某大型集团IT项目实施管理办法

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签发人：

IT项目实施管理办法

第一章总则

第一条为规范集团IT项目实施过程管理，明确项目组织与职责分工，规范项目活动和交付质量控制，特制定该管理办法。

第二条该办法与《集团IT项目投资管理办法》、《集团IT采购管理办法》共同组成集团IT项目管理办法。

第三条本办法管理IT项目合同生效后到项目验收前的整个实施过程，主要内容包括项目分类与组织、项目里程碑管理及项目管理规范。其中项目里程碑管理包括项目的里程碑划分、关键任务规范、主要的交付件模板和评审点，项目管理规范主要包括计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理。

第四条本办法适用于XX企业集团、XX集团及下属各单位所有与信息技术应用相关的项目。

第五条本办法适用于参与IT项目实施过程中的IT、业务部门和供应商人员。

第二章项目分类与项目组织

第六条根据集团IT项目投资管理办法，根据项目的影响、实施范围和投资金额分为A、B、C、D类，具体见《集团IT项目投资管理办法》。根据项目的实施性质分为应用实施（咨询服务）、定制开发、硬件集成类项目。根据实施方式分为外包、自主实施、自主实施部分外包类项目。

第七条项目小组由供应商、业务部门、IT部门共同组成，项目组根据专业分工分为项目管理组、业务组、开发组和系统支持组。项目组织参考附件一：《IT项目组织架构图》。

第八条不同项目分类，参与项目的角色有所不同，项目启动前，双方项目经理需根据项目要求和资源状况重新确定项目组织和项目组人员，明确项目职责分工后予以正式发布。

第九条项目管理组：可分别设立项目总监、项目经理等角色，A、B类项目设立项目总监，C、D类项目设立项目经理，由项目负责人担任。

第十条项目总监负责项目总体目标的决策、风险控制和重大事项的协调，为项目发起人和项目责任人。应用类项目由业务部门项目发起人、项目发起部门负责人担任或授权IT部门人员担任，IT基础类项目由IT部门负责人或业务主管担任。

第十一条项目经理负责项目过程的计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理，为项目执行过程管理的责任人。应用类项目可分别设立业务项目经理和IT项目经理，业务项目经理由项目主办单位项目负责人担任，IT项目经理由IT部门项目管理人员担任。

第十二条项目业务组：由业务分析、实施顾问、关键用户组

成，业务分析由主办单位的业务负责人或业务骨干担任，负责项目需求和业务管理方案的确认；实施顾问由供应商或IT部门具备业务咨询和分析能力的业务顾问担任，参与或负责项目需求的分析、设计与变更管理。关键用户参与需求调研、测试。

第十三条项目开发组：由供应商或IT部门系统架构师、技术支持、开发顾问、软件测试、软件配置等角色，负责IT项目软件或定制开发需求的设计、开发、测试与质量控制，其中大型应用或基础类项目，必须设立系统架构师，负责总体方案的设计或评审。

第十四条系统支持组：由IT部门的运维中心系统管理人员担任，负责系统正式环境管理、系统环境规划、搭建及系统管理规范的建立，参与技术方案评审和协助系统环境优化,负责系统移交的正式接收人。

第四章项目里程碑管理

第十五条项目组与供应商签订正式合同和《SOW》后，标志着项目正式进入项目实施阶段。项目实施过程包括项目准备、需求分析、方案设计、系统实现、上线运行、项目移交等六大里程碑，里程碑的关键工作任务如（图一）所示。

第十六条项目经理根据项目特点制定项目计划及项目的交付要求，如无特殊约定，以附表1.1、附表1.2、附表1.3为准。所有项目实施交付文档按里程碑每月定期在集团IT管理部备案。

图一：项目里程碑和关键任务图

第五章

项目准备阶段

第十七条

项目准备阶段包括制定总体计划、成立实施项目组

织、建立项目章程、召开项目启动会议等工作。

第十八条

制定总体计划:项目经理根据项目特点制定项目总

体实施计划及资源计划，明确项目里程碑的关键活动、责任人、开始与完成时间、交付件要求，经双方项目经理或项目总监审批后正式执行。

第十九条

成立实施项目组：项目经理根据项目特点明确参与

项目的人员、角色、职责及明确参与项目时间要求，并正式成立项目

成立项目组 建立项目章程

制定项目计划 业务调研 需求分析 需求评审 需求确认

总体设计

详细设计

准备测试方案 软件编码

单元测试

集成测试 UAT 测试 性能测试 关键用户培训

测试开发

上线准备 上线评审 最终用户培训

正式环境部署

项目初验 试运行跟踪

系统移交

制定系统规范 制定业务规范 项目终验

组。

第二十条建立项目章程：明确双方项目组在项目过程中的沟通、问题、风险、计划、人力资源、质量管理等方面的管理约定及相应的管理模板，如无特殊约定，以XX提供的模板为准。

第二十一条召开项目启动会议：项目经理在完成以上项目准备后，应组织相关项目干系人召开项目启动会议，项目总监、项目领导小组、项目组和关键用户应参加项目启动会议。

第六章需求分析阶段

第二十二条需求分析阶段包括需求调研、需求分析、需求评审、需求确认等工作，经双方评审后最终形成《需求规格说明书》，《需求规格说明书》作为项目后续工作的基础，必须确保项目中所有相关人员对需求的理解达成共识。

第二十三条《需求规格说明书》必须包括总体需求及业务流程、详尽的功能需求描述和分析、需求的优先级、非功能需求（系统技术需求）、与外部系统接口的定义，并确保需求是一致的、完整的、可行的且易于理解的。

第二十四条需求调研可采用调研、访谈、原型法等多种方式结合开展，调研前必须做好《需求调研问卷》、落实参与调研的对象和时间，调研对象必须包括项目发起人、业务负责人和关键用户在内的所有与项目范围密切相关岗位，须确保以上人员的充分积极参与。

第二十五条需求调研：调研内容包括项目目标、业务目标、业务与IT现状、业务流程、具体的业务功能需求和非功能需求，业务访谈过程应形成《需求访谈记录》，并及时将《需求访谈记录》反馈

给访谈对象，并最终进行确认。应用实施类或推广类项目还可在调研前先进行系统原理及系统功能的培训。

第二十六条需求分析：项目组内部对调研过程收集的需求和遗留的问题进行可行性、优先级别和风险评估，在此基础上形成初步的《需求规格说明书》，发相关业务人员征求意见。应用实施类项目需进行需求和功能的匹配、业务流程再现等工作。

第二十七条需求评审：项目经理组织相关的业务骨干和业务部门负责人对需求进行正式评审会议，使双方项目组对需求的理解达成共识。项目组根据评审意见修订《需求规格说明书》。集团IT部参与A类项目的业务需求评审，集团财务部参与财务类项目的需求评审。

第二十八条需求确认：《需求规格说明书》经评审通过后需业务分析、项目经理、项目总监签字确认，并作为启动设计开发阶段必要输入条件。

第七章方案设计阶段

第二十九条方案设计阶段包括总体设计、详细设计、编制数据整理模板、开发环境安装等工作。

第三十条总体设计和详细设计：由实施顾问和系统架构师共同完成。应用实施类项目进行业务流程优化、总体方案设计、详细方案设计、客户化开发方案设计；定制开发类项目进行系统总体方案设计、详细设计、数据库设计及测试方案设计；其中总体方案设计需经过项目组、系统架构师的评审，集团IT部参与A类项目的总体设计评审。

第三十一条《系统总体设计说明书》指系统总体方案设计，包

括系统应用架构设计和技术架构设计，应用架构设计包括系统应用架构图、子系统/模块结构设计、具体功能模块设计及与外部应用系统的业务关联设计。技术架构设计包括系统技术架构图（含与外部系统接口图）、内外部接口设计、相关软硬件平台设计、非功能模块设计。

