企业预算管理制度 (最新)
企业预算管理制度 (最新)
第一章总则
一、概念
预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调公司的生产经营活动,完成公司既定的经营目标。公司财务预算是在预测和决策的基础上,围绕公司战略目标,对预算内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。
二、编制范围
公司及实际控制子公司所有的收入、支出都必须纳入预算控制。
三、编制原则
1、量入为出、综合平衡；
2、全面预算、过程控制；
3、机构明确,多级实施；
4、注重效益,防范风险。
四、预算编制依据
1、国家法律法规、财务政策和有关规定；
2、会计准则的规定和要求；
3、公司经营发展战略和整体目标；
4、公司生产经营计划,投融资制度。
五、编制内容
公司实行全面预算管理,将预算具体划分为经营预算、投资预算、
财务预算三大类。经营预算、投资预算都必须以货币的形式反映在财务预算内。
1、经营预算,是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算。具体包括销售预算、生产成本预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。
2、投资预算,是在资本性支出可行性研究的基础上编制预算,具体反映投资时间、投资金额、资金来源、投资收益和收益期限等。
3、财务预算,是反映预算其内有关公司的现金收支、经营成果和财务状况的预算。具体包括现金表预算、利润表预算、资产负债表预算。
第二章组织机构及职责分工
一、组织机构
（一）公司成立预算管理委员会。预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构,由公司总经理、副总经理和各部门负责人组成。
1、公司总经理是预算管理委员会主任,负责公司全面预算管理工作。
2、公司副总及分公司、子公司领导对所主管的业务预算负责,组织指导相关职能部室、分厂、实际控制分公司开展全面预算管理工作。
3、公司各职能部室、分厂、实际控制分公司在公司总经理、副总经理的领导下对其负责的具体业务开展全面预算工作
（二）预算管理委员会的办事机构设在财务部,负责处理公司预算管理工作的日常事务。公司各职能部室、分厂、实际控制分、子公司
要制定专门的预算管理人员,具体负责本部门的预算工作。
二、职责分工
（一）预算管理委员职责。
1、决定公司预算管理制度；
2、审议并通过公司预算方案；
3、协调解决预算编制执行过程中出现的问题；
4、监督公司预算方案的实施,完成预算的目标。
（二）财务部的预算管理职责
1、制定预算管理制度、预算管理方法和工作流程,明确预算工作全过程得到有效控制。
2、负责组织公司预算的编制、审查、汇总、平衡、上报、下达、分析、控制、考核、报告等。
3、具体指导各职能部室、分厂、实际控制分公司预算的编制工作。
4、负责预算管理的其他日常工作。
（三）各职能部室、分厂、实际控制分公司的预算管理职责。
公司其他职能部门是预算责任部门,按照职责分工具体负责本部门分管业务的专项预算编制、执行、分析、控制等工作,并配合财务部门做好公司预算的综合平衡、分析、控制、考核等工作。具体分工如下：
1、市场营销部、国际贸易部负责公司销售收入、销售费用的预
算并积极组织收入,确保收入预算的完成。
2、采购部负责材料物品采购的预算管理。
3、动力设备部负责固定资产（房屋、建筑物除外）、气体、设备配件、工具、量具、刃具、电力、设备修理等预算管理。
4、生产部负责公司生产计划的编制；各分厂、外委外协加工计划的预算管理。
5、技术中心负责公司技术使用费、技术开发费的预算管理。
6、质管部负责公司质量监督、检验器具的预算管理。
7、武保安全部负责公司安全、保卫、消防的预算管理。
8、人力资源部负责公司人工费用、人员培训费用等的预算管理；负责各职能部室、分厂、实际控制分公司的预算考核兑现工作。
9、规划发展部负责基本建设、绿化、排污以、审计费用、运输费用的预算管理。
10、综合办公室负责工会经费、业务招待费、车辆使用费、保险费等相关费用的预算管理。
11、各分厂负责制造费用的预算管理。
12、库管中心负责发货及仓储费用的预算管理。
第四章预算编制程序及方法
一、预算编制一般遵循“全员参与、上下结合、综合平衡”的程序进行。
二、预算编制方法
1、由预算委员会提出下年度预算编制原则和要求。预算必须根
据公司年度重点工作明确提出预算年度内要实现的预算指标,如：产值、收入、利税等。
2、财务部根据预算委员会提出的预算原则和要求,提出下一年度的预算目标,分解关键指标并下达具体的预算编制办法、时间和要求。
3、各职能部室、分厂、实际控制分公司根据分解后的关键指标,按照财务部下达的预算编制办法制定本部门的预算。
4、财务部负责预算的汇总、审核、平衡,并将汇总后的公司年度预算上报预算管理委员会。
5、预算管理委员会对上报的公司年度预算进行讨论、审核上报预算管理委员会主任。
6、预算管理委员会主任审批、下达公司年度预算。
三、预算编制主体与预算编制内容对应一览表
四、编制说明。预算编制是具体落实公司目标的过程,各责任部门通过编制预算需要明确“应该完成什么目标,应该完成的可以计量的值是多少”的问题。预算并非简单的预测,预算必须和公司的预算目标相对接,是公司预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程,因此,公司预算目标既是预算编制的出发点,有时预算编制的终结点。
为了充分发挥各预算职责部门的主观能动性,又尽可能的提高预算编制效率,公司预算目标采用应自上而下的分解方式,预算编制则应自下而上地体现预算目标的具体落实,为此各编制预算的职责部门应按照量入为出及本量利分析进行。
第五章预算的执行
一、预算的分解。财务部在预算管理委员会的指导下,按照公司年度预算内容指导各有关职能部室将预算指标进一步分解落实到季度、月份和各环节、各岗位,形成全方位的预算执行责任体系。
二、公司预算一经确定必须严格执行。任何部门和个人不得超越权限调整、变动预算方案。
三、日常预算执行业务。
（一）预算收入监控。财务部每月25日汇总上月26日止本月25
日的收入实现、回款执行情况然后和预算对照,填写“收款预算执行卡”。
（二）、预算支出监控。
1、经营业务支出的执行和监控。首先由各预算执行单位在业务发生后,经审核同意后,持有关原始凭证和“业务资金预算执行（监控）卡”到财务部门申请付款,避免实际业务运行中可能发生的超预算付款情况。
2、费用开支的执行和监控。首先由各预算执行单位在发生费用申请付款时,持有经审核同意的有关原始凭证和“费用预算执行监控（监控）卡”到财务部门申请付款,避免实际业务运行中可能发生的费用超预算付款情况。
