任何瑕疵？有了问题该如何处理？显然，这些问题
能促使每一位员工深入思考他所面对的工作，并通过学习将之完善。细节决定成败
丰田汽车公司管理的一条重要原则在于公司重视全体职工的集思广益，不惜代价收集情报和征求合理化建议，其中95%的建议被采纳。
凡被采纳的建议都给予一定的奖励。每人每年平均获奖3～4万日元。由此激发每个职工关心经营管理，提高他们同企业共命运的意识。
公司全体员工的素质优秀，他们不但从事生产，而且不断思考。这种集体智慧的运用，并不限于生产，同时运用在销售、研究和发展方
面。这种做法同时也在中层管理及其以上阶层推进。由于这种集体的决策和参与管理，可以作出较佳的决定，可以不断改进产品，提高
质量。通过启迪每个员工的智慧，调动他们的潜在能力，来提高劳动生产率。
丰田从来不会让职工觉得自己只是一个人，但是一味发泄不满的团体对公司会造成不好的影响，良好的劳资关系是丰田特有的生产方式，
所以丰田把职员的意见汇集起来，这样作为团体的控制机能就很好的发挥了出来，从而提高了企业的凝聚力和影响力。
这就是丰田的“人心控制术”。
团队工作法（Team work）
每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。它是一个系统管理，是一个全
员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。
同时，它又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是决心追求完善的学习过程中获得自我满足的一种文化境界。只有精益理念在
企业领导和所有员工思想里牢固确立，才能把握与之相关的理念，作为企业持续改进的强有力工具，构筑企业的精益系统，TPS才能在
企业实施到位。全员参与是TPS的保证。1969年，美国《幸福》杂志在其“丰田”专辑里曾指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支
卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”，很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。TPS的准时化生产、看板管理、全面质量管理、
生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化活动等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性的
人。所以，推行TPS，必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和自主精神，促使人们去寻求脚踏实地完成工作的更好方法。
丰田文化的核心在于五个方面：挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队合作
挑战
持续改善在丰田，平均每年每人提交75个以上的改善提案，而且超过99%的提案得到了实施。在丰田人看来，现状永远都是最差的，明天
一定要比今天更好。对于丰田来说，每一个员工都是问题的解决者，他们根据自己的岗位要求全都受过严格系统的培训，掌握了不同程
度的问题解决技能，完全能够承担起自己工作范围内的职责。
所以，在丰田生产线上设计了一种安灯系统，任何一个人只要发现异常情况，他/她都可以凭自己的判断决定拉下安灯，让生产线停
下来，使问题得到解决，避免将问题产品流入下工序。正是这样的行为方式帮助丰田建立了一个问题曝光系统，普通员工像管理者一样
思考，每天都去解决现场面临的问题，推动企业不断进步。
现地现物
20XX年刚上任的总裁丰田章男誓言“做离前线最近的总裁”，就是带头实践丰田文化“现地现物”，深入市场、生产、研发等一线现场，
他相信管理最基本的原则就是，同员工一起思考、发展，这样才能在工作的每一阶段构造品质。
尊重员工
员工实行自主管理,丰田倡导仆从领导的文化，领导者不是高高在上发号施令者，也不是生杀予夺的法官，而是教练与顾问。他们的
使命就是协助下属来完成任务，对他们来说更多的是责任与义务，而不是权力。