第三十二条《系统详细设计说明书》进一步详细描述具体程序的设计要求，包括程序的功能、输入输出项、算法、流程逻辑的实现详细描述。

第三十三条《系统数据库设计说明书》包括数据库概念模型设计、数据库逻辑模型设计、数据库物理结构的设计、数据库性能参数的配置、数据库对象的详细描述。

第三十四条编制基础数据整理模板：供应商提供基础数据整理模板，项目经理协调相关业务分析、实施顾问制定数据整理规则和整理计划，并落实相关业务岗位或关键用户负责基础数据整理，基础数据需经业务部门负责人确认。

第八章系统实现阶段

第三十五条系统实现阶段包括开发环境安装、软件编码、单元测试、集成测试、用户测试、性能测试与优化、问题跟踪、测试环境安装、测试环境软件配置管理、数据整理与校验等工作。

第三十六条项目经理在项目总体计划和设计的基础上制定《开发计划》，并定期把开发进展情况和开发成果反馈到项目组或提交到制定位置。

第三十七条开发环境安装：根据硬件资源的落实情况，由供应商系统实施工程师负责开发环境的安装与配置，提交《开发环境安装

配置文档》。

第三十八条软件编码：开发顾问根据《设计说明书》、《开发计划》进行编码。供应商的质量保证人员对软件编码成果进行质量控制与检查。

第三十九条单元测试：软件代码经开发顾问开发完毕后，完成单元测试并修正存在的问题后提交测试人员和质量保证人员检查。

第四十条集成测试：项目经理安排软件测试人员完成，提交《系统测试方案》，发现的问题统一由项目经理负责跟踪管理，并汇总成《问题跟踪表》。

第四十一条用户测试：分为项目组内部测试和UAT测试，所有的测试都需要汇总成《问题跟踪表》，一般先经过项目组内部测试后才能组织UAT测试。UAT测试前项目组需先提供《系统测试方案》和《系统测试计划》，对参与UAT测试的用户进行培训。UAT测试结果作为上线评审的主要依据之一。

第四十二条性能测试：由开发顾问与系统管理人员共同负责性能测试方案的制定和性能测试分析，并进一步安排性能优化措施。

第四十三条问题跟踪：开发顾问根据测试反馈的《问题跟踪表》进行代码修改，项目经理跟踪问题解决的进度和组织相关人员进行测试确认。

第四十四条测试环境安装：由项目组实施人员负责，XX系统管理人员协助完成，由供应商系统实施人员提交《测试环境安装配置文档》。项目组实施人员由供应商系统实施人员和XX开发顾问（或质量保证）人员组成。

第四十五条测试环境软件配置管理：软件质量由供应商的质量

保证人员负责，由XX开发顾问负责测试环境的软件部署，并做好软件配置管理，提交《测试环境软件部署记录》。

第四十六条数据整理与验证：基础数据整理由业务部门负责，基础数据由开发顾问提供导入脚本导入测试环境，由实施顾问、业务分析员、关键用户对数据进行校验和验证，数据经验证后才能导入正式环境。

第九章上线运行阶段

第四十七条系统上线包括正式环境安装、正式环境软件配置管理、上线方案编写、上线培训、上线评审、系统上线、上线运行跟踪、试运行总结、初验总结等工作。

第四十八条正式环境安装：由XX系统管理人员根据《测试环境安装配置文档》负责正式环境的安装，项目组实施人员协助完成，完成后由XX系统管理人员提交《正式环境安装配置文档》。如不能按照《测试环境安装配置文档》要求完成，则返回测试环境，由供应商完善《测试环境安装配置文档》，直到达到要求为止。

第四十九条正式环境软件配置管理：软件质量由XX开发顾问或质量保证人员负责，未通过XX项目质量控制的软件程序不能发布到正式环境；XX系统管理人员负责正式环境软件配置管理和软件部署，提交《正式环境软件部署记录》，对不符合XX正式环境软件发布要求的软件可拒绝部署。

第五十条上线方案编写：系统完成UAT测试并按照要求提交所有文档后，由双方项目经理共同制定《系统上线实施方案》。

第五十一条上线培训：根据上线方案中的培训计划，由乙方项

目经理组织用户进行培训，同时提交《用户培训手册》和《用户操作指引》。

第五十二条上线评审：甲方项目组成员根据乙方在实施过程中提交的所有交付内容进行评审，评审内容包括交付质量、交付件的完整性、UAT测试、上线条件、上线方案。集团IT部参与A类项目的上线评审。

第五十三条系统上线：通过上线评审后，系统可以进行上线并进入试运行阶段。

第五十四条问题跟踪：项目组对系统试运行情况进行跟踪，及时处理和更新《问题跟踪表》，每周通报系统运行状况。

第五十五条试运行总结：系统试运行一个月以上并运行稳定，项目组应总结系统运行情况，提交《系统试运行跟踪报告》。

第五十六条初验总结：系统应用状况达到项目验收要求，项目组进行项目初步验收总结，提交《系统初验报告》和《项目初验申请》。

第十章项目移交阶段

第五十七条项目移交阶段包括问题跟踪与解决、系统移交、制定系统管理规范、制定业务管理规范、终验总结等工作。

第五十八条问题跟踪与解决：项目组应继续进行系统运行跟踪状况，每月提交《问题跟踪表》，并对存在的问题进行优先级分类，及时落实资源解决问题。

第五十九条系统移交：供应商整理和修订项目交付文档，制定《系统维护指引》，《系统维护指引》中应包括系统运行维护的指引、系统备份要求和方法、系统恢复和迁移指引，并根据维护指引对XX

系统管理人员进行知识转移，经过XX系统管理人员验证和确认后，作为双方正式移交的必要条件之一。正式环境移交后，系统管理人员收回供应商所有环境所有用户权限。

第六十条制定系统管理规范：XX系统管理人员和项目组开发顾问在《系统维护指引》的基础上，制定内部《系统管理规范》和《应用维护管理规范》，其中《应用维护管理规范》发相关业务单位。

第六十一条制定业务管理规范：业务管理规范由业务部门制定，包括基础数据规范、操作规范、岗位操作指引等等，并在应用过程中定期检查执行情况和不断完善。

第六十二条终验总结：系统达到项目目标、初验后正常运行三个月、所有的问题已解决且完成系统移交后，项目组进行项目总结后可提出项目验收申请，经项目总监/项目主办单位部门负责人审核后按《集团IT投资管理办法》执行。

第十一章项目计划与会议管理

第六十三条项目计划管理包括项目计划的制定、执行与总结，项目计划包括项目总体实施计划、月度工作计划、周工作计划，项目总结包括项目月报、项目周报，计划与总结的制定参照模板。

第六十四条总体计划制定：双方项目经理在与项目组充分沟通的基础上制定项目总体实施计划，总体实施计划应明确关键的任务、责任人、交付件、起止时间和关键任务之间的关系。超过两周以上的项目进度延期需重新调整项目总体计划。

第六十五条月/周计划/总结：项目经理在总体计划的基础上分解月/周计划，要求明确具体任务的完成标准、责任人、开始时间与

完成时间。项目经理应定期跟踪项目计划完成情况，提交《项目计划跟踪表》并定期汇报项目进展状况。项目经理每月提交《项目状态月报》，向项目总监汇报。

第六十六条会议管理:包括项目例会及研讨、评审会议的管理。项目组应每周/月召开周/月例会，必要时请项目总监参加。所有会议会前需提前将会议的相关材料发与会人员，会后需整理会议纪要，项目经理应跟踪会议中安排任务的落实和问题的协调。

第十二章问题与风险管理

第六十七条问题管理贯穿项目的整个生命周期，项目经理负责整个项目的问题和风险管理，并有责任落实相关资源协调解决。

第六十八条业务部门或用户提出问题后，项目组对问题的类别、重要性、优先级别进行分类排序，优先解决影响数据准确性的问题，并明确问题责任人、完成时间，每周/天更新《问题跟踪表》。大量的新增或变更需求按项目变更管理流程处理。