（三）、监控执行情况由财务部于每月25日汇总上月26日止本月25日汇总填写预算支出汇总表,每季初10日内编写预算执行情况汇总及分析报告。
（四）、财务部将预算收支汇总上报预算管理委员会,并由预算管理委员会讨论、审核预算执行情况,预算委员会视预算执行情况决定是否对预算进行调整。
（五）、预算仲裁。当各预算单位之间发生利益冲突而导致经营业务无法正常运行时,首先应由预算单位负责人之间自身进行协调,协调无效时报预算委员会主任仲裁或有预算委员会主任提交预算管理委员会仲裁。预算管理委员会主任做出仲裁决议后,由预算管理委员会下达“预算仲裁决议书”给相关预算执行单位。仲裁决议已经形成,
各预算执行单位必须无条件执行。
（六）、审计部门对预算执行情况实施审计监督,及时发现和纠正预算执行中存在的问题。
第六章预算调整
公司预算确定后不得随意调整。当遇到国家重大政策性变化或不可抗拒因素等影响,或根据市场形势公司战略变化,公司预算需要调整时,应及时编制预算调整放案,并按照规定程序审批。
一、预算调整的条件。
（一）、预算调整事项符合公司发展战略和现实生产经营状况；
（二）、预算调整方案客观、合理；
（三）、国家和行业政策发生重大变化；
（四）、预算部门及职责发生变动；
（五）、突发事件。如：自然灾害、重大事故等；
（六）、预算管理委员会认为应该调整的其他事项。
二、预算调整程序
1、由各预算执行单位向公司分管领导提出预算调整申请；
2、预算单位持由分管领导批准的预算调整申请表向预算管理委员会提出调整申请；
3、预算委员会将批准后预算调整通知书下达给申请调整的预算执行部门。
第七章预算反馈
（一）、预算反馈制度。为保证预算目标的顺利实现,在预算执行
过程中各预算单位应定期召开预算例会,对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施,形成不同形式的预算反馈报告。
（二）各预算单位预算反馈控制办法。各预算单位于每月25日至月底期间召开本单位的本期预算例会,并形成预算反馈报告和提出改进措施。
（三）公司预算管理委员会至少于每季的10日前召开一次预算工作会议。主要听取财务部及各预算部门的预算工作汇报,沟通公司预算执行情况,确定工作重点,针对预算执行过程中存在的问题,及时进行协调,监督,帮助各部门积极完成公司预算。
（四）每年一月份,公司预算管理委员会应召开上年度预算执行情况分析会。分析会的主要议题包括听取公司财务部的预算分析报告,检查各预算部门的预算执行情况,分析重大差异和明确原因与责任。通报预算执行及分析结果。
第八章附则
一、本制度经董事会批准后执行。
二、本制度解释权归公司财务部。
附表二、
附表四：
附表五：
公司预算管理制度(腾讯集团)
(腾讯集团) 预算管理制度 目录 第一章总则 (1) 第二章预算的组织机构及职责 (1) 第三章预算内容 (2) 第四章预算的编制 (4) 第五章预算的执行与控制 (6) 第六章预算的调整 (8) 第七章预算的考核评价 (9)
第一章总则 第一条为提高公司的管理水平、工作效率和经济效益，增强各职能中心的计划组织和预算管理水平，合理控制财务支出，实现公司的战略目标，构筑公司的核心竞争力，特制定本制度。 第二条预算管理制度是根据公司的发展战略，以利润为中心，逐层分解相关指标，对各职能中心下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。 第三条预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，最终实现公司的战略目标。 第四条预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。 1.本公司的年度预算期限为当年1月1日至次年12月31日，它是以公司的经营目标为依据，以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整，以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。 2.月度预算的期限从当月1日至次月31日。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司的资金平衡和费用管理。 第二章预算的组织机构及职责 第五条公司预算机构设置分为预算管理委员会、预算管理工作小组和预算执行单位。 第六条预算管理委员会是董事会的一个专门委员会。它是预算管理决策机构，是组织领导公司预算管理的最高权力组织。预算管理委员会的职责： 1.指定颁布企业预算管理制度，包括预算管理的政策、措施、方法、要求等。 2.根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案，预算编制方法和程序。 3.组织编制、综合平衡业务草案。 4.下达经批准的正式年度预算。 5.协调解决预算编制和执行中的重大问题。 6.审议预算调整方案，依据授权进行审批。 7.审议预算考核和奖惩方案。 8.考核企业预算执行情况。 第七条企业财务中心是预算管理委员会的常设预算管理机构，在预算管理委员会领导下具体负责以下工作： 1.拟定企业各项预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行。 2.拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方案的草案，上报预算管理委员会审定。
工程预算管理制度
工程预算管理制度 第一章总则 第一条目的 为准确合理确定工程造价，促进合同和成本管理的规范化，使工程预算做到透明、公平、公正、科学、严谨，特制定本制度。 第二条适用范围 适用于公司所有工程建设的预算。 第二章职责分工 第三条工程预算的职责分工 （一）成本合约部全面负责公司工程预算管理工作：负责审核设计图纸的工程指标，合理控制工程造价；参与图纸会审、施工交底和材料设备招标等工作，从工程经济角度提出合理建议；负责编制工程预算；负责复核在施工程的月报工程量，汇总各项工程月度收支报表。 （二）成本管理部负责对成本合约部提交的工程预算进行审核。 （三）总工办、设计部负责提供施工图及审查材料设备的规格型号或确认替代品。 （四）项目部预算员负责部分小工程量与材料量的计算、对分包商的变更签证预算进行审核。 （五）材料设备部负责编制甲供主要材料物资预算表。 （六）工程部、成本合约部及项目经理部，负责按月核算实际领用材料、使用机械台班及其他费用，成本管理中心审核。 （七）分包单位负责编制承包工程的预算工作，包括工程量的日常统计。（八）鉴于开工初期，工程技术人员尚未掌握各专业的预算工程量计算，项目图纸总工程量仍由成本合约部预算人员负责统计（包括设计院和设备厂家图纸），再由总工办相关技术人员核对。在总包方审核过程中，要按设计图纸要求，由总工办技术人员提供协助。 （九）公司内部，要做到“工程与经济相结合”，总工办、成本合约部、成本管