丰田在很多方面仍然像个家族企业。这并非因为丰田家族掌控丰田，而是丰田家族对丰田公司文化留下的持久影响。
丰田能在漫长的70年中始终延续一致的企业文化和管理理念，最终形成享誉全球的丰田模式和丰田精益制造方式。丰田家族的精神与管
理结合，是丰田几十年长盛不衰的根基所在。
丰田认为，人是不可被复制的惟一竞争力资源
丰田的领导者始终相信对员工的投资才是成功的关键。
具体说来，丰田管理模式相对西方管理有三大突破：
第一，用人方式。丰田管理体系是一个对员工充分授权的体系，而不是精英管理体系。这种体系强调，出现问题的时候，解决问题的主要力量应当是每一个员工，而不是像美国管理体系一样，主要依赖管理人员或技术专家。
第二，绩效管理。它强调绩效评估而不是绩效考核。在丰田管理体系之下，员工之间的收入差距并不十分巨大，业绩管理的重点放到评估上，帮助员工成长。
第三，解决问题方式。强调解决问题的时候，机制比责任重要，过程、方法比结果更重要，这对美国式职业精英强调责任、强调结果的方式是一个大的突破。
在产品生产与管理技术上，丰田无疑是非常西方化的，但它的产品文化与管理却完全根植于日本文化。比如丰田对“消除浪费”近乎极致的追求，源头明显是日本缺乏资源的自然生存环境与相应的文化。举个例子。丰田最重要的生产方式之一是“拉线”，员工在生产线上，如果有一个人发现有问题就拉线。线一
拉，整个生产线就停了，这在欧美是不可想象的—整个生产线将造成多大的损失啊！但丰田觉得这等于所有的人又有了一个好机会来发现问题，个人行为转化成了团队的行为。这种日本的创意功夫体系与整个欧美管理体系有很大的不同。在日本的管理体系里面，高管、中层和员工没有很明确地分成“我们的”和“他们的”。但在西方的管理中，这种区分是很明确的，基层和高层的人各做各的事。在日本的现场就可以看到董事长亲自到车间来，而且还成为制度的一部分。
丰田模式把自己定义成一种智力（Thinking）生产方式，丰田生产模式是通过开发人的潜力来赢得竞争的战略模式。不过，与美国式智慧使用方法不同的是，美国用的是专家精英的智慧，而日本丰田更强调员工智慧，也就是全员智慧。
丰田有一个口号，叫做“不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。也就是说，如果企业竞争力不够，生产效率不高，那就意味着员工的智慧被浪费了，而员工智慧被浪费，并不是因为员工的素质问题，而是因为管理者对浪费的麻木。
丰田需要出类拔萃的人，但它不特别强调员工个人的贡献，而是强调团队业绩，主张优秀的个人去带动团队，以创造更大的价值。
篇三：赴日精益学习感悟(鲁亮宇)
宝发，已站在精益的起跑线
——赴日精益研修感悟分享
1月29日至2月5日，公司组织了一次8天7夜的赴日精益研修，从1月29日下午16:30我们从香港机场登上飞往日本名古屋的CX532航班，这就已开始了我们这次为期一周的研修里程，晚上9:00点（日本晚上10:00点，日本与中国时差1小时）我们到达日本中部国际机场，经过约1.5小时的汽车行程我们到达岐阜县的各务原市。初到日本，给我最深的印象就是他们国家的环境，简直太好了。马路上一点杂物和土都没有，非常干净，国民也很守秩序，路上的车从不与行人抢道，行人也会严格按照红绿灯的指示过马路。这应该与丰田致胜有剪不开的联系，这也许就已是我们学习的开始??一周远离家乡和工作的封闭式专业学习，使我们很多同事如同回到从前学校上课一样，久违的兴奋，没有了烦躁的心情，一路的学习就好像行云流水一样顺滑，精益知识的内涵和现场观摩的震撼使我们深深体会到我们同丰田的差距，更激发了我们潜心研修，创新宝发的学习****。期间的6天我们一直沉侵在讲座、观摩、互动分享、课题研修的认真学习中，似乎已处身世外。忘我的汲取精益管理知识的营养和真谛。2月5日早上8:10我们从各务原市返回名古屋，上午在名古屋做文化体验，更深的了解日本的风土人情；中午12:30出发前往中部国际空港，约13:30到达名古屋中部国际机场，16:30登上日本飞往香港的CX535航班,飞机飞在上万公里的高空，思绪却无法从几天的
培训中抽离出来，一幕幕的情景反复出现在我的脑海中，我回味着，总结着??
