哈佛商学院MBA案例全书

《哈佛商学院MBA案例全书》

《哈佛商学院MBA案例全书》内容简介：

哈佛商学院工商管理硕士(MBA)案例教学法是哈佛的核心教程，设计这些案例的是哈佛的资深教授、世界知名管理学家和卓有成就的大企业家。

任何企业可能出现的问题在哈佛案例中都可以找到雷同的事例。一个哈佛案例的合格受训者，可以游刃有余地处理任何经营问题。

第一部哈佛商学院概况

第一章哈佛大学和哈佛商学院第一节哈佛大学

第二节哈佛商学院

第二章哈佛商学院的教育制度第一节哈佛商学院的入学标准

第二节哈佛MBA的课程安排及学制

第三节哈佛的案例教学法

第四节毕业生择业

第五节哈佛学子论哈佛第二部必修课程

第一章人事管理第一节 "人"的需要和管理风格第二节人员管理

一、发挥群体总和的力量

二、人员组织管理中要强调高标准的道德

三、合理正确地奖惩员工

第三节管理之道在于"借力"

第四节建立人才队伍

一、企业人才应具备的素质

二、人才识别

三、寻求企业需要的人才

四、企业员工培训

第五节人员沟通

一、对员工状况的分析

二、沟通案例

[案例一] 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度[案例二] 野口音光的培训观念[案例三] 美国斯图·伦纳德奶制品商店：访问竞争对手[案例四] IBM公司"心力交瘁"课程与模拟角色[案例五] 松下幸之助的培训之道[案例六] 百年大计培训为本[案例七] 福特汽车公司的人员管理[案例八] 日本三泽企业的"用人之力" [案例九] 纽约联合印刷公司的"择人之道" [案例十] 美国约南露珍服装公司为借力而"三顾茅庐" [案例十一] 求贤若渴的美国百华公司

第二章行销与营销第一节行销策略与行销行动

一、行销是什么

二、应变行为

三、行销系统的建立

四、行销的策略与行动

五、营运问题诊断

六、障碍与处理

七、行销出击

第二节营销

一、哈佛营销课

二、营销分析

三、集中性市场营销

四、4P’S：市场营销组合

案例[案例一] 美国福特T型车行销战略[案例二] 无敌哈默就范记[案例三] 杰克敦的厚利多销[案例四] 雪佛莱和奥兹莫比尔的买一送一营销术[案例五] 虎飞自行车公司营销策略的全面规划和重点实施[案例六] 美国米勒啤酒公司营销案[案例七] 逆向营销的爱芳公司[案例八] 多美公司的全球协同营销[案例九] 成功企业市场营销企划[案例十] 忽视市场营销环境的失误[案例十一] 麦当劳的市场营销战范例：馅饼战[案例十二] 美国可口可乐公司锦囊妙计[案例十三] 争压美国约翰兄弟公司的战斗[案例十四] 乳皂的包装设计[案例十五] Comshare公司推出"DSS软件"的策略

[案例十六] 汤姆森的锦囊妙计[案例十七] 天美时手表的品牌定位策略[案例十八] 快递公司的系列广告[案例十九] "七喜"的广告营销策略[案例二十]波斯坦小麦咖啡

[案例二十一] 救生圈薄荷糖[案例二十二] 肯德基的选点投资[案例二十三] 藐视竞争的库尔斯

第三章会计与财务第一节怎样看懂财务报表

一、资产负债表

二、收益表

三、现金流量表

四、如何阅读年度报告

第二节如何合理地减少纳税

一、企业的结构

二、购买的时机

三、坏帐冲销的时机

四、折旧

第三节投资分析

一、分析模式

二、投资计划分析的实例

第四节财务结构分析

一、负债经营的利害关系

二、选择适当的财务结构

第五节成本分析

一、实施成本控制

二、人工成本控制

三、成本管理的新观念

第六节财务分析、规则与控制

案例[案例一] 日本企业独特的成本管理体系[案例二] 日本企业财务管理[案例三] 巴林银行的倒闭[案例四] ５个１分钱与１个５分钱[案例五] 金融巨子－贾尼尼[案例六] 麦道克的债务危机[案例七] 佳宝：冒险的代价[案例八] 美国储贷业的灾难[案例九] 世界最大的金融丑闻--住友[案例十] ＬＴＶ的融资之道[案例十一] 利利公司转危为安

[案例十二] 摩根的成功之路

第四章生产与作业管理第一节生产管理

一、计划

二、生产组织

三、资源的结合

四、生产管理图表体制的应用

第二节工厂管理

一、中心卫星工厂的意义

二、建立中心卫星工厂制度的基础

第三节品质管理

第四节作业管理

一、规模经济：数量对成本的影响

二、交叉点分析：哪种产品更经济

三、保本分析：如何确定盈亏平衡点

四、帕累托原理：８０／２０规则

五、准时生产制

第五节新产品发展决策的研究

一、新产品发展的矛盾性

二、投资新产品成功的要件

三、评估新产品的过程

案例[案例一] 波罗啤酒厂的九死一生[案例二] 苹果公司生死存亡之际[案例三] 日本丰田汽车公司让产品自己说话[案例四] 德国"奔驰"质量走天下[案例五] 美国太麦克斯手表的出奇制胜[案例六] 柯达与富士的角逐[案例七] Ａ·Ｃ·吉尔伯特公司的惨败[案例八] 雀利特公司的困惑[案例九] 奋斗不息的钢铁大亨--威耶[案例十] "精工舍"的奋斗[案例十一] 电子计算器的将军[案例十二] 方便面的诞生[案例十三] 雨戈的誓言[案例十四] "变形虫式"管理[案例十五] "日立公司"的经营管理[案例十六] 鲜京集团的新选择

第五章劳动管理第一节激发职工的积极性

一、组织行为

二、处理好工人的经济报酬与劳动态度的关系

第二节发挥经过专门训练的职工的作用

第三节知识劳动者的管理

一、为何要管理

二、"心力贡献"的概念

三、适才适所

四、观察工作效能

第四节薪资制度与员工福利

一、薪资制度

二、薪资调查

三、薪资政策与薪资结构

四、薪资制度与奖工计划、奖励计划

五、合理薪资的计算

六、合理用人费的计算

七、生计费用

案例[案例一] 注重管"人"的美国组合国际电脑公司[案例二] 员工卡罗琳的要求

第六章经营活动的管理第一节经营活动

一、经营管理的作用

二、制造业与服务的结合

三、把市场活动与经营管理联系起来

第二节经营活动的控制

一、计划与控制系统

二、综合计划

三、经营管理的选择

案例[案例一] 贝卡特钢丝公司[案例二] 美国讨债公司[案例三] 凯马特：折价商店的后来者[案例四] 哈雷－戴维逊：被超越的摩托王者[案例五] 苹果公司：一个成功者的沉浮[案例六] 意大利工业界的骄傲--菲亚特公司[案例七] 詹姆斯·布坎南·杜克[案例八] 唐纳德·道格拉斯[案例九] Ａ＆Ｐ公司的降价策略[案例十] 通用电器公司的战略计划

第七章预测管理第一节预测理论

一、预测的功能

二、预测的方法

三、预测的经营计划

第二节战略预测

一、目标、战略和战术

二、战略预测过程

三、确定公司的战略目标

四、制定公司的战略规划

五、评价公司的战略规划

案例[案例一] Ｓ·Ｃ·约翰逊公司的公关预测[案例二] 大宇实业惊人的前瞻力[案例三] 美国通用汽车的土星计划[案例四] 哈默与威士忌酒的故事[案例五] 微软瞄准未来

第八章资讯系统管理第一节 MIS的意义第二节资讯系统的产生

第三节如何设计资讯系统

第四节管理资讯系统第五节资讯案卷的管理--存菁去芜

一、案卷处置

二、处理步骤

案例[案例一] 金融世界"大爆炸" [案例二] 美国航空公司的"信息化" [案例三] 汤普森-拉莫-伍尔德里奇公司 [案例四] 网络杂志--对话时代的开始

第九章组织管理第一节组织的重要性

一、少数企业不重视组织管理

二、组织的作用以执行工作计划为使命

第二节组织分类

一、按组织的目标分类

二、按满足心理需求分类

三、按个人与组织的关系分类

第三节组织结构

一、职能式结构

二、团队结构

三、联邦分权化结构

四、模拟分权化结构

五、系统的结构

第四节组织设计

一、组织设计的内容

二、目标导向的设计步骤

三、传统组织态范例

四、应重视一级单位的分组以构成完整责任中心

第五节大规模组织的运用

一、组织的趋向

二、大规模组织现象

三、可能产生的问题

四、组织分析与改进

五、组织形式与改革

六、改制的象征

第六节非正式组织

第七节组织结构的变革

第八节

案例[案例一] 路透控股公司的发展扩大[案例二] 苏尔泽兄弟公司[案例三] 道-琼斯公司的华尔街报[案例四] 多弗公司的分权管理[案例五] "任天堂"的奇迹[案例六] 电脑神童--比尔·盖茨[案例七] 金星会社：进军美国市场[案例八] 美国无线电公司的撤退[案例九] 德国伍德公司[案例十] 美国联合碳化物公司的组织变革

