EPC项目管理实施方案

EPC项目管理实施方案

对在本项目EPC模式的理解

工程总承包的基本概念和主要方式

工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。

工程总承包主要有如下方式：

（1）设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包：设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

（2）设计—施工总承包（D-B）：设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

国家建设部鼓励推行工程总承包模式。国内常用的是EPC模式，在项目可研等前期工作完成后，选定总承包商进行工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程的承包。本项目拟实行设计采购施工（EPC）总承包。

EPC项目工作内容

（1）方案设计

根据批复的立项文件（项目建议书）所确定的项目功能、规模及有关规划主管部门给定的项目规划条件，编制建筑方案性文件。包括建筑方案设计，不包括建设用地控制性详细规划方案设计。

（2）初步设计

依据批复的项目可行性研究报告及工程设计合同与所附工程初步设计任务书编制设计文件。包括总说明、设计图纸、设计概算、主要设备及材料表。

（3）施工图设计

依据批复的初步设计文件编制可供建筑安装使用和施工技术要求的设计文件。施工图设计以图纸为主，包括封面、目录、设计说明（或首页）、图表、工程预算。

（4）采购

包括制定和实施采购方案，以合同方式对工程、货物、服务进行购买、租赁、委托、雇佣。

（5）施工

本工程项目不进行施工分包。施工管理包括施工准备、外部条件协调、施工组织设计的编制与审查、开工管理、工期管理、工序管理、现场管理、进度管理、质量管理、费用管理、变更管理、安全职业健康管理、风险管理。

（6）试运行服务

由业主方全面负责组织和指挥，总包方负责编制试运行计划、操作手册、搜集整理试运行质量记录及编写试运行总结，包括试运行现场的各项准备工作、试运行岗位人员培训及考核合格、调整处理、事故报告。

（7）技术服务

包括设置现场设计代表，负责项目现场与设计有关的技术管理工作，组织设计交底，现场图纸和施工标准等技术资料的管理，对业主变更、项目变更、施工变更的变更分析、处理，管理变更资料，现场总图管理，协调、组织竣工图编制，现场交工技术资料管理及归档，编制项目现场设计代表工作总结。

工作内容

EPC管理的责任

由于工程总承包企业作为建设工程项目总承包的主体，在工程项目的实施过程中，同时扮演着勘察、设计、采购、施工等多种角色，因此，也就相应地负有我国《建筑法》和相关法规对勘察设计单位、施工企业所规定的法律责任。此外，从行业的角度看，工程总承包企业具有规模大、实力强、管理先进等特点，是整个行业的排头兵，对带动行业的发展起着举足轻重的作用。这里讲的总承包基本责任，主要是讨论工程总承包企业在工程承包及其建设过程中所应承担的经济、法律和社会责任。工程总承包企业的基本责任有如下几方面：（1）对业主的责任

全面、正确地履行工程总承包合同约定的工作任务，在规定的期限内完成并交付质量符合规定标准的工程目的物。在建设工程实施过程，主动配合业主或其工程师（顾问工程师或监理工程师）的工作，认真执行工程师指令，做好各项额外指定的工作并合理确定相关的价款或酬金。

按照规定的要求，及时向业主提交建设工程实施方案、计划和相关的技术资料，定期向业主报告工程进展情况及质量状况。

（2）对社会的责任

必须严格按企业的资质定位，承包相应等级的工程，参与公平竞争，不得越级承包，不得转包或肢解分包。必须贯彻执行工程建设过程有关安全、职业健康和环境保护的法律法规及相关政策。

必须坚持建设可持续发展，注意节约资源和能源，合理规划使用建设用地。

必须保持与建设地区社会、近邻单位及居民的良好沟通，做到施工不扰民。

（3）对行业的责任

积极研发或采用工程新技术、新材料、新工艺和新设备，不断推动行业技术进步。

坚持诚信经营，树立企业良好的公众形象。

扶植和培育分包企业，在合作过程进行技术和管理的指导、帮助。

不拖欠分包商工程款或供应商货款。

（4）本项目公司的总体目标

在项目总体目标框架内，我公司将组织协调各级承包商、供应商、设计单位、监理单位构成项目管理平台，整合各方目标，制定项目管理规则，坚持以协议、合同规定项目各方的责、权、利，以此为基础建立科学、高效的项目管理模式。

