某大型集团IT项目实施管理办

签发人：

IT项目实施管理办法

第一章总则

第一条为规范集团IT项目实施过程管理，明确项目组织与职责分工，规范项目活动和交付质量控制，特制定该管理办法。

第二条该办法与《集团IT项目投资管理办法》、《集团IT采购管理办法》共同组成集团IT项目管理办法。

第三条本办法管理IT项目合同生效后到项目验收前的整个实施过程，主要内容包括项目分类与组织、项目里程碑管理及项目管理规范。其中项目里程碑管理包括项目的里程碑划分、关键任务规范、主要的交付件模板和评审点，项目管理规范主要包括计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理。

第四条本办法适用于XX企业集团、XX集团及下属各单位所有与信息技术应用相关的项目。

第五条本办法适用于参与IT项目实施过程中的IT、业务部门和供应商人员。

第二章项目分类与项目组织

第六条根据集团IT项目投资管理办法，根据项目的影响、实

施范围和投资金额分为A、B、C、D类，具体见《集团IT项目投资管理办法》。根据项目的实施性质分为应用实施（咨询服务）、定制开发、硬件集成类项目。根据实施方式分为外包、自主实施、自主实施部分外包类项目。

第七条项目小组由供应商、业务部门、IT部门共同组成，项目组根据专业分工分为项目管理组、业务组、开发组和系统支持组。项目组织参考附件一：《IT项目组织架构图》。

第八条不同项目分类，参与项目的角色有所不同，项目启动前，双方项目经理需根据项目要求和资源状况重新确定项目组织和项目组人员，明确项目职责分工后予以正式发布。

第九条项目管理组：可分别设立项目总监、项目经理等角色，A、B类项目设立项目总监，C、D类项目设立项目经理，由项目负责人担任。

第十条项目总监负责项目总体目标的决策、风险控制和重大事项的协调，为项目发起人和项目责任人。应用类项目由业务部门项目发起人、项目发起部门负责人担任或授权IT部门人员担任，IT基础类项目由IT部门负责人或业务主管担任。

第十一条项目经理负责项目过程的计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理，为项目执行过程管理的责任人。应用类项目可分别设立业务项目经理和IT项目经理，业务项目经理由项目主办单位项目负责人担任，IT项目经理由IT部门项目管理人员担任。

第十二条项目业务组：由业务分析、实施顾问、关键用户组成，业务分析由主办单位的业务负责人或业务骨干担任，负责项目需求和业务管理方案的确认；实施顾问由供应商或IT部门具备业务咨

询和分析能力的业务顾问担任，参与或负责项目需求的分析、设计与变更管理。关键用户参与需求调研、测试。

第十三条项目开发组：由供应商或IT部门系统架构师、技术支持、开发顾问、软件测试、软件配置等角色，负责IT项目软件或定制开发需求的设计、开发、测试与质量控制，其中大型应用或基础类项目，必须设立系统架构师，负责总体方案的设计或评审。

第十四条系统支持组：由IT部门的运维中心系统管理人员担任，负责系统正式环境管理、系统环境规划、搭建及系统管理规范的建立，参与技术方案评审和协助系统环境优化,负责系统移交的正式接收人。

第四章项目里程碑管理

第十五条项目组与供应商签订正式合同和《SOW》后，标志着项目正式进入项目实施阶段。项目实施过程包括项目准备、需求分析、方案设计、系统实现、上线运行、项目移交等六大里程碑，里程碑的关键工作任务如（图一）所示。

第十六条项目经理根据项目特点制定项目计划及项目的交付要求，如无特殊约定，以附表1.1、附表1.2、附表1.3为准。所有项目实施交付文档按里程碑每月定期在集团IT管理部备案。

图一：项目里程碑和关键任务图

第五章

项目准备阶段 第十七条 项目准备阶段包括制定总体计划、成立实施项目组织、建立项目章程、召开项目启动会议等工作。

第十八条 制定总体计划:项目经理根据项目特点制定项目总体实施计划及资源计划，明确项目里程碑的关键活动、责任人、开始与完成时间、交付件要求，经双方项目经理或项目总监审批后正式执行。

第十九条 成立实施项目组：项目经理根据项目特点明确参与项目的人员、角色、职责及明确参与项目时间要求，并正式成立项目成立项目组

建立项目章程 制定项目计划

业务调研 需求分析 需求评审 需求确认 总体设计 详细设计 准备测试方案 软件编码 单元测试 集成测试 UAT 测试 性能测试 关键用户培训 测试开发 上线准备 上线评审 最终用户培训 正式环境部

署

项目初验

试运行跟踪 系统移交 制定系统规范 制定业务规范 项目终验

组。

第二十条建立项目章程：明确双方项目组在项目过程中的沟通、问题、风险、计划、人力资源、质量管理等方面的管理约定及相应的管理模板，如无特殊约定，以XX提供的模板为准。

第二十一条召开项目启动会议：项目经理在完成以上项目准备后，应组织相关项目干系人召开项目启动会议，项目总监、项目领导小组、项目组和关键用户应参加项目启动会议。

第六章需求分析阶段

第二十二条需求分析阶段包括需求调研、需求分析、需求评审、需求确认等工作，经双方评审后最终形成《需求规格说明书》，《需求规格说明书》作为项目后续工作的基础，必须确保项目中所有相关人员对需求的理解达成共识。

第二十三条《需求规格说明书》必须包括总体需求及业务流程、详尽的功能需求描述和分析、需求的优先级、非功能需求（系统技术需求）、与外部系统接口的定义，并确保需求是一致的、完整的、可行的且易于理解的。

第二十四条需求调研可采用调研、访谈、原型法等多种方式结合开展，调研前必须做好《需求调研问卷》、落实参与调研的对象和时间，调研对象必须包括项目发起人、业务负责人和关键用户在内的所有与项目范围密切相关岗位，须确保以上人员的充分积极参与。