理部、设计管理部、项目经理部，工程部，要相互支持、相互协作，使工程与经济目标同步实现。 第三章预算编制程序 第四条预算编制分工 在公司全面执行和落实项目经理责任制，且项目预算员配置到位情况下：(一)100万元以上的预算，主要指桩基、主体土建与主体安装（分地下室、裙 楼、塔楼或栋号）等，由成本合约部完成。 (二)100万元以下的预算，主要指幕墙、消防、零星工程、电话、供电、给 排水、天线、安防对讲、智能化系统、绿化、土方、燃气、机房降噪、道路、围墙、人防、基坑支护、勘察、样板房及会所的二次装修、零星拆除等预算的编制，由项目经理部预算员完成。 (三)招标工程外委中介机构编制预算的。由成本管理部负责审核；成本合约部 组织中介机构和中标单位进行预算核对， 第五条预算编制程序 （一）外委中介机构编制招标工程预算程序： 1、项目开发部组织筛选预算编制单位，签订预算编制合同（按“对外分包 管理制度”执行）。 2、各专业预算人员对专业图纸进行核查，并提供委托计算书，材料设备控 制价格、报建文件、图纸等，进行标底的计算委托。 3、委托人要跟踪中介机构的预算编制情况，抽查标底首稿的合理性与准确 性，对出现的差异进行分析，与中介进行交流并达成共识。 4、合理调整后的中介预算，其造价作为标底和工程总包预算。 5、专业预算人员要参与招标书造价条款的编制。 6、工程招标完成后，成本合约部要核查分包商的预算，核实工程量。 7、甲方合理调整预算单价及材料单价后，确定包干预算。 8、确定后的预算返馈项目经理部，并与其交底。 （二）自编招标工程预算程序，按公司《招投标管理制度》执行，由相关部门提供招标要求（如分包内容、甲供材料、工程完工标准等），确定合理的工
公司费用开支管理制度.doc
公司费用开支管理制度1 公司费用开支管理制度 公司费用开支管理制度 1、所有费用的支出一律须上报董事长审批并经财务经理审核后，方可报销。 2、计划审批制度： 2.1支付给职工个人的工资、奖金、补贴、福利补助费、差旅费等款项； 部门--部门经理--副总、总经理--董事长--审批--财务经理--审核--办理借款手续 2.2采购计划的审批：各部门根据工作需要提出采购计划，由部门经理首批，经行政人事经理审核，报副总经理、总经理批准后到财务部，财务经理审核后方可办理借款手续。凡购置固定资产的价值在五万元以上的，须报公司董事会批准后方可实施。[注：固定资产、低值易耗品、办公用品等的采购工作由行政人事部负责，工程材料物资等由工程部负责。] 工作流程如下： 部门--提出--部门经理--首批--行政人事经理--审核--副总经理、总经理--审核--董事长--审批--财务经理--审 核--办理借款手续 3、借款制度： 借款人仅限于公司指定采购员及部门经理人员。
3.1采购借款：由采购人员根据已批准的计划书填写用款申请单(借支现金同时填写现金借支单)，交由行政人事经理审批，送财务经理审核后到出纳处借款。工作流程如下：采购员--填写用款申请及现金借支单并附已批的计划书--副总、总经理审核--董事长--审批--财务经理审核--出纳付款 3.2 一般性请款(差旅费、业务费)：由部门经理填写借支单，送副总、总经理审核及董事长审批，然后向财务部门办理请款手续，工作流程如下： 采购员--填写报销单--证明人--验收--行政人事经理--首批--副总、总经理--审核--董事长审批--财务经理 4、报销制度： 4.1采购报销：由采购员填写报销单并附上原始单据，经验收后交行政人事部经理首批，后送副总、总经理审核，再送董事长审批后到财务部审核报销。工作流程如下：采购员--填写报销单--证明人--验收--行政人事经理 --首批--副总、总经理--审核--董事长审批--财务经理审核--出纳结算 4.2 其他费用报销由经办人填写报销单，并将原始凭证整齐粘贴附于报销单后并签上经办人的名字，经部门经理首批，送财务经理审核，由出纳统一交董事长审批后报销。工作流程如下： 经办人填写报销单--部门经理首批--副总、总经理审批--财务经理审批--出纳收集--董事长审批－－报销 5、费用开支标准： 5.1 因公出差发生的交通费、住宿费及住勤补助费见附表。 类别火车轮船飞机市内交通其它住宿住勤/天
项目预算管理制度
项目预算管理制度 1. 目的 建立建全应用工程部项目预算管理。规范部门的工程项目的预算 成本管理 2. 适用范围 本制度所称工程项目是由应用工程部包工包料完成的公司保温系统项目 3. 项目预算管理 3.1项目一经确立(合同签订或完成领导特批指令)，预算员根据排版图及施工节点图，编制项目初步预算，主要分为物料费用和工地费用，针对工程实际情况对工程中发生的各项费用进行汇总。 3.1.1物料费用:预算员根据公司BOM单及排版图、节点图计算每种材料的预计消耗总量，材料的计算必须符合工程的实际情况。 , 板材结合排版图，对排版图板材优化后确定消耗量; , 卡件以板材数量为基础，结合工法按板材类型及安装位置确定数 据; , 硅酮胶以延长米计算; , 砂浆按照公司BOM以预算面积平方米计算。 3.1.2工程量计算 3.1.2.1工程量要求计算全面，不得漏项，计算规整、有序，方便对施工部位尺寸及面积的查询; 第 1 页共 4 页 3.1.2.2按图纸轴线编号计算:对于造型或结构复杂的工程，为工程量计算和审核方便，可按施工图纸轴线编号顺序计算工程量; 3.1.2.3按横竖分割计算。对于造型或结构较为简单可采用由左至右、先横后竖、从上到下的工程量计算顺序。在
同一图纸上先计算横方向上的工程量，后计算竖方向上的工程量。在横方向上采用先左后由，从上到下;在竖方向上采用:先上后下，从左至右。 3.1.2.4工程量的计算必须和实际相符，应完整的计算出工程的施工面积及分隔缝的延长米总量 3.1.3工地费用:a、施工现场必须发生的费用(根据施工组织设计要求编制)b、借鉴类似工程中发生的费用确定工程现场的各项费用开支 3.1.4项目初步预算编制完成后，由该项目的项目经理对其审核。而后协同建设合同由公司一同审批，审批通过后，报应用工程部资料员备案。由项目部依此提出材料供货计划。 3.1.5项目部进场以后，组织工队测量、放线，重新调整排版图(主要是尺寸调整)，对初步预算中不符合的部位项目部报预算员，由预算员对预算做相应的调整，此步骤7,15天(根据工程大小)内完成。调整完成后的预算报公司预算委员会审批后作为项目的执行预算，指导项目的成本控制 4、过程成本控制: 4.1每月30日前项目部协助应用工程部预算员完成月度项目成本分析表报，项目成本分析表可以反应每月该项目的材料用量、损耗，项目 第 2 页共 4 页 部所发生的费用，及时的与项目的预算做以比较。做出项目的动态变动分析。适时调整预算，报公司预算管理委员会审批。 4.2预算员根据完成的月度成本分析表和劳务合同要求确认支付的当月劳务费用。对于成本分析表中计划用料与实际用料进行比较，对无理由超出计划使用范围的材料，在当月施工队申报进度款里扣除。项目经理确认后，当月支付。 注: , 月度支付额度最高额不得超过当月工程劳务产值的75%; , 预算员应监督劳务班组将工程款发放到工人手中，将工人的领款