第六十九条项目经理应跟踪问题的解决情况，并及时将问题状况发布给项目组。在项目组范围内无法得到及时解决且影响项目整体目标的问题，项目经理应及时将问题升级到项目总监，并将问题纳入风险管理范畴，进行风险评估和采取有效的风险防范措施。

第十三章变更管理

第七十条项目的需求分析确认后，所有的新增需求或变更需求、技术变更均纳入需求变更管理范围，项目经理应对所有的需求变更进行记录和管理。

第七十一条一般的需求变更可以纳入问题管理范畴，由项目经

理管理与决策，不纳入变更管理范围，10％以内的需求变更不变更项目费用；严重影响项目进度或成本或目标的需求变更由变更发起人提出变更申请，项目组进行需求变更分析，累计10％－20％的需求变更由项目总监决策，但变更费用不得超过合同金额10％，累计超过20％以上的变更，必须重新立项审批通过才能予以执行。

第七十二条变更分析：项目经理组织相关人员评估需求变更的风险、可行性，并提出需求变更的具体解决方案，解决方案中还应包括增加的工作量、成本和对项目进度的影响分析，需求变更经双方项目经理或项目总监签字后生效。

第七十三条变更的执行、跟踪：项目经理落实资源进行需求变更任务的执行，对于影响项目目标、范围、业务功能的变更需同时修订《需求规格说明书》、《系统总体设计说明书》等相关交付文档，对于影响项目进度的变更应同步修订项目计划。

第七十四条变更的确认、总结：变更任务执行完成后，其中需求或技术变更需经变更提出人员进行测试后确认完成，项目经理提交变更执行情况分析。

第十四章附则

第七十五条各单位可在本办法的基础上制定相应的细则，报集团IT管理部备案。

第七十六条本办法由集团IT管理部负责修订与解释，自下发之日起生效。

二○○八年四月二十六日

附件一：项目组织架构图、项目角色与职责分工附件二：应用实施类项目交付文档模板

附件三：定制开发类项目交付文档模板

附表1.1：应用实施类项目（以ERP项目为参考）

备注：此清单及模板以ERP实施为例编写，其它实施类项目仅做参考。

附表1.2：定制开发类项目

附表1.3：硬件集成类项目

集团公司项目投资管理制度

集团公司项目投资管理制度 集团公司项目投资管理制度 第一条为规范集团的项目投资以及投资项目的管理行为～保证投资决策的科学性和客观性～规避投资风险～特制定本管理制度。 第二条集团投资项目的决策和推进应当遵循以下流程: 流程序号流程名称流程简述 收集投资资讯:主要工作是收集行业资讯～筛选有 收集,一, 潜力的投资商机,受理外部投资项目的推荐。,非 投资资讯 必需流程, 分析投资项目:主要工作是对投资项目进行可行性,二, 调研分析及规划设计～编制项目商业计划书,对外分析 投资项目部推荐的项目进行评估和审核。,必需流程, 决定投资项目:主要工作是董事会根据项目商业计 划书作出是否进行项目投资的决定。如董事会觉得决定,三, 投资项目有必要～可召集相关部门召开投资项目评审会议～ 征集项目可行性的建议或者意见。,必需流程, 筹建投资项目:主要工作是在董事会决定实施投资筹建 ,四, 投资项目项目后～办理公司内部的立项手续～开展项目的开 发筹建工作～推动项目的实施。,必需流程, 移交投资项目:主要工作是项目筹建工作完成后～移交 投资项目,五, 相关部门与项目公司经营团队办理项目的移交手

续～投资项目转入公司化运营阶段。,必需流程, 管控项目公司:主要工作是项目完成移交手续后～管控,六, 项目公司对项目公司实施集团化管控。,必需流程, 第三条任何人向集团推荐投资项目时～必须提交项目商业计划书～商业计划书至少包含项目概述、可行性分析、项目实施规划等内容。 第 1 页共 3 页 第四条推荐项目未作可行性分析或仍需进一步分析可行性的～经集团董事会批准后可由投资发展中心或其他授权部门对项目进行可行性调研。 第五条投资发展中心或者其他授权跟进投资项目的部门自收到集团董事会书面指定负责该投资项目的通知之日起接管该投资项目～严格按照本制度的规定全面负责投资项目的推进和管控～直至董事会书面授权其他部门接管为止。 凡集团投资的项目～在对项目出资前～投资发展中心或者其他授权跟进投资项目的部门必须根据实际情况～确保完成以下工作: 1、全体投资人确认结算出资前的所有资产和费用项目, 2、全体投资人对费用和物资使用、管理和承担等相关事项进行明确的约定和规范, 3、规范和确认全体投资人出资相关的法律关系。 第六条投资项目经全体投资人共同确定项目公司经营管理制度、财务管理制度和项目公司的经营负责人～并完成部门经理级,含,以上人员和财务部的组建～即视为该项目筹建阶段的完结。 第七条项目负责部门接管投资项目后～必须完成以下工作: ,一,与全体投资人签订合作协议～如投资项目是集团控股的～必须在与投资合作人签订合作协议时约定以下事项:

IT项目评审委员会管理办法

IT项目评审委员会管理办法 第一章总则 第一条为增强信息化项目建设管理的合规性，同时明确项目评审的工作流程及评审委员会成员的职责，保证项目评审工作的有效开展，特制订本办法。 第二条本办法适用于信息化项目评审活动，项目评审暂包括信息化项目立项评审、招标方案评审与验收评审。 第三条总预算50万元（含）以上的项目及50万元以下的公开招标、邀标项目必须组织立项、招标评审，原则上50万元以下议标及续标项目不必要组织评审，由部门领导或科室经理可根据项目实际情况申请立项或招标评审，所有信息化项目均应组织验收评审。 第四条适用范围内信息化项目在立项、招标、验收前需提请项目评审，原则上通过项目评审方可进行下一阶段工作。评审会一般一周召开一次，如有计划外紧急项目可申请临时加开项目评审会。 第五条引用文件 《项目PMO评审管理规范》 《IT项目建设管理规范》

《IT项目验收管理规范》 《信息系统安全开发管理实施细则》 第二章术语和定义 第六条术语和定义 （一）PMO: （Project Management Office）项目管理办公室。 （二）技委会：技术委员会。 （三）立项评审：在起草立项呈批件前对项目建设申请表及立项报告、可行性分析报告的评审活动。 （四）招标方案评审：在向采购中心提交采购材料前对招标书及招标评分表进行评审的活动。 （五）验收评审：项目实施完成后，对项目交付成果进行审核并确认。验收评审分为初验与终验。 第三章项目评审委员会组织和职责 第七条评审委员 由信息部门领导、各职能线牵头人、资深项目经理及PMO成员组成，负责参加项目评审并对参评项目进行表决。

（一）资深项目经理由各职能线牵头人推荐产生，原则上资深项目经理应有三年以上项目管理经验且至少有过一次总投资100万（含）以上项目管理经验。资深项目经理从各职能线每年推选一次，当选资深项目经理应积极参加项目评审活动，若不能胜任或当年参加项目评审不足三次，职能线牵头人应重新推荐进行替换。各职能线资深项目经理人数不应少于本职能线人数10%（向上取整）； （二）项目评审结束后，评审委员对评审是否通过进行表决，三分之二（含）以上的表决结果为决议。部门领导有一票否决权； （三）评审会按照项目预算额确定评审成员的组成，具体要求如下： 1.如果项目总预算为500万（含）以上的项目或公司级重点项目，评审会议需要PMO负责人、本项目所属部门分管领导、所属职能线牵头人参加，且项目评审委员总人数不得少于7人； 2.如果项目总预算为100万（含）以上500万以下的项目，评审会议需要PMO负责人或项目分管领导、所属职能线牵头人参加，且项目评审委员总人数不得少于5人； 3.如果项目总预算为100万以下的项目，评审会议需要所属职能线牵头人参加，且项目评审委员总人数不得少于3人。

