龙湖地产人力资源招聘模型

龙湖地产人力资源招聘模型

龙湖基于素质模型的招聘流程：

1.优秀的公司能够清楚的定义自己所需要的员工的特性，并通过严格的选拔流程来保证招聘的质量；

2.素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质比管理动机、性格更可操作

3.龙湖地产素质模型由通用素质能力和职能素质能力组成，其中通用素质能力分为全员通用素质能力、管理人员

通用素质能力、高层管理人员通用素质能力组成（也叫全员通用素质、职能特殊素质、领导力素质）；职能素质能力包括工程、采购、投资发展、销售等多个专业口；素质模型体系要求可理解、可感知、可操作

a.全员通用素质能力：客户导向、团队协作、有效沟通、学习及专业能力、创造性执行、尽职敬业、逻辑分

析判断（生命力、事业心、胸怀、远见、创造力、感染力）

b.管理人员通用素质能力：团队管理、影响能力、理性创新、发展他人、自适应力、系统性分析及解决问题；

c.高层管理人员通用素质能力：战略思考、领导能力、哲学思辨、变革管理

d.不同层级之间的素质能力有其内在联系，环环相扣，逐步提升，总体分为管理自己、管理任务、管理他人

三块；

4.为了简化招聘标准，将不同层级的素质能力按其内在的关系纵向联系起来就成为了招聘、面试的基础；

5.龙湖共用3个职业序列和9个职业等级

6.龙湖的甄选流程包括从简历筛选开始，经过初试、复试、性格测试及笔试、背景调查、正式录用等几个环节；

7.面试中候选人在面试前填写应聘申请表，基于龙湖的人才素质模型，龙湖设计了格式统一的应聘申请表，面试

过程中不同职业序列、职能的人员使用相同的面试评估表格，但要求的标准有所不同，对每项素质都建立了优异、优、良、中、差5个评分标准；

8.不同的人员甄选评估方法有不同的效度（测量工具或手段准确反应所测量事务的成都），面试只是一种评估方法，

不是全部，必须与其他方法结合在一起

9.龙湖核心价值观：追求卓越、人文精神、研究精神、信任共赢、企业家精神；使命：为客户提供优质产品和服

务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会；龙湖的气质：志存高远，坚韧踏实；

10.龙湖地产招聘管理工作，包括内部招聘和外部招聘；校园招聘包括实习生计划、点将计划、绽放计划、龙湖仕

官生

11.龙湖培训种类

12.龙湖的多条晋升渠道：“1234龙湖人制造法”一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度

13.龙湖完善的综合评估体制，主要考核法：360度考核法，绩效管理包括月度工作总结、月度考评、半年/年终考

评、晋升；

14.龙湖人力资源管理的四大核心优势：明确的人才素质模型、完备的人力管理体系、健全的人才培育计划、诱人

的薪酬福利水平；

从事人力资源的人员要有较强的大局观、组织敏感度、咨询能力。聘人力资源方向的人员应该对自己有清醒的认识，并在此基础上对此职能方向有长期的承诺。这个职能研究的对象是个人、组织及文化这三个主题，是个

没有专业的专业，需要悟性以及长期的积累。在历经不同人力资源模块（如招聘、培训、绩效管理等）锻炼后，有潜质的优秀候选人可用3－4年左右时间发展为一个小业务单元的人力资源经理。之后的发展方向包括：集团某一人力资源模块的总监、某一个大地区公司的人力资源总监等。人力资源职能候选人的职业发展需要比较多的轮岗：在地区公司人力资源部、集团人力资源部之间轮岗；在不同地区之间的轮岗；在地产、物业、商运等不同业务板块之间的轮岗等。没有不同地域、不同业务板块、不同组织类型的经验，不会培养出有竞争力的人力资源管理人员。

龙湖与万科在人力资源方面有挺大的区别，万科有着多年职业化的历程，在人力资源上有着多年的积累与已经建立的成套培训体系，号称地产行业的“黄埔军校”。

房晟陶在中城联盟人力资源总监联席会上，提出龙湖知识管理的成功之道在于，“爱总结，乐分享的文化；自上而下的践行与推动；可操作的知识管理系统。”

(管理与人事)龙湖集团招聘管理办法

龙湖集团招聘管理办法 1、目的 为明确集团招聘分工与流程管理、提高招聘效率，规范各下属公司招聘实施，提升雇主形象，特制定本管理办法。 2、原则 2.1合理分工，有效地整合集团内部资源； 2.2严格管理，不断提升人才引进质量与雇主形象。 3、定义 3.1龙湖集团：限指集团公司及集团内所有的地区公司（不含物业、商业公司）。 3.2集团公司：指龙湖企业拓展有限公司，该公司因其控股关系将负有对龙湖集团下所有 地区公司的整体管理职能。 3.3地区公司：指龙湖地产集团中的地区性地产公司，通常在国内的某个一线城市或二线 城市只设一家，负责管理、控股下属的项目公司、商业公司、物管公司。在集团内只会冠以城市名称，如“北京公司”、“重庆公司”、“成都公司”。 3.4公司：本管理办法中提到的公司，是指龙湖集团内需要进行招聘员工的公司，可能是 集团公司，也可能是某地区公司。 4、适用范围 集团公司及各地区公司。 5、招聘分类 5.1按招聘目标群体划分 （1）校园招聘——根据集团战略及人力资源储备策略需要，针对全国高等院校进行的集中性应届毕业生招聘； （2）社会招聘——根据集团战略及各公司经营目标需要，面向社会人才进行的非应届毕业生招聘，其实现形式包括内部推荐、网络、报刊、现 场招聘会、猎头等； 5.2按招聘渠道划分