第二十五条需求调研：调研内容包括项目目标、业务目标、业务与IT现状、业务流程、具体的业务功能需求和非功能需求，业务访谈过程应形成《需求访谈记录》，并及时将《需求访谈记录》反馈

PMBOK 分章练习题(11-12章)

十一、项目风险管理 1. All of the following are common results of risk management EXCEPT: A. Contract terms and conditions are created B. The project management plan is changed C. The communications management plan is changed D. The project charter is changed 1. 风险管理通常不会导致以下何种结果： A. 确定合同条款和条件 B. 导致项目管理计划改变 C. 导致沟通管理计划改变 D. 导致项目章程改变 2. If a project has a 60% chance of a US$100,000 profit and a 40% chance of a US$100,000 loss, the expected monetary value for the project is: A. US$100,000 profit B. US$60,000 loss C. US$20,000 profit D. US$40,000 loss 2. 如果一个项目获利100,000美元的概率为60%，亏损100,000美元的概率为40%，那么该 项目的货币预期值是： A. 获利100,000美元 B. 亏损60,000美元 C. 获利20,000美元 D. 亏损40,000美元 3. Risks will be identified during which phase of the project management life cycle? A. Initiating B. Planning C. Executing D. All phases 3. 一般在项目管理生命周期的哪个阶段进行风险识别? A. 启动阶段 B. 规划阶段 C. 执行阶段 D. 所有阶段 4. Workarounds are determined during which step of Risk Management? A. Identify Risk B. Perform Quantitative Risk Analysis C. Plan Risk Responses D. Control Risks 4. 权变措施是在风险管理的哪个过程出现的？ A. 识别风险 B. 实施定量风险分析 C. 规划风险应对 D. 控制风险 5. During project execution, a major problem occurs that you did not include in your risk response plan. You should: A. Create a workaround B. Reevaluate the Identify Risks process C. Look for any unexpected effects of the problem D. Tell management 5. 在项目执行过程，发生了一个没有包括在风险应对计划中的重大问题，该如何处理： A. 制定权变措施 B. 重新评估识别风险过程

投资项目管理案例分析及答案

1.市场战略部分 案例分析1 甲企业位于B地区，主要生产A产品。某咨询公司接受甲企业的委托，完成了下列咨询服务工作。 （1）A产品成熟度分析：A产品的技术趋于稳定，市场需求迅速增加，生产规模逐步提高，生产该产品的企业数量也在迅速增加，生产成本呈下降趋势。 （2）A产品销售量预测：咨询工程师收集了2005-2009年A产品在B地区的平均销售价格和销售量（见表1），采用移动平均法预测了2010-2019年A产品在B地区的销售量（见表2）。 表1 A产品在B地区的销售价格和销售量 表2 2010-2019年A产品在B地区预测销售量 （3）甲企业的内部与外部影响因素评价：运用评价矩阵对甲企业的内部和外部因素进行了综合评价，评价矩阵见表3。 表3 甲企业的企业内部和外部因素评价矩阵 【问题】 （1）根据咨询公司对A产品的市场分析结论，判断A产品处于产品生命周期的哪个阶段？ （2）如果B地区2010年A产品的销售价格下降到7000元/台，用价格弹性系数法预测2010年A产品在B地区的销售量。 （3）某咨询工程师选择移动平均法预测A产品的销售量是否恰当？说明理由。 （4）根据对甲企业的内部和外部因素评价结果，画出SWOT分析图，指出甲企业应选择何种战略？ 答案：1.A产品处于产品生命周期的成长期。（2分） 2. 2005--2009年各年价格弹性系数的平均值=（-1.69-1.84-1.71-1.92)/4=-1.79（2分） [（7100-7000）/7100]×1.79=2.52%（2分） 因此，2010年A产品在B地区的销售量为100×（1十2.52%)=103（万台）（2分） 3．不恰当（2分），移动平均法只适用于短期预测，而对A产品的销售量要进行中长 期预测（2分）。 4.（1）根据甲公司的企业内部和外部因素评价结果计算综合得分： 优势劣势得分为：4×0.20+4×0.25+3×0.15-3×0.10-2×0.1 0-3×0.2=1.15（1分）

IT项目评审委员会管理办法

IT项目评审委员会管理办法 第一章总则 第一条为增强信息化项目建设管理的合规性，同时明确项目评审的工作流程及评审委员会成员的职责，保证项目评审工作的有效开展，特制订本办法。 第二条本办法适用于信息化项目评审活动，项目评审暂包括信息化项目立项评审、招标方案评审与验收评审。 第三条总预算50万元（含）以上的项目及50万元以下的公开招标、邀标项目必须组织立项、招标评审，原则上50万元以下议标及续标项目不必要组织评审，由部门领导或科室经理可根据项目实际情况申请立项或招标评审，所有信息化项目均应组织验收评审。 第四条适用范围内信息化项目在立项、招标、验收前需提请项目评审，原则上通过项目评审方可进行下一阶段工作。评审会一般一周召开一次，如有计划外紧急项目可申请临时加开项目评审会。 第五条引用文件 《项目PMO评审管理规范》 《IT项目建设管理规范》

《IT项目验收管理规范》 《信息系统安全开发管理实施细则》 第二章术语和定义 第六条术语和定义 （一）PMO: （Project Management Office）项目管理办公室。 （二）技委会：技术委员会。 （三）立项评审：在起草立项呈批件前对项目建设申请表及立项报告、可行性分析报告的评审活动。 （四）招标方案评审：在向采购中心提交采购材料前对招标书及招标评分表进行评审的活动。 （五）验收评审：项目实施完成后，对项目交付成果进行审核并确认。验收评审分为初验与终验。 第三章项目评审委员会组织和职责 第七条评审委员 由信息部门领导、各职能线牵头人、资深项目经理及PMO成员组成，负责参加项目评审并对参评项目进行表决。