短暂的培训转瞬即逝，还没来得及细品，就已经接近尾声，回顾这短暂的时光：感悟很多，思考很多，收获很多。在这里，我和大家分享以下几点感悟：
一、丰田的“人财育成”观——造物即造人
在丰田工厂现场观摩中，我们在现场管理板上看到了丰田“人财育成”的管理表，上面有技能和知识的考核和要求，员工技能在考核中不断晋级。通过与老师的交流，我了解到丰田是全员导入式教育，所有的丰田员工入社的时候都要受到的一项全员参与的“创意功夫”教育。另外，丰田人赋予所有员工一个神圣的使命，就是它的自动化的原理，任何人遇到不良异常都可以说出来，这样的教育在员工入社的时候就已经打下很深的烙印。员工教育体系包括知识、技能、资格自我教育以及语言等，在很多企业当中，都没这么细致去做这方面的工作。
企业只是一个组织，人是企业最核心的资源和内容。二十一世纪到来的时候，丰田前总裁张富士夫在20XX年《丰田模式》这篇文章当中，把“人才育成”和“人才第一”列入他五个发展方向的其中最关键的一个，就是挑战、改善、现地现物、还有人性化的管理，最后是人才育成。所以我们从这里头就可以看出，丰田人走到今天，靠的是什么？靠的是一个人才育成的文化。丰田的人才育成理念，人才培养是企业的使命。丰田的三造文化：造
钱、造物、造人。它把培养人当成企业经营过程当中重要一环。当然企业最重要是创造利润，首先要造出满足客户的车辆来，在这个过程当中，培育成忠诚于企业、知道改善和发现问题的方法，并且有较高的技术技能的这样的员工和多能工，这是丰田成功的关键。所以丰田的造人哲学是由人、才、物三个要素组成，突出是丰田既要造车、又要造人。这在我们许多许多的企业当中，有的时候我们是体会不到的。
二、丰田的新成本理念：利润=成本—浪费
在企业中，增加利润不外乎这么几条路：提高价格、提高效率增加销售量、降低成本。在一次和金老师沟通中，金老师提到丰田的新成本理念，我当时有点不理解，在我们的常规思维中，利润=销售-成本，但丰田在对待利润的态度上有着完全不同的逻辑，丰田主张如何消除成本中的浪费，从而获得高利润。丰田将浪费定义为只消费资源不产生价值的劳动。要想得到企业利润的大最化，必须要靠人为地减少浪费来完成。产品的成本是多少，消费者是不会考虑的，消费者考虑的是产品的价值，对于自由竞争中的企业来说，要想不被淘汰，降低成本消除浪费才是至高无上的原则！
说心里话，成本理念我十多年前就熟悉了，而且也懂得其中的道理，但不同理念的着眼点不一样，不同角度决定了里面不同的管理逻辑，丰田新成本理念更深刻地教会了我们如何去减少浪费。在观摩学习中，我特别注意了一个丰田员工在几台机器上的
作业状况，亲眼看到了他们工作中的动作是如此的迅速有序，非常的职业化，根本无等待时间，连细小的动作、等待的浪费都分析得如此透彻，无不让我赞叹不已，使我深刻地体会到丰田将精细化管理已做到了极致。
三、丰田的“少人化”——对“一人工的追求”
什么是真正的浪费？丰田的回答是：“最大的浪费，是对员工智慧的浪费。” 举一个我们在MIC“标准作业”演练道场的实际例子，现场首先展示一个普通五金件的三个加工工序，现场提供了三台冲床和三个物料架及相关物料和工具等，按一般工艺思路需三个人操作，TT=20′,而且还需要许多物流传递。但通过科学布局和创新改善后，减少到只需一个人操作，TT=12′,听说此部件丰田现场实际改善已达到9秒。而且这些改善都是员工想出来的。对比改善前的状况，我们可以找到有哪些浪费：
1.使用的员工从3个减少到1个，也就是说，原来的状况下，存在着2个人的浪费。
2.从流程上说，过去的工序是从1到2、2再到3，每个工序之间都存在库存与搬运，也就是说，原来的状况下，存在着库存与搬运的浪费。
3.过去的工序既然存在搬运与库存，那就意味着在时间上要比改进后多了许多，也就是说，在原来的状况下，存在着时间的浪费。
4.从设备占地空间看，原来的空间几乎是改进后的三倍多，也就是说，在原来的状况下，存在着车间面积上的浪费。
在任何一家企业，像这样的浪费是普遍存在的。由此我们也可以看到，消除这种浪费，可以给一家公司带来四大利益。包括节省工人、库存与搬运、加工时间、车间面积等。这四大项目加在一起，一年能够为企业节省的成本或者说增加的利润至少是原来的一倍多。
四、看板管理：简单的前台，复杂的后台