（1）内部招聘——根据公司招聘需求的情况，结合员工的自我发展意愿，只针对公司内部员工并直接通过OA发布招聘信息； （2）外部招聘——根据公司招聘需求的情况（内部稀缺或内部招聘无法满足需求），针对社会人才公开发布招聘信息，其实现形式包括校园宣 讲、网络、报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等； 5.3按招聘实施范围划分 （1）本地招聘——根据公司招聘需求，由各公司在公司所在城市发布招聘信息及开展的招聘活动，其实现形式包括网络、报刊、内部推荐、现 场招聘会、猎头等； （2）跨区域招聘——在本地招聘无法满足招聘需求或集团雇主形象建设与推广、人才储备需要的情况下，由集团统筹、相关地区公司共同进 行的异地招聘信息发布与招聘活动开展，其形式包括校园宣讲、网络、 报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等。 6、管理部门及职责 6.1集团公司人力资源部 ●招聘政策制定：根据集团战略及公司文化拟制与完善集团人才引进策略与 政策（人才标准、雇主形象、招聘实施流程与管理等），同时对地区公司招聘工作进行指导，以确保集团雇主形象提升与人才引进效率的提高； ●集团性招聘统筹：按照合理分工合作的原则，统筹实施全集团校园招聘、 跨区域招聘渠道合作及招聘推广活动的组织； ●集团人才储备与内招：根据全集团发展规划，结合全集团培训发展体系拟 制与完善集团中高级人才储备策略及内部招聘政策，以满足全集团发展的人才需求； ●集团人才引进：根据集团公司职能及岗位设置、新公司筹备需要，引进相 应的岗位人员；地区公司招聘活动的审核与备案管理。 6.2地区公司人力资源部 ●地区公司人才引进：根据集团招聘策略与政策，组织实施地区公司招聘活 动（本地招聘渠道合作、招聘信息发布、面试组织实施等），引进相应的岗位人员；协助参与校园招聘及跨区域招聘推广活动；

HR业界标杆_龙湖老板回忆原CHO房晟陶

HR业界标杆：龙湖老板回忆原CHO房晟陶—或相濡以沫、或不忘于江湖 导读：HR业内经常被提起的标杆人物有三位：原龙湖地产的房晟陶、阿里的彭蕾、腾讯的奚丹。本文是2012年的一篇旧文，是龙湖地产董事长吴亚军亲自撰写的一篇关于龙湖前任首席人力资源官房晟陶的文章，当年引起了不小的轰动。 有传言，在龙湖，房晟陶和吴亚军是不能坐同一班飞机的，因为不能同时发生意外，可见其地位之重要。根据公开的报道，房晟陶是国内HR收入最高的高管，没有之一，年薪近千万。人力资源，能做到这个高度、受到老板这么高的评价，当得起标杆二字。可见，对于HR老大来讲，HRBP中的B，其内涵除了Business 外，更指的是Boss。 【房晟陶简历】 1995年，毕业于清华大学机械工程系，取得工程学士学位。 2002年，于欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。 加入龙湖集团前，曾任职于宝洁(广州)有限公司，并创立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。 2004年，以顾问公司身份第一次与龙湖房地产合作。 2005年8月，房晟陶正式加入龙湖地产。在龙湖从区域公司扩张为全国性集团的过程中，他全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革，并为龙湖下一阶段的全国化发展打下了坚实基础。 2008年1月，为龙湖集团执行董事及薪酬委员会主席，担任集团首席人力资源官。 2009年，房晟陶对吴亚军提出，可通过高层集体投票的方式来决定未来龙湖的首席执行官。当时，吴亚军为选择谁来接替其CEO职位困惑许久。 2011年9月，正式向吴亚军提出辞职请求。 2012年3月29日，辞去龙湖房地产薪酬委员会主席职务。 2012年5月16日，龙湖地产正式公告，房晟陶辞任公司执行董事、薪酬委员会委员及首席人力资源官职务。 以下为《渝商周刊》独家刊发吴亚军撰文，回忆与原龙湖CHO房晟陶的往事

龙湖地产2015校园招聘求职大礼包

龙湖地产篇 应届生论坛龙湖地产版： https://www.sodocs.net/doc/693266968.html,/forum-402-1.html 应届生求职大礼包2015版-其他行业及知名企业资料下载区： https://www.sodocs.net/doc/693266968.html,/forum-436-1.html 应届生求职招聘论坛（推荐）： https://www.sodocs.net/doc/693266968.html,

目录 第一章龙湖地产公司简介 (4) 1.1 龙湖地产公司概况 (4) 1.2 龙湖地产公司历史 (5) 1.3 龙湖地产公司业务 (6) 1.4 龙湖地产竞争对手 (7) 1.5 龙湖地产发展战略 (7) 1.6 龙湖地产公司文化及价值观 (8) 第二章龙湖地产面试资料 (8) 2.1 龙湖北京14年绽放一二面经历 (8) 2.2 2014.6重庆龙湖绽放处女一面 (11) 2.3 龙湖北京14年绽放一二面经历 (12) 2.4 回报论坛攒RP~青岛龙湖一面经过 (15) 2.5 武汉站绽放一面二面面经新鲜出炉 (16) 2.6 青岛龙湖秋季绽放 (19) 2.7 2013上海绽放生一二面面经造福后人 (20) 2.8 青岛龙湖一面，相信自己 (21) 2.9 真心给予要龙湖仕官生一面同胞们的建议 (21) 2.10 龙湖上海仕官生二面经历 (22) 2.11 2014届龙湖绽放一二面二面悲剧 (23) 2.12 坐标长沙，刚收到绽放生实习OFFER (23) 2.13 西安龙湖“绽放”一二面 (25) 2.14 冷飕飕的面经（南京龙湖最新绽放一面二面） (26) 2.15 热乎乎的龙湖南京绽放实习生面试归来 (28) 2.16 2013沈阳龙湖长春吉林大学一二面 (29) 2.17 龙湖绽放初面过后caliper测试内容分享 (30) 2.18北京龙湖一面 (30) 2.19 北京仕官生一面被BS经过 (31) 2.20哈尔滨绽放一面（惨啊。。） (32) 2.21上海仕官生一面经验分享 (32) 2.22上海龙湖仕管生终面悲剧 (33) 2.23悲剧的龙湖绽放一二面 (34) 2.24龙湖仕官生一面杯具 (34) 2.25 2012烟台龙湖物业一面。 (35) 2.26 2013上海龙湖仕官生终面失败-非常失落中 (35) 2.27 2012秋纪念bj龙湖仕官生 (36) 2.28 上海龙湖“绽放”一面二面经过 (37) 2.29 长春站龙湖一面二面 (39) 2.30 处女面拿到龙湖offer的面试经历 (40) 第三章龙湖地产综合求职经验 (42) 3.1小龙女求职记-龙湖仕官生2013 (42) 3.2 2012龙湖仕官生求职成功经验帖~兑现本人之前的承诺 (47) 3.3 二面挂了。。。（北京仕官生） (50)