（一）资深项目经理由各职能线牵头人推荐产生，原则上资深项目经理应有三年以上项目管理经验且至少有过一次总投资100万（含）以上项目管理经验。资深项目经理从各职能线每年推选一次，当选资深项目经理应积极参加项目评审活动，若不能胜任或当年参加项目评审不足三次，职能线牵头人应重新推荐进行替换。各职能线资深项目经理人数不应少于本职能线人数10%（向上取整）； （二）项目评审结束后，评审委员对评审是否通过进行表决，三分之二（含）以上的表决结果为决议。部门领导有一票否决权； （三）评审会按照项目预算额确定评审成员的组成，具体要求如下： 1.如果项目总预算为500万（含）以上的项目或公司级重点项目，评审会议需要PMO负责人、本项目所属部门分管领导、所属职能线牵头人参加，且项目评审委员总人数不得少于7人； 2.如果项目总预算为100万（含）以上500万以下的项目，评审会议需要PMO负责人或项目分管领导、所属职能线牵头人参加，且项目评审委员总人数不得少于5人； 3.如果项目总预算为100万以下的项目，评审会议需要所属职能线牵头人参加，且项目评审委员总人数不得少于3人。

集团公司项目建设管理办法

XX（集团）有限公司 项目建设管理暂行办法 （征求意见稿） 第一章总则 第一条为进一步规范项目建设的管理，完善科学、民主的投资项目决策和实施程序，理顺XX（集团）有限公司（以下简称“集团”）与司属各子公司(以下简称“各子公司”)的关系,加强对各部门、各子公司项目建设工作的支持、指导和管理, 规范各部门、各子公司的建设管理行为,引导各部门、各子公司依法、依规、依程序开展各项项目建设管理工作,保证工程质量，控制工程造价，优化投资结构，提高投资效益。根据《公司法》和集团公司相关规定要求, 结合集团建设项目管理的实际情况,制定本办法。 第二条本办法所称的各部门、各子公司包括的对象为集团所有的涉及项目建设管理的部门、全资子公司、三级子公司。所称的项目，是指集团及所属子公司承担建设任务的政府性投资项目、开发建设的经营性项目和其他投资项目的总称。项目建设管理是指从项目决策阶段开始,到项目竣工验收移交并完成财务决算为止，是由集团或集团所属子公司作为项目法人主体（项目实施单位），通过项目策划和项

目控制，使自建、代建类项目的投资、进度和质量得以实现，并完成项目验收、交付使用、形成资产的整个过程。 第三条项目建设投资必须坚持以下原则： （一）投资项目的总规模应当与可用财力相适应，遵循量入为出、综合平衡、集中财力、保证重点的原则； （二）坚持民主化和科学化的决策制度，实行集体决策； （三）严格执行基本建设管理程序； （四）必须坚持估算控制概算，概算控制预算，预算控制决算的原则； （五）加强监管，控制投资，力求资金安全、高效； （六）严格执行项目法人制、招投标制、合同管理制、建设监理制等。 第四条各子公司要根据《公司法》规定和集团现行相关制度及本办法的要求,完善公司法人治理结构,制定符合各子公司实际情况的配套管理制度和规定章程 (建议司属各项目建设类子公司包括但不限于如下：安全生产管理办法；工程质量管理办法；计划进度管理办法；计量支付及投资控制管理办法；文明施工管理办法；招投标管理办法；工程合同、信息管理办法；前期报建工作管理办法；工程变

pmp考试第二次作业

情景计算题 1. 客户的一名高管,刚刚向作为项目经理的您提出一项变更请求，您发现，实施变更将导致项目延迟。尽管如此，对方仍坚持让您实施变更。您应该怎么做？ A．向变更控制委员会（CCB）提供书面请求。 B．开始实施变更请求以节约时间，并在CCB 的下次预定会议上谋求批准。 C．召集客户与项目组开会制定实施测试计划。 D．请客户高管参看合同的变更控制系统部分。 2. 你决定在公司内组建项目管理办公室（PMO），你征求了部分公司高级管理层的意见。第一位代表认为，PMO 应该管理公司所有的项目，第二位认为PMO 应该管理预算在一定金额之 上的项目，第三位则认为PMO 只负责支持部门项目经理。你应该怎么做？ A. 采用第一位代表的意见，因为PMO 就是所有项目信息和项目管理的智囊团。 B. 采用第二位代表的意见，因为让PMO 管理所有的项目是不符合实际的。一些重要的项目 应该由一部分受过专业培训的人管理。 C. 再从其他员工代表那里获取建议。 D. 就采取三位代表的意见获得授权及正式认同。 3. 你正在管理一个数百万美元的项目，这个项目你的公司和另外一公司合资建设的。尽管你一直在努力，但由于语言和一些细节问题，合同和项目章程一直未有结果。项目范围不断扩大，项目预算不断增加，进度也不断被延长。这时你突然发现，由于另外公司撤资，项目被取消了。发生此问题的根本原因是什么？ A．对预算流程缺乏理解。 B．缺乏范围管理。 C．缺乏发起人的承诺。 D．成本收益分析不当。 4. 项目即将完工。此时，项目进度偏差为300，成本偏差为-900。除了一项质量检查外，其余都已结束，而且全部都符合质量要求。问题日志里的项目全部得到了解决，并且释放了一些资源。发起人正要召开产品确认的会议时，客户通知项目经理要对范围进行一项重要变更。此时，项目经理应该： A. 与团队成员见面讨论确定变更是否可行。 B. 要求客户对变更做详细描述。 C. 向客户解释在这个过程不能进行变更。 D. 通知管理层。 5. 项目经理和他老板正在开会讨论关于某一活动延期需要增加额外资源以保证完成项目的问题。老板突然停止了会议，原因是他认为项目经理忘记了什么。那么，项目经理应该怎么做？ A. 调查之前未实施快速跟进的活动。 B. 在要求增加资源之前应该先压缩项目进度。 C. 会见管理层之前应该寻求客户的意见。 D. 删除近关键路径的浮动时间。 6. 一团队成员过来告诉你，她负责的活动出了问题，不能在预期规定的开始时间启动。一位经理偷听到了你们的谈话并报告管理层说项目将要延期。项目经理在后续的进度报告总说：“项目在进度计划内，而且会按时完成。”以下哪项可能是项目经理如此汇报的原因？ A. 此活动有浮动时间，可以重新安排它的最早开始时间和最晚结束时间。 B. 活动在近关键路径上，活动的浮动时间比延期的时间要短。 C. 活动在关键路径上，但在另外有浮动时间活动结束之后才能开始。 D. 活动有强制依赖关系，所以项目经理可以把它随意安排在进度中的任何位置。 7. 你的项目团队必须按时完成项目。你的团队使用了一种考虑有限资源的技术，在最终日期前添加了缓冲并在关键活动上加入缓冲。这种技术叫做:

IT项目管理案例及答案

IT项目管理案例及答案 案例10 如何启动项目 海正公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100 多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8 名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。项目组内部问题也不少， 有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。赵晓东的遭遇相信很多项目经理都亲身经历过，尤其是刚刚开始做行业客户的公司，往往是公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位，公司老板希望赶紧做完项目，因此，常常跳过项目启

动环节，直接指令项目经理进入实施阶段。结果项目刚开始就麻烦不断。参考讨论题： 参考讨论题： 内部赵晓东遇到了什么问题？内部问题：赵晓东遇到了什么问题？ 问题： 1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总； 2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况； 3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字。 结果：结果： 1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦； 2、公司老总怀疑项目经理的能力。 外部问题：外部问题： 1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙； 2、客户部门负责人推托，手续没人签字。 结果：结果： 在客户端的工作无法正常开展。 做项目启动的目的是什么？做项目启动的目的是什么？建立项目管理制度、整理启动会资料等。1. 项目启动会的任务有哪些？项目启动会的任务有哪些？ 阐述项目背景、价值、目标；项目交付物介绍；项目组织机构及主要成员职责介绍；使双方人员彼此认识，清楚各个层次的接口；项

某大型集团IT项目实施管理办法

签发人： IT项目实施管理办法 第一章总则 第一条为规范集团IT项目实施过程管理，明确项目组织与职责分工，规范项目活动和交付质量控制，特制定该管理办法。 第二条该办法与《集团IT项目投资管理办法》、《集团IT采购管理办法》共同组成集团IT项目管理办法。 第三条本办法管理IT项目合同生效后到项目验收前的整个实施过程，主要内容包括项目分类与组织、项目里程碑管理及项目管理规范。其中项目里程碑管理包括项目的里程碑划分、关键任务规范、主要的交付件模板和评审点，项目管理规范主要包括计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理。 第四条本办法适用于XX企业集团、XX集团及下属各单位所有与信息技术应用相关的项目。 第五条本办法适用于参与IT项目实施过程中的IT、业务部门和供应商人员。 第二章项目分类与项目组织 第六条根据集团IT项目投资管理办法，根据项目的影响、实

施范围和投资金额分为A、B、C、D类，具体见《集团IT项目投资管理办法》。根据项目的实施性质分为应用实施（咨询服务）、定制开发、硬件集成类项目。根据实施方式分为外包、自主实施、自主实施部分外包类项目。 第七条项目小组由供应商、业务部门、IT部门共同组成，项目组根据专业分工分为项目管理组、业务组、开发组和系统支持组。项目组织参考附件一：《IT项目组织架构图》。 第八条不同项目分类，参与项目的角色有所不同，项目启动前，双方项目经理需根据项目要求和资源状况重新确定项目组织和项目组人员，明确项目职责分工后予以正式发布。 第九条项目管理组：可分别设立项目总监、项目经理等角色，A、B类项目设立项目总监，C、D类项目设立项目经理，由项目负责人担任。 第十条项目总监负责项目总体目标的决策、风险控制和重大事项的协调，为项目发起人和项目责任人。应用类项目由业务部门项目发起人、项目发起部门负责人担任或授权IT部门人员担任，IT基础类项目由IT部门负责人或业务主管担任。 第十一条项目经理负责项目过程的计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理，为项目执行过程管理的责任人。应用类项目可分别设立业务项目经理和IT项目经理，业务项目经理由项目主办单位项目负责人担任，IT项目经理由IT部门项目管理人员担任。 第十二条项目业务组：由业务分析、实施顾问、关键用户组成，业务分析由主办单位的业务负责人或业务骨干担任，负责项目需求和业务管理方案的确认；实施顾问由供应商或IT部门具备业务咨