项目管理的总体目标

（5）技术责任

建成后将满足业主使用的要求。

（6）质量责任

①分部分项工程合格率100%，优良率90%以上；其中主体工程、装饰工程确保为优良。

②单位工程竣工合格率100%，优良率90%以上。单位工程竣工竣工交验一次成优。

③创结构“优质工程”，竣工创“市优”。

（7）安全责任

①职工因工伤亡指数为零。

②工伤频率控制在6‰以下。

③机电设备、电器设备、小型机电检查率达100%。

④特种作业人员持证上岗率达100%。

（8）进度工期责任

信守合同，按合同条款完成合同所规定的各项工期指标。

（9）环境与职业健康责任

本项目重大危险源为：高空坠落，物体打击、外挂吊篮操作。管理目标为：执行国家和地方的有关法律法规文件及企业规定；遵守法律法规率达100%，

职业健康完全防护率100%。

承担的风险

任何的工程项目中都存在着风险，风险会造成工程项目实施的失控现象，如工期延长、成本增加、计划修改等，这些都会造成经济效益的降低，甚至项目的失败。

全面风险管理是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少项目实行过程中的不确定性。它不仅使各层次的项目管理者建立风险意识，重视风险问题，防范于未然，而且在各个阶段、各个方面实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程。

本工程由于其周期长，生产的单件性和复杂性等特点，在实施过程中存在着许多不确定的因素，进行风险管理对项目管理目标的实现尤为重要。

按风险对目标的影响分析，主要包括以下几个方面的风险：

（1）工期风险，如造成局部的或整个工程的工期延长，不能及时使用。

（2）费用风险，这包括财务风险、成本超支、投资追加、报价风险等。

（3）质量风险，这包括材料、工程等不能通过验收，经过评价工程质量未达到标准或要求。

（4）人身伤亡以及工程或设备的损坏。

（5）法律责任风险，可能因此被起诉或承担相关法律的或合同的责任。

项目风险预测及防范措施

EPC模式工作流程

（1）项目启动

在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。

（2）项目初始阶段

进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。

（3）设计阶段

编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。

（4）采购阶段

采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。

（5）施工阶段

检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，

办理管理权移交，进行竣工结算。

（6）试运行阶段

对试运行进行指导与服务。

（7）合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。

（8）项目管理收尾

办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。

实施EPC模式的优势

总承包建设模式作为近年来国家建设部鼓励推行工程总承包模式，相对传统的常规建设模式还具有以下优点：

①确保工程质量

具备承担EPC总承包业务资质的公司都是技术和管理实力雄厚的公司，实行总承包模式业主只需对工程原则性的功能提出要求，总承包单位将按照自己技术力量进行设计、采购和施工。由于总承包单位从设计开始就考虑如何控制工程质量，这将利于保证工程质量的建筑材料、施工方法、结构（基础）形式充分地融入设计当中，使得在施工过程中工程质量更容易得到控制和保证。

②利于投资控制

总承包单位一般在设计前期通过公开招投标方式选择。因此竞标单位将会充分考虑方案的竞争性和经济性，这对投资控制十分有利。国内外的经验证明，实行工程总承包模式，比常规模式平均可以降低工程造价10%左右。

此外，承包模式实行总价合同，在签订建设项目总承包合同时即可明确投资目标，使业主尽早安排资金计划，有效投资控制。

③降低管理成本

常规建设模式下业主需要和多个实施单位（设计、采购、施工等）签订多份合同，而总承包模式业主只需要签订一个建设项目总承包合同，因而合同管理工作量较小。

在实施阶段，业主亦只需与项目总承包单位进行联系与沟通，总承包单位

往往拥有的较强的技术和管理实力，能帮助业主进行全过程全方位的管理，从而大大减轻了业主的工作强度，降低管理成本。

④降低业主风险

实行总承包模式业主通过总承包合同对工程的功能提出要求后，其余阶段的任务由总承包单位承担，合同实施完毕，业主得到的是一个配备完整、可以既可投入使用的工程设施。即业主通过总承包合同将常规模式下属于业主的绝大部分风险转嫁于给总承包单位，减轻了业主的负担，最大限度地降低业主风险。

常规模式下，业主把建设项目的勘察、设计、采购、施工等各阶段委托给不同单位实施，分别管理不同的单位，而投资控制权集中在业主少数人手中，因此在委托合同和建设管理过程中，容易滋生腐败现象，国内工程建设常规模式下发生腐败的例子举不胜举，特别以政府投资项目居多。而实行总承包模式，真正把责权利分清，业主只负责前期决策，最后“交钥匙”时接收使用完整的工程，其余阶段的任均由总承包单位承担，实行总价合同、工期固定，业主不能随意干涉，不能随意更改建设规模和投资，从根本上遏制腐败现象的发生。本项目若实现总承包模式后，还可作为典型的工程例子在本地区乃至全国宣传推广，迎合国家建设部推行工程总承包的政策精神，促进我国工程建设行业的健康发展。