龙湖员工发展解读

龙湖员工发展解读（一）：简单直接拒绝形式主义 龙湖员工发展解读（一）：简单直接拒绝形式主义 龙湖地产在2006年间开始实行员工的分级分类管理。作为人力资源管理的基础平台，恰到好处的分级分类管理能使员工的发展方向变得清晰，组织人才的选育用留变得科学与 公正，组织的执行力与向心力会得到增强。那么，什么是“恰到好处”的分级分类管理呢？ 我们可以借鉴龙湖2006年的分级分类管理系统，做一次剖析。本文将结合企业的现状从“操作”的角度来进行思考。 首先，我们需要交代清楚龙湖在2006年的发展背景。龙湖是在2005年开始改建适用于全国化业务运作的人力资源基础体系的。2006年初，龙湖引进了职业等级体系（即本次 专题讨论的对象）及基于职业等级体系的薪酬体系。2007年，是龙湖的集中爆发点，业绩从06年的36亿骤然上升至2007年的100亿。 从这个发展的过程我们可以看到，龙湖2005-2006年之间，主要是人才及人员能力的蓄积时期。由此可以判断，此时龙湖的分级分类管理系统，实现的主要管理目的是牵引员 工将主要的精力放在能力的增长上面，同时牵引管理者实现培养管理者的能力，在这两者 的基础上，还必须保证新增的管理成本不会过多的占用员工的精力与时间，从而导致企业 整体绩效降低，或者是管理流于形式，不能真正应用。 总结为一句话：龙湖2006年的人力资源管理体系，必须符合企业业绩快速增长的需要，同时还必须具备简单适用的特性。 那么，龙湖的HR经理们在员工发展体系的设计上，是如何满足上述要求的呢？我们 可以从龙湖当时整个员工发展体系的设计过程来逐一进行学习。 分级分类管理系统的搭建，首先遇到的就是如何分类与如何分级的问题，或者说是到底该分成几类几级的问题。通常情况下，企业管理者会通过价值流程分析来确定岗位的类别。到底该分成几类人员，其实是没有固定的招式的。没有最好的，只有最适合的。前面 已经提到，2006年的龙湖正处于高速扩张的时期，开拓市场与培养能力是员工的首要任务，内部管理流程就不能占用太多的时间。此时的龙湖，也还没有上升到讨论“营销为先或是

龙湖集团设计管理策略

〖龙湖研发〗龙湖集团设计管理策略 2014-03-12万达内部资料〉房地产经理人联盟 怎么才能每天阅读到地产联盟的文章? 【新朋友】点击上面蓝字〖房地产联盟〗关注,免费订阅最前沿的房地产讲座…………………………………………………………………… 龙湖集团设计管理 ?选择好分供方、管理好分供方，充分释放设计师的能动性，当好“导演”的角色。 ?充分利用资源，包括部门内、部门外，公司内、公司外各种资源，特别是在研发部专业组人员有限的情况下要利用好项目部这个资源。 ?在设计过程中，推行设计周例会制，每周二召开，研发部、项目部、设计院相关管理及技术人员参加，及时解决设计及施工现场中的各种问题。 ?首次在合同中约定设计师到现场服务的时间及效果，并由项目部负责考核。附件一：弗莱明戈初设和施设委托合同 ?及时审图。施工图到达后及时组织项目部、研发部、施工单位、监理单位相关人员读图，并形成书面的读图纪要。附件二：弗莱明戈读图纪录 ?在时间紧、任务重的情况下，与项目部一起商讨出图计划，分阶段、分标段进行出图，以满足现场施工进度的需要。 ?利用样板区进行及时总结。 ?与造价采购部一起首次采用“材料选样清单”的方式进行选材，大大提高了选材的效率。附件三：弗莱明戈材料选样清单 ?采用立面彩图、平面彩线图指导外立面材料的施工。附件四：弗莱明戈4#楼立面彩图 ?对立面影响很大的外装材料要采用做大样的形式进行确认。附件五：弗莱明戈项目材料选样封样作业指导书 ?充分利用项目部的资源完善部分详图及大样，对公司的标准做法进行清理，并针对本项目的特点进行了一些创新。 ?在变更太多的情况下采用重新出图的形式，以免对后续施工、销售、成本控制造成干扰。

龙湖地产招聘详细过程(个人经历)

龙湖招聘全过程 1、宣讲会 前2天在学校贴横幅（横幅标语：25岁掌控25亿），晚上在学校的报告厅开宣讲会。 去宣讲会的同学会拿到一份公司自制的简历，在上面填写个人信息，不需要自己带简历。 宣讲会分3步： 一、介绍公司、行业、招聘要求和职位（主讲人是公司地区营销经理） 二、问答时间，由学生提问（这时会再上来一个人力资源经理一起答复学生） 三、邀请学长或学姐上台分享在公司的工作感受。 宣讲会的吸引点： 1、公司自身品牌的影响力，全国房地产前十，董事长中国女首富 2、主招管理层 3、薪酬制度：第一年，年薪十万以上（包

括各种福利、补贴、奖金）。 4、快速成长空间：有很多培训，有师傅带着 2、初试 第二天10点到指定场所（一般式自己学校某个教室）带上公司的简历 初试主要是模拟销售，面试官1-2人，单独面试。 在外面先抽2张纸条，上面分别写的是模拟的销售地点和销售产品。 进去，一分钟简单的自我介绍，坐下，开始模拟销售，面试官就是客户。 模拟销售中。面试官会故意刁难你，考验你（记住，招的是营销），最后不一定要销售成功， 但要表现出一个营销人应有的能力。 初试结果会在5天内通知，因为还要去其他学校招聘。（每个学校会录取3-10名左右） 3、复试 如果初试通过，会接到电话通知，到公司面试（下沙新加坡科技园），到时杭州所有的初试通过者都会去。 复试主要是辩论环节，每10人分成一大组进去，进去之后

再分成2组。面试官5人左右，每个组桌子上会有一个楼 盘的资料，面试官会从其中买一套房，2组辩论让面试官买自己的房，面试官从中观察每个人的综合能力。（团队 协作能力，沟通能力，灵活的应变能力等等，总之营销人应具备的能力） 4、实习 为期一个月的实习，也是招聘的环节，期间更多的是自己离开，发现自己不适合这份工作（没有私人时间、辛苦 不满领导）。 前5天包括：基本的理论学习（在公司），如礼仪，房地产基本知识，如何做市调，参观项目，还有一天的拓展训 练（增加大家的团队凝聚力） 接下来的25天：在项目上实习。会有陌生电话拜访训练，话术训练（房地产要讲沙盘的，区域图），不断的练习 就可以了。最后会考核大家。 5、总经理面试