项目管理A离线作业

项目管理A 第一次作业 四、主观题(共19道小题) 20.项目--- 项目（Project）是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定的时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 21.项目管理--- 项目管理（PM，Project Management）是以项目为对象的系统管理方法，是通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化的过程。 22. PMBOK--- PMBOK 美国项目管理学会（PMI）开发的一套项目管理知识体系，简称为PMBOK（Project Man agement Body of Knowledge）。 PMBOK将项目管理科学地划分为七个阶段：需求确定、项目选择、项目计划、项目执行、项目控制、项目评价和项目收尾。 PMBOK根据各个阶段的特点和所面临的主要问题，系统归纳了项目管理的九大知识领域，即：范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理和综合管理，并分别对各领域的知识、技能、工具和技术作了全面总结。23. 项目的主要特征包括哪些？在一个项目中是如何体现的？ 项目的特征： 时限性——每个项目都有一个明确的开始日期和完成项目的结束日期； 目标确定性——每个项目都有明确的目标； 一次性——每个项目都有一个明确的起点和终点，没有完全可以照搬的先例，也不会有完全相同的复制 独特性（唯一性）——每个项目都有其独特的地方，没有两个项目会完全一样。 资源和任务的相互依赖性——每个项目都是由一系列相互关联的任务组成的，许多不重复的任务以一定的顺序完成，才能达到项目目标 24. 对比说明“项目”和“作业”的区别。 25. 项目范围---

(完整版)项目管理案例分析题答案

一、【背景】中国人民解放军某空军部队，拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂， 经国家有关部门批准后，开始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银 行贷款两部分组成，自筹资金已全部到位，银行贷款预计在2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图纸设计阶段，预计5月8日完成施工图纸设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。遂决定于3月19日进行施工招标。施工招标采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家 发出了投标邀请书。 【问题】 1建设工程施工招标的必备条件有哪些? 2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标，为什么? 3在何种情况下，经批准可以采取邀请招标方式进行招标? 4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。 答案： 1、建设工程施工招标的必备条件有： (1)招标人已经依法成立； (2)初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准； (3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准； (4)有相应资金或资金来源已经落实； (5)有招标所需的设计图纸及技术资料。 2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。因为该项目还不具备施工招标的必备条 件。 3、有下列情形之一的，经批准可以进行邀请招标： (1)项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的； (2)受自然地域环境限制的； (3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的； (4)拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的； (5)法律、法规规定不宜公开招标的。 4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是： (1)不妥之处：招标人于2004年3月19日进行施工招标。 理由：该项目建设奖金没有全部落实，不具备施工招标所需的设计图纸。

IT需求管理办法V1.2

A公司股份有限公司 IT需求管理办法 第一章总则 第一条为了实现对信息系统开发需求的有效管理，保证系统需求收集、分发、实施等各环节的顺畅流转，强化推行系统需求开发的成本核算管理思路，提高软件开发的计划性，特制定《A公司股份有限公司IT需求管理办法》（以下简称“本办法”）。 第二条软件开发需求（以下简称“需求”）是指为了完善信息系统已有功能、开发新的功能或系统而提出的需求。 第三条本办法的管理过程包括需求问题沟通体系、需求年度预算管理、需求季度跟踪管理、需求月度开发进度管理、计划外需求管理、立项需求管理、需求优先级评估、需求成本分析与投资收益跟踪、突发重大问题处理、版本发布管理等部分。 第四条IT需求管理处负责全面系统建设需求及相关联事宜管理，架设于企划部下，具体职责包括： -支持IT规划：协助集团信息技术，结合产险业务发展规划，进行产险IT规划； -需求管理： ?日常需求管理：需求审核，需求优先级排定，需求计划制定，版 本发布相关工作推进； ?项目需求管理：项目可行性分析及立项审核，项目状态监控； ?日常运营监控：运营流程优化，运营问题收集及跟踪；

-资源管理：业务部门IT资源使用情况监控，确保系统开发在年度预算范围内进行； -突发问题处理：对系统日常运行过程中的突发异常状况及时响应； -流程管理：确保业务与IT间工作的有序流转，顺畅衔接。 第五条IT需求管理处人员岗位 -承保岗：负责各业务条线投承保部分需求管理协调； -理赔岗：负责各业务条线理赔部分需求管理协调； -财务统计岗：负责财务、统计分析部分的需求管理协调； -综合岗：负责日常综合事务处理，包括公文发布、会议召集、报告整理、问题分发等工作。 第六条角色说明 机构需求管理责任人：二级机构、三级机构均指定唯一系统需求及问题处理责任人。负责机构日常系统使用问题的第一时间响应，对于无法处理的问题及时上报。负责日常机构使用系统问题的定期收集与解决情况的定期反馈。 业务部门IT接口人：总公司各业务部门指定唯一IT接口人。负责本部门、本业务条线的需求统筹工作，包括需求计划的排定、原始业务需求说明的提交及必要的需求沟通等，以保障需求沟通的有效性和及时性，降低沟通成本。如果业务部门提出的需求涉及多个部门，由需求提出部门负责需求的整体协调及沟通确认。负责结合业务管理制度整理系统操作手册，负责系统上线前的培训实施。 信息技术中心需求接口人：信息技术中心某一系统板块指定唯一需求接口人。协助IT需求管理处完成需求成本预估，并接收IT需求管理处分发的需求项目，推进后续需求开发相关事宜并有效跟进。