集团公司项目建设管理办法

XX（集团）有限公司 项目建设管理暂行办法 （征求意见稿） 第一章总则 第一条为进一步规范项目建设的管理，完善科学、民主的投资项目决策和实施程序，理顺XX（集团）有限公司（以下简称“集团”）与司属各子公司(以下简称“各子公司”)的关系,加强对各部门、各子公司项目建设工作的支持、指导和管理, 规范各部门、各子公司的建设管理行为,引导各部门、各子公司依法、依规、依程序开展各项项目建设管理工作,保证工程质量，控制工程造价，优化投资结构，提高投资效益。根据《公司法》和集团公司相关规定要求, 结合集团建设项目管理的实际情况,制定本办法。 第二条本办法所称的各部门、各子公司包括的对象为集团所有的涉及项目建设管理的部门、全资子公司、三级子公司。所称的项目，是指集团及所属子公司承担建设任务的政府性投资项目、开发建设的经营性项目和其他投资项目的总称。项目建设管理是指从项目决策阶段开始,到项目竣工验收移交并完成财务决算为止，是由集团或集团所属子公司作为项目法人主体（项目实施单位），通过项目策划和项

目控制，使自建、代建类项目的投资、进度和质量得以实现，并完成项目验收、交付使用、形成资产的整个过程。 第三条项目建设投资必须坚持以下原则： （一）投资项目的总规模应当与可用财力相适应，遵循量入为出、综合平衡、集中财力、保证重点的原则； （二）坚持民主化和科学化的决策制度，实行集体决策； （三）严格执行基本建设管理程序； （四）必须坚持估算控制概算，概算控制预算，预算控制决算的原则； （五）加强监管，控制投资，力求资金安全、高效； （六）严格执行项目法人制、招投标制、合同管理制、建设监理制等。 第四条各子公司要根据《公司法》规定和集团现行相关制度及本办法的要求,完善公司法人治理结构,制定符合各子公司实际情况的配套管理制度和规定章程 (建议司属各项目建设类子公司包括但不限于如下：安全生产管理办法；工程质量管理办法；计划进度管理办法；计量支付及投资控制管理办法；文明施工管理办法；招投标管理办法；工程合同、信息管理办法；前期报建工作管理办法；工程变

项目管理制度(范本)

项目管理制度(范本) 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 1.硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2.软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS系统，电子商务 软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。 3.综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4.其他应该实行项目管理的工程。 第四条名词解释 1.项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及 总体 设计 方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。 2.项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计 方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 3.责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。 第三章流程 第五条项目准备 1.业务信息的管理 2.意向客户的确定

第六条项目立项 1.立项 2.跟踪 3.签约 第七条项目实施 1.确定实施小组 2.制定实施计划 3.编制项目预算 4.执行实施计划 5.协助项目决算 6.项目内部评审 7.完成竣工验收 8.提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围：销售中心 第十一条业务信息的管理 1.任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息。 2.工作流程：业务员每日向部门经理汇报;部门经理每日向市场总监汇报;市场总监每周向总经理汇报。 3.形式：口头、书面、随时报告;晨会、行政例会。 4.报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》。 第五章项目立项

房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法

***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法 一基于项目制的房地产开发模式 1 传统房地产开发模式的弊端 1）肢解项目过程 传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程，如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程，每一个过程都由不同的责任部门负责，但无人对整个项目过程负责；肢解过程以后，必然产生过程与过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到局部最优，而不可能达到全局最优； 2）责任不清 房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现，如果销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差，可能是设计的问题、施工质量的问题，也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个相互关联的部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。当然，销售业绩好，固然是营销工作做的好，但也离不开其他过程的紧密协作。 3）由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核 4）上述弊端的结果必然导致投资失控。 2 项目制开发模式的优势

项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。房地产项目是公司资源集成的载体，是成本中心。项目制开发模式的优点/特点： 1）全过程集成管理 2）项目经理（部）对本项目的最终投资效果负责，责任明确 3）有利于对各责任人进行综合考核 4）有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造精品、名品5）项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于控制投资 3 项目制开发模式的主要内容 1）包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架构设计。2）公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。 3）建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理聘任制度、项目成本核算制度，以及使项目处于受控状态的其他管理制度，如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格式等。 4）项目部的设立。包括项目部的设立时机和设立方式，人员的构成等。 5）项目经理责任制。赋予项目经理一定的权力，让他调配和整合整个公司的资源，同时对其权力的运用一定的限制，达到授权和监督的合理平衡，建立项目组织机制和激励机制。 6）项目管理目标责任书，项目经理必须和公司高层签署的责任状，

某大型集团IT项目实施管理办法

签发人： IT项目实施管理办法 第一章总则 第一条为规范集团IT项目实施过程管理，明确项目组织与职责分工，规范项目活动和交付质量控制，特制定该管理办法。 第二条该办法与《集团IT项目投资管理办法》、《集团IT采购管理办法》共同组成集团IT项目管理办法。 第三条本办法管理IT项目合同生效后到项目验收前的整个实施过程，主要内容包括项目分类与组织、项目里程碑管理及项目管理规范。其中项目里程碑管理包括项目的里程碑划分、关键任务规范、主要的交付件模板和评审点，项目管理规范主要包括计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理。 第四条本办法适用于XX企业集团、XX集团及下属各单位所有与信息技术应用相关的项目。 第五条本办法适用于参与IT项目实施过程中的IT、业务部门和供应商人员。 第二章项目分类与项目组织 第六条根据集团IT项目投资管理办法，根据项目的影响、实

施范围和投资金额分为A、B、C、D类，具体见《集团IT项目投资管理办法》。根据项目的实施性质分为应用实施（咨询服务）、定制开发、硬件集成类项目。根据实施方式分为外包、自主实施、自主实施部分外包类项目。 第七条项目小组由供应商、业务部门、IT部门共同组成，项目组根据专业分工分为项目管理组、业务组、开发组和系统支持组。项目组织参考附件一：《IT项目组织架构图》。 第八条不同项目分类，参与项目的角色有所不同，项目启动前，双方项目经理需根据项目要求和资源状况重新确定项目组织和项目组人员，明确项目职责分工后予以正式发布。 第九条项目管理组：可分别设立项目总监、项目经理等角色，A、B类项目设立项目总监，C、D类项目设立项目经理，由项目负责人担任。 第十条项目总监负责项目总体目标的决策、风险控制和重大事项的协调，为项目发起人和项目责任人。应用类项目由业务部门项目发起人、项目发起部门负责人担任或授权IT部门人员担任，IT基础类项目由IT部门负责人或业务主管担任。 第十一条项目经理负责项目过程的计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理，为项目执行过程管理的责任人。应用类项目可分别设立业务项目经理和IT项目经理，业务项目经理由项目主办单位项目负责人担任，IT项目经理由IT部门项目管理人员担任。 第十二条项目业务组：由业务分析、实施顾问、关键用户组成，业务分析由主办单位的业务负责人或业务骨干担任，负责项目需求和业务管理方案的确认；实施顾问由供应商或IT部门具备业务咨

项目实施管理制度--新版

项目实施管理制度 施工技术管理制度 ***********有限公司 年月

目录 项目监督检查制度 (4) 一、项目责任领导人和项目责任人 (4) 二、项目名称 (4) 三、办理程序及期限 (4) 四、监督检查 (4) 五、责任追究 (4) 第一条为了确保县城城市集中供热新建、改造项目顺利实施，确保在规定的时间内按合同条款完成项目工程，特制定本制度。第二条本制度仅限于公司在实施项目工程中有效。 第三条项目实施严格执行公告制、工程招标制、项目法人制、合同制、工程监理制、审计制。同时建立项目领导人和项目管理责任人制度。 第四条成立相应的项目管理机构并明确职责。项目领导小组由班子成员组成，并建立项目领导小组例会制度，由项目负责人汇报项目执行进展情况及存在的问题，提请项目领导小组进行讨论决策。 第五条严格执行工作作息时间，严禁在高危作业区进行晚间加班作业。 第六条项目实施期间的实际工作天数有现场负责人或其委托人负责记录并如实统计，对不可抗力因素，比如停水、停电、风雨天气如实记录。 第七条现场负责人负责督促监督施工企业制订项目整体进度计划及月度进度报表。 第八条认真落实安全施工的各项制度和规则，对施工过程中，