龙湖地产人力资源策略研究

龙湖仕官生绽放营销精英招募计划 "点将"物业板块招聘免责声明薪酬福利 1年收入职员全年工资性收入＋奖金＋补贴公司职员入职或转正时公司将告知月工资起薪点 2工资按月发放发薪日为当月10日由本月基本工资基础工资加岗位津贴上月相关补贴加班工资和绩效奖金组成 3加班工资公司不提倡职员加班更不提倡因效率低下或纠错而导致的加班但确系工作量较大或阶段性繁忙或阶段性人力紧缺而导致的加班公司将给职员在当月薪资中增加一笔加班工资 4工资起薪点工资起薪点是获得该职位时的最低工资级别公司会根据职员的发展情况提高其工资级别职员的薪级会根据业绩贡献技能等提升而有晋升表现卓越的某些较低职位职员其薪酬有可能在一定时间内高于表现平平的某些较高职位职员 5补贴 51 职员按出勤日实际天数享受5元日的午餐补贴 52 职员无论住家距离公司办公地点的远近均享受100元月的交通补贴 53 为了给员工提供良好的外出办事和上下班的交通条件鼓励员工个人购车公司对于私车公用的员工提供车辆使费补贴具体标准参见相关车辆使用费补贴管理办法且享受该车辆使费补贴后不再享受100元月的交通补贴 54 转正后职员可根据职级或岗位享受一定的通讯补贴 6半年奖及年终奖公司在半年总结会和年终总结会后会向职员发放半年奖和年终奖该奖由公司结合职员该时间段内的业绩实情和各种考核评估记录等情况进行评定保险福利失业保险工伤保险养老保险龙湖地产现行保险体系团体重大疾病险团体住院医疗险团体医疗险团体

意外伤害医疗险团体意外伤害险社会统筹保险保险商业补充保险其它 1住房公积金职员转正后公司为劳动关系在公司的员工办理住房公积金标准根据员工不同岗位及个人业绩而不同 2津贴公司转正职员将享受以下红包福利在每年的端午节中秋节获赠红包100元三八妇女节六一儿童节敬老节相关职员获赠红包50元过生日的职员在生日当天获赠50元生日礼金每年春节公司为感谢职员的家属的理解和支持还将特别赠送职员家属新春贺岁红包一个公司所有员工每年按国家规定享有夏季清凉饮料费 3健康体检公司每年会安排距前次体检超过两个月的职员统一参加健康体检并建立职员的健康档案体检项目包括内科外科五官科肝功三对半血常规尿常规胸片腹部B 超心电图妇科B超等 4文娱活动为保障职员的身心健康增强团体的凝聚力公司会利用周末或节假日时间组织不定期的文体活动每位职员均有机会参与享受轻松休闲好时光活动形式为球赛趣味运动会戏剧小品表演等继续结束完善的综合评估机制不断改进超越自己制定计划达成目标绩效评估反馈员工的长处和不足之处员工综合评估及发展计划主要考核方法 360度考核法自我评价客户评价上级评价下级评价同事评价绩效管理 1 月度工作总结职员应按公司要求每月3日前在公司内部网站完成《月度工作总结》的在线填写遇国家规定长假顺延1天 2 月度考评部门经理应于每月7日前完成属下当月工作总结的阅读并结合工作实情在公司内部网站在线职员的月度评价和奖罚建议 3半年年终考评在7月15日前次年春节前15天公司将对职员进行半年年终考评并作为半年奖年

龙湖地产用品质“善待你一生”龙湖地产人文关怀,用心品质

龙湖地产用品质“善待你一生”龙湖地产人文关怀，用心品质 龙湖地产，作为为数不多的崛起于西部，发展至全国的著名品牌开发商，多年来一直致力于精耕细作、品质取胜的发展战略，在高端物业产品中占有相当的市场份额和品牌知名度。而在企业自身发展之外，龙湖地产也在社会公益等方面取得了令人瞩目的成绩。 ●多物业形态领先企业布局全国 龙湖地产，作为全国房地产品牌十强公司，创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。集团总部设在北京，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。经过15年的潜心发展，龙湖地产[简介最新动态]形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆。 从2004年起，通过实施“区域聚焦、多业态”战略，龙湖地产进入全国化扩张的发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。在每个城市，龙湖地产都坚持进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。截至2011年4月，公司业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛、大连、烟台、玉溪、宁波14个城市。 ●高端物业专家责任成就一流品质 龙湖地产在别墅这个领域一直都是行业的先驱和榜样，有别墅专家的美誉。从重庆的香樟林、蓝湖郡到蓝湖香颂，从北京的艳澜山、香醍漫步到颐和[简介最新动态]原著，一直都受到市场的追捧和模仿。龙湖地产的别墅产品与市场上其他别墅产品最大的区别不在于有没有湖泊、有没有森林、有没有高尔夫这些稀缺资源，而是龙湖地产在产品身上所体现出来的专业良心和专业品质，资源可以花钱买到，而能力和态度却很难复制。龙湖地产在累积了15年的别墅建造经验和赢得了全国市场认可后，依然坚持专业水准和不断追求完美的态度，自然是当之无愧的“别墅建筑专家”。 龙湖地产在做产品过程中，把这种责任内化成自己的良心准则，在良心这样的道德层面去自觉推动自己从客户的角度去思考和行动，保持一种专业良知，绝不允许运用自己的专业能力去欺骗消费者。对于承诺客户的，龙湖地产一定做到；对于没有承诺的，龙湖地产尽力做到。 ●专业良心不断挑战更高要求

龙湖地产设计管理及团队建设

龙湖地产设计管理及团队建设 龙湖关键词：地产1. 设计管理设2. 体验计3. 景观管4. 甲方能力理5. 标准化专业人才及6. 团队团7. 激励队建设 第一部分设计管理篇一、设计管理二、设计研发部职责及工作流程目三、设计管理模式四、示范区设计管理五、景观设计管理六、设计标准化与产品创新录七、合作单位管理八、项目后评估 第二部分团队建设篇目一、龙湖运营体系二、龙湖员工的成长空间和发展机会总结录 案例分享：走近龙湖案1、龙湖是怎样炼成的？例分享 龙湖地第一部分设计管理篇产一、设计管理设设计管理的范畴计设计管理的定义如何提高设计管理技能管理及团队建设 龙湖地产设计管理的范畴设适用于公司开发项目研发设计管计理工作的全过程,从方案开始到施工图管经审图公司审核完成为止。理及团队建设 龙湖地设计管理的定义产设计设计管理就是：以使用者为着眼点，有计划管地进行资源的开发、整合组织、规划与控制，创理制出有效的产品，并为企业获得最大限度的利润而进行的一系列设计策略与设计活动的管理。及团队建设 龙湖地如何提高设计管理技能产1、提高项目管理的能力：设2、加强阶段