⑤利于工期控制

传统的建设模式即建设单位（业主）先后、分别委托设计、施工及设备供应商，按照设计、采购、施工的先后次序最终完成一个建筑产品。在该模式下，许多建设单位往往缺乏工程建设各方面的专业管理人员对工程建设进行有效管理，同时由于设计与施工脱节、设计与采购脱节、施工与采购脱节，设计和施工单位均不会系统的、全过程的考虑控制建设工期问题，从而使整个项目的建设时间难以得到有效控制。

工程总承包模式下，招标一步到位，大大缩短了招投标时间。由总承包方对设计、采购、施工等单位进行专业化管理，环环相扣，面面俱到，从优化设计到优质施工，最大程度的减少建设各环节的摩擦，提高建设工作的效率。

EPC项目实施要点

设计实施要点

设计管理的工作内容不同于施工图审查，施工图审查主要是对强制性条文进行检查，而设计管理期望通过其工作达到为业主提供功能合理、经济美观的产品的目的。

以下就方案阶段、初设阶段、施工图阶段的工作内容进行较详细的阐述，具体工作内容还将依据总承包合同进行确定。

（1）方案阶段

①建筑

作为一个建筑工程，方案设计阶段是整个设计过程最重要的一环，因为方案设计中的总体规划、功能分区、平面组合、空间布置、建筑造型等直接影响到本项目在使用中的功能合理、人流交通顺畅、工作环境与工作条件的优势、投资费用及建设规模的经济合理以及企业形象、特点的反映与完善。因此妥善解决以上各项实际条件和要点将为初步设计及施工图设计二个阶段的工作奠定充实的基础。