违反安全操作规程的，协助监理单位严格纠正，绝不姑息，必要时加重经济处罚力度。 第九条项目资金的使用严格执行有关项目资金使用管理规定执行，做到专款专用，使有限的资金发挥最大的社会经济效益。项目负责人按照施工单位上报的月度表以合同约定的条款审核项目及资金的落实拨付。 第十条项目竣工后，必须组织相关单位及人员进行验收，对验收过程中指出的整改部分督促在规定的时间内完成。对不履行整改措施的施工企业，对该项目不予以决算，暂缓工程款拨付。

集团公司投资管理办法

投资管理暂行办法 第一章总则 第一条为了规范集团投资项目的管理和运作，落实投资管理责任，提高资本运营效率，保障投资的安全和有效增值，实现投资决策的科学化、规范化、制度化，依据《公司法》及国家有关法规，结合集团实际情况制定本办法。 第二条本办法所指投资，是集团总部和所属企业作为法人主体，通过各种筹资方式，以货币资金、实物资产、无形资产以及债务重组等形式所进行的为实现特定目的和预期收益的经济行为，主要方式包括： ㈠固定资产、无形资产投资：包括基本建设、技术改造和科技开发等进行的投资，以及利用土地使用权、商标、专利、非专利技术等无形资产的投资。 ㈡股权投资：通过独资、控股、参股形式投资设立新公司，或者购买其他公司股权、认购增资、债转股等方式以取得所投资公司全部或部份经营管理权及经营收益权所进行的投资，包括（不限于）

兼并、收购以及对所投资公司进行的增资、扩股等。 ㈢资本市场投资：包括股票市场、债券市场、外汇市场、期货市场及其他金融衍生品市场的财务性、保值性投资。 第三条本办法所指投资应符合以下原则： ㈠符合国家有关法律、法规和产业政策； ㈡符合集团中长期发展战略和规划； ㈢有利于提高集团整体资源效率和优化产业结构，增加资金使用效益，并有预期的投资收益或社会效益； ㈣符合公司有关管理规定以及投资决策程序。 第四条本办法适用于集团总部、全资子公司、控股子公司。 参股公司、托管企业可参照执行。 第二章投资管理体制

第五条集团董事会行使投资决策权。董事会下设投资风险评估委员会（简称风评委），负责投资项目风险评估，风评委由集团分管投资的领导担任主任，成员由投资发展部、财务部、纪检办公室等部室负责人、其他相关人员及外部行业专家组成。 第六条集团投资实行业务管理。按职能分工进行归口管理，按权限行使职权。集团总部对全资子公司、控股子公司的投资活动进行指导、监督和管理。 第七条集团投资发展部负责投资管理方面的日常工作，进行对外投资跟踪管理，及时了解其经营状况。每一年度编制所有投资项目的分析报告，以加强过程控制；项目投资完成（退出或清算完毕）后，应及时编制单个项目的后评价报告。 第八条各所属企业每年10月份应编制下一年度重大投资计划，并报集团投资发展部审查、汇总，投资发展部根据各单位上报的重大投资计划，编制集团年度重大投资计划，提交党政联席会议审议，并经集团董事会批准后，作为年度投资控制总量。 第三章投资审批流程及权限

IT需求管理办法V1.2

A公司股份有限公司 IT需求管理办法 第一章总则 第一条为了实现对信息系统开发需求的有效管理，保证系统需求收集、分发、实施等各环节的顺畅流转，强化推行系统需求开发的成本核算管理思路，提高软件开发的计划性，特制定《A公司股份有限公司IT需求管理办法》（以下简称“本办法”）。 第二条软件开发需求（以下简称“需求”）是指为了完善信息系统已有功能、开发新的功能或系统而提出的需求。 第三条本办法的管理过程包括需求问题沟通体系、需求年度预算管理、需求季度跟踪管理、需求月度开发进度管理、计划外需求管理、立项需求管理、需求优先级评估、需求成本分析与投资收益跟踪、突发重大问题处理、版本发布管理等部分。 第四条IT需求管理处负责全面系统建设需求及相关联事宜管理，架设于企划部下，具体职责包括： -支持IT规划：协助集团信息技术，结合产险业务发展规划，进行产险IT规划； -需求管理： ?日常需求管理：需求审核，需求优先级排定，需求计划制定，版 本发布相关工作推进； ?项目需求管理：项目可行性分析及立项审核，项目状态监控； ?日常运营监控：运营流程优化，运营问题收集及跟踪；

-资源管理：业务部门IT资源使用情况监控，确保系统开发在年度预算范围内进行； -突发问题处理：对系统日常运行过程中的突发异常状况及时响应； -流程管理：确保业务与IT间工作的有序流转，顺畅衔接。 第五条IT需求管理处人员岗位 -承保岗：负责各业务条线投承保部分需求管理协调； -理赔岗：负责各业务条线理赔部分需求管理协调； -财务统计岗：负责财务、统计分析部分的需求管理协调； -综合岗：负责日常综合事务处理，包括公文发布、会议召集、报告整理、问题分发等工作。 第六条角色说明 机构需求管理责任人：二级机构、三级机构均指定唯一系统需求及问题处理责任人。负责机构日常系统使用问题的第一时间响应，对于无法处理的问题及时上报。负责日常机构使用系统问题的定期收集与解决情况的定期反馈。 业务部门IT接口人：总公司各业务部门指定唯一IT接口人。负责本部门、本业务条线的需求统筹工作，包括需求计划的排定、原始业务需求说明的提交及必要的需求沟通等，以保障需求沟通的有效性和及时性，降低沟通成本。如果业务部门提出的需求涉及多个部门，由需求提出部门负责需求的整体协调及沟通确认。负责结合业务管理制度整理系统操作手册，负责系统上线前的培训实施。 信息技术中心需求接口人：信息技术中心某一系统板块指定唯一需求接口人。协助IT需求管理处完成需求成本预估，并接收IT需求管理处分发的需求项目，推进后续需求开发相关事宜并有效跟进。

(精编)项目实施管理办法

(精编)项目实施管理办法 项目实施管理办法 第一章实施过程管理 第一条为推动XX公司（以下简称“公司”）项目管理工作的发展，规范公司项目实施阶段的管理流程，明确各相关部门职责，促进公司项目管理的系统化、科学化和规范化，不断提高企业竞争力。结合公司实际情况，特制订本细则。 第二条本汇编适用于公司所有自建、合作、科研类项目实施阶段。本汇编中所有决策会议应符合规定人数方可召开。 第三条术语定义 项目实施阶段：从项目预算评审通过后立项、实施、验收、结算、归档，直至项目最终结束这一阶段时期。 业务主管领导：业务主管领导分为部门业务主管领导和项目业务主管领导两类。公司各机关部门均有对应的业务主管领导（详见《关于XX公司领导职责分工和替代关系调整的通知》），而项目业务主管领导是指按照项目对应专业领域和项目所处阶段确定的公司主管领导，通常为公司副总经理。 第四条部门职责 业务部门（项目部）作为项目实施阶段的主体部门主要负责详细

深化设计方案、项目实施方案（包含工程总体进度计划、设备到货时间、施工单位进场施工时间等相关信息）的编制，工程施工建设、配合业主方进行工程验收、收取项目各阶段进度款以及完成项目结算等一系列工作。 综合管理部作为公司项目管理、计划考核部门负责下达项目实施计划，根据项目实施计划协调工程进度，控制预算成本、组织外协、采购相关工作、参与深化设计方案评审、项目验收、归档及结算等工作。 质量技术部负责组织评审深化设计方案评审、检查项目施工质量、组织项目内部验收、配合项目部完成业主验收、督促项目部完成项目文档资料归档并参与项目业主验收及项目总结会。 市场营销部负责项目首付款及尾款的收款工作。 企业发展部负责组织外协、采购合同评审（会签），参与深化设计方案评审及项目总结会。 其他部门参与项目实施阶段相关评审、项目协调会，配合业务部门完成工程建设工作。