性成果的过程控制：计管3、讲究耦合性的工作模式：理4、提高管理合作单位的能力：及团队建设 龙湖地二、设计研发部职责及工作流程产设设计研发部职责计管工作流程理及团队建设 设计研发部职责龙湖地1、项目设计过程管理和质量标准管理。产２、公司产品线设计产品组合研究。设３、以价值为导向的研发工作产品标准和计产品系列的维护。管４、产品标准和产品系列的维护。理５、负责分供方的管理。及团队建设 龙三、设计研发部工作流程湖地——业务流程产设计主线部门主线流程配合部门管概念设计设计部营销理方案设计成本及扩初设计工程团施工图设计发展施工过程控制物业队商运建设 案例分享案2、设计研发部设计管理流程图例3、研发部工作手册分享 龙湖三、设计管理模式地产设计管理工作要素设设计阶段性成果管控计设计管理策略管理及团队建设 龙设计管理工作要素湖地产设计管理及团队建设 龙湖地产设计管理及团队建设 案例分享案4、设计研发部设计管理流程图例5、研发部工作手册分享

HR必读：龙湖吴亚军写给房晟陶——或相濡以沫_或不忘于江湖

2010-2011年数据 或相濡以沫，或不忘于江湖 《渝商》周刊独家刊发吴亚军撰文，回忆与原龙湖人力资源总监老房的往事今年40岁的房晟陶，1995年毕业于清华大学机械工程系，获得工程学士学位，2002年在欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。在加入龙湖地产前，房晟陶曾任职于宝洁（广州）有限公司，并创立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。 2004年，房晟陶担任龙湖顾问，2005年正式加盟龙湖，在龙湖从区域公司扩张为全国性集团的过程中，房晟陶全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革，并为龙湖下一阶段的全国化发展打下了坚实基础。 房晟陶，龙湖人称“老房”，其实年龄并不大，今年刚四十。但他于龙湖，当得一个“老”字。不是因为年龄，而是因为他对龙湖和龙湖人的影响，这个影响不仅是对过去和今天，还有明天。 初识老房

2004年，第一次在重庆见老房，是作为龙湖聘请的人力资源顾问。他给我的印象，第一是与年龄不相称的思想深度，第二是专业，第三是直率而诚恳。 我当时正苦于两件事：一是龙湖想谋求全国化，但我没有管理一个大组织的能力和经验，在发展中会遇到什么问题，我是两眼一抹黑，我很害怕因自己的无知绊倒自己和公司。其次，是我对把龙湖办成一个什么样的公司，有自己的理想和概念方案，但并没有“施工图”。我的理想既有对帮助个人发展、释放能量的诉求，又有对在这个快速发展的城市化进程中，龙湖作为组织长期来看，如何产生更多正面作用、减少负面作用，也就是多做好产品和服务，出好人、能人；少出劣质产品和服务，少出坏人、庸人，不能成为社会的负面能量。即“多立功”、“少做孽”。 这既是龙湖的使命，但也是我的苦恼。这项艰巨的大工程，是要以许多优秀有能力、但又有责任感和使命感的人加盟和支撑来完成的。当时龙湖只有一百来人，在重庆玩几个项目都很累，内外部不断有人质疑：龙湖不就是个开发商吗？别人也用别的方法挣了很多钱，龙湖干吗对自己要求那么高？我也无法想象这个公司如何才能变成一个有着上万人，二、三十个城市公司的大集团。 人，没有理想会死；但有理想却没有能力，会死得更快、更难看。我很害怕。 老房的出现，让我眼前一亮！ 他的思想，令我深感“吾道不孤”；他的专业，可以帮助龙湖发展；他的

龙湖地产施工图设计技术指引

山东新嘉集团有限公司 施工图设计指引 总则 一、目的 为解决设计、绘图、施工中的常见问题，提高设计施工质量，减少不必要的损失，不犯以往工程中犯过的错误，从而使整体造价控制在最经济合理的范围内，特制定本施工图设计指导书。 二、依据 1.山东新嘉集团以往工程经验教训总结； 2.国家及山东相关各种设计规范； 三、要求： 本指导书为设计任务书的附本。凡承接新嘉集团住宅建筑及规划的施工图设计单位，务必遵照本指导书要求执行，如因未执行本指导书要求，而经新嘉集团自行改正的，按实际所发生的设计及施工费用，加倍扣除设计费。 四、解释权： 本指导书的解释权属山东新嘉集团研发部。 图纸表达

●施工图名称表述应完整，编号应齐全。图纸不应有重号现象。 ●施工图各栋建筑物应地上地下同时表达。 ●设计变更的要求： A.应修改图纸目录； B.应修改变更图纸的日期，且精确到日； C.修改图的修改符号位置应统一； D.应详细说明变更原因； E.修改图应标明修改项目及部位。 ●在按小区统一出图的同时，应按栋号单独出图。 ●安装设备图纸应以规范化的语言符号表达。 ●凡从施工图设计合同中规定的设计周期截止日起，提供我公司的图纸深度，必须满足国家颁布的《建筑工程设计文件编制深度的规定》。

目录 扉页 (2) 图纸表达 (2) 目录 (4) 第一章总体设计 (6) 1.1 导则 (6) 1.2 总体规划 (6) 1.3 总图竖向 (6) 1.4 消防 (6) 1.5 附属用房 (7) 1.6 室外环境 (7) 1.7 车辆 (8) 1.8 道路 (8) 第二章建筑设计 (9) 2.1 综合要求 (9) 2.2 单元户型 (10) 2.2.1 单元套内 (10) 2.2.2 厨房 (11) 2.2.3 卫生间 (12) 2.2.4 阳台及露台 (14) 2.2.5 门 (15) 2.2.6 窗 (15) 2.2.7 空调 (16) 2.3 公共空间 (17) 2.3.1 单元入口及楼梯间 (17) 2.3.2 电梯及电梯厅 (18) 2.2.3 筒体应满足消防要求 (20) 2.2.4 楼层竖向 (20) 2.3.5 地下室 (21) 2.3.6 设备用房 (24) 2.3.7 屋顶、女儿墙及栏杆 (25) 2.3.8 管道井、设备表箱 (26) 2.3.9 商业店面 (26) 2.3.10 会所 (27) 第三章结构设计 (28) 3.1 设计原则 (28) 3.2 设计荷载 (28) 3.3 基础设计 (29) 3.4 上部结构 (29) 3.5 其他要求 (31) 3.6 含钢量标准 (32) 第四章给排水设计 (33)