第十章统计学第一节统计学的研究方法

一、大量观察法

二、综合指标法

三、归纳推断法

四、大数定律

第二节如何开展一个项目的研究

一、分析数据

二、频率分布

第三节集中趋势和离散趋势

一、集中趋势的测试

二、离散趋势的测度

第四节随机变量与概率分布

一、随机变量

二、离散型随机变量的概率分布

三、边疆型随机变量的概率分布

四、统计量及其分布

第五节回归分析和相关分析

一、一元线性回归

二、多元线性回归

三、非线性回归

案例[案例一] 痛尝苦果的伯伊斯公司

第十一章经济学第一节宏观经济学

一、国民生产和收入

二、大的总计和若干小的总计

三、国民收入的变化：价格水平问题

四、就业

五、货币供给及货币流通速度

六、经济周期：从繁荣到萧条

七、对外贸易

第二节微观经济学

一、需求、需求量和需求曲线

二、供给、供给量和供给曲线

三、生产函数和等产量线

四、总产量、平均产量和边际产量

五、边际生产力递减规律和边际技术替代率递减规律

六、时间配置与劳动供给曲线

七、劳动市场均衡和工资的决定

八、资本市场均衡和利率的决定

案例[案例一] 世界食品安全的社会牌计划[案例二] 加拿大的政府品牌计划[案例三] 雀巢公司婴儿奶粉的遭遇[案例四] 埃克森的不同策略[案例五] 汉肯企业[案例六] 日本"购买"美国

①日本是怎样"购买"美国的？

②请问，日本"疯狂"地购买"美国"目的是什么？

③试想一下，美国对日本的这种"经济战争"美国微软公司针采取怎样的手段来进行反击？

第三部总经理学第一章怎样做一个出色的经理

第一节什么是经理人员

第二节经理的决定性作用第三节经理在公司中所扮演的角色

一、监督人

二、经理的角色

第四节经理应该怎样利用工作时间

一、支配时间的方法

二、时间管理

第五节经理管理的诀窍

一、管理总论

二、如何计划

三、如何组织

四、如何适当授权

五、建立良好工作关系

六、如何控制

第六节经理必须致力于实现企业的目标

第七节经理必须善于学习

第八节经理必须争取信赖

一、主动与部属合作的好处

二、采取方法

三、以身作则

四、让部属以公司为家

五、与部属合作的技巧

六、实施员工合作计划

第九节自我发展

一、测验一下您是否够格当经理

二、了解自己的领导

三、应用管理坐标衡量您的管理方式

四、您是那一种类型的领导者

五、您是不是成熟的管理者

第二章理想中的事业与现实中的环境第一节理想中的事业

一、技能

二、知识

三、道德

第二节当总经理与当总统一样富有挑战性

一、职责义务方面

二、上下级关系方面

三、总经理工作职位特点

第三章谁都能干总经理吗第一节美国总经理的标准

一、美国总经理协会的标准

二、普林斯顿大学的研究

三、东部总经理俱乐部认为企业经理人员应具备如下10项能力：

四、《新闻与世界报道》如是说

第二节哈佛商学院的标准

一、深厚的涵养

二、启发部属创意的才能

三、三分侠气

四、获得老板信任

五、计划能力

六、决断力与责任感

七、成熟

八、消除员工不安的能力

九、要有让人利用的本钱

十、要能从不合理中发现道理

第三节总经理素质外部化

一、确定经营方向：素质外部化之一

二、联系员工：素质外部化之二

三、领导艺术：素质外部化之三

第四章新的领导物理学第一节领导物理学的变革

第二节组成部分与活动范围

一、领导能力的组成部分

二、领导能力的活动范围

第三节持续与断续

一、领导能力作为一种持续的属性

二、领导能力作为一个断续的事件

第四节是权力还是相互作用？

一、领导能力的影响是一种权力

二、领导能力的影响是一种相互作用

第五节原因结果关系与不可预测性

一、领导能力的因果关系

二、领导能力的不可预测性

第六节客观性与主观性

一、领导能力的客观性

二、领导能力的主观性

第五章来自非智力因素的成功第一节量子物理学基础上的领导能力模式第二节热忱：擦皮鞋与一百万美元

第三节自信--成功第一站

一、要有成功的信念

二、有方向感的信心

三、如何建立自信心

四、想念你是独一无二的

五、失败是成功之母

六、正确对待失败

七、失败只是暂时的

八、成功者的特质

第四节战胜自卑第五节创新、冒险、竞争

一、创造力是什么？

二、创造力的含意

三、智商不值得迷恋

四、人的创造力生来俱有

五、障碍一：悲观的态度

六、障碍二：失败的阴影

七、障碍三：过度的压力

八、障碍四：墨守成规

九、障碍五：被假设蒙蔽

十、障碍六：逻辑的错误

十一、障碍七：认为自己缺乏创意

十二、简易地增进创造力

十三、激励员工的创业精神

十四、如何接纳新的创意

第六节诚信、坚韧、热情第七节谦逊、平易近人是一种力量

第六章智力因素与非智力因素的复合第一节感觉与知觉

一、感知过程中的基本要素

二、感知选择

三、感知的组织过程

第二节个性特征

一、气质

二、性格

三、能力

第三节一位专制主义管理者

第七章经历：领导能力的熔炉

第八章效率来源之一：组织学习第一节学习作为领导的一种方式

一、构成学习战略的六项任务

二、制定学习战略目标

三、评估战略知识的价值和知识换代周期

四、确定最佳学习结构

五、签订学习合同以适应对员工技艺和能力的要求

六、确定学习模式、方式和看法

七、审定组织的学习和确定赶超竞争对手的基准点

八、行动的程序

第二节案例分析

一、微软公司

二、怎样为取得成果而播种应付变化的种子

第八章效率来源之二：沟通第一节复杂的上下级关系第二节热爱员工

第三节企业就是家庭

第四节内部谈判

第九章效率的来源之三：激励第一节解放：激励的前提

一、解放的实际运用

二、给予失败和再尝试的自由

三、鼓励对现状挑战

第二节激励技巧

一、为了一个人，买下整个公司

二、关怀激励与共患难方案

三、纪律激励

四、行为激励

五、危机激励

六、适时激励

七、利用关联作用

第三节解放员工的典范

一、发生错误

二、反常的自豪

三、走出监狱

四、寻求宽恕，不求许可

五、规则第一条

六、第一角色

七、不要停留在无所事事中

八、坚持伸出你的头颈

九、做正确的事

十、 15%规则

十一、把牛打垮，员工们十二、缩小机构

十三、输入收款机内

十四、绝对不说"不"

十五、 100元奖励承认错误

十六、改进措施500元

十七、准许动用2000元

十八、施行勿忘股东

十九、不用通讯员的制度

二十、请轻微地搅乱一下二十一、顾客先生，你被炒鱿鱼了

二十二、员工们是第一位第四节案例分析

一、 IBM人本管理

二、西南舣空公司：爱心精神

第十章第一次当总经理第一节走上新岗位

第二节建立信任

第三节如何处理代沟

一、应避免的错误

二、年轻经理的策略

第十一章信息论的应用第一节管理信息系统

一、什么是管理信息系统

二、信息与组织中的信息交流

三、正式与非正式的信息交流

四、信息交流的方向

五、交流网络

六、管理信息系统的演变过程

第十二章公司诊断第一节公司诊断

一、诊断基础

二、事业的诊断方法

第二节成长力衰退症的诊断与治疗

一、显现的征候

二、衰退原因

三、增强成长力的具体措施

第三节企业衰败征候

一、盲目地向前冲

二、停滞的官僚作用

三、缺乏领导的公司

四、力争上游

五、失败的结论

六、危险信号

第四节公司常见病症

一、资本不足

二、过度举债

三、过度的设备投资

四、经营机能不平衡

五、专权经营的缺陷

第十三章成事在人第一节人事决策与管理

一、经理人员与人事部门

二、人力资源管理过程

三、重要的环境力量

四、人力资源规划

五、当前评价

六、未来评价

七、制定面向未来的行动方案

八、招聘与解聘

第二节绩效评估与职业发展

一、绩效评估方法

二、将评估结果反馈给员工

三、职业发展

四、职业阶段

五、经理生涯成功要领

六、全球视野的管理

第三节劳资关系

第四节面临的问题

一、劳动力队伍多样性的管理

二、双职业夫妇

三、性骚扰

第十四章道德与责任：永恒的困境第一节道德缺乏和道德困境

一、道德缺乏

二、两个道德困境

第二节社会责任与道德

一、两种相反的观点

二、赞成和反对社会责任的争论

三、从义务到响应

四、社会责任和经济绩效

五、社会责任仅仅是利润最大化行为吗

六、管理道德

七、最后的思考

案例[案例一] 丰田汽车公司的身教重于言教[案例二] 玛丽·凯·阿什：说干就干，不能自食其言[案例三] 美国国际农机公司：既坚持制度又不伤感情[案例四] 英航空公司的"把人放在首位"的领导作风