在整个培训过程中，对其感受最深要属MIC看板道场演练环节，同学们在演练中体会加深对丰田后拉式看板管理模式的理解，切身感受到看板给工作带来的简单与快捷，操作者按单作业，几乎不用太多思考，只需按需操作即可。看板系统确实带来生产现场的管理革命。然而，在这张小小的纸片上，我们很多人忽略了它的内涵，忽略了它背支持系统后复杂的管理逻辑，它只是一个科学的生产物流系统中物流传递的介质，这个完善的生产系统背后有一个科学完善的计划系统、物料供应系统和信息系统。是的，前台足够简单，才可以快速操作，提高效率和降低成本，才能减低对前台作业者的能力素质要求；后台的复杂性确恰恰是我们要重点关注和研究的课题，通过认证
研究，我们是可以通过标准化和信息化的途径得到解决的。
看板管理是丰田公司生产现场的最常见的一种管理方法。而作为看板管理介质的看板，就是一张一张的小纸片。上面记载着
管理需要的所有重要信息。它是利用这一张一张的小纸片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以“看板”作为“取货指令”、“运输指令”、“生产指令”进行现场生产控制。看板作为可见的工具，反映通过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地进行连续生产；同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入＼输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。
五、精益两大支柱：平准化、自働化
丰田精益生产方式的两个核心是――平准化和自働化。2月2号我们参观的元町工场对丰田精益模式的两个核心做了很直接的诠释，丰田生产线实现了高度均衡，产线编成效率达到96%，工艺稍简单的汽车达56秒产出一台汽车，较难的也只有2分多一台车。效率和产出速度十分的惊人。
丰田的平准化也就是均衡化生产，是指在必要时间内生产必要数量的必要产品。“必要产品就是能够达到用户需求和质量标准要求的产品。如果没有合格的产品，就谈不上准时化，更谈不上减少浪费。”平准化生产首先就要求生产计划平准化，这是第一步，其次是实现生产中的平准化，涉及的是节拍生产、拉动生产等。首先说生产计划的平准化，就要求根据市场需求，把月计划均衡到每天，也就是设定生产节拍，做到平均化，不能有大起
大落。这样做的好处是借由整体计划让整个生产系统达到存货及产量最低，比如小批量的生产使生产线变得更快速；整个生产系统的产量更加平稳；外购部件只在需要时才被送达且直接上线。平准化生产的必要条件是：重复性生产（生产线形态）、产能超过需求、产出量必须固定、采购营销与生产必须和谐、库存成本高、设备成本低和员工为多能工。
关于自动化，丰田的自动化的“动”在日文中带单立人的働，自働化是指实现人与机器的完美结合，丰田公司需要的不是单纯的机械自动化，而是强调‘包括人的因素的自动化’。高速运转的自动化设备往往会因为小的失误，瞬间造成数以千计的不合格产品堆积如山。一汽丰田生产设备上安装了“定位停止方式”、“满负荷运转系统”、“错装置”之类的安全装置，它们是赋予了“人的智慧”的机器，杜绝生产过程中制造过量的无效劳动，防止生产不合格产品。自动化的核心是让机器说话，有问题的时候，让机器报警，这样就可以大大降低出错误的概率。所以，丰田的自働化，指的是问题的自动报警体系，这样的自动化，才是真正自働化，是人的自动化，而不是机器的自动化。
而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。
(丰田模式)降低成本
降低成本 （参考丰田） 广汽部件
第一章成本管理............................................................................................ 错误!未定义书签。 1) 成本降低和丰田生产方式................................................................ 错误!未定义书签。 2) 减低成本是满足客户的一环............................................................ 错误!未定义书签。 3）?成本策划和目标成本?错误!未定义书签。 4)?成本主义和非成本主义?错误!未定义书签。 5) 总成本降低活动之一........................................................................ 错误!未定义书签。 6）?总成本降低活动之二............................................................................ 