龙湖地产人力资源招聘模型

龙湖地产人力资源招聘模型 龙湖基于素质模型的招聘流程： 1.优秀的公司能够清楚的定义自己所需要的员工的特性，并通过严格的选拔流程来保证招聘的质量； 2.素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质比管理动机、性格更可操作 3.龙湖地产素质模型由通用素质能力和职能素质能力组成，其中通用素质能力分为全员通用素质能力、管理人员 通用素质能力、高层管理人员通用素质能力组成（也叫全员通用素质、职能特殊素质、领导力素质）；职能素质能力包括工程、采购、投资发展、销售等多个专业口；素质模型体系要求可理解、可感知、可操作 a.全员通用素质能力：客户导向、团队协作、有效沟通、学习及专业能力、创造性执行、尽职敬业、逻辑分 析判断（生命力、事业心、胸怀、远见、创造力、感染力） b.管理人员通用素质能力：团队管理、影响能力、理性创新、发展他人、自适应力、系统性分析及解决问题； c.高层管理人员通用素质能力：战略思考、领导能力、哲学思辨、变革管理 d.不同层级之间的素质能力有其内在联系，环环相扣，逐步提升，总体分为管理自己、管理任务、管理他人 三块； 4.为了简化招聘标准，将不同层级的素质能力按其内在的关系纵向联系起来就成为了招聘、面试的基础；

5.龙湖共用3个职业序列和9个职业等级 6.龙湖的甄选流程包括从简历筛选开始，经过初试、复试、性格测试及笔试、背景调查、正式录用等几个环节； 7.面试中候选人在面试前填写应聘申请表，基于龙湖的人才素质模型，龙湖设计了格式统一的应聘申请表，面试 过程中不同职业序列、职能的人员使用相同的面试评估表格，但要求的标准有所不同，对每项素质都建立了优异、优、良、中、差5个评分标准； 8.不同的人员甄选评估方法有不同的效度（测量工具或手段准确反应所测量事务的成都），面试只是一种评估方法， 不是全部，必须与其他方法结合在一起

龙湖人力资源管理考察心得体会

龙湖人力资源管理考察心得体会 人力资源部 5月9日至11日，我们和公司其他部分部门负责人一起参加了公司组织的龙湖地产重庆项目考察。短短两天多的时间，我们参观了龙湖地产在重庆的多个项目，并与龙湖地产北京地区公司各业务对口部门进行了顺畅的沟通。通过本次交流，我对龙湖地产，尤其是对他们的人力资源管理工作有了更加深入的了解。 大致归纳起来，有以下心得： 一、追求效率的组织机构。 龙湖总部框架经过多次调整，最终形成投资及运营发展部、人力资源部、客户及公司品牌部、财务部四大高效运作的部门。集团集权管控各地区公司，地区公司设立完备的采购、研发、工程、营销等部门，但重要节点通过项目管控体系由集团总部管控。职能部门与项目之间的关系为：职能部门为项目提供专业工具、管理工具和组织形式，对项目起到引领和支持作用；反过来，项目则对职能部门进行评价和驱动。 这种平衡的集分权体系带来运营的高效率、低风险。分散式组织架构带来高效率，分权于地区管理层，因为地区公司更贴近客户，熟悉当地亚文化，对当地市场变化快速反应；

一体化运营平台则加强了控制，总部控制质量、服务、投融资，依靠强有力的IT系统，分公司管理透明度高，大大加强内控能力。 在龙湖项目上，部门经理要对两个方向负责，不仅要接受来自项目公司的考核，同时还要接受来自地区公司职能部门的考核。这样做加强对项目公司的管控，能保障公司制度和指令的落实高效、不走样。 龙湖北京公司人力资源部一共只有4名工作人员，他们将业务进行了划分，事务性的工作都做了外包，由人力资源服务公司来帮助完成，自己则能专注于公司内部管理的实施与提升。例如他们的社会保险、档案管理等工作委托中智公司处理；招聘量比较大时也是委托猎头公司进行。这样做的最明显作用是把人力资源部从日常琐碎的事务中解脱处理，能集中精力去思考新的工作思路、探索新的管理办法，从而使得管理水平持续提高。 二、有前瞻性的人力资源管理。 重视人力资源规划工作。龙湖的人力资源规划主要采用“自上而下”的方式进行，紧紧围绕企业发展战略目标来实施。人力资源针对企业战略、经营及日常业务的人员需求开展一系列前瞻性的人力资源规划流程。针对2-3年人力资源战略，由人力资源部发起，根据企业战略需求，制定招聘、薪酬、考核标准、培训目的等。针对年度人力资源需求，由

龙湖集团仕官生招聘及早期发展管理办法

龙湖集团仕官生招聘及早期发展管理办法 1.目的 ?固化仕官生在招聘录用、劳动关系、早期发展、薪酬福利方面的管理实践。 ?平衡好仕官生招聘与其它应届毕业生招聘之间的关系。 2.仕官生定义及相关原则 ?以中高层管理及专业技术人员为目标培养方向，在目标学校及目标专业招收的应届毕业生。 ?仕官生首先是为公司招聘的而不是首先为某个岗位招聘。 ?公司致力于为仕官生提供长期的事业发展机会而不仅仅是个工作。 ?同一批次的仕官生在入职的第一年会获得明显多的培训及关注，一年之后原则上不再做群体性的特殊关注。 ?公司对于仕官生在地域灵活性方面有相对其他员工更高的期望，有地域灵活性的仕官生在同等条件下会优先获得发展机会。 3.适用范围 ?仕官生主要为各地区地产公司及集团招聘。但不排除为物业及商业招聘个别人，或为地产及集团招聘的人员在物业或商业公司入职。 4.管理办法