方案设计阶段的主要工作内容：

核查本阶段开展咨询工作所需的设计依据文件、工程资料(地形图、红线图、规划要求)立项批文、用地批文、主管部门批文、设计任务书等文件的齐全；

审核方案设计的设计原则；

方案设计过程中对方案讨论结果进行检查，必要时提出评审意见；

对正式提交的方案设计文件进行审核。审核内容为：

设计文件的有效性、完整性以及设计深度；

总平面布置、功能分区、交通组织及用地的合理性；

有关总建筑面积、建筑占地面积、容积率等设计指标；

有关安全、适用、节能、消防、环保、美观、经济等说明与措施；

使用功能空间和使用环境的合理性。

其中重点着眼于总体规划、建筑平面与空间方案的合理性以及节能、消防与使用环境的合理性。

提出方案设计的审查报告。

②结构

针对建筑方案提出合理的结构体系咨询意见；

对建设场地的场地条件、地质条件(如果有当地的地质普堪报告)，对场地平整、建筑地基处理等提出咨询意见。

③通风

一般通风系统及防排烟系统的确定。

④供配电专业

工作内容：

协助业主了解工程的供电电源情况，了解工程用电负荷要求；

审查供配电方案设计。

⑤通信信息

审查的主要内容为：

注重设计方案是否充分体现业主的要求和意向；

审查设计方案与总承包合同内容的一致性、方案合理性及可行性；

方案是否符合国家、百色市及相关职能部门的要求。

⑥给排水

方案设计阶段的主要控制点：

计算用水量；

节水措施：应考虑相应的节水措施；

消防灭火；

环境保护：废水处理要符合百色市的污水排放标准；

水泵等要采取隔振、减噪措施。

（2）初步设计阶段

①建筑

本阶段设计工作是在已予确定的建筑方案基础上从设计手法、建筑技术、材料选用、合理的经济效益等方面采取措施，进一步细化和落实建筑方案所采

用的技术方案的可能性。

本阶段工作内容为：

文件资料的核查，如：方案设计批文、建设单位的设计任务书、拟建的建筑物坐标图、地下管线图、各部门的批文；

对初步设计文件进行审核；

初步设计文件的完整性；

设计依据、设计规范、标准的准确性；

总平面设计、道路交通、功能分区、绿化环境设计的合理性；

建筑平面布置、空间布置的合理性；

解决日照、隔热、保温、隔声年、通风、防结露等物理要求技术措施；

有关车流、人流、水平交通、垂直运输设备造型与布置的合理性；

有关消防设计方案的技术措施；

有关节能设计的技术措施、方案及数据；

其中主要审核点为消防、节能设计以及改善各种物理功能，所采取方案措施及经济效益为重点。

②结构

在方案设计的基础上，进一步对结构方案进行深化，进行结构方案的比选(综合考虑结构安全、工程造价、工期等因素)；

确定主要技术参数、结构材料；

对地质勘察勘察报告进行分析，对设计单位采用的地基基础方案提出评价和咨询意见；

对抗震设计进行评价，审核抗震设计的计算结果；

对地下工程的设计方案、防水方案、施工方案提出咨询意见。

③通风

A、通风系统

排风系统、排烟系统、排风兼排烟系统及补风系统的确认；

卫生间一般排风系统。

B、防排烟系统

楼梯间加压送风系统的确认；

室内排烟系统的确认。

④供配电

工作内容：

协助业主落实方案设计的审批结论；

协助业主向供电部门落实和了解电源供电方案及对供电设计要求；

了解业主对本工程的供电要求；

根据方案设计审批结论，与业主和设计单位不断沟通，逐步优化设计方案；

审查初步设计文件。

设计质量控制关键点：

供电部门对设计要求，上级土管部门对方案设计审批结论；

变配电设备的组成、分布及设置位置、配电方式、消防电源系统及电气安装措施；

审核供配电系统上述各控制要点实施方案的合理与适宜性；

需要业主或设计单位提供的资料或协作；

上级主管部门对方案设计的审批意见、供电部门对供电方案的审查意见；

与设计单位和业主及时沟通，了解有关设计参数及设计要求；

设计单位提出初步设计有关文件资料。

⑤通信信息

本阶段是对设计文件内容、深度的审查。其中审查的主要内容：

通信网络系统；

设备监控系统；

火灾自动报警系统及消防联动控制系统；

安全防范系统(包括：入侵报警系统、闭路电视监控系统、门禁管理系统及车库管理系统等)；

综合布线系统；

通信系统接地及其它。

⑥给排水

本阶段的主要控制点：

计算水量；

供水方案中应考虑中水供应，水处理、系统管网、中水处理站房的换气、中水水质等都应该符合规范；

节水方案中利用中水、雨水作为绿化，浇洒道路等用水要符合百色市的要求；

景观、园林、绿化设计中，水景的利用很重要，既美化小区又改善环境。

消防灭火措施要得当，灭火剂种类要满足相应的要求；

消火栓供水压力既要满足消防灭火的需要，又要考虑初期火灾时防超压的措施。自动喷水灭火系统的压力分区要确当，报警阀要考虑检修；

地下室排水要考虑事故排水的措施；

变频调速水泵在生活、消防供水中的应用要确当；

空调冷冻水，冷却水的水质既要符合产品要求，又要方便实际使用；

污水、中水处理流程、参数、规模、出水指标等应符合规范，方便管理。

（3）施工图设计阶段

①建筑

施工图设计是建筑工程从设计方案转化为实施阶段前的最后一道工序。因此，建设项目的实用性、可靠性、经济性以及作为功能建筑与艺术创作的作品的最后成功与否均取决于施工图设计质量的优劣。