错误!未定义书签。 7)?与竞争对手的产品进行比较分析的TEＡR DOWＮ ........................ 错误!未定义书签。第二章开发·设计?错误!未定义书签。 8) 编辑设计............................................................................................ 错误!未定义书签。 9）?因设计失误而造成成本的增加............................................................ 错误!未定义书签。 10）利于降低成本的设计的推进方法?错误!未定义书签。 第三章生产体制................................................................................................ 错误!未定义书签。 11) ５S是工厂管理的基础..................................................................... 错误!未定义书签。 12）?从环境清扫向清扫点检?错误!未定义书签。 13）?均衡化制作生产计划.......................................................................... 错误!未定义书签。 14) 库存产生浪费?错误!未定义书签。 15) 依靠自己的双手修理机械、设备.................................................... 错误!未定义书签。 １6)?节能活动?错误!未定义书签。 第四章制造?错误!未定义书签。 17)?生产能力提升的真正意思?错误!未定义书签。 18)?单件流 .................................................................................................... 错误!未定义书签。 19) 动作经济的原则................................................................................ 错误!未定义书签。 20) 现场的浪费排除之一 (23) 2１)?现场的浪费排除之二 .......................................................................... 错误!未定义书签。 2２)?减少那些“走过去拿的作业”“搬运作业”“寻找作业” (25) ２3）看得见的管理及其工具?错误!未定义书签。 2４)?工程配置?错误!未定义书签。 ２５）?依靠小组生产方式（cell）瞄准自我完结?错误!未定义书签。 2６）从操作多台到操作多工序?错误!未定义书签。 27)?首先是作业改善,设备的改善位居其次?错误!未定义书签。 ２８)?生产线上的平衡改善?错误!未定义书签。 ２9)?缩短切换准备时间 .............................................................................. 错误!未定义书签。 3０)?关于保证品质的思考 .......................................................................... 错误!未定义书签。 ３1）全数检查的合理化............................................................................ 错误!未定义书签。
丰田公司的“原价改善活动”