4.1招聘录用： ●仕官生适用于独特的选拔标准，其主要特征是： ?在选拔中首要考察中高层管理及专业技术潜力，而不是对某个具体岗位或某个具体职能的适合性。 ?只针对应届学生（包括上研究生前有工作经验的应届生），不面对有经验人员。 ?学历及专业要求： 1.以目标重点大学的硕士或博士毕业生为主，不排除非目标重点大学的硕士或博士 毕业生。 2.本科毕业生若被录用为仕官生，应为目标学校或相关专业。原则上不招聘非重点 大学的应届本科毕业生。 ?仕官生目标学校及院系是个不断变化的过程，会随着公司业务的发展而不断调整。 ●仕官生适用于独特的招聘甄选流程，其主要特征是： ?由跨职能的面试官组合进行面试。 ?以公司通用素质能力为主要基础，考察专业基础。 ?仕官生录用必须经过集团总经理的面试。 ?实习经历可作为参考但不作为录用的关键要素。 4.2 劳动关系管理 ●仕官生第一次的劳动合同期限为3年以上，试用期为6个月。 ●劳动合同续签后不再有试用期，续签年限按照劳动合同及用工协议管理办法执行。 4.3 全面薪酬福利 ●仕官生录用时的薪酬结构统一为：14个月基本工资＋第一年保证的奖金。同等学历人员基 本工资基本相同。第一年保证的奖金水平会略有不同。在录用时给予员工保证的奖金通过月度奖金、转正后的效益奖/绩效奖、年终效益/绩效奖体现。 ●仕官生转正时，根据其个人表现可能进行薪酬调整。即使其年保障收入水平提高（月薪或 月数提高），承诺的总收入可以保持不变（即承诺的奖金减少）。 ●仕官生在转正前不参与效益奖。营销部仕官生作为置业顾问在销售现场工作期间参与销售 人员的绩效评估但不参与销售人员的奖金。

龙湖集团招聘管理办法

龙湖集团招聘管理办法1、目的 为明确集团招聘分工与流程管理、提高招聘效率，规范各下属公司招聘实施，提升雇主形象，特制定本管理办法。 2、原则 2.1 2.2 3 。 、“成 4、适用范围 集团公司及各地区公司。 5、招聘分类 5.1按招聘目标群体划分 （1）校园招聘——根据集团战略及人力资源储备策略需要，针对全国高等院校进行

的集中性应届毕业生招聘； （2）社会招聘——根据集团战略及各公司经营目标需要，面向社会人才进行的非应届毕业生招聘，其实现形式包括内部推荐、网络、报刊、现场招聘会、猎头等； 5.2按招聘渠道划分 （1）内部招聘——根据公司招聘需求的情况，结合员工的自我发展意愿，只针对公司内部员工并直接通过OA发布招聘信息； ， 5.3 6 6.1集团公司人力资源部 ●招聘政策制定：根据集团战略及公司文化拟制与完善集团人才引进策略与政策（人 才标准、雇主形象、招聘实施流程与管理等），同时对地区公司招聘工作进行指导，以确保集团雇主形象提升与人才引进效率的提高； ●集团性招聘统筹：按照合理分工合作的原则，统筹实施全集团校园招聘、跨区域招 聘渠道合作及招聘推广活动的组织；

● 集团人才储备与内招：根据全集团发展规划，结合全集团培训发展体系拟制与完善集团中高级人才储备策略及内部招聘政策，以满足全集团发展的人才需求； ● 集团人才引进：根据集团公司职能及岗位设置、新公司筹备需要，引进相应的岗位人员；地区公司招聘活动的审核与备案管理。 6.2 地区公司人力资源部 788.1，8.1.2 区域公司组织结构审批流程

经

8.4.2招聘渠道

龙湖集团招聘管理规定

龙湖集团招聘管理规定文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

龙湖集团招聘管理办法1、目的 为明确集团招聘分工与流程管理、提高招聘效率，规范各下属公司招聘实施，提升雇主形象，特制定本管理办法。 2、原则 2.1合理分工，有效地整合集团内部资源； 2.2严格管理，不断提升人才引进质量与雇主形象。 3、定义 3.1龙湖集团：限指集团公司及集团内所有的地区公司（不含物业、商业公 司）。 3.2集团公司：指龙湖企业拓展有限公司，该公司因其控股关系将负有对龙湖集 团下所有地区公司的整体管理职能。 3.3地区公司：指龙湖地产集团中的地区性地产公司，通常在国内的某个一线城 市或二线城市只设一家，负责管理、控股下属的项目公司、商业公司、物管公司。在集团内只会冠以城市名称，如“北京公司”、“重庆公司”、“成都公司”。 3.4公司：本管理办法中提到的公司，是指龙湖集团内需要进行招聘员工的公 司，可能是集团公司，也可能是某地区公司。 4、适用范围 集团公司及各地区公司。 5、招聘分类 5.1按招聘目标群体划分

（1）校园招聘——根据集团战略及人力资源储备策略需要，针对全国高等院校进行的集中性应届毕业生招聘； （2）社会招聘——根据集团战略及各公司经营目标需要，面向社会人才进行的非应届毕业生招聘，其实现形式包括内部推荐、网络、报刊、现 场招聘会、猎头等； 5.2按招聘渠道划分 （1）内部招聘——根据公司招聘需求的情况，结合员工的自我发展意愿，只针对公司内部员工并直接通过OA发布招聘信息； （2）外部招聘——根据公司招聘需求的情况（内部稀缺或内部招聘无法满足需求），针对社会人才公开发布招聘信息，其实现形式包括校园宣 讲、网络、报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等； 5.3按招聘实施范围划分 （1）本地招聘——根据公司招聘需求，由各公司在公司所在城市发布招聘信息及开展的招聘活动，其实现形式包括网络、报刊、内部推荐、现 场招聘会、猎头等； （2）跨区域招聘——在本地招聘无法满足招聘需求或集团雇主形象建设与推广、人才储备需要的情况下，由集团统筹、相关地区公司共同进行 的异地招聘信息发布与招聘活动开展，其形式包括校园宣讲、网络、 报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等。 6、管理部门及职责 6.1集团公司人力资源部

龙湖集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法

集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法 （人力资源及行政部内部使用版本，另有公布版本） 第一部分目的 ●规范集团及地区地产公司组织、职等、职位及职务名称的设置，减少对内对外的混乱； ●确保不同地区地产公司之间的统一。 第二部分适用范围 ●适用于集团及各地区地产公司。 ●物业公司及商运公司的组织、职等、职位及职务名称设置管理办法根据此办法的原则另行 规定。 第三部分指导原则 ●在尊重专业及管理效果、确保迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率（最 复杂的情况下，地区地产公司从业务执行人到总经理不超过4次汇报关系。对于人数较少 的职能，不应超过3次）。 ●管理幅度：绝大多数的管理人员都应直接管理3个（含）以上，12个（含）以下的人员。 ●职务名称设置不追求市场竞争优势，但要确保基本没有市场弱势。 ●每个员工都应有且只应有一个行政上级。“行政上级”指一个人在行政方面的汇报对象。行 政上级是员工的全面管理者（综合管理出勤、综合绩效评估、发展计划、费用报销、处罚