工程预算管理制度
工程预算管理制度 第1章总则 第1条为加强对公司工程项目预算的管理，合理分配公司人、财、物等资源，控制工程成本，确保工程的工期、质量，特制定本制度。 第2条本制度适用于公司所有工程预算的管理事项。 第3条本制度中的预算是指公司在一定时期内（一般为一年）某地产项目、财务表现等方面的总预测。 第4条预算职责划分 1、100万以上的工程项目，由公司造价管理负责。 （1）属招标工程范围的预算必须委托中介机构进行标底的编制，报本市建设局的造价审查站进行核定，作为开标的标底。 （2）造价管理部负责组织中标单位的预算核对工作。 2、100万以下的工程项目，由项目经理部负责。 第2章工程量确定规范 第5条在计算工程量前，需了解现场的实际情况、土壤的种类、放坡坡度、运距等。 第6条工程量计算需依据施工图，根据预算定额的计算规则及定额所示的计量单位进行计算。 第7条预算人员按“分项工程→分部工程→单位工程→单项工程”的顺序逐项计算及汇总，要求计算细致，核对无误。核对后的差异必须建立记录备忘，便于结算。 第8条 100万以上的工程项目，需委托外部机构编制预算，要求必须提供计算后的预算及与承包商核对后的预算，并同时提供与承包商工程量的核对差异情况说明。以上信息，造价管理部必须逐项核实确认。 第9条图纸标注不清、前后矛盾、缺项、漏项的问题在标底预算中注明。 第10条在确定预算前，项目经理部预算人员要主要发现及解决问题，及时落实及调整工程量，以减少或避免设计变更，准确掌握工程成本。
第3章预算定额单价确定要求 第11条单价包干项目按招标确定价结算（不含税金）。 第12条进口材料设备的安装工程，均套用国内同类品种的预算单价结算。 第13条公司选用的预算单价与施工图纸要求的内容相适应。 第14条设计中分项工程做法在定额上既不能换算又不能套用时，必须编制补充单价。 第15条除定额说明容许换算外，其余不得任意调整。 第16条甲供材料及三方采购合同范围的超定额用量的材料扣款直接在标书中扣除，节约一定的税金。 第17条甲供材料、设备安装部分的项目设备费不计取税金。 第4章工程预算编制规范 第18条工程预算的编制依据如下： 1、施工图纸和设计资料； 2、预算定额、单位估价表和单位汇总估价表； 3、材料预算价格、人工和机械台班价格； 4、工程材料当前的市场价格； 5、施工组织设计和施工方案； 6、建设工程费用定额、计费标准； 7、工程承包合同文件。 第19条 100万以上的工程项目预算编制方法。 1、造价管理部对预算的编制单位进行筛选，签订预算编制合同。 2、各专业预算人员进行专业图纸的核查，参与招标书造价条款的编制，并同时提供委托计算书、材料设备
公司费用管理制度
[中国]有限公司 费用管理制度 第一条目的。 为加强公司费用管理、控制不合理费用开支，提高经济效 益，特制定本制度。 第二条管理方法。 公司费用管理通过预算管理、额度管理和行政管理三种方法。除公司特别规定的项目外，严禁先列支，后报销。所有报销的原始凭证不得涂改，如有涂改，在报销时扣除该费用金额。 ?管理方法①：采用预算管理和额度管理相结合的费用 项目有：业务单位的交际费、运输费、所有部门的手机费、办公费。 ?管理方法②：采用预算管理和行政管理相结合的费用 项目有：总部职能部门的交际费、所有部门的差旅费、广告费、其他相对变动费用。 ?管理方法③：除此之外的相对固定费用采用预算管理。 ?对“广告费”项目公司单独制定管理制度。
1.预算管理 1.1 定义 预算管理是指:各职能部门、业务单位事先向财务部提出下期本部门所有费用的计划（金额≥1,000元的大额财产购置、修理、装璜，需另单独预算申请），财务部统一报预算委员会或会同相关部门讨论、审核，经总经理批准后，确定单位下期费用预算金额。实际费用报销时，财务部门根据费用预算，准予报销或另行处理。 1.2 具体实施 1.2.1 目前公司对所有费用按月预算，之后，将逐步向季 度预算、年度预算目标迈进。 1.2.2 每月25日前，各职能部门、各业务单位向财务部 提交下月的《费用预算表》，审批核准后的预算在 月底前发回各单位。 1.2.3 各职能部门、各业务单位未能在规定时间内提交 《费用预算表》，则该部门的费用报支顺延一个月。 1.2.4 总部由财务部建立统一格式的《费用报销手册》， 对报支的费用逐笔登记，并在内部局域网络上共 享，供各部门查询本部门费用使用情况。 1.2.5 总部之外由业务单位会计自行建立《费用报销手
公司项目预算及管理制度(方案)
公司项目预算及管理制度（方案） 项目管理方案 一、项目预算审批 项目立项批准后，公司指派专人负责此项目。项目预算是由项目部和商务部等部门根据签订的合同内容，结合实际情况来做出，并经过公司领导批准执行。 1、编制：合同签订公司立项后，项目经理召集本部门会同商务部等相关人员对合同标的进行细分，首先确定项目费用总额，然后由商务部对项目所需材料进行询价确定材料价格，对项目所涉及的人工费、运杂费、项目经费及研发费等费用进行比例定额划分，确定各项费用占整个项目费用总额的比例，根据比例编制项目预算表。 2、审批：将编制好的项目预算表交总经理审批，审批通过的项目预算交于财务部备案，项目经理留存一份。日后每一项目的支出要严格按照预算支出，如确有超出预算的，写明原因报总经理审批。 3、分析：财务部及项目部要对每项项目的支出做出统计，财务部如发现项目相关业务费用超支，问明原因，合理支出报总经理审批。财务应对预算表至少每月进行汇总、分析，（视公司的具体情况及项目的进展进度自己设立时限，也可是10天15天等）如发现问题要及时报知项目经理及公司总经理，如发现整个项目亏损要及时报告总经理，以便做
出补救措施。 二、项目材料采购管理制度 1、材料采购实行限额审批制度，高于500元的采购由商务部负责采购，小于500元的零星材料由项目部自行采购。 2、项目所需价值高于500元的物资采购，由负责此项目的负责人报需求计划，向项目经理提出书面申请，项目经理审批后送达商务部，商务部收到后首先对申请表上的材料与项目预算表复核，属于预算内的材料采购，进行市场询价并最终定价，不属于预算的材料采购报总经理审批，总经理审批后的计划外采购交由商务部进行市场询价并最终定价，定价的采购单经公司总经理审批后交付财务部，由财务部复核付款。 3、材料采购资金以收到的项目预算单为准，如果财务部未收到项目预算单，则相关项目资金财务部不予支付。 4、商务部应严格按批准计划和采购合同进行采购，如有变更或追加计划，按书面通知执行，杜绝盲目购进物资，增加库存。商务部门对数量大，金额较高的物资采购要与对方签订采购合同，报财物部门备案。 5、采购的材料应注明材料的品种、规格、数量、单价。严把进货质量关，所购物资需索取正规的票据（如发票、合格证、保修单、质量检验报告书等），所购物资需要检测试