丰田公司的“原价改善活动” 2009-4-4 百年一遇的全球范围的金融危机正在考验着各国抗风险的能力。丰田汽车作为日本旗舰型企业，也面临着生产成本日益上涨，市场销售形势趋紧的局面。丰田汽车公司上一财年的决算数据表明，公司出现了70多年来的首次巨幅亏损。为此，丰田汽车从08年春季开始，大力推行一项名为“紧急成本削减活动”，从设计环节开始着手，通过提高零部件的小型化、轻型化，以及原材料的利用率，以此来进一步降低生产成本，提高产品的市场竞争力。他们用一个十分形象的比喻，叫作将湿抹布再拧干，不留任何水分！ 将学习的眼光转向大自然 人的大脑是如何控制身体的各种机能的？每年飞越喜马拉雅山脉的候鸟有着怎样的特征？丰田汽车的开发团队眼下正在进行这类研究。他们的研究活动也是正在全公司大张旗鼓开展的“原价改善活动”（VI）的一项重要内容。在物价持续上涨的形势下，如何吸收成本上涨因素，保持市场竞争力？丰田将学习的眼光转到了自然界。 汽车也是一样，不仅是发动机，还可以通过减轻车体重量提高燃油费率。从通过各种机能的不断协调来促进进化这点而言，汽车和动物有着共通之处。 VI的两个基点：小型化和系统化 VI的基本出发点有以下两个方面。一个是要求零部件更轻、更小，部件构成更少；另一个是在设计的时候，不是仅从单个零部件来考虑，而是将其作为一个较大的系统来对待。 在提高原材料利用率上下功夫 贯彻VI思想，可大大提高了零部件加工的原材料利用率。原材料加工利用率是一种显示进货的原材料中有效利用了多少百分比的指标。以前丰田各种车型车体零部件的原材料利用率差距很大，同一种零部件，只因为车型不一样，有的竟然相差40个百分点。根据VI的要求，车体开发室主任吉冈秀幸进行了深入的调查。他做的第一件事情就是使原材料利用率“可见化”。“可见化”这个词是丰田用语，是指发现的问题单靠文字描述还不够，还要使其直观化，做成图表或绘图，能够一目了然。 通过调查，他们还发现了另一个问题，那就是不遵守基本的工序数要求，特别是外包的零部件加工，问题更为突出。 在丰田汽车，内制零部件4道工序完成是基本的要求，但调查后发现了需要7道甚至8道工序完成的外包零部件。工序一多，就需要相应的模具，出现次品的风险也提高了。 为什么不能遵守“4道工序是基本”这一公司的规定？吉冈秀幸认为，人有惰性，内制零部件有公司内的生产技术负责人监督着，被一提醒就不得不更改设计；而外包的零部件就不是这么一回事了，尤其是在时间紧、性能要求特殊的情况下，就更容易放松工序的要求。而就零部件加工企业来说，与丰田建立协作关系十分重要，尽管丰田对品质和成本的要求很严格，但这样的协作关系可为他们带来信誉。所以，只要丰田不强行要求，也就得过且过了。 设计上的“赘肉”就这样慢慢地形成了。为了“减肥”，吉冈秀幸首先给开发团队定出了明确的目标，要求开发新车时，所有的车体零部件都要以现有车型最高的原材料利用率为基准。以前设计新车时虽然也设定有目标，但那是以相同的现有车型为中心；而现在，按照VI的要求，则是在现有所有的丰田车型的原材料利用率“可见化”的基础上，以最高的车型为指标。 当然，仅仅提出一个目标还不够，还要为开发设计人员提供“路标”。他们按不同的零部件整理了原材料利用率、工序数的目标、设计上应该注意的核查项目等，编成了名为“面向车体设计者的各零部件目标一览”的小册子，里面包括了丰田400种车体零部件中的100种零部件，按重量算则覆盖了90%，以此为重点进行整顿。 为保证目标的实现，在设计图纸之前，都要开“宣言会”，当着车体设计的部长们的面，各零部件的设计组长都要说明跟既有的模型比较，是如何改善设计的，并保证总的原材料利用率将达到多少百分比。这样还不够，在图纸完成以后还要召开“确认会”，让各部长确认“宣言会”上的保证是不是体现在了图纸上。
丰田创意功夫提案月总结报告
丰田创意功夫提案月总结报告 本页是精品最新发布的《丰田创意功夫提案月总结报告》的详细文章，觉得有用就请下载哦。篇一：如何对待员工建言？丰田、小米这样做! 如何对待员工建言？丰田、小米这样做！ 在竞争日益激烈的商业环境中，员工的创新性想法和建议对企业的生存和发展十分重要。员工建言作为一种＂挑战现状＂的行为，有既定风险，也会带来潜在收益。 为了避免那些必然存在的风险，而选择回避那些看上去微不足道的建议，往往会让企业走上不归路。诺基亚抱残守缺，最终衰落；而依靠建言机制，丰田从员工洞察中汲取了大量新机遇；小米选择让员工获得建言的“自驱动力”，为产品革新和客户服务提供了不竭之力。 诺基亚：霸主的败局 曾经的手机霸主诺基亚就是因组织沉默而死的。20XX年，智能手机之战刚刚打响，诺基亚几乎占据着这个市场的半壁江山（49%）。然而，技术的快速更迭却将“老派”诺基亚远远甩在身后。它错判大势，固执地将主要精力投向硬件设备，忽视了软件开发和服务，最终频频遭遇滑铁卢。 在颓势初现的时候，诺基亚的中高层却选择了闭口不言，甚至“报喜不报忧”。后来，通过研究者对76名诺基亚的中高层、