[案例五] 东芝集团：热爱自己的员工[案例六] 玛丽·凯·阿什：公正待人，论功行赏[案例七] 吉诺·鲍洛奇：以斥责激励员工的领导风范[案例八] 美国麦考密克公司：减时提薪的领导艺术[案例九] 艾柯卡：掌握奖赏的电动机领导技巧[案例十] IBM公司：别出心裁奖励的领导怪招[案例十一] 萨克逊的时间利用[案例十二] 哈里斯与米尔克的时间观[案例十三] 格里："时间的紧迫感" [案例十四] 从风门拍到计算机[案例十五] 马里奥特公司[案例十六] 永远在创新的克罗格公司[案例十七] 扩张中的赖克曼帝国[案例十八] 道·柯林斯公司与硅胶隆胸术风波[案例十九] 佩里耶的失误[案例二十] 讲谈社[案例二十一] H·J·亨氏公司[案例二十二] 御木本幸吉[案例二十三] 岩崎弥太郎[案例二十四] 约瑟夫·普利策[案例二十五] 杜兰特、斯降、罗杰[案例二十六] 托马斯·约翰·沃森[案例二十七] 特德·特纳[案例二十八] 居伊·罗特希尔德

第四部选修课程

第一章战略管理第一节战略管理的概念及制定

一、企业的事业使命

二、战略事业单位的确定

三、战略管理职责的划分

四、战略制定的方式

五、战略方案的内容

第二节战略实施管理

一、选择战略实施模型

二、分解战略方案和调整组织机构

第三节战略控制管理

一、战略控制的目的与任务

二、战略控制的程序

三、战略控制机制的选择

第四节管理战略的转变

一、判断需要转变的程度

二、远景和任务

三、力量场分析

四、采取行动案例[案例一] 米勒酿造公司的发展历程[案例二] 卡尔·卡切尔公司快餐的经营战略在卡尔·卡切尔快餐公司的战略提出中，由于快餐行业日渐饱和，经济又不景气，加上消费者的需求又不断变化，公司的销售额一直平平；相反，面临的竞争却十分激烈。面对这种形势，卡尔·卡切尔公司开始重新审视其经营战略，并对下列问题作出回答。[案例三] 索尼公司的"带头牛"策略[案例四] 凯特皮勒公司的经营战略计划[案例五] 汽车技术情报战略[案例六] 美国波音公司兼并美国麦道公司[案例七] 美国CAMVAC机床联合公司收购石油回收设备公司[案例八] 美林证券公司与固特异橡胶公司的收购战与反收购战[案例九] 美国电话电报公司收购麦考蜂窝通信公司[案例十] 美国IBM收购莲花[案例十一] 美国梅萨公司收购乌诺考尔公司[案例十二] 克莱斯勒落入谁手[案例十三] 大善美集团全球收购[案例十四] 西亚国浩集团并购与重组的高超手法[案例十五] 置地公司收购牛奶公司[案例十六] 百利保投资有限公司收购中巴公司[案例十七] 帕特诺斯特国际财团重组伍尔沃思公司[案例十八] 美国五次企业兼并浪潮中的资产重组[案例十九] 中信泰富的资产重组[案例二十] 德国托管局对前东德国有企业托管

第二章竞争战略第一节竞争战略形成

第二节产业结构分析第三节决定竞争强度的结构因素第四节基本竞争战略

第五节顾客矩阵

一、削减价格

二、增加可察觉使用价值（PUV）

三、构造顾客矩阵

第六节生产者矩阵

一、决定核心能力

二、可持续竞争优势

第七节顾客矩阵与生产者矩阵组合

一、组合 A

二、组合 B

三、组合 C

四、组合 D

五、组合 E

六、组合 F 案例[案例一] 阿迪达斯公司与耐克公司--后来者何以居上[案例二] 吉列刀片的成功之路[案例三] 美国啤酒大混战[案例四] 电讯公司遭遇战[案例五] 可乐双雄的交锋[案例六] 绚丽的贺卡世界也在激烈竞争[案例七] 丰田价格政策[案例八] 大洋公司廉价攻势的晋果[案例九] 百威啤酒[案例十] 可乐广告战[案例十一] 佩珀饮料公司商标、形象与广告宣传[案例十二] 柯达胶卷的故事[案例十三] "万宝路"的成名之路[案例十四] 奔驰--汽车行业的王子[案例十五] 本田，驰入摩托车和汽车的殿堂

第三章管理决策第一节决策

一、决策

二、决策的分类

三、决策的方法

第二节决策分析的重要性

一、寻求最有效的生产方式

二、优良的决策

三、决策分析模型

四、适应权变理论

五、训练主管的思考能力

第三节决策的选择与决策之道

一、决策的选择

二、制定决策之道

第四节决策程序

第五节战略性决策

一、传统的决策程序

二、组织的决策

三、更精确的组织决策模式

四、战略决策模式

第六节案例决策

一、财务决策的分析

二、资金的合理投向

三、投资规模与电动机的选择

四、资金的筹措案例[案例一] 经理方略两难抉择[案例二] 阿斯特拉国际有限公司的起伏[案例三] 洛克菲勒的托拉斯计划[案例四] 立石电机公司的管理方法[案例五] 科尔-麦克基公司战略上的失误[案例六] 意大利国家能源控股公司（ENI）的国际经营战略[案例七] 威斯汀豪斯电气公司的"合营"策略[案例八] 奥斯伯乐公司--计算机行业的流星[案例九] 日本西友公司的正规连销商品管理[案例十] DEC公司后来居上

第四章管理者手册

一、总经理室主管

二、行销部主管

三、生产部主管

四、财务部主管

五、工业关系部主管

六、瞀控制科主管

七、会计科主管

八、成本科主管

九、财务科主管

十、出纳科主管

十一、推广科主管

十二、企划主管

十三、营业科主管

十四、贸易科主管

十五、服务科主管

十六、技术与工程师主管

十七、品质管制科主管十八、生产计划与管制科主管

十九、物料管制科主管

二十、设备与维护科主管

二十一、操作工场主管

二十二、管理科主管

二十三、人事科主管

二十四、福利科主管

二十五、安全科主管

二十六、国内采购科主管

二十七、公共关系科主管

二十八、总务科主管二十九、总经理办公室特别助理

三十、决策与协调委员会

三十一、各部会议案例[案例一] 达纳公司[案例二] 计算机巨人的困惑[案例三] 丰田公司的"内幕" [案例四] "大通曼哈顿"的智力投资[案例五] 松下集团的经营体制及其变化[案例六] 麦当劳经理的成长[案例七] 管理要用"情感[案例八] 欧洲第三大计算机厂[案例九] "洛佩斯"之争[案例十] 沃里科公司的"第二个春天" [案例十一] 电子常胜将军--索尼[案例十二] 思丹雷电气公司的日式管理

第五章管理的趋势

一、策划方面的新趋势

二、组织方面的新趋势

三、用人方面的新趋势

四、行销管理方面的新趋势

五、多国性企业经营的新趋势案例[案例一] 信托福特公司[案例二] 满足顾客需要的环K公司[案例三] 沃格林的"便利"策略[案例四] 零售大王--阿尔布雷希特兄弟

第六章经营管理者第一节经营者的任务

第二节经营者的工作

第三节经营者的工具

第四节经营者的时间

第五节经营者的资源

第六节经营者的行动

一、从事经营活动

二、创造生产力

第七节高阶层管理者

一、高阶层管理的本质

二、高阶层管理者的责任

三、高阶层管理者的工作

四、未来任务及其应具备的条件

第八节经营者的明天--接受未来的挑战

一、今后的经营问题

二、经营者的任务与课题

第九节经营管理者自我检测案例[案例一] 克莱斯勒在难关中的公关交往[案例二] 沃伦·布菲特的投资之道[案例三] 巧避风险的英荷壳牌石油公司[案例四] 特朗普的自述