IT项目实施与管理方案 投标书

1.1项目实施与管理 1.1.1项目实施方法论 针对南京银行企业服务总线系统项目，高伟达公司基于对客户需求、业务目标、业务能力和IT环境的理解，结合多年的软件开发和系统实施经验，将项目的实施周期划分为六个活动阶段，保证在项目生命周期内，应用合理的项目管理和控制技术。通过专注于使客户投资回报最大化，和使客户的投资风险最小化的关键战略和战术领域，加快项目实施速度，使得项目成功地完成。这些阶段的特性是可循环往复性，使客户可以尽快地获得新的应用系统所带来的好处。 1.1.1.1项目定义阶段 在这个阶段, 所有与分期实施相关的项目活动都被明确定义, 项目的"项目利益相关者"被指定，项目经理和客户项目经理的角色和职责被传达给所有的"项目利益相关者"。管理项目所需的项目控制结构被定义,所有需要的项目规划文件被创建, 客户的业务问题和被用来衡量项目成功的衡量标准被确认。 制定解决方案范围，在一个高级别上定义哪些模块将被实施，估算预期需要的客户化程度, 以及勾画出在产品之外需要开发的内容和要提交的技术成果。解决方案范围文档包括解决方案范围概述, 功能范围, 流程范围, 客户化问题, 其他风险, 外部依赖条件以及假设。这个工作为未来项目决策, 统一或达成"项目利益相关者"之间就有关项目参数的共识，提供书面的文档。它阐述以SOW为基础的业务需求，并且把它转化成产品模块实施信息。

简而言之, 这个阶段组建项目团队，保证客户实施项目的成功。公司人员与客户人员一道，组建项目团队, 设定项目方法和范围，并建立项目管理控制。主要交付的成果有，解决方案范围和项目管理控制。制定了项目质量检查计划。 1.1.1.2需求分析阶段 在需求调研阶段, 在项目管理小组的指导下, 由公司和客户组成的统一的项目团队将识别并且书面记录在开始设计客户解决方案之前所必须弄清楚的，需处理的问题。项目团队书写、提炼满足客户业务目标所需的功能和技术要求。主要交付的技术成果为业务需求和差距分析。 专家服务顾问将进行一个配置检查，以保证系统有精确的规格，便于购买硬件和架构部署。在有技术客户经理参与的情况下, 通过完成初始的评估, 来建立部署的基准，及通过给战略，管制，用户采用, 流程和技术各方面打分的评估来建立业务目标。 1.1.1.3项目设计阶段 在设计阶段, 主要的目标是设计一个能够最佳地满足客户明确的业务需求的解决方案，并且为培训和系统测试做准备。 在设计(Design)阶段,项目团队利用应用系统屏幕流程和设计布局来映射在发现阶段确定的需求,设计解决方案的原型。 主要交付的技术成果是解决方案设计文档和测试策略。这个策略定义测试计划和测试要求，以保证一个系统部署的成功。主要的目的是提供一个高级的测试策略，

集团公司项目工程决结算管理办法

集团公司项目工程决（结）算管理办法 第一条为加强工程管理、节约投资成本，明确工程决算流程和运作时间，完善公司内正常的工程决算管理的制约机制，特制订本办法。 第二条本规程适用于集团公司投资项目的工程决算管理。所属分子公司可以参照本办法制定适合本企业的工程决算管理办法。 第三条管理权限： 集团公司本部投资额在50 万元以下的工程项目由集团工程管理部进行初审并出具决算意见，报集团财务管理部进行复审，由分管副总裁审定批准最终工程决算报告。50 万元以上的项目由集团财务管理部委托工程造价咨询单位进行审核并出具决算意见，由总裁审定批准最终工程决算报告。各成员企业的项目投资50 万元以下由项目实施单位组织决算，集团督审委、财务管理部督查；投资额50 万元以上由集团财务管理部组织聘请外部中介机构进行决算。 第四条纳入工程决算的范围： （一）技术服务类：包括项目勘察、桩基检测、管线及沉降安全监测等； （二）施工类：包括土建安装工程、室内外装饰工程、景观绿化工程、消防工程、污水处理、管线配套、弱电系统集成、零星工程等； （三）材料或设备的分包（采购）类：包括涂料、面砖、石材、门窗、电梯、给排水设备、暖通设备、强弱电设备（允许市场化的）、安保设备等业主指定的材料或设备（包括甲方指定品牌价格、乙方采购的材料或设

备）； （四）允许市场化的专业配套工程类。 第五条竣工决算资料准备当工程项目将进入竣工验收阶段时，由项目建设单位配合工程管理部负责督促施工单位及时编制竣工图和工程竣工决算书、工料分析单、汇总现场变更签证、质监验收单等有关资料（只涉及材料设备的，则提交验收和现场签收资料、材料设备产品检验检测合格证明、质量保证书、保修单、使用手册、所有随附的技术资料）。资料齐全后项目建设单位提出项目竣工验收申请报告，报项目工程管理部，由项目工程部组织验收。竣工验收通过后，建设单位需督促施工单位必须按合同约定时间（无合同约定的，应自正式竣工验收之日起15 天内）将完整的竣工决（结）算书、工料分析汇总单，竣工图和竣工资料，现场签证等，同时报送项目建设单位、项目监理单位、工程管理部。 第六条竣工决算资料的范围 （一）工程决算资料 （1）施工招投标工作的有关资料（涉及工程造价部分），工程施工总、分包合同，补充合同或协议书等； （2）工程竣工图纸（土建、安装工程或其他专业的全套图纸）；（3）设计交底、经甲方和设计单位确认的设计变更图纸、甲方认可的设计变更签证单、技术核定单； 4）经甲方确认的施工方案、施工组织设计； 5）隐蔽工程验收单（必须为现场签证，事后补充隐蔽工程验 收单不予进入决算资料）。

项目管理制度10735

项目管理制度 一、目标 为规范公司项目管理、提高项目质量、降低项目成本、规避项目风险，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司信息安全服务项目实施期间（项目立项至项目结项）涉及到的公司内部相关管理工作，本制度仅适用于所有非涉密的信息安全服务项目。 三、项目管理职责 公司实行项目经理负责制。 1、认真贯彻执行国家经济建设方针、政策、法律和企业的各项规章制度。接受局指及中南指挥部的领导及业务部门的检查指导。 2、全面负责项目管理、施工生产、安全质量、工期效益、严格履行工程建设合同和企业内部承包合同，确保合同目标的实现。承担因管理不善造成的经济责任、行政责任乃至法律责任。 3、对工程项目实施有效控制，确保安全、质量、工期、效益目标的实现。 4、充分发挥项目管理机构整体作用，制订各类管理人员的职责、权限，建立健全岗位责任制和项目管理的各项规章制度及工作标准。 5、协调处理内外关系，及时妥善的处理施工中的问题。及时计回工程价款。负责做好工程索赔工作。 6、积极推广应用“四新”成果，组织编制竣工文件、施工技术总结。负责工程项目竣工交验和保修服务。 7、贯彻按劳分配原则，正确处理各种利益的关系，合理兼顾项目利益和职工利益，改善劳动条件，调动职工积极性、主动性和创造性，抓好“两个文明”建设，培养企业精神和