工程师和外部专家访谈，外界才得知，当时恐惧的情绪已经蔓延在整个集体中。高层畏惧外部的竞争者和股东，拒绝公开承认技不如人；中层则害怕因为业绩低下而被炒鱿鱼，担心如果指出存在的问题，会惹怒上司和同事，不敢直言不讳。 一个典型的中层访谈案例：开会时，高管设置了一个明显不合常理的完成期限，但一想到要指出这个问题，这位中层管理者就心跳加速，所以他选择了保持沉默。有时候，明明是中层出了问题，他们却不向上级反馈，认为“报告了也于事无补”。诺基亚就在这样一个自欺欺人、最全面的上不通下不达的窘境里走向了衰亡。 丰田：创意功夫提案 丰田汽车曾提出“创意工夫提案制度”，对每个员工建议设置500日元到20万日元不等的奖金，优秀建言者的头像会被永久贴上丰田公司的“光荣走廊”。结果，丰田公司在40年间收到了超过20XX万个提案，其中99%被采纳。 丰田的创意提案制度强调领导者的参与性和问题的精细化：首先，领导者要对员工进行培训，告诉他们什么是真正的问题；其次，提出的问题具有较强的可行性，员工不需要面对“怎样增支减收”之类的宏观问题，而是具体到“机器之间隔几米能使操作者少走路”“左手应该拿工具还是拿加工半成品”的实操问题；最后，员工不参与工资、考评等领域的建言，以免引起争论与攻击。
持续改善丰田生产方式的不竭动力.(DOC)
持续改善--丰田生产方式的不竭动力 当人们走入丰田公司的办公场所或生产现场，会听到一个最流行、使用频率很高的词汇——“改善（Kai zan）”。 丰田合成的一位原社长根本正夫有一句座右铭，就是“改善、改善、再改善”。这句话道出了丰田式管理的真谛。 众所周知，丰田公司在世界制造业创造了令人瞠目结舌的辉煌业绩。这种业绩的取得，缘于丰田公司创造并运用了一种永远崭新的、具有革命性的、超常规的生产方式——丰田生产方式（TPS：Toyota Production System）。伴随着新世纪的来临，中国制造业掀起了一股研究、引进丰田生产方式的“丰田热”，众多的人把目光转向了丰田。为了把这一博大精深的管理体系移植到中国企业，在研究这一生产方式中一系列实用技术的同时，人们也在研究丰田70年的创业发展史，研究TPS诞生的历史背景、经济背景、人文背景以及欧美经营思想对丰田生产方式的影响。研究之后人们会发现：丰田生产方式的本质是丰田公司管理的全部，是丰田公司独特的企业文化。在丰田的企业文化之中，人们都会发现一条贯穿始终的闪闪发光的金线——永不停步的“改善”（持续改善）。可以说，“持续改善”是丰田公司的重要管理理念，丰田的创业发展史就是一部“持续改善”的历史，“持续改善”是丰田生产方式发展的不竭动力。 一、“持续改善”——一种重要的管理理念 中国有世界上堪称最为灿烂的文化，其博大精深恐怕使用任何赞美之词都不会有言过其实之虞。“改善”一词的发源地是中国。它的中文含义是“改变原有情况使之好一些”。日本人从中国把“改善”（日语音读：Kaizan）两个汉字原封不动借用到日本，而且所表达的含义也丝毫没有改变。日语辞典上将其注解为“物事をょぃ方に改めること”，意为“改变事物向好的方向转化”。 日本民族是一个善于吸收外来文化并善于在吸收中创新的民族。丰田人将“改善”这个朴素得再也不能朴素、简单得再也不能简单的道理领悟、运用到了极至。“改善”这种观念，对丰田人而言，是天经地义而且随处可见的。他们已经形成了“注重细节，追求完美”的特质，并将“改善”运用到企业管理的方方面面，而且持之以恒、不舍不弃，创建了具有丰田特色的文化内涵之一——“持续改善”。 不仅如此，“改善”一词已正式演变成了英语词汇。Kaizan（改善）由美国日资企业员工的日常生产管理用语，被正式收录入New Shorter Cxford 英文词典，并定义为：“一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等”。 凡是工作场所，凡是生产现场，都存在着各种各样的不合理现象（3M：Muda、Mura、Muri）无论现场属于哪种行业，无论现场的规模是大是小，无论现场的生产手段是先进还是落后，都存在着各种各样不合理的现象和需要解决的问题。只不过随着科学技术的发展，人员素质的提高，机械化、自动化、信息化程度的进步，不合理的现象会越来越少而已。从另一个角度讲，旧的不合理现象解决了，新的层次上的不合理现象又产生了。我们通常所说的“没有最好，只有更好”，讲的就是这个道理。丰田公司正是悟透了这个朴素的道理，抓住了“持续改善”这把金钥匙，才使企业在70年充满激烈竞争的经营之路上一步一步攀上新的高峰。 目前，“持续改善”已经在日本、在世界企业界公认为一种重要的管理理念，并被运用于管理实践之中。 二、丰田公司的“持续改善” 丰田公司的“改善”活动是有着悠久传统的。丰田公司的奠基者丰田佐吉正是靠着他锲而不舍的“改善”意识，把笨重原始的木制手动织布机改造成了铁木混合结构的用蒸汽驱动的织布机。进而，他又进一步对织布机进行改善，研制成功了具有类似于人的“智能”，当经线断了或纬线用完时能自动停车以免出现大量不合格品的自动织布机，为日本产业现代化做出了巨大贡献。