工程概预算管理规定
工程概预算管理规定 第一节总则 第一条为加强集团设计概算、施工图预算的管理，促进概预算管理的标准化、规范化，特制定本管理规定。 第二条本规定所称概算是在初步设计（技术设计）图纸阶段的设计概算，指对设计是否超限额设计基准价、是否需要进一步优化从经济角度作出评估。 第三条本规定所称施工图预算是对应于施工图设计阶段的施工图预算，包括总包施工图预算和分包施工图预算以及专业承包工程施工图预算。 第四条本规定所称总包施工图预算是根据建设单位与施工单位签订的合同中约定的计价条款编制。 第五条本规定所称分包施工图预算是根据总包单位与分包单位签订的联营合同或者联合体主办方与成员方签订的补充协议中约定的计价条款编制。 第六条本规定所称专业承包工程施工图预算包括指定分包工程和独立发包工程的施工图预算。 本规定所称指定分包工程是指施工图纸中包含第七条．但不属总承包自行施工范围内，且需总承包单位对其现场施工进行管理的工程。指定分包工程范围见工程招（议）标管理规定。
第八条本规定所称独立发包工程是指总承包范围外因建 设单位整体建设需要，通过直接招标或选定长期合作单位方式，发包确定施工单位的独立工程。独立分包范围见工程招（议）标管理规定。 第九条工程概、预算工作应遵循准确性、及时性的原则，做到及时帐清，以适应工程设计出图、工程招标、工程合同签订、工期等多方面的要求。 第十条本规定主要包含了总则、设计概算管理、总包/分包施工图预算管理、专业承包工程施工图预算管理、专业承包工程标底管理、附则、工作操作指引等内容。 第二节设计概算管理 第十一条设计概算编制分工如下：工程招标与预算管理中心下属分中心（下称“分中心”）负责编制除“两点一线”工程、设计修改变更工程、工程签证、议标工程外的全部设计概算（包括所管辖范围内的商业地产项目），“两点一线”工程、设计修改变更工程、议标工程设计概算由各地区公司审核部负责编制。． 第十二条设计概算编制及评审，原则上由各分中心独立完成，对无法安排自行编制的工程，经分中心总监、中心业务管线总审批后，可将项目外委给中心确定的造价咨询公司编制概算。 第十三条设计公司在完成初步设计后，由设计代表根据管
工程项目预算管理制度_
工程项目预算管理制度 第一章施工图预算管理 1、施工图预算就是编制基本建设计划、确定与控制投资的依据,就是衡量设计方案就是否经济合理的依据,就是签订工程合同、办理工程拨款与竣工结算的依据,因此,施工图预算必须保证时间、核对准确、真实可靠。 2、本项目建设范围内所有需进行施工图预算的工程,均要填写“施工图预算通知单”,进行审批。 3、施工图预算应根据会审后的施工图设计文件、批准的施工组织设计文件、现行的建筑工程预算定额、建安工程费用定额、工程材料预算价格与工程承包合同等进行编制。 4、施工单位应按如下程序编制施工图预算: (一)、搜集并熟悉编制施工图预算的基础文件资料(包括施工图设计文件与施工组织设计文件); (二)、掌握施工现场情况; (三)、正确划分工程量计算项目,计算分项工程的工程量; (四)、正确套用定额(或单位估价表),计算定额直接费; (五)、计算各项费用,确定单位工程预算造价与技术经济指标; (六)、进行工料分析与工料汇总; (七)、编写预算说明,填写封面,装订成册,并组织有关人员自审预算;各个相对独立的单位、单项工程应当根据合同工程名称与内容编制总说明与所有专业费用汇总清单表。
(八)、按季度将审定的预算书交预算组人员存档。 5、施工图预算的报审程序: 施工单位编制预(结)算书(盖造价员章、项目经理签字并加盖单位公章)→监理单位审查(费控专业监理工程师审查盖执业资格章、总监理工程师签字盖单位公章)→公司项目技术部预算组审核(盖造价员章、预算负责人章、项目技术部部长签字并加盖公司预决算专用章) 6、预算书的格式与内容要求: (一)、封页:应填写工程名称、预算的类别、工程结构、预算金额、初审金额与批准金额,并加盖预算员与负责人的名章与单位公章; (二)、编制说明:应写明采用图纸名称、图号、图集,采用的预算定额及定额外材料价、工程类别及取费等级、存在问题等事项与内容说明; (三)、预算审查说明:内容为建设单位项目工程部现场初审说明栏、监理审批表与项目技术部预算组终审说明栏; (四)、取费计算表:应写清费用的序号、名称、费率与金额; (五)、工程预算表:应写清分项工程或费用的序号、定额编号、名称、单位、工程量、单价、总价及人工费、材料费与机械费的定额单价与金额,并且每页要有页计、每一分部工程要有小计; (六)、分部工程汇总表:应写清分部工程或费用的序号、名称与金额,并且要有合计。 (七)、材料调差表:主要材料按编制当期《晋城工程造价信息》进行调差,特殊材料与《晋城工程造价信息》中不全材料按市场价暂列,
公司五项费用支出管理办法
【最新资料，WORD文档，可编辑】 第一章总则 第一条为进一步降低非生产性成本，明确公司各经营职能部门业务招待费、差旅费、办公费、电话费、汽车使用费（以下简称：部门五项费用）支出标准及监控管理，保证五项费用的开支能严格控制在公司预算范围内，提高公司整体竞争能力，特制订本实施细则。 第二条本办法适用于各职能部门及关联子分公司，各经营单位可依据实际情况制定相应的费用标准及管理细则，报财务部备案，经营单位费用标准原则上不得高于本办法所规定的标准。 第二章业务招待费 第三条业务招待费是指公司内经理级以上干部及驻外主管级以上职员和营销系统内有关人员在承担难度较大的业务和重要接待活动中必要的费用开支。主要指餐费、礼品费、礼金等。 第四条公司对营销中心及各职能部门的业务招待费实行总额控制，由营销中心及各职能部门在预算内集中管理，自行控制，但原则上不允许分解指标（驻外分支机构除外）。业务招待费标准参见附表一。
第五条在公司指定签单招待餐馆就餐的，经有签单权的负责人同意后，事先报餐，就餐完毕由授权负责人签字确认。财务人员对转来的无签单权限的人员签署的就餐结算单据不予承认。 第六条在公司以外消费的，各职能部门应采用事先申报制度。事先由相关单位填写《业务招待费用申请表》（见附表二），交相应部门主管审核，200元以下由主管总监审批，200-2000元由主管副总经理审批，超过2000元以上呈总经理审批。除特殊情况或总经理批准外，对采用先开支后申报的单据，财务有权拒绝报销。 第七条凡是因工作需要对外赠送礼品（包括公司产品）、礼金的，由相关部门提出申请，由总经理或其授权人审批后，方可执行。 第三章办公费 第八条办公费是指公司内各单位办公文具、办公家具、办公通讯器材、电器以及电脑配件、易耗材料等的购置费用。 第九条公司办公费用涉及物品由行政中心（电脑及耗材由系统管理员）在预算额度内统一购买、管理，办公用品购置实行定点采购管理。 第十条行政中心设专人对办公用品进行管理。 第十一条办公用品采购审批程序：各职能部门部门填写《办公用品购置申请表》（见附表三）报行政中心审核，并经行政总监审批（2000元以下）或总经理审批（2000元以上）后到定点单位采购。 第十二条公司行政中心应按月将办公用品领用及费用分配表报财务部，财务部将费用划转入各职能部门。