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美国哈佛商学院的案例教学法

美国哈佛商学院的案例教学法 号称资本主义西点军校的哈佛商学院（简称HBS）是美国培养企业管理人才最著名的学府，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大公司里担任最高职位的经理中，有五分之一毕业于这所学院。因此，哈佛工商管理硕士成了权力和金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是美国首屈一指的高等学府，建校已79年。它有着与众不同的使命和不同凡响的校风，其影响之大，实非言语所能形容，全校有一种超越学科界限的特殊集体精神。 案例教学法是哈佛学院的传家宝，每个案例的描写都是工商企业将遇到的真实问题，有时案例故意不给应有的信息，有时又故意多给一些。案例的最后，总是问你：“你说该怎么办？” 案例法的精髓不在于让学生强记内容；而是迫使他们开动脑筋思考，苦苦地思考。当然不是无休止的思考，第二天一早他们就得带着行动方案去上课。案例法训练的是决策的艺术，意在锻炼学生在不圆满的条件下作出决策。 案例法成功的一个重要因素在于学生的质量。商学院将新生分成从A到I的9个班，每班90人，有固定的教室，按同学的背景、经历、特长、兴趣配组成班。 哈佛的节奏是紧张的，也必然如此，要在短短两年里培养出总经理式的人才谈何容易！哈佛教育的价值在于把通常需要多年工作实践方能获得的经验浓缩到两年课程里，将涉世不深的学生“催熟”。 在两年时间里，学生们要分析800多个案例。而制作和设计这些经营案例的，既有哈佛大学的教授，也有该校的毕业生，还有其他有关的研究者。为了保证这些案例的多样性和全面性，所有案例在正式列入课程之前，都要经过反复认真的讨论。一个案例通常要讲两、三节课，每节课80分钟。 每节课开始，任课教授首先指定一个学生起来说明案例，分析问题并提出解决问题的手段，或者指出实现公司目标的方法和途径，所给的时间一般是10—20分钟。 然后其他学生从自己的角度来分析同一个案例，阐述自己的看法，以及在哪些地方比第一个发言者更好。学生们为了能争得发言的机会，往往是你喊我叫，互不相让。教室里经常乱作一团，教授则努力控制局面，引导发言。但往往总有不少学生，不顾教授的提议，仍然在那里唇枪舌剑，有时教授不得不采取威吓学生的强硬手段，以便使讨论能够按照正常秩序继续进行下去。HBS的案例分析教学，不是去寻找正确答案的教学，实际上也不存在绝对的正确答案，存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方法，而解决问题的方法是对还是错，只是个人对经营状况的理解和判断的不同。 从某种意义上说，在两个学年里学完800多个案例，就好比用两年时间玩一个巨大无比的拼图游戏一样。尽管每一小块都有特定的位置，但你先拼哪一块，先从边上拼，还是从角上拼或是从中间拼，可以是千变万化的，全凭个人意愿。 HBS的案例分析教学法，是力图把学生置于一个实际经营者的立场上，从实践的环境出发，来学习什么是经营和如何经营。发给学生的讲义和资料，靠死记硬背是绝对消化不了的，要想把课程内容真正学到手，就必须每天晚上读完2—3个案例，还要对它们进行详细的分析，并作好笔记。要充分准备好一个案例，一般需要两个小时以上的时间，没有一目十行的阅读能力和超人的分析能力，是根本吃不消的。 没有人能够在哈佛商学院“混”出个文凭来。在哈佛商学院经历过的一切，会像洗礼一样深深地影响着学生们的性格和将来的人生。HBS的两年学校生活，会抓住和拥有你的整个身心，不断地向你的智力和忍受力的极限挑战，并帮助和促使你去延伸这些极限。 在HBS没有什么轻松容易的事，所有人都必须全力以赴。案例教学法强迫学生参与课堂讨论，要求学生从真正“老板”的角度考虑问题。学生们除主动地参与课堂教学外，还组成课外学习小组，来缓解巨大的学习压力。 为了能考试及格并取得毕业证书，学生们必须在自己的学习中发挥积极主动性。正是这种参与性的、苏格拉底式的方法，才使HBS在林立的商学院竞争中居于领先的地位，才使它的学生成为高级管理人才和未来“老板”的好苗子。

人力资源题目及答案

全国2009年1月自考人力资源管理（一）试题及答案 课程代码：00147 一、单项选择题（本大题共30小题，每小题1分，共30分） 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1．20世纪80—90年代人力资源管理的模式是( ) A．产业模式B．参与模式 C．投资模式D．高灵活性模式 2．现代工作分析的思想起源于( ) A．英国B．美国 C．法国D．德国 3．在工作分析中，集中于了解工作人员的工作行为和任职资格等方面的问卷称为( ) A．人员定向问卷B．职位定向问卷 C．结构式问卷D．开放式问卷 4．人力资源规划中的职业规划一般指( ) A．个人层次的职业规划B．家庭层次的职业规划 C．组织层次的职业规划D．国家层次的职业规划 5．人力资源战略职能在今天所扮演的一个最重要的角色是组织的( ) A．战略伙伴B．协助角色 C．参谋助手D．执行部门 6．在招聘广告中不出现企业名称的广告，称为( ) A．简易广告B．遮蔽广告 C．匿名广告D．隐藏广告 7．最终决定雇佣应聘者，并分配给他们职位的过程是( ) A．人员招募B．人员甄选 C．人员测评D．人员录用

8．人才测评最直接、最基础的功能是( ) A．甄别和评定功能B．反馈功能 C．诊断功能D．预测功能 9．把测评内容转化为可以测量的指标的过程是指测评内容的( ) A．具体化B．操作化 C．定量化D．定性化 10．绩效管理的重心在于( ) A．绩效提升B．绩效总结 C．绩效考核D．绩效反馈 11．绩效反馈最主要的方式是( ) A．书面通知B．绩效面谈 C．口头通知D．工作告示 12．美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出的一种建立在客户基础上的计划和程序提升系 统是( ) A．流程改造B．全方位反馈评价 C．六个西格玛D．平衡计分卡 13．影响薪酬中基本工资部分设计的因素主要是( ) A．战略B．职位 C．绩效D．资质 14．如果一个企业有雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品，这个企业希望通过有竞争力的薪酬吸引和留住人才，那么在薪酬体系的设计中，它可以采取( )P244 A．0分位策略B．25分位策略 C．50分位策略D．75分位策略 15．为了保障劳动者获得劳动职业教育的权利，我国的《职业教育法》制定于( ) A．1994年B．1995年 C．1996年D．1997年 16．人员培训中采取角色扮演法的主要目的是使员工( ) A．掌握更多的理论知识B．学习更多的业务知识 C．提高解决和处理问题的能力D．提供相互学习的机会

哈佛商学院项目管理教程

案例 在你开始进行情景模拟之前，请先熟悉一下背景及主要人物。 情景模拟是一套互动式的案例研究,有多种可能的结果。你的选择将会决定案例的展开过程和结果……有的结果相对来说更成功！ 情景模拟的各种场景会在课文中出现。若条件允许，请点击“声音播放”或“情景播放”按钮观看多媒体版本。 一、背景 国际金融公司在全球金融服务业中正在变得举足轻重。 随着它的快速发展，有关信息在各细分市场及地理区域间的随时交流减少了。该公司在其最近一份分析报告中指出：国际市场信息的相互交流才是国际金融公司持续发展的关键。 因此，该公司的首要任务就是要在全球范围内改善信息交流。解决该问题的一个“双刃剑”包括对公司全球电讯网络的彻底检修和一次大规模机构重组以形成团队。以前按专业组建的各个部门要被改组，从而为全球的各个客户提供服务。目前最流行的口号是“关系管理”和“协同工作”。而非正式的说法是“信息共享”。 全球客户总监迈克·塔卡达已经把他的新部门编组成三个工作组，这三个工作组将为国际金融公司世界各地的客户提供综合性的服务。迈克打算组建一个跨部门的“系统团队”，用以检测他的部门需要做哪些改进以提高全球性的沟通能力。当核心部门——信息技术部——对改进公司电讯网络做出成本很高的重要决策时，将采纳系统团队的建议。 路易丝·莫斯是迈克·塔卡达的直接下属，负责管理固定收入产品工作组。迈克让路易丝来组建这个跨部门的系统团队并且监督其工作进展。 路易丝请自己工作组中的可靠成员奥斯陆·夏普来领导这个团队。 路易丝还请了她自己组中的另一名成员贝特西·布赖特来为这个团队效力。 你的任务就是帮助路易丝·莫斯指导系统团队(特别是贝特西·布赖特)，让他们在公司企业文化的转变过程中尝试着协同工作。 二、人物

哈佛商学院经典案例：NCC地困境

哈佛商学院经典案例：NCC RP1工厂的困境 东华大学领袖MBA 孙凌云学号：211607 1 背景 蔓越莓是一种表皮鲜红，生长在矮藤上的小圆果，生长在寒冷的北美湿地，全球产区不到4万英亩，仅限于美国北部的麻萨诸塞、威斯康辛、新泽西、奥瑞冈、华盛顿等五州，加拿大的魁北克、英属哥伦比亚二省，以及南美的智利。蔓越莓只适合栽种在高酸性沙土中，须经过3-5年栽培，才能长成鲜红的果实。蔓越莓每年春天播种、秋季收获，采收方法分成“水收”和“干收”两种。传统的干收方式下，灌木上的果实靠手工采摘。由于优质的蔓越莓果内含空气，能够浮在水面上,所以也可用水收方式采收，果农先将蔓越莓田注满水，然后开着水车巡回田间打水，等脱落的蔓越莓果浮出水面，再用栏木圈集筛选。地头采摘的蔓越莓可作鲜果销售，也可进一步加工制作果汁、果酱等产品。为保证较长的货架期，作为鲜果销售的蔓越莓不能有损伤，所以主要采取干收方式，在地头采摘后仅装收集桶的1/3，且在厂里包装前还要逐粒挑选，鲜果生产是一个劳动密集型的过程。而用作深加工的果实在采摘后装满桶作大包装运输处理（如每卡车装400桶）。 美国是蔓越莓的生产和消费大国。蔓越莓(Cranberry)已经和蓝莓、康科特葡萄一起成为美国家庭不可或缺的佐餐佳品及日常饮食伙伴。美国蔓越莓产业由各类果农合作社掌控，据统计，合作社蔓越莓的年销量占到全美年蔓越莓总销量的99%强。 表A反映了1945～1980年美国蔓越莓产业的产销情况，数据反映出蔓越莓产业的一些趋势，其中最为显著的趋势就是日益增长的富余量---即蔓越莓的总产量与使用量之间的差额。富余量的增加直接导致果农在1978年请求美国农业部启动农业市场协议第1937条款。该条款规定：“如果联邦政府和2/3以上的果农同意作物限制的话，果农就有权调整和控