职业道德。 8、按照上级的规定和条例对优秀职工进行奖励，对违纪职工给予处罚。 9、负责从项目立项到结项过程中的各项工作、风险控制、项目质量、用户满意度和文档完成质量。 10、负责项目关键环节的评审和质量把关，负责指导和协调解决项目执行过程中遇到的问题。 四、项目管理要求 项目管理贯穿项目从立项到结项的整个过程，公司所有项目都要求按照项目管理要求进行实施，对于规模较小、时间较短的项目，在保证顺利通过项目验收、结项的情况下，项目经理和部门可以根据项目情况简化相关项目管理，并报部门备案。 1 项目立项管理 具体立项流程详见公司具体规定。 2 项目计划管理 项目立项时由立项申请人明确的项目主要需求与目标，此需求和目标将作为项目经理制定项目计划的依据。 项目经理首先应根据项目计划、技术方案以及调研情况，在项目启动会上向项目组成员说明。项目计划包括项目实施目标与实施内容、项目里程碑和输出物、项目实施进度安排与任务分工、项目的人工成本和费用预算（适用时）、项目风险分析、项目质量保证措施等。 3 项目过程管理 项目经理召开项目启动会，向项目组成员（包括甲乙双方，必要时包括第三方）介绍项目背景、客户要求、解决方案等情况，向项目成员明确项目工作内容和任务分工、进度计划。 公司应按项目“里程碑”对项目进展情况进行监控与管理。 项目周报是公司跟踪和掌握项目进展情况的主要手段。项目经理在每周的项目周报中，详细说明项目总体进展情况、本周计划执行情况、存在的问题、风险，明确项目下一周的工

公司项目制管理办法

公司项目制管理办法 为了加强公司的项目管理，提高工作效率和降低成本，充分调动员工的工作积极性，确保公司完成各阶段的经营目标，公司拟决定对公司承担的面向市场技术开发服务项目实行动态项目经理负责制管理，特制定本管理办法（试行）。 一、项目小组 公司生产的产品为稀土永磁无刷电机，以及稀土永磁柱式电机，通过对市场 的前期调查，再考虑到现代生产技术的局限性，我们得出初步结论，低于1200W 的无刷永磁盘式电机与稀土永磁改良柱式电机，无论在生产成本，生产效率、产品性能和产品价格，都无法与传统电机抗衡。而1500W以上的产品则可以以高端产品的姿态进入市场，我们必须针对性选择电机功率大的机械设备，和移动设备客户，市场需求的电机功率越大，我们的产品就越有优势，利润就越高。 那么这些高端客户的产品很多都是成熟的，要他们接受我们的新产品不是件容易的事，我们每一款电机都是要为客户量身定做，使用高功率电机的客户更需要好的技术支持，包括电控器的搭配，外观的设计，安装测试等都需要专人来配合跟进。 能满足一条龙专人把控的经营模式首选是项目制经营。公司针对面向市场的技术开发与服务项目均可以设立临时项目小组，作为该项目实施与咨询机构，负责该项目的参数需求、外观设计开发与电控配套。项目组成员由需求部门和技术部共同确定人选，重大项目的人选由公司总经理（或副总经理）协商决定。临时 项目小组设项目经理一人，其他为组员。项目小组可独立组织与该项目相关的工 作例会和业务研讨会。 二、项目经理及其主要职权 项目经理作为项目实施过程中的岗位负责人，原则上由项目承揽者担任，如属公司指定项目，则由公司总经理指定，副总经理进行工作考评。项目经理签到新项目的单，优先由签单经理承接项目。 项目经理的权利和义务：

集团经营性建设项目管理实施办法

******经营性建设项目管理 实施办法（讨论稿） 第一章总则 第一条为适应******有限公司（以下简称集团公司）向现代企业管理转型需要，加强经营性建设项目监督管理，建立健全科学的投资决策运营机制，提高集团公司及各子公司投资效益，依据国家、省、市建筑工程有关法律法规并参照#经发【2017】46号《￥￥￥政府投资建设项目管理实施办法》文件，结合本集团公司实际，特制定本实施办法。 第二条本办法适应集团公司及下属各子公司（具有建筑业企业资质的子公司不适应本办法）通过自筹资金建设的经营性建设项目（以下简称项目）。 第三条本办法所指“建设单位”是指实施经营性建设项目的单位，即集团公司各部门或各子公司。本办法所称“以上”包括本数，“以下”则不包含本数。 第四条凡涉及通过资金来源（指非财政资金和政府债务（劵）资金、上级部门专项补助资金及政府不承担偿还、担保等连带责任的资金）、建设目的、运营模式、盈利能力等方面界定为经营性的建设项目，均适应本办法，按项目性质采取核准制或备案制。使用财政性资金或政府债务资金、上级部门专项补助资金等按#经发〔2017〕46号文件执行，实行审批制。 第五条对经营性项目认定存在争议的，由集团公司财

务部会同投资经营部提出意见后报集团公司董事长决定。 第六条本办法第三条所称的工程建设项目，是指工程以及与工程建设有关的货物、服务。 前款所称工程，是指建设工程，包括建筑物和构筑物的新建、改建、扩建及其相关装修、拆除、修缮等；所称与工程建设有关的货物，是指构成工程不可分割的组成部分，且为实现工程基本功能所必需的设备、材料等；所称与工程建设有关的服务，是指为完成工程所需的勘察、设计、监理等服务。 第七条建立部门联动、分工协作、信息共享的运行机制，统筹推进经营性项目建设。 投融资部是集团公司经营性建设项目投资主管部门，负责集团公司及各子公司年度经营性建设项目投资计划编制及申报，统筹项目的决策、项目计划。并对重大项目进行投资后评价并出具评价报告。 财务部负责经营性建设项目资金拨付审核、财务活动监督等工作。 法务内审部负责对经营性建设项目实施过程合法性审查、招投标及合同管理、工程造价监督和控制、结算二审。 工程监督部负责对建设项目质量、安全、施工单位关键岗位人员到位情况、施工单位和监理单位履约情况、项目管理系统进行监督检查。 各建设单位负责对建设项目全过程组织实施，工程结算

项目实施管理办法通用版

项目实施管理办法通用版 一、项目实施方法 项目的建设是一个逐渐深入，滚动发展的过程，同时也是一个不断完善的过程，一个成熟完善的信息系统需要经过较长时间改造和完善。项目的实施拟采用原型法来进行。 二、实施技术原则 项目实施的基本技术原则为：最大限度的利用客户方现有的硬件及网络资源，完成项目建设目标。 三、项目管理 1.项目计划制定 由公司编制项目实施计划，并在项目实施过程中作及时的更新与维护。项目计划包括：制定项目主要阶段、有关活动和详细任务的时间进度；为每一活动分配所需人力资源，并保证他们有足够的时间按进度完成项目。使用Microsoft Project软件制定项目计划。 2.项目控制 按照项目计划开展各项工作，双方项目经理有责任掌握和控制整个项目的进度，并保证计划执行的效果；如果遇到障碍和其它超越自身权利范围的事宜，应及时向各自的项目总负责人报告，由高层出面协调和强力推进。为了对整个项目进行有效的跟踪和控制，应执行以下制度： 编制项目实施详细计划(DDP)，并在每周项目状态报告的基础上及时更新。可用作项目组成员的任务安排及项目指导。 每周项目状态报告：由双方项目经理协商一致后，将项目进展情况、阶段性成果、遇到的问题以及下一步工作任务等向各自的项目总负责人汇报。 项目例会：每周或每两周举行一次，双方项目组成员一起总结前一阶段的工作成果、分析项目状态与存在问题，商讨解决办法和下一步工作。 问题跟踪机制：项目小组成员在遇到实施问题时，应首先建立问题书面记录，并有随后的跟踪记录，经过各种方式使问题得到解决以后，形成解决结果记录，以便实施完毕有据可查。 3.需求变动控制机制 所有需求变动均由双方项目组讨论通过，并提交客户方项目经理审核确认；必要时，需提交管理层批准，从而有效管理项目实施过程中出现的任何重大变动。 四、实施质量保障