东师项目管理18春在线作业1

(单选题) 1: 一般来说，成本补偿合同中，对承包方的支付基于（）。 A: 在承包方尽全力情况下的实际成本 B: 合同中所规定的发送货物或服务 C: 所使用的资源 D: 如果超过了成本上限，将实际成本减去利润 正确答案: (单选题) 2: 项目范围以什么为标准进行测量？（） A: 项目合同，项目验收 B: 项目计划书，项目范围说明书 C: 项目计划，客户要求 D: 项目目标，项目合同 正确答案: (单选题) 3: 下面哪个观点不是现代质量管理的观点？（） A: 质量来自于计划，而不是来自于检查 B: 使用一套完善的质量管理体系 C: 质量是质检人员的责任 D: 质量管理与成本管理和时间管理同等重要 正确答案: (单选题) 4: 在项目执行期间，一个风险实际发生并且所产生的影响比预期的要大。最应该做的是（）。 A: 执行应急计划 B: 创建一个权变措施 C: 执行附加的风险应急计划 D: 创建一个风险转移计划 正确答案: (单选题) 5: 当你从潜在卖主获得反应时，你提及“要求此项目应采用具有PMP认证的项目经理”。这是一个（）的例子。 A: 客观评估标准 B: 主观评估标准 C: 采购文档 D: 工作说明书 正确答案: (单选题) 6: 项目阶段的风险最大的是（） A: 启动 B: 计划 C: 执行 D: 收尾 正确答案: (单选题) 7: 在项目计划编制的早期，项目经理的领导方式是（）。 A: 教导 B: 支持 C: 指导 D: 委派 正确答案: (单选题) 8: 有一个经济援助项目的产品，最初可以定义为“提高社区最低收入居民的生活质量”。随着项目的进展，这个产品的可以确切地描述为“使社区中300位低收入居民可以获得食品和水”。最后更确切的描述为“提高农业生产和市场营销能力”。这表明了产品的特征是通过渐进明细的方式进行描述，尽管如此，项目的产品必须（）。 A: 与项目范围定义相结合 B: 根据项目干系人的要求进行调整 C: 根据范围控制系统进行调整 D: 符合项目发起人的战略规划 正确答案: (单选题) 9: 在项目管理中，（）负责对项目干系进行管理

软件项目管理案例教程(第2版)课后习题答案(详细版)

课后练习题答案 序-- 练习题 一、回答问题： 1.项目集成管理 (Project Integration Management) 是什么？ 集成项目管理是项目成功的关键 ,它贯穿了项目的全过程，包括从初始、计 划、执行、管理到结束等过程。项目集成管理在项目的整个生存期内协调项 目管理其他各管理知识域，保证项目总目标的是实现。 2.项目管理九大知识域是什么？ 项目管理九大知识域是项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目 质量管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目沟通管理、项目风险管理、 项目集成管理。 3.项目成本管理（ Project Cost management）包括哪些过程？ 项目成本管理（ Project Cost management ）包括成本估算（Cost estimating），成本预算（ Cost budgeting），成本控制（ Cost control）等 过程。 4.项目管理的五个过程组是什么？ 项目管理的五个过程组是启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、 收尾过程组。 5.下面活动是项目： 野餐活动 集体婚礼 开发微软的操作系统 神州飞船计划 二、判断题： 6. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。（×） 7.项目具有暂时的特征。（√） 8.项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。（ X ） 9. 过程管理与项目管理在软件组织中是两项最为重要的管理，项目管理用于保证 项目的成功，而过程管理用于管理最佳实践。（√） 10.运作管理 (Operation Management)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展 方向的管理。（×） 第一章练习题 一、名词解释 1.项目章程 项目章程（ project charter ）是指项目执行组织高层批准的一份以书面签 署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目 目标的概述等。

IT项目实施与管理方案 投标书

1.1项目实施与管理 1.1.1项目实施方法论 针对南京银行企业服务总线系统项目，高伟达公司基于对客户需求、业务目标、业务能力和IT环境的理解，结合多年的软件开发和系统实施经验，将项目的实施周期划分为六个活动阶段，保证在项目生命周期内，应用合理的项目管理和控制技术。通过专注于使客户投资回报最大化，和使客户的投资风险最小化的关键战略和战术领域，加快项目实施速度，使得项目成功地完成。这些阶段的特性是可循环往复性，使客户可以尽快地获得新的应用系统所带来的好处。 1.1.1.1项目定义阶段 在这个阶段, 所有与分期实施相关的项目活动都被明确定义, 项目的"项目利益相关者"被指定，项目经理和客户项目经理的角色和职责被传达给所有的"项目利益相关者"。管理项目所需的项目控制结构被定义,所有需要的项目规划文件被创建, 客户的业务问题和被用来衡量项目成功的衡量标准被确认。 制定解决方案范围，在一个高级别上定义哪些模块将被实施，估算预期需要的客户化程度, 以及勾画出在产品之外需要开发的内容和要提交的技术成果。解决方案范围文档包括解决方案范围概述, 功能范围, 流程范围, 客户化问题, 其他风险, 外部依赖条件以及假设。这个工作为未来项目决策, 统一或达成"项目利益相关者"之间就有关项目参数的共识，提供书面的文档。它阐述以SOW为基础的业务需求，并且把它转化成产品模块实施信息。

简而言之, 这个阶段组建项目团队，保证客户实施项目的成功。公司人员与客户人员一道，组建项目团队, 设定项目方法和范围，并建立项目管理控制。主要交付的成果有，解决方案范围和项目管理控制。制定了项目质量检查计划。 1.1.1.2需求分析阶段 在需求调研阶段, 在项目管理小组的指导下, 由公司和客户组成的统一的项目团队将识别并且书面记录在开始设计客户解决方案之前所必须弄清楚的，需处理的问题。项目团队书写、提炼满足客户业务目标所需的功能和技术要求。主要交付的技术成果为业务需求和差距分析。 专家服务顾问将进行一个配置检查，以保证系统有精确的规格，便于购买硬件和架构部署。在有技术客户经理参与的情况下, 通过完成初始的评估, 来建立部署的基准，及通过给战略，管制，用户采用, 流程和技术各方面打分的评估来建立业务目标。 1.1.1.3项目设计阶段 在设计阶段, 主要的目标是设计一个能够最佳地满足客户明确的业务需求的解决方案，并且为培训和系统测试做准备。 在设计(Design)阶段,项目团队利用应用系统屏幕流程和设计布局来映射在发现阶段确定的需求,设计解决方案的原型。 主要交付的技术成果是解决方案设计文档和测试策略。这个策略定义测试计划和测试要求，以保证一个系统部署的成功。主要的目的是提供一个高级的测试策略，