哈佛商学院MBA案例

哈佛商学院M B A案例哈佛大学是美国最古老、最着名的大学。哈佛大学生创建300多年以来，为美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。 哈佛大学之所以高踞当今世界大学之颠，是与她杰出的教学方法与辉煌的教育成就分不开的，ABC着名电视评论员乔。莫里斯在哈佛350周的年校庆时曾这样说道：“一个曾培养了6位美国总统、33位诺贝尔奖获得者，32位普利策奖获得者，数十家跨国公司总裁的大学，她的影响足可以支配这个国家。。。。。。。 哈佛大学是辉煌的，但大学中的哈佛商学院更令人称道。 美国教育界有这么流传一个说法：哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那夺目的赛宝珠，就是哈佛商学院。 建校79年的哈佛商学院（Harvard Business School,简称，HBS）是美国培企业人才的最着名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大的公司里担任最高职位的经理中，有1/5毕业于这所学院。哈佛工商管理硕士学位（Master of Business Administration 简称MBA）成了权力与金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润，他们有着极强的追求成功的冲动，和自命不凡的意识，他们是商业活动中的职业杀手。MBA平均年薪可达10万美金以上，以致美国人指责MBA的第一条缺点就是他们的身份太高。

哈佛商学院是如今美国最大，最富，最有名望，也是最有权威的管理学校。 HBS的学制为两年，第一学期学习统一的必修课课程，第二学期进入专业课程，近90 年来一概如此。HBS的课程设置已经成为几乎所有大学的商学院硕士课程参考模式，其校规校纪也为其他学校所模仿。 但是，哈佛商学院的教学计划存在着一个令人奇怪的课。第一年的课程压得人喘不过气来的紧张，第二年却有点无所事事的轻松。 一年级课程的典型安排是，每周上午三节80分钟的课程。每节课基本安排一个案例，一般学生准备一个案例要3-4个小时，加上课外学习小组和上课时间，每天大概要学习13-18小时。很多学生差不多要学习到凌晨一两点钟，然后睡上几小时，再爬起来去上8点半的课程。 学生们估计，至少有75%的学习任务被压得缩在第一年的两个学期内；20%则留到第二年的第一学期，到第二学期只剩下了5%的学习任务。因此可以说，第一年要没命地学，第二年可以拼命地玩。 第一年的第学期，对第一个进过哈佛商学的人来讲，都是难以忘怀。可以说，这是一个“学而生畏”的学期。这一学期的课程都是必修课。任何人都不能弃权和例外，哪怕你是注册会计师，你也必须上会计课。刚进学院的新生对独特的案例教学法尚不熟悉，准备起来困难重重，几十页一个案例，对于非英语圈的溜学生来讲，更是蜀道青天。因为所有的必修课几乎都必须在第一第二学期修完，所以你不能

战略分析工具集合汇

战略分析工具集合 2017.07.16 11:39 上周我总结了MECE法则，波特五力模型，波士顿矩阵，SCQA架构，通用电气矩阵五大战略分析工具。这周继续梳理烧脑却很实用的另外五个战略分析工具。 一、正态分布和幂率分布 What ? 什么是正态分布？在商业的世界中，正态分布就是因为“边际交付时间”等因素导致的，好的少，差的也少，大部分企业趋向于中间的一种“倒钟形”分布。 图片发自简书App 什么是幂率分布？在商业的世界中，幂率分布就是因为“网络效应”等因素导致的，强者越强，弱者越弱，大部分企业走向极端的一种“尖刀型”分布。 正太分布和幂率分布是主宰商业世界的两个数学模型，核心区别是边际交付时间（每多提供一个服务或者一个产品所增加的交付时间）是否为零。什么叫服务业？先定义产品和服务，边际交付时间为零的叫产品；边际交付时间不为零的，越高的越是服务。 案例 可以做个小实验，在一个200人以上的微信群里，请所有人报下自己准确的身高，然后以5厘米为单位，数一数每段5厘米各有多少人。接着你用身高为横轴，人数为纵轴，画一张图，这张图长的就像一只倒扣的钟。 再比如说理发，绘画，餐饮业，咨询都属于正太分布的例子。 再来做个小实验，还是刚才那200人，请所有人报下自己在那个200人以上的 微信群里，请所有人报一下自己的资产总额，然后从高到底排个序，也画一张图，你总会发现有钱人有钱到让你咋舌，穷人却穷得无法想象。

再比如说内容付费领域属于绝对的幂率分布，比如5分钟商学院，润总录制音频所花费的时间是固定的，无论是100个人听，还是10000个人听，不会因为人数增加而多花时间，所以边际交付时间为零，是产品，很容易形成幂率分布的头部市场。 刚才提到的边际交付时间不为零的，越高的越是服务。比如润总在线下给大型企业做战略顾问，这显然是服务，去公开场合作演讲，去企业作内训也是服务，因为边际交付时间是很高的，这当然属于正态分布。 Why？ 掌握正态分布和幂率分布，有助于理解商业世界的基本业态，并能够在不同的业态分布中，用不同的商业逻辑顺势而为，寻求成功。 二、PEST模型 What? P-Political,政治/法律 E-Economic,经济 S-Social,社会文化 T-Technological,技术 Why? 分析企业战略，仅从微观看外部竞争和内部能力，有时候是不够的，还要从政治/法律、经济、社会文化、技术的角度来看宏观大势。 How? 第一，政治/法律 俯视政治/法律的角度包括：环保制度，税收政策，国际贸易章程与限制，合同法，劳动法，消费者权益保护法，政府组织/态度，竞争规则，政治稳定性，安全规定等等。

哈佛商学院经典案例：找到人生正确的标尺

哈佛商学院经典案例：找到人生正确的标尺 “认真思考什么才是衡量你人生的正确标尺。我总结出，上帝衡量我的人生的尺子并不是美元，而是那些我曾经影响过他们人生的人们。”——克莱顿·克里斯滕森 人在遇到问题的时候，往往急于找到答案或者寻求帮助得到答案。而往往忽略的其中最重要的关键，就是如何思考得到答案。管理学教育我们，学会如何思考，然后自己找到答案才是最好的处理问题的方法。 哈佛商学院毕业前最后一课堂上，教授要求学生们把这些理论的聚焦镜对准自己，并针对下列三个问题寻找令人信服的答案： 1.我怎样确保我在职业生涯中会快乐？ 2.我怎样确保我和我的配偶及家人的关系将成为一种持久的快乐源泉？ 3.我怎样确保我一定不会进监狱呢？

尽管最后一个问题听起来像在开玩笑，但并非如此。当年罗兹学者班32个同学就有2个进过监狱。安然（Enron）的JeffSkilling也曾是我在哈佛商学院的同班同学。他们都曾是很好的人，但他们人生中的一些事情把他们引上了歧途。 1、管理是最崇高的职业 弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）的幸福论认为，人生中最有力的激励因素不是金钱，而是那些学习的机会、在责任中成长的机会、为他人做贡献的机会、以及成就被认可的机会。 我成为学者以前，自己经营着一个公司。有一天，我想象着我的一个经理早上踌躇满志地来工作，10小时后，带着不受赏识、沮丧的感觉开车回家。我在想，她这种感觉会怎样深深地影响她与孩子们的相处。然后，我的想象快进到了另一天，她带着更好的自我感觉回家——觉得学到了很多东西，因做成了很有价值的事情而被认可，以及在某个重要项目的成功中扮演了重要的角色。我在想，这又会对她作为一个妻子与母亲产生怎样的积极影响。 我的结论是：如果做得好，管理就是最崇高的职业。其他任何职业都不可能提供这么多的方式来帮助别人学习和成长，来承担责任并因成就而被认可，以及

哈佛商学院的经典案例,从故事中理解金融知识!