等）。部分员工会有一个“职能上级”。“职能上级”指一个员工在专业上的指导者、监督者、 发展者。职能上级是员工的部分管理者。职能上级具有在专业方面的对员工进行评估的责 任、能力和权力。 第四部分职业等级体系设置 职业等级级别名称对应的英文名称 9总裁级P r e s i d e n t 8高级副总级S e n i o r V i c e P r e s i d e n t 7副总级V i c e P r e s i d e n t 6总监级D i r e c t o r 5经理级M a n a g e r 4副经理级A s s o c i a t e M a n a g e r 3专员级S p e c i a l i s t 2高级文员级S e n i o r C l e r k 1文员级C l e r k S操作员级O p e r a t o r 第五部分职务名称体系设置 根据外部市场情况，结合内部运营的实际情况，公司设置如下循序渐进的职务名称体系：文员－> 高级文员－> 专员/主管－> 见习经理，项目XX经理，经理－> 高级经理－> 总监－> 副总，高级总监，总经理－> 总经理/XXO－> 副董事长、董事长兼CEO。职务名称与职等、职责的对应关系如

HR必读：龙湖吴亚军写给房晟陶——或相濡以沫_或不忘于江湖

或相濡以沫，或不忘于江湖 《渝商》周刊独家刊发吴亚军撰文，回忆与原龙湖人力资源总监老房的往事 今年40岁的房晟陶，1995年毕业于清华大学机械工程系，获得工程学 士学位，2002年在欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。在加入龙湖地产前，房晟陶曾任职于宝洁（广州）有限公司，并创立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。 2004年，房晟陶担任龙湖顾问，2005年正式加盟龙湖，在龙湖从区 域公司扩张为全国性集团的过程中，房晟陶全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革，并为龙湖下一阶段的全国化发展打下了坚实基础。 房晟陶，龙湖人称“老房”，其实年龄并不大，今年刚四十。但他于龙湖，当得一个“老”字。不是因为年龄，而是因为他对龙湖和龙湖人的影响，这个影响不仅是对过去和今天，还有明天。 初识老房 2004年，第一次在重庆见老房，是作为龙湖聘请的人力资源顾问。他给我的印象，第一是与年龄不相称的思想深度，第二是专业，第三是直率而诚恳。 我当时正苦于两件事：一是龙湖想谋求全国化，但我没有管理一个大组织的能力和经验，在发展中会遇到什么问题，我是两眼一抹黑，我很害怕因自己的无知绊倒自己和公司。其次，是我对把龙湖办成一个什么样的公司，有自己的理

想和概念方案，但并没有“施工图”。我的理想既有对帮助个人发展、释放能量的诉求，又有对在这个快速发展的城市化进程中，龙湖作为组织长期来看，如何产生更多正面作用、减少负面作用，也就是多做好产品和服务，出好人、能人；少出劣质产品和服务，少出坏人、庸人，不能成为社会的负面能量。即“多立功”、“少做孽”。 这既是龙湖的使命，但也是我的苦恼。这项艰巨的大工程，是要以许多优秀有能力、但又有责任感和使命感的人加盟和支撑来完成的。当时龙湖只有一百来人，在重庆玩几个项目都很累，内外部不断有人质疑：龙湖不就是个开发商吗？别人也用别的方法挣了很多钱，龙湖干吗对自己要求那么高？我也无法想象这个公司如何才能变成一个有着上万人，二、三十个城市公司的大集团。 人，没有理想会死；但有理想却没有能力，会死得更快、更难看。我很害怕。 老房的出现，让我眼前一亮！ 他的思想，令我深感“吾道不孤”；他的专业，可以帮助龙湖发展；他的直率和诚恳，可以矫正我作为“老板”与生俱来的“灯下黑”式的思考和决策、自以为是导致的无知、成功者的骄傲和懈怠。 老房出手 2004年，老房在公司调查一圈后，觉得龙湖有几点比较优秀：有理想，爱干活，爱操心，关注细节，对好产品有追求，乐于服务也善于服务，重视人的

龙湖集团人力资源规划会议指引

龙湖集团人力资源规划会议指引 1．目的 ?通过更主动的提拔、轮岗、外派、调动来满足公司在下一步快速发展中的关键岗位空缺需求，同时也满足员工发展的需要。 ?建立正常有序的、符合龙湖目前发展阶段需要的人力资源规划机制。 ?在初步具备“知人”的基础上，提高整个公司“善任”的水平。 ?尽早识别可能胜任关键岗位的潜力人才。 2．人力资源规划会议的基本原则 ?从全局出发（集团及整个业务单元）； ?保密，没有明确说可以对其他人说的都不能说； ?在会议上讨论的成员不得有被评估人的同事（同级别，包括不同业务单元。人力资源专职人员除外）。 3．适用范围：本办法适用于集团各个业务单元。 4．会议管理的指引 ?会议发起人：人力资源及行政负责人或业务单元负责人。担任正式会议主席，完成主持、最终决策、各项预期结果。 ?会议重要决策及讨论过程记录人：人力资源负责人或专职人员。完成记录、有形产出汇总、归档。 ?参加人员如下。需要完成会前被评估人员资料准备、会上逐一介绍被评估人、参与多方讨论。 ?整个集团：集团管理委员会（发起人是集团人力资源及行政负责人或集团总经理）。 ?集团本部：集团总经理＋集团各职能负责人 ?地区公司及地区地产公司：地区公司管理团队（含物业及商业负责人）。集团总经理、 集团人力资源及行政负责人、集团主管人员配置的负责人可以根据需要或者邀请参加。 ?物业公司：物业公司管理团队。 ?商运公司：商运公司管理团队。 ?会议频率：结合各业务单元岗位空缺预算（包括新增城市、新增项目、已有岗位增员和替补），每个业务单元至少每季度一次，根据规模及实际需要可以调整频率。 ?会议讨论的主要内容 ?人员评估（绩效评估，绩效＋潜力评估）； ?组织能力评估及关键岗位设置； ?员工发展计划及升迁降免决定； ?制定外聘计划、外派及调动计划、继任者计划。 ?决策方式： ?在所有可能的条件下，都应尽量采取全体共识式的决策方式； ?当意见不能统一时，最高会议主持人具有最终否决权。 7．生效日期 ?本指引与2007年6月8日在集团管理委员会试行，即日起生效。 集团人力资源及行政部 2007年6月28日