集团公司项目工程决结算管理办法

集团公司项目工程决（结）算管理办法 第一条为加强工程管理、节约投资成本，明确工程决算流程和运作时间，完善公司内正常的工程决算管理的制约机制，特制订本办法。 第二条本规程适用于集团公司投资项目的工程决算管理。所属分子公司可以参照本办法制定适合本企业的工程决算管理办法。 第三条管理权限： 集团公司本部投资额在50 万元以下的工程项目由集团工程管理部进行初审并出具决算意见，报集团财务管理部进行复审，由分管副总裁审定批准最终工程决算报告。50 万元以上的项目由集团财务管理部委托工程造价咨询单位进行审核并出具决算意见，由总裁审定批准最终工程决算报告。各成员企业的项目投资50 万元以下由项目实施单位组织决算，集团督审委、财务管理部督查；投资额50 万元以上由集团财务管理部组织聘请外部中介机构进行决算。 第四条纳入工程决算的范围： （一）技术服务类：包括项目勘察、桩基检测、管线及沉降安全监测等； （二）施工类：包括土建安装工程、室内外装饰工程、景观绿化工程、消防工程、污水处理、管线配套、弱电系统集成、零星工程等； （三）材料或设备的分包（采购）类：包括涂料、面砖、石材、门窗、电梯、给排水设备、暖通设备、强弱电设备（允许市场化的）、安保设备等业主指定的材料或设备（包括甲方指定品牌价格、乙方采购的材料或设

备）； （四）允许市场化的专业配套工程类。 第五条竣工决算资料准备当工程项目将进入竣工验收阶段时，由项目建设单位配合工程管理部负责督促施工单位及时编制竣工图和工程竣工决算书、工料分析单、汇总现场变更签证、质监验收单等有关资料（只涉及材料设备的，则提交验收和现场签收资料、材料设备产品检验检测合格证明、质量保证书、保修单、使用手册、所有随附的技术资料）。资料齐全后项目建设单位提出项目竣工验收申请报告，报项目工程管理部，由项目工程部组织验收。竣工验收通过后，建设单位需督促施工单位必须按合同约定时间（无合同约定的，应自正式竣工验收之日起15 天内）将完整的竣工决（结）算书、工料分析汇总单，竣工图和竣工资料，现场签证等，同时报送项目建设单位、项目监理单位、工程管理部。 第六条竣工决算资料的范围 （一）工程决算资料 （1）施工招投标工作的有关资料（涉及工程造价部分），工程施工总、分包合同，补充合同或协议书等； （2）工程竣工图纸（土建、安装工程或其他专业的全套图纸）；（3）设计交底、经甲方和设计单位确认的设计变更图纸、甲方认可的设计变更签证单、技术核定单； 4）经甲方确认的施工方案、施工组织设计； 5）隐蔽工程验收单（必须为现场签证，事后补充隐蔽工程验 收单不予进入决算资料）。

软件项目管理案例教程(第三版)课后习题答案

项目管理案例教程（第三版）习题及答案 第一章软件项目管理概述 一、填空题 1、实现项目目标的制约因素有（项目范围）、（成本）、（进度计划）、（客户满意度）等。 2、项目管理包括（启动过程组）、（计划过程组）、（执行过程组）、（控制过程组）、（收尾过程组）5个过程组。 二、判断题 1、搬家属于项目。（对） 2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。（错） 3、过程管理就是对过程进行管理，目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。（对） 4、项目具有临时性的特征。（对） 5、日常运作存在大量的变更管理，而项目基本保持连贯性的。（错） 6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。（错） 三、选择题 1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是（C） A. 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的。 B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理。 C．项目需要有专业知识的人来完成，而日常运作的完成无需特定专业知识。 D．项目是一次性的，日常运作是重复性的。 2、下列选项中最能体现项目的特征（C） A．运用进度计划技巧 B．整合范围与成本 C．确定期限 D．利用网络进行跟踪 3、以下都是日常运作和项目的共同之处，除了（D） A．由人来做 B．受限于有限的资源 C．需要规划、执行和控制 D．都是重复性工作 4、项目经理的职责不包括（D） A．开发计划 B.组织实施 C.项目控制 D.提供资金 5、下列选项中属于项目的是（C） A．上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫生保洁 6、下列选项中正确的是（C） A．一个项目具有明确的目标而且周期不限 B.一个项目一旦确定就不会发生变更 C．每个项目都有自己的独特性 D．项目都是一次性的并由项目经理独自完成 7、（B）是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。 A．过程 B.项目 C.项目群 D.组合 8、（B）是一系列伴随着项目的进行而进行，目的是确保项目能够达到期望结果的一系列管理行为。

集团经营性建设项目管理实施办法

******经营性建设项目管理 实施办法（讨论稿） 第一章总则 第一条为适应******有限公司（以下简称集团公司）向现代企业管理转型需要，加强经营性建设项目监督管理，建立健全科学的投资决策运营机制，提高集团公司及各子公司投资效益，依据国家、省、市建筑工程有关法律法规并参照#经发【2017】46号《￥￥￥政府投资建设项目管理实施办法》文件，结合本集团公司实际，特制定本实施办法。 第二条本办法适应集团公司及下属各子公司（具有建筑业企业资质的子公司不适应本办法）通过自筹资金建设的经营性建设项目（以下简称项目）。 第三条本办法所指“建设单位”是指实施经营性建设项目的单位，即集团公司各部门或各子公司。本办法所称“以上”包括本数，“以下”则不包含本数。 第四条凡涉及通过资金来源（指非财政资金和政府债务（劵）资金、上级部门专项补助资金及政府不承担偿还、担保等连带责任的资金）、建设目的、运营模式、盈利能力等方面界定为经营性的建设项目，均适应本办法，按项目性质采取核准制或备案制。使用财政性资金或政府债务资金、上级部门专项补助资金等按#经发〔2017〕46号文件执行，实行审批制。 第五条对经营性项目认定存在争议的，由集团公司财