丰田精益生产之持续改善【学术】
丰田精益生产之持续改善【学术】 持续改善(Continuous Improvement, CI)是一种管理思想，它将产UPP改进作为一种永不终止的、不断获得进步的过程。持续改善的定义是指根据团队成员的意见和建议，对机器、材料、人力资源以及生产方法进行持续不断的改进。这种思想管理与传统的依靠主要技术和理论革新而达到“巨大”改进的思想形成了鲜明的对比。在对北美872名生产经理的调查中发现，大多数世界级的生产企业对持续改善比其他各种管理提高计划更偏爱。 在丰田精益生产中，有专门对应的“改善”，日文发音为Kaizen。改善活动作为丰田生产方式的基础必要条件，保证了丰田生产方式能真正取得实效。 凡是作业场所或生产现场，都存在着各种各样的不合理现象。无论属于哪种行业，无论现场的规模是大是小，无论现场的生产手段是先进还是落后，都存在着各种各样不合理的现象和需要解决的问题。改善的对象实在是多种多样：为了排除无效手工作业的改善，为了避免不经济地使用人力资源的新式设备和设备改造，材料及消耗品利用方法的改善和节约，设备布局的改善等等。只不过随着科学技术的发展，人员素质的提高、机械化、自动化、信息化程度的进步，不合理的现象会减少。然而，从另一个角度来讲，旧的不合理现象解决了，新层次上的不合理现象又产生了。丰田公司正是抓住了“改善”这把金钥匙，才使企业在充满竞争的经营之路上一步一步攀上新的高峰。 改善，实际上并没有什么至深至奥的理论体系，也无需什么繁琐复杂的方法手段。改善所需要的是认真求实的敬业精神、一丝不苟的细致作风和水无止境的进取意识。 要使改善活动不断取得成果的方法有两个，一个就是QC (Quality Control)小组活动，另一个就是合理化建议制度。QC小组活动和合理化建议制度的目的和意义，正如高悬在丰田汽车公司装配线上的标语所表达的那样：“好主意，好产品”。也就是说既要生产出好产品，又要拿出好主意，只有不断地拿出了好主意，才能生产出更好地产品。
认识开展改善提案活动意义
认识开展改善提案活动的意义 改善提案活动的定义 所谓以员工为中心的改善提案活动，是指公司通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于改善公司经营活动的革新建议、改进意见、发明创造等。它是激活员工智慧，推动全员参与、持续改进的有力武器。不管是已引进的企业或行将引进的企业，不问规模大小，提案制度本身有二个共同的目的：一是求取经济效果，二是提高士气。 改善提案活动不同于合理化建议 改善提案活动在很多知名企业中获得了成功，而国内很多企业，特别是国有企业长期以来进行的合理化建议活动却并不成功。分析造成这两种截然不同的结果的原因，就需要对改善提案活动与合理化建议活动的特点进行比较。 改善提案活动要求企业的最高管理层都参与活动，而合理化建议活动通常是由企业的工会组织的；改善提案活动要求实施科学的标准化管理，而合理化建议活动则没有非常规范的标准；改善提案活动要求自主实施，而不是随意地提意见，合理化建议活动可以随意地写提案或对别人提出建议，涉及自己的事情反而少。 改善提案活动不仅追求质量，还追求数量，而国内很多合理化建议活动对建议的数量没有要求，只是号召大家提意见。此外，改善提
案活动追求全员参与和自主改善，并且要求长期持续开展。因此，员工改善提案活动不等于提意见， 改善提案活动与合理化建议比较表 提案制度之缘起及沿革 第1个有纪录可考提案制度是美国国民计算器器公司（The National Cash Register Co.,NCR）在1894年所创设。该公司所建立职工提案分为各种不同等级的项目，每项奖金金额最高达5,000美元。1905年「通用电气」（GE）及1910年西屋公司（Westing House）亦实行。1918年美国海军建立完善的提案制案，仿效者颇多。但在1939年2次大战前实施者不多。迄至1952年，提案制度的发展相当惊人。后来由于科学管理时代转变到管理时代，美国在政治经济及社会各方面发生变革，对该制度有正反两派，互相激烈争论多年。因此曾经一度衰退。 日本现行的提案制度是在1951年（昭和26年）5月「丰田汽车」，