公司预算管理制度
预算管理制度 ( 试行 ) 1.总则 1.1 为了规范公司财务管理行为 , 提高财务管理水平 , 使公司预算工作健康有序 的进行 , 特制定本制度。 1.2 公司预算是以实现公司战略目标和发展规划为前提编制的全面预算。全 面预算以业务预算、资本预算为基础, 以盈利为目标 , 以现金流为核心。 1.3 公司编制预算的目的是有效地组织与协调各部门的经营活动, 完成公司既定的经营战略目标。 1.4 公司预算管理采取分级归口管理。公司预算委员会作为预算计划的领导 机构 , 领导部署各部门的预算编制工作。公司财务部作为公司预算的执行机构, 负责 组织实施公司的预算。预算委员会负责本公司预算的组织落实 , 财务部负责控制、分 析和检查。 1.5 公司采取年度编制预算 , 每月进行调整 , 按月分解预算的操作方式, 以增强各项经营活动的计划性和连续性。 1.6 公司编制预算时遵循 : 坚持效益优先原则 , 实行总量平衡 , 进行全面预算管 理; 坚持积极稳健原则 , 确保以收定支 , 加强财务风险控制 ; 坚持权责对等原则 , 确保 切实可行。 1.7 本制度适用于公司各部门。 2.预算管理的组织机构及职能 1
2.1预算委员会构成 预算委员会主任 : 总经理 预算委员会委员 : 行政部经理、人力资源部经理、财务部经理、供应部经理、 生产部经理、销售部经理。 执行委员 : 财务部经理 2.2 公司预算委员会主要职责 2.2.1通过研究制定公司年度经营战略及经营计划拟订公司预算的目标、政 策, 制定预算管理的具体措施和办法 : 审议、平衡预算方案 , 组织下达预算 ; 审查各部门的预算 , 协调各部门的预算编制和执行中的问题 ; 组织审计、考核预算的执行情况 , 督促各部门完成财务预算目标。 2.2.2 根据市场变化 , 在预算期内及时调整公司年度经营战略及经营计划 , 修改年度经营预算 ; 审批各部门预算调整方案 ; 实施预算控制 , 定期比较实际业绩与预算业绩 , 分析两种业绩的差异 , 做出管理决策 , 提出纠正不利趋势的措施 ; 分析总结预算执行情况。 2.3 公司财务部作为预算委员会的执行机构 , 其职责 : 负责组织公司各部门预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作 : 汇总各部门的初步预算 , 提出建议事项和初步预算报表 , 提交预算委员会讨论 ; 跟踪监督预算的执行情况 , 分析预算与实际执行的差异及原因 , 提出改进管理的措施和建议 ; 给各部门提供编制预算的各种报表 , 培训和指导公司各部门编制预算 ; 据年度预算执行情况 , 编报预算执行情况及分析建议报告 ; 处理其他有关预算推行中出现的问题。 3.预算的编审、上报程序
公司营销费用管理制度.doc
XXX公司营销费用管理制度4 XXXXXX公司市场营销部 营销费用管理制度 第一章目的 第一条、为加强市场营销部费用管理，科学合理地安排费用支出，增收节支，特对市场营销部营销费用开支审批流程进行规范。 第二章适用范围 第二条、本制度为市场营销部内部管理文件，仅对部门内审批权限、程序等各方面做出了具体管理规定。市场营销费用是指在项目业务过程中所发生的必要的展览费、广告宣传费、外部劳务费、会务费、租赁费等各项费用。 第三章营销费用管理制度 第三条、销售人员一次性开支在1000元以上者，必须先报公司负责人同意方可开支，否则公司有权对该费用不予报销。 第四条、费用必须严格执行以上审批流程，凡没有经过上级审批流程或越级审批的开支，一律不予报销。 第五条、费用开支要求有计划性，出差前必须制定详细费用开支计划，并对各项费用进行预估，每笔支出（销售人员费用开支计划详细到单笔支出1000元以上的）在出差计划中填写具体可查的项目推进说明，以及费用开支的理由和目的。报销时，需核实费用推进说明中的客户关系描述，是否切实起到推进作用。 对于没有借支所产生的费用，在一个阶段时间内，以月为单位，各销售人员
和必须把费用计划提交给公司领导审核。否则无明确费用开支计划的，在事后报帐时，对于无明确用途和效果的，公司可以拒绝报销，费用由个人承担。针对特殊的项目和事件，如无法预测的，可以在发生前先和相关领导电话或者口头协商，事后再补齐有关的手续。 第六条、票据报销规定： 1、汽车交通票据应为电脑票。 2、宴请费用票据需注明宴请客户名单（包含客户的用户名单）、宴请目的，宴请需提前请示。 3、节日贺礼应注明贺礼名称、金额、受礼人，需事前申报。 4、报销票据必须真实，有弄虚作假的票据，首次处罚虚假票据金额的10倍，第二次当月费用及工资全部取消。票据不按规定填报的不予报销产生的费用，当天不汇报或汇报费用金额与实际报销票据金额不相符的，该费用不予报销。 第四章销售费用管理办法 第七条、预算管理 公司所有销售费用统一纳入预算管理。通过预算编制、预算审核、预算执行、预算分析、预算调整及预算考核等整个流程来实现营销资源的合理分配，保障公司战略目标的实现。 第八条、分期管理 公司销售费用预算按周期分为年度销售费用预算、季度销售 费用预算和月度销售费用预算；
海信集团公司预算管理制度.doc
海信集团公司预算管理制度 第一章总则 第一条为了有效控制集团公司生产经营活动，优化资源配置，提高企业资产运营效率及经济效益，根据财政部《企业国有资本与财务管理暂行制度》和《关于企业实行预算管理的指导意见》有关规定，制定本制度。 第二条本制度所称预算管理是指由业务预算、资本预算和财务预算构成的预算管理体系，是集团公司发展战略的保障和支持系统。 通过推行全面预算管理在集团公司内部建立以预算为导向的工作机制，既是优化资源配置，确保资金有序、高效运转，实现成本最低化和效益最大化，完成预算期内既定目标的客观需要，也是集团公司建立和完善现代企业制度、推动母子公司健康协调发展的必然要求。 第三条集团公司全面预算管理按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下原则： ⒈以集团公司发展战略为导向，围绕经营目标实施； ⒉以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制； ⒊全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制； ⒋统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡； ⒌量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效；