公司项目负责制与项目管理办法

公司项目负责制与项目管理办法 1...... 目的 为推行项目法施工，规范项目管理活动，制定本办法。 2...... 范围 本办法适用于中国核工业建设集团公司总承包部自行组织管理的工程项目。3...... 项目管理的总体原则 3.1.. 项目管理是以所签合同的工程项目为对象，工程承包合同为依据，优质工程为目标，《项目经营责任书（或项目承包合同）》为纽带，经济效益为目的，实行工程项目从开工到竣工的全过程的经营管理方式。 3.2.. 项目经济管理实行“包死基数、确保上交、预算管理、风险抵押”的原则，每个项目都要做好《年度经营责任书》和《项目经营责任书》的过程承包及综合考核，确保项目管理的连续性和项目的最终经济效益。 3.3.. 项目管理实行项目经理负责制。项目经理利用企业所赋予的权利，将人、财、物等生产要素有机地组织起来，力求优质、高效，最终实现项目良好的社会效益和经济效益的目的。 3.4.. 推行项目管理和项目经理负责制必须以下列条件为前提： a)项目的开工手续合法、齐全。 b)总承包部能够为项目提供适度资金，必要的人力资源、技术资源和必要的施工设备。 4...... 项目的组织机构及人员组成 4.1.. 组织机构 项目的组织机构为项目部。 项目部是完成某一确定工程项目的从事施工管理的临时性机构。项目部的组建应根据项目性质、规模，按照“精简适用、高效节约”的原则，合理设置业务部门。工作量1000—5000万元的项目部原则上设四部一室，即：经营部、工程部、供应部、财务部、综合办公室；工作量1000万元以下的项目由项目经理酌定；核电、军工工程和合同额超过5000万元的项目部，由总承包部专项组建项目部；实行整体分包的项目部不设业务机构。 项目部党、团组织根据项目的实际情况设定。 4.2人员组成

集团项目制管理办法

集团项目制管理办法 集团项目制管理办法（暂行） 第一章总则 第一条目的：为了规范管理集团总部的项目实施工作，充分调动各职能部 门人员组织、参与项目的积极性，通过科学合理的项目奖励机制，解决跨部门 协作难点，最大限度地激励集团全体员工不断集思创新，推动集团内部各项管 理措施不断改善创新、组织运行效率提升，特制定本管理办法。 第二条适用范围：本办法适用范围是经集团项目管理委员会审核通过，予 以立项的集团总部各项目。集团投资业务（即以集团作为直接投资主体，所进 行的产业投资、战略投资、财务投资以及基于集团资产组合与配置所开展的相 关资产管理、集团及下属企业的资本运作业务）参照集团文[2012]004

号《投 资业务管理制度》，不纳入本项目制度范畴。 第二章项目定义与范畴 第三条项目定义 项目即在一定的时间和一定的预算内，通过完成一系列独特的、复杂的相 互关联的活动，实现明确的目标或达成特定的目的。 第四条本制度涵盖项目范畴 1、以改善组织运行效率及价值链协同为目标的业务流程重组与优化，管 理工具与方法创新及各类技术手段应用； 2、以团队激情与活力为目标的管理手段创新与共享，重大活动组织与实 施，团队建设与管理的成功实践； 3、以技术驱动及领先为目标的重大技术升级与突破，工艺革新与改良等 多方面技术类项目。

（一）各部门日常进行的例行工作不在本项目定义的范围内； （二）全新开展的工作，集团内目前没有实施过，无先例的创新性工作属 于本管理办法所定义项目； （三）项目实施必须带来明确的财务收益，或者围绕集团核心战略对于集

团总部及各单位管理工作有明确改善； （四）项目要求符合SMART原则； 第三章项目组织结构及职责权限 第五条项目组织结构 单个项目由项目管理委员会、项目评审组、项目组长及项目组成员共同组 织实施。 第六条项目管理委员会 项目管理委员会是集团项目立项审核和项目运作管理的主管机构。 项目管理委员会主任由集团总裁担任；项目管理委员会副主任由总裁助理 担任；秘书长由项目管理委员会主任提议人员担任。项目管理委员会下设秘书 处负责项目的日常管理工作，秘书长负责定期向项目管理委员会汇报集团内各 个项目整体运作情况。 第七条项目管理委员会职责：

项目管理制度实施细则

金干二期项目部现场调整管理模式具体实施方案 项目部全体员工： 目前，由于我项目部管理人员与劳务管理人员对交叉进行 进一步提高项目团队素质、服务质量和工作效率，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣，提高项目团队的工作积极性和主动性，结合实际情况，特制定 一、绩效考核的目的、用途和方式 1、绩效考核的最终目的是提高项目团队工作效率，发现、培养、使用人才，创建精英团队。 2、考核的结果主要用于工作反馈、考核工资支付、年终奖金支付、薪资调整、岗位调整、晋级和工作改进。 二、考核原则 客观性：绩效考核要客观的反映项目员工的实际情况，考核必须以考核项目、员工岗位职责、工作事实及日常工作纪录为依据，只对该员工本人工作情况进行客观评价，对事不对人，保证考核评价结果客观、公正、合理，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。 公平性：考核者必须公正无私，严禁营私舞弊，对于相同岗位的管理人员使用相同的绩效考核标准。 公开性：所有考核结果对本人公开。 考核标准：以“项目管理制度实施细则”为标准。 考核依据：岗位职责、业务能力、工作态度、组织管理、目标控制（工程安全、质量、进度、成本）。 （项目管理制度实施细则） 一、行政管理： 1、服从项目部安排，完成责任工长及技术负责人交代的工作。 2、各行其职，不得经管与本项目部工作无关的其它业务。 3、发现可能对项目利益产生负面影响的安全隐患，技术问题，管理问题，项目部人员都有责任及时纠正并立即报告。视野范围内不作为者，视为失职。 4、现场例会 4.1施工现场每天18：00举行一次项目部管理人员碰头会，由责任工长主持。会议要

求简短精干，会议类容为（按照周计划对当天已完成施工内容进行汇报，对未完成内容分析原因并提出解决方案明确方案落实人员，明确明日工作内容，对无法解决的问题逐级上报。）碰头会议只限项目管理人员，其他班组可不参加，但项目部要制定管理人员对口交接落实。 4.2每周六16:30进行周例会，公司工程部、项目全体管理人员、各分包队伍负责人及主要管理人员全部参加。总结上周现场情况及施工进度、安排落实本周施工进度计划，提出施工过程中遇到问题及有可能影响本周计划完成的问题，提交现场例会解决，由项目部领导指定责任主体落实，例会中做出的决定必须坚决执行。会议纪要抄送公司相关部门及总经理。 4.3涉及需甲方协调解决的问题由责任工长汇总经项目部审核之后在每周一的甲方、监理工程联系会中提出并要求及时解决，例会中及时传达有关作业要求、及最新工程动态。 5、考勤 5.1所有管理人员常驻现场，由责任工长制定值班表，现场管理人员轮流值班。在不影响工作的情况下经责任工长同意可以合理安排轮休（月休息时间不超过2个工作日）。工作期间或休假期间通讯需24小时保持畅通。 5.2现场班组工人作息时间为项目管理人员上下班时间，严禁出现现场施工无管理人员旁站监督的情况。 5.3项目部员工请假需填写书面假条经项目部责任工长批准。突发情况经项目部领导同意后可以事后及时补办假条，假条作为考勤表附件由项目部备存，无假条，假条未经批准以未出勤的按旷工处理。 5.4员工请假三天以上的，需由项目经理批准。 二、合同管理制度： 所有供销合同需签订正式合同，合同在正式签订前，必须按规定上报相应领导审查批准。合同审批权限如下： 项目部根据工作开展需要和总经理授权，在本制度范围内由项目经理审批现场材料采购、现场材料租赁、劳务班组分包等不超过20万元的合同；标的超过20万元的（预付定金或预付货款超过2万元的、联营、合资、合作合同、劳务分包合同、重大涉外合同）由项目部连同公司相关部门进行合同会审之后，由公司总经理授权指定部门或人员签订。 合同中涉及的相关数据及条款需保密，所有合同复印件由资料室负责保管，可随时查阅。 三、财务管理 1、资金申请程序：项目部需编制项目季度、月资金预算计划，报公司审批，并向公司