哈佛商学院的经典案例，从故事中理解金 融知识！ 1、引导、培养用户需求 一男赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说:家里只一人不便。男：求你了大妹子，给猪一头。女：好吧，但家只有一床。男：我也到床上睡，再给猪一头。女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。男：给猪两头。女允，要求上去不能动。少顷男忍不住，央求动一下，女不肯。男：动一下给猪两头。女同意。男动了八次停下，女问为何不动？男说猪没了。女小声说：要不我给你猪....天亮后，男吹着口哨赶30头(含妇家10头)猪赶集去了..... 哈佛导师点评：要发现用户潜在需求，前期必须引导、培养用户需求，因此产生的投入是符合发展规律的。 2、投资需考虑自身规模，谨防资金链断裂 另一男得知此事，决意如法炮制，遂赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说：家里只一人不便。男：求你了大妹子，给猪一头。女：好吧，但家只有一床。男：我也到床上睡，再给猪一头。女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。男：给猪两头。女允，要求上去不能动。少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。男动一下给猪两头。女同意。男动了七次停下，女问为何不动？男说：完事了~~~女：.....天亮后，男低着头赶2头猪赶集去了...... 哈佛导师点评：要结合企业自身规模进行谨慎投资，谨防资金链断裂问题。 3、获得金融资本帮助，经营能力倍增

又一男得知此事，决意如法炮制兼吸取教训，遂先去伟哥专卖店用一头猪去换一粒伟哥，然后带19头猪出发，事必，天亮后，男吹着口哨赶37头(含少妇家的18头)猪赶集去了..... 哈佛导师评论：企业如果获得金融资本的帮助，自身经营能力将得到倍增。 4、通货膨胀开始 知道此法男多，伟哥供不应求，逐渐要2头猪换一粒伟哥，然后是3头猪换一粒伟哥，伟哥专卖店宣布伟哥限量供应，永远保值。 哈佛导师：这就是通货膨胀，但尽管购入伟哥，伟哥是永远保值品从一头猪到头猪换一个伟哥，你什么时候见过伟哥贬值? 5、二手交易市场出现 越来越多的人开始去囤积伟哥，并在市场，上二手交易伟哥赚钱。 哈佛导师评论：繁荣的二手交易市场是一手市场持续繁荣的保证。 6、进入边际成本 越来越多的人想去炒做伟哥，很快伟哥价格涨到16个猪换一粒。 哈佛导师评论：该男已经进入边际成本，除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外，实际现猪流已经为零。 7、良好的理财可以让个人实现财富自由 有的男只有一头猪很早就换成伟哥，于是有人告诉他，你可以用你现在的这个伟哥去办猪抵押，当初你是一头猪买进，现在伟哥价值16头猪，你可以办至少8头猪的贷款，然后你可以用这些猪去买汽车等等好东西，这就可以把你伟哥增值部分去消费。 哈佛导师评论：良好的理财可以让个人实现财富自由。

经济学实验案例实验十

案例实验十:供给需求模型实验 最经典的例子是供给需求模型实验。该实验源远流长，可以一直追溯到在20世纪40年代哈佛大学经济学教授张伯伦在课堂上开始的市场实验，当时他的实验目的是想证明完全竞争模型的失败。上课时我们采用的课堂实验版本是1997年Charles Holt教授在Journal of Economic Perspectives上的版本，下面的实验步骤和材料主要来自于该文。 实验开始前，我们准备好实验说明和道具，选择 18位同学，分成买卖双方，各9人，分别坐在课室前面。另外选出3位同学担任市场工作人员，在实验中核对和登记交易的进行。每位同学都会得到实验说明，告知实验的规则和他们在实验中的角色。每位同学都将获得一张扑克牌，上面的数字代表买卖双方的底价，当然上面的数值不能告诉他人。每位同学将在课堂上自由讨价还价达成交易，使他们的利润最大化（买方利润=价值 - 价格；卖方利润=价格-成本）。为了调动积极性，我们告知同学实验结束后会随机选出一位同学支付其所得收益的50%。 当宣布实验开始之后，买卖双方进入黑板前的空地进行自由交易，买卖双方会大声喊出自己的价格，然后自由商谈，一旦在某一价格上达成交易，两人将一起到讲台前的工作人员处登记。假如买方的价值低于卖方的成本，交易将被认为是非法的，两人将回去重新交易；假如交易合法，工作人员将登记好相关的底价和价格，然后把成交价格写在黑板上，并大声宣读出来。一轮交易持续5分钟，共持续6-8轮。每轮交易结束后，无论成交与否，买卖双方都要上交各自的扑克牌，在下一轮这些牌将打乱，重新发到买方和卖方手中（当然，买方的底牌只在买方内部重新随机分配）。交易双方回到各自的座位上计算各自的利润和交易情况，记录在收益记录表上。我们一共进行了6轮交易，其中前四轮正常交易，从第五轮开始对卖方开始征2元钱税。 发给买方的底牌分别是10，10，9，8，7，7，5，5，4；发给卖方的底牌分别是2，2，3，4，5，5，7，7，8；根据这一信息，我们在事前就可以构造出该市场供给曲线和需求曲线，如下图左侧所示。由供给曲线和需求曲线的交点，我们知道市场的均衡价格是5-7元，均衡数量是6。假如对卖方征2元钱税收，供给曲线向左上方平移，新的市场均衡价格是7元，均衡数量是4-6。 我们在课堂实验上（汕头大学商学院2003年春季经济学原理）产生的数据如图右侧所示。我们发现，前四期的价格的确很快就向6元这一均衡价格收敛，交易数量也收敛在6

ibm企业变革管理案例分析

IBM企业变革管理案例分析【最新资料，WORD文档，可编辑】

IBM变革管理案例：在过去一个世纪当中，IBM基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。IBM在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是IBM在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。 很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性。在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。 聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。“未来的企业”是逐梦人的天堂———他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能被一些人认为不切实际。关注业绩实现。“未来的企业”还是那些能力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的业务目标构建，并推动业务成果的实现。 像风险投资家那样经营。“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心竞争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。 企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强企业，使普通企业变成品牌企业。变革管理成为围绕企业发展目标所必需进行

丹纳赫哈佛案例中文版

1．Danaher公司的首席执行官LarryCulp自1990年从哈佛大学商学院毕业后就加入了Danaher公司，并在2001年被任命为CEO，那年他38岁。他接管的公司，自1985年成立以来年复合股票收益率已超过25%。在Culp领导的前五年，公司的表现依然持续向好。Danaher公司的营业收入和纯收益增加了一倍多，兼并了50多家企业并不断壮大。2．Culp把Danaher公司看作战略成长平台而不是家族。公司管理层把战略成长平台定义为“在一个几十亿美元的市场中，Danaher公司可以获得10亿或更多的收入，并且在市场中排名第一或第二。”在2010年，Danaher公司的投资组合包含5个这样的战略成长平台，贡献了80%的收入。此外，这公司还在运营七种集中的专项特殊市场——一种“在某个独特的细分市场上，Danaher公司有足够的市场份额和令人满意的利润和回报” 3．通过一系列的并购收购，Danaher公司从曾经的周期性工业品公司逐渐发展为一个科学技术仪器公司。这一变革在Danaher成立牙科、生命科学与诊断这些平台时显得尤为明显。 4．对于Danaher公司，战略最重要最核心的是Danaher公司的商业对策管理系统，或者称为DBS。“DBS处理系统是Danaher公司的灵魂，它指导着计划、部署和执行。”Danaher公司在并购过程中成功执行DBS，促使它快速成长。事实上，Danaher公司的管理团队有一个骄人的成绩，扩大了并购公司的营业利润。 5．但Danaher公司也仍然面临新的挑战。第一，现金流是否能够支持公司的收购活动并支持公司的发展；第二，Danaher公司在高科技行业，科学技术行业并购时使用DBS模型，可能会遇到哪些新的挑战？第三，有些人质疑“持续改进” 到底可以持续多久。 公司历史 起源

哈佛商学院MBA案例(DOC 49页)

哈佛商学院MBA案例 哈佛大学是美国最古老、最著名的大学。哈佛大学生创建300多年以来，为美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。 哈佛大学之所以高踞当今世界大学之颠，是与她杰出的教学方法与辉煌的教育成就分不开的，ABC著名电视评论员乔。莫里斯在哈佛350周的年校庆时曾这样说道：“一个曾培养了6位美国总统、33位诺贝尔奖获得者，32位普利策奖获得者，数十家跨国公司总裁的大学，她的影响足可以支配这个国家。。。。。。。 哈佛大学是辉煌的，但大学中的哈佛商学院更令人称道。 美国教育界有这么流传一个说法：哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那夺目的赛宝珠，就是哈佛商学院。 建校79年的哈佛商学院（Harvard Business School,简称，HBS）是美国培企业人才的最著名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大的公司里担任最高职位的经理中，有1/5毕业于这所学院。哈佛工商管理硕士学位（Master of Business Administration 简称MBA）成了权力与金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润，他们有着极强的追求成功的冲动，和自命不凡的意识，他们是商业活动中的职业杀手。MBA平均年薪可达10万美金以上，以致美国人指责MBA的第一条缺点就是他们的身份太高。