⒍细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重。 第四条集团公司实行“统一管理，分级负责”的预算控制体系。“统一管理”就是集团公司对股东会批准的预算方案负责，在全公司范围内统一预算政策，统筹核定、统一调整预算指标，统一管理分公司投资资金，统一进行预算考核。“分级负责”就是子、分公司（指所有各二级预算单位，包括集团公司控股子公司、分公司及其他各附属单位，下同）按照集团公司的安排部署，负责本公司预算工作的组织，指标分解落实，执行过程监控以及执行结果考评，子、分公司负责人对本单位预算指标完成和预算管理工作负责。集团公司和子、分公司为基本预算控制责任中心，所有发生经济活动的各公司、分厂、区队（车间）、班组等均作为基层预算责任中心。 第二章预算管理组织机构 第五条按集团公司章程规定，年度预算方案由董事会负责制订，股东会审议批准。在具体工作中，董事会授权经理层具体实施预算方案的编制，预算方案报董事会审议通过后由股东大会审议批准。 第六条集团公司成立预算管理领导组，统一组织、管理全公司的全面预算管理工作。预算管理领导组对董事会负责，主要以预算会议的形式审议预算事项。 预算管理领导组组长由总经理兼任，副组长由副总经理、总工
工程预决算管理制度
安徽腾辉投资集团有限公司 工程预决算管理制度 (试行) 文件编号总版本A 制订日期生效日期 核准会签审查制订 文件修订记录 NO.版次变更修 订 日 期 修订 页次 修订内容摘要登录者
工程预、决算管理制度 第一章总则 第一条制度目的：为规范腾辉投资集团有限公司及各项目公司的工程预、决算管理流程，明确集团及项目公司工程预、决算管理的责任部门、具体职责、审批权限以及审核标准等，确保集团及项目公司工程预、决算管理流程处理的合理性、准确性、及时性及有效性，特制定工程预、决算管理制度（“本制度”）。 第二条适用范围：本制度适用于集团及项目公司所规定的工程预、决算管理流程，包括工程预算编制及审批、决算编制及审批等活动。 第三条主要原则： 3.1 各项目公司应结合国家行业和地区有关的法规和条款规定应用本制度：本制度中任何条款与项目公司所在地区有关的法规和条例规定相违背的，遵照地区法规条例规定执行。 3.2 各项目公司可根据项目性质和公司实际情况应用本制度中所列附件或以相同功能的表单，模板进行替代，但在同一项目中必须保持表单、模板的格式和命名统一。 第四条相关职能部门及职责
第二章工程预、决算管理规定 第一条工程预算 1.1 工程预算由项目公司成本控制部负责。 1.2 工程预算工作流程： 1.2.1编制目的：所编制的工程预算，作为项目工程造价及支付工程进度款的依据。并提出设计图纸优化、材料及工艺合理化建议，报项目公司研发设计部及公司领导，作为修正图纸的依据。 1.2.2 编制依据：施工合同（如有）、施工图纸、施工图会审纪要、项目所在地现行国家工程量清单预算（或估价表）及费用定额，当地定额站，材料价格信息表、材料市场询价及人工费市场指导价等。 1.2.3 编制部门:由项目公司成本控制部负责依据1.2.2条及参照集团类似工程材料、设备价格编制。 第二条工程决算 2.1 工程决算由施工单位编制，项目公司成本控制部负责初审，集团总工与成本控制中心负责复审（按第2.3条工程决算审核权限），与造价咨询公司审计相结合双控体系。 2.2 工程决算资料的提供 2.2.1招标文件、施工单位投标文件、工程竣工图（含电子档）。 2.2.2 建设工程施工合同及补充合同或协议。
公司成本费用管理制度
成本费用管理制度 第一章总则 第一条为加强对XX有限公司（以下简称“公司”）成本费用的控制和管理, 提高经济效益，根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》等国家有关法律法规的规定，结合企业生产经营实际和建立现代企业制度的需要，制定本制度。 第二条本制度适用于公司所属各部门。 第三条企业的成本和费用管理工作是企业生产经营管理的核心，将贯穿于生产经营活动的全过程。其基本任务是：通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本潜力，努力降低产品成本，提高产品市场竞争力。 第二章基础管理工作 第四条在企业管理层的领导下组织各职能部门，认真做好成本和费用管理的基础工作。其主要内容是：定额管理、原始记录、计量验收。 第一部分定额管理 第五条对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都将制订先进、合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。 第六条各项定额的制订，是一项复杂细致的工作，需要在统一领导下，由各职能部门密切配合进行，同时兼顾企业目前的生产能力和管理现状，使定额既先进又可行地进行补充和修订。 第二部分原始记录 第七条根据生产经营管理的实际情况，建立、健全下列各项原始记录：
（一）材料物资方面的原始记录，主要是反映材料的收、发、领、退等物流过程的各项原始记录。主要包括：材料、物资验收入库单、领料单、限额领料单、委托加工材料单、委托加工入库单、材料物资盘点报告等，并作好工具借还登记簿和材料明细帐的记帐工作。 （二）劳动工资方面的原始记录，应能反映职工人数、调动、考勤、工资基金、工时利用、停工情况、有关津贴等项记录。 （三）设计及工艺改动方面的原始记录，主要是反映产品设计改动、工艺路线变化、工时材料定额变动等项的原始记录，如产品设计修改通知单、工艺路线变动通知单，定额变动通知单等。 （四）生产方面的原始记录，主要是反映产品从材料投入至验收入库过程的各项原始记录。主要包括：备料转送完工报告单、生产任务单、临时生产任务单、材料领料单、废品通知单、产成品入库单等，并作好产品投入产出数量管理和工时统计工作。 （五）设备使用方面的原始记录，主要反映设备验收、交付使用、维修、封存、调拨、报废的情况的各项原始记录。主要包括：固定资产验收单、固定资产调拨单、在建工程转固定资产验收单等，并作好固定资产卡片和固定资产台帐的登记工作。 （六）动力消耗方面的原始记录，主要是反映各计量仪表所显示的水、电、汽、风的实际耗用量，并作好能源消耗统计报表。 各职能管理部门应指定专职（或兼职）人员对各种原始记录进行管理，严格按照统一规定各类原始记录的格式、内容、填写、审核、签署、传递、存档等要求进行工作，保证原始记录管理的规范化和标准化。 第三部分计量验收 第八条建立健全各项财产、物资的计量验收制度，并保持计量工具的准确性，对材料、工具、在产品、半成品、产成品等的收发和转移，必须进行计量、点数和