务部会同投资经营部提出意见后报集团公司董事长决定。 第六条本办法第三条所称的工程建设项目，是指工程以及与工程建设有关的货物、服务。 前款所称工程，是指建设工程，包括建筑物和构筑物的新建、改建、扩建及其相关装修、拆除、修缮等；所称与工程建设有关的货物，是指构成工程不可分割的组成部分，且为实现工程基本功能所必需的设备、材料等；所称与工程建设有关的服务，是指为完成工程所需的勘察、设计、监理等服务。 第七条建立部门联动、分工协作、信息共享的运行机制，统筹推进经营性项目建设。 投融资部是集团公司经营性建设项目投资主管部门，负责集团公司及各子公司年度经营性建设项目投资计划编制及申报，统筹项目的决策、项目计划。并对重大项目进行投资后评价并出具评价报告。 财务部负责经营性建设项目资金拨付审核、财务活动监督等工作。 法务内审部负责对经营性建设项目实施过程合法性审查、招投标及合同管理、工程造价监督和控制、结算二审。 工程监督部负责对建设项目质量、安全、施工单位关键岗位人员到位情况、施工单位和监理单位履约情况、项目管理系统进行监督检查。 各建设单位负责对建设项目全过程组织实施，工程结算

PMP讲义配套练习题 (9章)

九、项目人力资源管理 1. During project planning in a matrix organization, the project manager determines that additional human resources are needed. From whom would he request these resources? A. Project manager B. Functional manager C. Team D. Project sponsor 1. 在矩阵组织中项目规划阶段，项目经理需要增加人力资源。他可以向谁提出增加这些资源的要 求？ A. 项目经理 B. 职能经理 C. 项目团队 D. 项目发起人 2. A project has several teams. Team C has missed several deadlines in the past. This has caused Team D to have to crash the critical path several times. As the project leader for Team D, you should meet with the: A. Manager over Team D B. Project manager alone C. Project manager and management D. Project manager and the team C leader 2. 一个项目拥有几个团队。由于团队C在过去几次耽误工期，导致团队D几次关键路径赶工。 如果你作为团队D的领导人，你应当向以下哪些人说明情况？ A. 团队D的上级经理 . B. 项目经理一人 C. 项目经理和管理层 D. 项目经理和团队C领导人 3. Your project schedule is tight and in danger of falling behind when two team members start disrupting status meetings by arguing with each other. As project manager，what is the BEST thing you can do? A. Separate the two until the project is back on track B. Speak with each team member and give each a verbal warning C. Discuss the problem with the manager of the two team members D. Meet with both team members and their manager to determine the source of conflict 3. 你的项目进度非常紧张并且有延期的危险，而此时，两名团队成员互相争论而扰乱了会场。 作为项目经理，你最应该做以下哪件事？ A. 将两人分开，直至项目回到正轨上来 B. 分别同每人谈话并给予口头警告 C. 同两名成员的经理讨论该问题 D. 同时约见两名成员及他们的经理，找出产生冲突的根源 4. To help the project team function more efficiently on complex and interrelated tasks, the project manager decides to use a war room. What dose this mean? A. All the project records are kept in one location B. The tools needed to accomplish the work are kept in one place with easy access by the team from various locations C. The entire team is located in one area - 50 -

集团项目制管理办法

集团项目制管理办法 集团项目制管理办法（暂行） 第一章总则 第一条目的：为了规范管理集团总部的项目实施工作，充分调动各职能部 门人员组织、参与项目的积极性，通过科学合理的项目奖励机制，解决跨部门 协作难点，最大限度地激励集团全体员工不断集思创新，推动集团内部各项管 理措施不断改善创新、组织运行效率提升，特制定本管理办法。 第二条适用范围：本办法适用范围是经集团项目管理委员会审核通过，予 以立项的集团总部各项目。集团投资业务（即以集团作为直接投资主体，所进 行的产业投资、战略投资、财务投资以及基于集团资产组合与配置所开展的相 关资产管理、集团及下属企业的资本运作业务）参照集团文[2012]004

号《投 资业务管理制度》，不纳入本项目制度范畴。 第二章项目定义与范畴 第三条项目定义 项目即在一定的时间和一定的预算内，通过完成一系列独特的、复杂的相 互关联的活动，实现明确的目标或达成特定的目的。 第四条本制度涵盖项目范畴 1、以改善组织运行效率及价值链协同为目标的业务流程重组与优化，管 理工具与方法创新及各类技术手段应用； 2、以团队激情与活力为目标的管理手段创新与共享，重大活动组织与实 施，团队建设与管理的成功实践； 3、以技术驱动及领先为目标的重大技术升级与突破，工艺革新与改良等 多方面技术类项目。

（一）各部门日常进行的例行工作不在本项目定义的范围内； （二）全新开展的工作，集团内目前没有实施过，无先例的创新性工作属 于本管理办法所定义项目； （三）项目实施必须带来明确的财务收益，或者围绕集团核心战略对于集

团总部及各单位管理工作有明确改善； （四）项目要求符合SMART原则； 第三章项目组织结构及职责权限 第五条项目组织结构 单个项目由项目管理委员会、项目评审组、项目组长及项目组成员共同组 织实施。 第六条项目管理委员会 项目管理委员会是集团项目立项审核和项目运作管理的主管机构。 项目管理委员会主任由集团总裁担任；项目管理委员会副主任由总裁助理 担任；秘书长由项目管理委员会主任提议人员担任。项目管理委员会下设秘书 处负责项目的日常管理工作，秘书长负责定期向项目管理委员会汇报集团内各 个项目整体运作情况。 第七条项目管理委员会职责：