哈佛商学院是如今美国最大，最富，最有名望，也是最有权威的管理学校。 HBS的学制为两年，第一学期学习统一的必修课课程，第二学期进入专业课程，近90 年来一概如此。HBS的课程设置已经成为几乎所有大学的商学院硕士课程参考模式，其校规校纪也为其他学校所模仿。 但是，哈佛商学院的教学计划存在着一个令人奇怪的课。第一年的课程压得人喘不过气来的紧张，第二年却有点无所事事的轻松。 一年级课程的典型安排是，每周上午三节80分钟的课程。每节课基本安排一个案例，一般学生准备一个案例要3-4个小时，加上课外学习小组和上课时间，每天大概要学习13-18小时。很多学生差不多要学习到凌晨一两点钟，然后睡上几小时，再爬起来去上8点半的课程。 学生们估计，至少有75%的学习任务被压得缩在第一年的两个学期内；20%则留到第二年的第一学期，到第二学期只剩下了5%的学习任务。因此可以说，第一年要没命地学，第二年可以拼命地玩。 第一年的第学期，对第一个进过哈佛商学的人来讲，都是难以忘怀。可以说，这是一个“学而生畏”的学期。这一学期的课程都是必修课。任何人都不能弃权和例外，哪怕你是注册会计师，你也必须上会计课。刚进学院的新生对独特的案例教学法尚不熟悉，准备起来困难重重，几十页一个案例，对于非英语圈的溜学生来讲，更是蜀道青天。因为所有的必修课几乎都必须在第一第二学期修完，所以你不能

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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 哈佛商业评论读后感 第一篇：《决策》——《哈佛商业评论》译丛读后感 《决策》 《哈佛商业评论》精粹译丛读书笔记 诺贝尔经济学奖获得者、决策理论学派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就 是决策”。虽然这个解释过于宽泛，但却可以显示出决策的重要性。 管理是管理者运用各种资源达成某既定目标的过程。在这一过程中，管理者为 了更有效的运用有限的资源以更高水平达到目标，必须不断地做出各种决策。 可以说，管理的过程就是不断进行各种决策的过程。 在当前对有效管理的讨论热潮中，决策是不能忽视的一个热点。《决策》收录 了《哈佛商学评论》数十年间在决策方面的八篇经典文章。创刊于1922年的《哈佛商业评论》是哈佛商学院的标志性杂志，始终致力于发掘和传播工商 管理领域中最前卫的思想理论、观点和方法，帮助管理者们不断更新理念、开 阔视野、适应变化，与时俱进。《哈佛商业评论》刊登的不是普通的新闻，而 是具有创新性的管理思想和理念，它持久的权威性和前瞻性，影响并推动着全 球管理实践的发展。本书精选的八篇文章内容精辟，编排独具匠心。出发点不 尽相同，但前后呼应。本书可以分为三个层次，层层递进，浑然天成。 第一个层次的重点是理解决策。 彼得·f·德鲁克在《有效决策》中指出管理者需要做出的风险决策并不频繁，但却十分关键。有效的管理者应该把决策过程看成是一个有明确定义的要素和 清晰的顺序步骤的系统过程。从问题分类、定义问题、详细说明问题答案、为 满足边际条件而做出正确决定到整合决策的实施行动、可行性与有效性的检验，循序渐进地进行这几个步骤以保证决策的质量。一般而言，有能力做出对整个 组织及其绩效和结果具有显著和积极作用的决策，是有效决策者的标志。《平等互换：一种理性的取舍方法》由约翰·s·哈蒙德、拉尔夫·l·基尼和霍华德·莱法合著，为了填补理性取舍方法的空白，而介绍了一个被称为平等互换 的系统。平等互换的方法不仅不会使复杂的决策变得容易，而且还要在所设定 的价值和取舍之间做出困难的选择，它提供的是一种可靠的取舍机制和用以做

哈佛商学院课程介绍

艺术、商业与创意硕士(2009年9月起可攻读) 富有创造力的毕业生如果想将艺术创意才能转化成自由职业和商业中可用的技能，企业家才能教育特别重要。开设本课程，正是为了响应这一日渐达成的共识。 目前提供的课程 银行业与金融理学硕士 从事银行业需要特殊的技能，开设本课程，正是为了回应对这些技能的强劲需求。本课程的招生对象是对中央、投资或零售银行以及更广泛的金融话题感兴趣的学生， 金融理学硕士 本课程的招生对象是有兴趣从事投资银行业、金融研究及金融交易的人士。 国际金融分析文学硕士（英国特许公认会计师公会ACCA及国际会计师公会AIA 认证） 本课程经过认证，为公司账目分析与企业实体估值提供核心工具，对从事会计、金融和股票分析工作的人士来说特别重要。 国际经济学与金融理学硕士 本课程为从事投资组合基金管理、金融服务、银行业、监管团体、公司理财与咨询工作提供绝佳的准备。 战略规划与投资理学硕士 本课程旨在让学员了解公司的战略规划、决策制定与管理控制。 电子商务与信息系统理学硕士 本课程旨在填补不懂专业技术的经理与缺乏商业头脑的电脑专家之间的空白 人力资源管理文学硕士（英国特许人事与发展协会CIPD认证） 纽卡斯尔在传统的英国大学科目中推出了首个人力资源管理文学硕士课程，深受专家学者、学生与人力资源管理工作者的好评。 国际人力资源管理文学硕士（英国特许人事与发展协会CIPD认证） 本课程旨在解决欧洲或全球的跨国人事管理议题。 创新、创意与企业家才能理学硕士 本课程检验战略与业务流程中的基本要素，以推动创新、创意与企业发展，培养企业家才能。 国际商务管理文学硕士 本课程旨在解决管理日益全球化的议题。

星巴克哈佛商学院案例

星巴克 霍华德·舒尔茨，星巴克的董事长和首席执行官，刚刚在一个著名的大学里发表了一个关于咖啡行业未来的演讲，当他离开演讲大厅时，他在这所大学最受欢迎的咖啡店—the brewery前停留下来了，这间店里挂着“现供应星巴克咖啡”的牌子。舒尔茨点了一份House Blend，他发现the Brewery 店比其他星巴克咖啡店都差很多。这家店杂乱无章、服务很差，咖啡的口味也很一般。当舒尔茨离开the Brewery咖啡店时，星巴克的总裁和首席运营官史密斯打来了电话。麦当劳，这家曾经被星巴克拒绝了很多次的公司，再一次来请求签订提供星巴克咖啡的合同。在回去华盛顿西雅图的飞机上，舒尔茨的思绪回到了他在the Brewery 店的体验和从麦当劳打来的电话。他问他自己两个问题：星巴克是否在有可能的最好的方式中成长？星巴克是否在他寻求成长的过程中过度扩张了？ 精品咖啡工业 咖啡，被认为是继石油之后的第二大贸易商品，分成两类：精品咖啡和基本咖啡。精品咖啡是目前世界上最高质量的咖啡。很多人都将精品咖啡描述成美食咖啡。在这个行业里没有一个公认的定义，但是每个人都同意精品咖啡比超市中销售的有品牌的基本咖啡质量要高。估计在1994年，精品咖啡工业以15%每年的速度增长，而基本咖啡工业则处于挣扎当中。尽管大部分消费者只看到了零售层面的区别，但精品咖啡和基本咖啡的概念是来自于咖啡豆种植者。 供应商 精品咖啡公司不是直接和供应商如咖啡农户交易，而是和出口商交易。大约世界上1/3的咖啡农场小于3英亩。咖啡农户们没有渴望、没有数量、没有专家，也不能自己咖啡出口，因为大部分国家都对咖啡销售有管制。咖啡加工者或者咖啡出口商定期到规模较小的咖啡农户那边，向他们买一些咖啡樱桃或者带有种皮的种子，然后将它们转移到同一地区或其他地区农场主的研磨机。去皮后，磨坊主再将其卖给出口商。在咖啡到达精品咖啡供应商手上前换手5次是正常的。通常，咖啡从咖啡农户到收集商再到磨坊主，再到出口商，再到进口商，最后到达精品咖啡供应商。 咖啡豆供应商非常了解这一供应流程，所以他们集中于高品质的阿拉伯咖啡豆，这样他们就能获得商品的溢价。低品质咖啡豆供应商集中于罗姆斯达咖啡豆。这种品质的区分多多少少和产业的划分是一致的，比如说低品质的咖啡豆被用于商业，而高品质的咖啡豆则被用于精品咖啡工业。（产业专家估计精品咖啡占所有咖啡消耗中的31%，见表1）某一品种的咖啡价格是对咖啡品质和某一时间段内可供销售的咖啡量的反映。要想确认咖啡的价格是困难的，因为咖啡成功的丰收取决于很多不同的因素，包括天气情况、咖啡树的健康状况，收获的技术、疾病和被昆虫感染以及咖啡生产国的社会的、政治的、管理的和经济的环境。例：1975年巴西的霜冻使咖啡价格上涨，而美国的消费量则从来没有从18.5%的下降中恢复过来。 消费者 咖啡的消费形式在美国已经发生改变。1996年，每天每人的咖啡消费量是1.7杯，相对于60和70年代每天2到3杯的咖啡消费，这是一个明显的下降。美国咖啡协会将这样的下降归结于产业领导者不好的生产开发、包装和定位.然而，现在咖啡消费情况似乎是处于上升状态。以下是对美国咖啡消费比率和全球咖啡消费比率的比较：