某企业项目全面预算成本管理办法
ZHANGDAOMING集团第五工程有限公司DAOMING集团有限公司 财务制度指南 第6号项目全面预算成本管理办法 第一章总则 第一条 为加强项目部成本管理，推行全面预算控制，降低工程成本，控制费用支出，提高公司综合管理和创效能力，促进公司经营由粗放型向集约化发展，增加公司积累，根据《公司法》及《DAOMIN 集团司章程》，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条公司所有中（议）标工程，组成项目部后，都必须依照本办法进行全面预算成本管理。 第三条 全面预算成本控制管理是以制定目标收入预算和目标成本预算为基点，通过建立内部控制制度，全员参与，对工程项目各项成本定期比较与考核，实现责任和利益的统一的过程。全面预算就是要建立控制标准，为今后的差异分析、业绩考核及差异纠正提供依据。成本控制是运用各种数据，以实际成本与控制标准（九
大预算）比较，衡量经营活动的成绩和效果，并不断纠偏、校正。成本控制系统包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等内容，其中信息系统又包括编制预算、数据传递、分析评价、业绩报告等四个方面。定期比较与考核要求建立约束激励机制，实现管理目的。成本控制的最终目的是"双赢"，即项目成本的最小化和职工收入最大化的双丰收。 第四条 公司全面预算成本管理原则：必须坚持全面性、合理性、目标一致性、责权利相结合的原则。全面性是指公司的全面预算成本管理工作必须是全员、全过程、全方位的，要横到边、纵到底，持之以恒；合理性就是对各预算承担者和部门的划定是实事求是、相对合理；目标一致性，就是把各项目预算单位成本管理目标与公司的总目标统一起来，使每个责任者为保证公司总目标的实现，彼此协调地工作；责权利相结合，责是中心，是主体，权是条件，是保证，利是激励、是动力。 第五条项目全面预算成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、监督、核算、分析和考核，反映项目部的生产经营结果，挖掘降低工程成本的潜力，努力降低成本。 第二章组织机构及主要职责 第六条全面预算成本管理工作实行统一领导、分级管理的管理体制。 一、公司设立全面预算成本管理委员会，人员组成为：
工程预算部管理制度(完整)
地产集团工程、预算、招标、合同管理制度（试行） 为进一步加强集团对下属各子公司及开发项目的管理和指导，完善和规范房地产开发运作流程，依照“抓大放小”的管理思路，制定本制度。 本制度适用于地产集团及其下属从事房地产开发之子公司（以下简称子公司）。 第一节图纸会审制度 一、相关规定 1、项目开始设计前，由子公司营销总监负责组织营销中心结合项目特点开展市场调研，形成详实、细致、实用的市场调研报告，并据此确定项目定位，报地产集团总裁办公会、控股集团董事局审批后执行； 2、所有设计原则上根据项目定位采取限额设计方式； 3、所有设计任务由责任部门或责任人采取设计任务书的形式下达于设计单位； 4、规划设计、建筑方案设计、建筑立面设计任务书由子公司营销总监负责根据项目定位及市场调研报告组织编写，报地产集团总裁办公会审批后执行； 5、施工图设计任务书由子公司工程副总负责组织编写，报地产集团总裁办公会审批后执行； 6、所有设计均采取图纸会审方式优化设计，会审实行责任部门或责任人制度； 7、地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心等相关部门参与图纸会审，就项目相关战略、市场、技术、成本、风险因素等方面给予指导、监督、协调；对于专业性较强的施工图纸会审或公司内部缺少相关专业人员参与会审的，可外请咨询公司参与；8、设计任务书、规划设计、建筑方案设计及施工总平面图、总说明经审批后5个工作日内由责任部门或责任人报控股集团风险管理中心备案。 二、工作流程 1、规划设计图、建筑方案设计图、建筑外立面设计图、园林景观方案设计图会审 1.1以设计任务书、市场调研报告、项目定位为基础，子公司营销总监负责组织规划设
预算管理制度(内部控制管理)
单位预算业务管理制度 为加强学校财务管理，本着量入为出，事前控制的原则，有计划的调配使用教育资金，合理配置办学资源，安排好费用支出，保障和促进学校教育教学工作，结合学校实际，特制定本制度。 1.学校预算实行“统一领导，分级管理，权责结合”的管理体制。学校预算编制要遵循“量入为出，收支平衡”的总原则，根据学校事业发展规划和预算年度全校可能组织的收入情况，统筹合理安排支出项目，不搞赤字预算。 2.财务预算是根据学校教育事业发展计划和工作任务编制的财务收支计划、固定资产设备购置计划、资金使用计划、根据学校的发展需要和财力结合单位工作任务安排所需资金，是学校筹集、分配、运用、控制资金的依据。 3.做好预算编制前期准备工作。要分析上年度预算执行情况，通过实际情况与预算的对比，摸索收支规律，为本年度的预算编制打下基础;要了解和掌握预算年度事业发展计划及其资金供需情况，以便安排支出预算时做到保证重点，兼顾一般。 4.学校基础信息是做好财务预算的根本保障，各部门有义务向财务部门提供其职责范围内的数据资料，并对所提供的基础信息负责，对于重大数据差错，要追究其责任。 5.预算的编制要坚持稳健的原则，尽可能排除收入的不确定因素，不将上年非经常性的收入作为预算年度的收入依据。收入预算的编制按来源测算：在编制财政补助收入时应根据有关政策法规、人员工资
标准及北京市公用经费定额标准编列;在编制预算外资金收入(事业收入)时，应根据具体的收费项目确定，凡明确有收费标准的项目，要根据有关基数和收费标准计算编列;在编制其他收入时，应根据实际情况和结合上年情况编列。 6.预算的编制要坚持统筹兼顾、保证重点、勤俭节约的原则，各部门应根据本部门的年度工作计划，参照上年度本部门各项实际开支，考虑可能出现的变化因素，先自行做出本部门费用预算。财务部门汇总后编制学校年度预算草案。 7.支出预算分为基本支出预算和项目支出预算两部分，支出预算首先要保证基本支出。 8.编制基本支出时，应分为人员支出、日常公用支出和对个人及家庭补助支出三个两部分：人员支出应按国家有关政策、标准和编制人数等计算编列;公用支出有支出定额的，要按定额计算编列，无支出定额的，要根据实际情况测算编列。 9.项目支出的预算要与学校发展规划相结合，其安排要做到“量力而行”，对于不能短期完成的项目要制定项目规划，分步实施。在编制项目支出预算时，应分为“基本建设项目支出”、“行政事业性项目支出”和“其他项目支出”，在对申报项目进行充分的可行性论证和严格审核的基础上，按照轻重缓急进行排序，并及时上报财政局。项目支出实行项目管理，要有执行项目完成情况报告、招投标制度、重大项目审核制度和绩效考评制度。