剖析哈佛大学波特教授的“竞争三部曲”

剖析哈佛大学波特教授的“竞争三部曲” 迈克尔·波特为哈佛大学商学院教授。他出生于1947年，1969年获普林斯顿大学航空机械工程学士，1971年获哈佛商学院工商管理硕士，1973年获哈佛商学院企业经济学博士学位。1975年开始在哈佛商学院讲授“经营政策”（BusinessPolicy）课程，至1990年完成具有广泛影响的“三部曲”——《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》、《国家竞争优势》，先后花了15年时间，其中1980年出版的《竞争战略》已58次重印，被译成17种文字，1985年出版的《竞争优势》也已3 5次重印。 三部曲的出版奠定了波特教授在世界战略研究领域的大师地位。由2002年哈佛商学院的网站资料可见，波特共出版著作16部，发表论文100多篇。但据我所知，国内理论及实业界对于波特的了解，主要还是从其《竞争战略》与《竞争优势》开始的，因为对于这两本书，在华夏出版社于1996年获得中文简体版权正式出版前，早在1988年国内就已有多家出版社的译本在读者中流行。至于波特的《国家竞争优势》一书，尽管国内的战略学者们通过原版文献以及波特自己的论文早有所闻，但由华夏出版社翻译出版该书的中文版，那也已经是20 02年的事了。 对于波特的“三部曲”，尽管国内购买者人数并不少，但能真正静心通读全书的人实际并不多。究其原因，一是由于目前人们的工作与生活节奏较快，更为喜欢快餐式的阅读材料，波特三部曲实在太过厚重与琐细；二是由于波特三部曲延袭了产业经济学的分析思路，有点太重经济理性而轻管理人性，不太容易阅读；三是由于前些年我国许多管理实践者客观上正处于创业起步阶段，尚未真正遭遇企业发展的战略瓶颈制约，所以缺乏认真精读的心境与压力。就我国目前企业发展的状况而言，经济改革开放已有几十年，许多企业在做大后正逐渐面临做强、做长的战略困惑，从这个角度看，华夏出版社这次重印波特的三部曲可谓正逢其时。但即使如此，为了真正读懂西方语境下写就的波特三部曲，也还是有必要了解一下波特成书的理论基础与研究背景。

哈佛商学院MBA案例教程

哈佛商学院MBA案例全书 《哈佛商学院MBA案例全书》内容简介： 哈佛商学院工商管理硕士(MBA)案例教学法是哈佛的核心教程，设计这些案例的是哈佛的资深教授、世界知名管理学家和卓有成就的大企业家。 任何企业可能出现的问题在哈佛案例中都可以找到雷同的事例。一个哈佛案例的合格受训者，可以游刃有余地处理任何经营问题。 第一部哈佛商学院概况 第一章哈佛大学和哈佛商学院 第一节哈佛大学 第二节哈佛商学院 第二章哈佛商学院的教育制度 第一节哈佛商学院的入学标准 第二节哈佛MBA的课程安排及学制 第三节哈佛的案例教学法 第四节毕业生择业 第五节哈佛学子论哈佛 第二部必修课程 第一章人事管理 第一节"人"的需要和管理风格 第二节人员管理 一、发挥群体总和的力量 二、人员组织管理中要强调高标准的道德 三、合理正确地奖惩员工 第三节管理之道在于"借力" 第四节建立人才队伍 一、企业人才应具备的素质 二、人才识别 三、寻求企业需要的人才 四、企业员工培训 第五节人员沟通 一、对员工状况的分析 二、沟通 案例 [案例一] 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度 [案例二] 野口音光的培训观念 [案例三] 美国斯图·伦纳德奶制品商店：访问竞争对手 [案例四] IBM公司"心力交瘁"课程与模拟角色 [案例五] 松下幸之助的培训之道 [案例六] 百年大计培训为本 [案例七] 福特汽车公司的人员管理 [案例八] 日本三泽企业的"用人之力"

[案例九] 纽约联合印刷公司的"择人之道" [案例十] 美国约南露珍服装公司为借力而"三顾茅庐" [案例十一] 求贤若渴的美国百华公司 第二章行销与营销 第一节行销策略与行销行动 一、行销是什么 二、应变行为 三、行销系统的建立 四、行销的策略与行动 五、营运问题诊断 六、障碍与处理 七、行销出击 第二节营销 一、哈佛营销课 二、营销分析 三、集中性市场营销 四、4P’S：市场营销组合 案例 [案例一] 美国福特T型车行销战略 [案例二] 无敌哈默就范记 [案例三] 杰克敦的厚利多销 [案例四] 雪佛莱和奥兹莫比尔的买一送一营销术 [案例五] 虎飞自行车公司营销策略的全面规划和重点实施[案例六] 美国米勒啤酒公司营销案 [案例七] 逆向营销的爱芳公司 [案例八] 多美公司的全球协同营销 [案例九] 成功企业市场营销企划 [案例十] 忽视市场营销环境的失误 [案例十一] 麦当劳的市场营销战范例：馅饼战 [案例十二] 美国可口可乐公司锦囊妙计 [案例十三] 争压美国约翰兄弟公司的战斗 [案例十四] 乳皂的包装设计 [案例十五] Comshare公司推出"DSS软件"的策略 [案例十六] 汤姆森的锦囊妙计 [案例十七] 天美时手表的品牌定位策略 [案例十八] 快递公司的系列广告 [案例十九] "七喜"的广告营销策略 [案例二十]波斯坦小麦咖啡 [案例二十一] 救生圈薄荷糖 [案例二十二] 肯德基的选点投资 [案例二十三] 藐视竞争的库尔斯 第三章会计与财务 第一节怎样看懂财务报表

哈佛商学院经典案例docx

哈佛商学院经典教材案例 少妇说: 家里只一人不便。 男: 求你了大妹子, 给猪一头。 女: 好吧, 但家只有一床。 男: 我也到床上睡, 再给猪一头。 女: 同意。 半夜男与女商量, 我到你上面睡, 女不肯。 男: 给猪两头。女允, 要求上去不能动。 少顷, 男忍不住, 央求动一下, 女不肯。 男: 动一下给猪两头。 女同意。 男动了八次停下, 女问为何不动? 男说猪没了。 女小声说: 要不我给你猪…… 天亮后, 男吹着口哨赶30头（含少妇家的10头）猪赶集去了…… 哈佛导师评论: 要发现用户潜在需求, 前期必须引导, 培养用户需求, 因此产生的投入是符合发展规律的。 另一男得知此事, 决意如法炮制, 遂赶集卖猪, 天黑遇雨, 二十头猪未卖成, 到一农家借宿少妇说: 家里只一人不便。男: 求你了大妹子, 给猪一头女: 好吧, 但家只有一床。男: 我也到床上睡, 再给猪一头。女: 同意。半夜男商女, 我到你上面睡, 女不肯。男: 给猪两头。女允, 要求上去不能动。少顷, 男忍不住, 央求动一下, 女

不肯。男: 动一下给猪两头。女同意。男动了七次停下, 女问为何不动?男说: 完事了～～～女: ……天亮后, 男低着头赶2头猪赶集去了…… 哈佛导师评论: 要结合企业自身规模进行谨慎投资, 谨防资金链断裂问题 又一男得知此事, 决意如法炮制兼吸取教训, 遂先去伟哥专卖店用一头猪去换一粒伟哥, 然后带19头猪出发, 事必, 天亮后, 男吹着口哨赶37头（含少妇家的18头）猪赶集去了…… 哈佛导师评论: 企业如果获得金融资本的帮助, 自身经营能力将得到倍增。 知道此法男多, 伟哥供不应求, 逐渐要2头猪换一粒伟哥, 然后是3头猪换一粒伟哥, 伟哥专卖店宣布伟哥限量供应, 永远保值。 哈佛导师评论: 这就是通货膨胀, 但可以购入伟哥, 伟哥是永远保值增值品, 从一头猪到N头猪换一个伟哥, 你什么时候见过伟哥贬值? 越来越多的人听说了哈佛导师的评论, 开始去囤积伟哥, 并在市场上二手交易伟哥赚钱。 哈佛导师又评论: 繁荣的二手交易市场是一手市场持续繁荣的保证。 越来越多的人想去炒作伟哥, 很快伟哥价格涨到16个猪换一粒。 哈佛导师又评论: 该男已经进入边际成本, 除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外, 实际现猪流已经为零。