本阶段工作重点应为审查设计文件对规范、规定、标准选用的正确性。构造、节点、材料、详图选择的合理性。各专业配合一致性和协调性。

主要审核内容为：

本阶段各种批文资料的齐全；

施工图设计文件的完整性；

设计依据选用规范、标准的完整性和准确性；

设计文件的平面空间主要尺寸的审核；

设计说明的完整性；

节点、详图是否齐全、合理；

各专业配合的一致性和协调性；

各专业图纸会签的确认；

设计文件的技术交底与审核；

提出施工图设计文件的审核报告。

②结构

施工图设计主要对图纸进行审核，其主要内容为：

审核结构设计的平面图与建筑设计平面图的主要尺寸是否一致；结构图的标高与建筑图的标高是否协调一致；

结构设计的抗震构造措施是否得当，构造节点详图是否齐全；

钢筋混凝土构件的配筋是否合理；

与其他专业有关的主要留洞、预埋件、设备基础预留钢筋等是否表示完全；

重要或特殊结构构件的设计需要重点复核。

③通风

主要控制点有：

风管管径的计算及相关设备选型、过程、结果必须正确；

风管及相关设备的位置标高，支吊架等表示方式和选用应正确；

图纸的组成、表示方式应符合标准；

设计说明、施工说明及使用说明应表达正确；

管道留洞、设备基础及与供电、控制专业的相互配合齐全、正确；

系统、设备的调试，运行参数应交代清楚。

④供配电

工作内容：

协助业主落实上级主管部门对初步设计的审批结论，落实供电部门对供电方案的审查意见；

审查施工图设计文件，向供电部门报本工程变配电的施工图设计文件；

审查供配电设备的配置，消防电源系统及电气安全措施的实施、检查，电气管线与其它管线的综合情况。

⑤通信信息

审查的主要内容：

设计原则是否按技术先进、经济合理、实用可靠；

弱电各系统特别是火灾报警及消防联动控制系统与该工程各个专业之间的协调性和统一性；

EPC项目总体实施方案设计

二、总体实施方案 1. 项目目标（质量、工期、造价） （1）质量目标 符合现行国家、地方及行业相关设计规范要求，能顺利通过施工图审查机构等有关部门的审查；施工要求的质量标准：符合《工程施工质量验收规范》合格标准。 （2）工期目标 本项目设计施工总承包工期为 608 日历天（20 个月），包括设计周期和施工工期，从项目实施之日起计算，（首批施工设计图纸提交时间为合同签订之日起 20 日历天内）；接到招标人进场通知后 5 日内进场完毕。 （3）造价目标 造价目标：满足投资控制要求。 我单位在认真研究施工招标文件、设计图纸并详细踏勘了工地现场之后，结合本标段工程的具体情况和特点以及我单位以往同类工程项目的管理经验和责任成本水平，拟采取组织、技术和经济等方面措施控制费用。 采取组织措施控制费用： （1）针对本工程特点，科学合理设置项目的现场管理机构，选拔具有丰富的同类工程施工管理经验人员担任、项目经理，并配备得力的项目部领导层。本着一专多能、精干高效的原则选配技术、经济、管理人员组成高素质的项目管理层团队。 （2）建立健全责、权、利相适应的成本管理责任制，项目经理是项目成本管理的第一责任人，对项目成本管理目标的制定、组织实

施、过程考评及目标的实现负总则。项目部其他领导、职能部门、施工队和班组均相应承担各自的成本管理责任。 （3）科学、合理制定责任成本管理目标，做好成本计划。按照不同工程的成本费用组成内容将目标成本细化、层层分解，纵向分解到项目部、施工队、班组，横向分解到项目决策层和各职能部门，从而建立纵向到底，横向到边的成本管理目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。 通过技术措施控制费用： （1）项目中标后，及时组织有关人员彻底进行现场调查，做好施工图纸会审工作，针对本标段施工阵线长的特点和项目所处的施工条件，通过技术经济对比分析，编制针对性强、技术先进、工艺合理、安全、环保的实施性组织设计，合理配置生产要素，为成本管理目标的实现奠定基础。 （2）在项目实施过程中，针对不断变化的外部条件，及时调整和优化实施组织设计，降低建设成本。 ①优化基坑土方调配方案，在满足技术规范的前提下，充分利用现场堆土及回填土调配。 ②做好地质预测、预报工作，及时调整施工方案，在确保安全的前提下，优化基坑支护及地下室施工方案；提前制定处理不良地质灾害的应对预案，尽量减少非不可抗力造成的损失。 ③合理组织工程的流水施工作业，加快模板、支架等周转性材料的周转速度。 （3）采用新技术、新设备、新材料、新工艺，降低工程成本。 （4）优化施工组织，规范工作程序，加强测量和试验控制工作，防止出现安全、质量问题和事故，杜绝出现废弃工程，确保全部工程

EPC项目管理实施方案总结

EPC项目管理实施方案 第1节对在本项目EPC模式的理解 1.1工程总承包的基本概念和主要方式 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。 工程总承包主要有如下方式： （1）设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包：设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 （2）设计—施工总承包（D-B）：设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 国家建设部鼓励推行工程总承包模式。国内常用的是EPC模式，在项目可研等前期工作完成后，选定总承包商进行工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程的承包。本项目拟实行设计采购施工（EPC）总承包。 1.2EPC项目工作内容 （1）方案设计 根据批复的立项文件（项目建议书）所确定的项目功能、规模及有关规划主管部门给定的项目规划条件，编制建筑方案性文件。包括建筑方案设计，不包括建设用地控制性详细规划方案设计。 （2）初步设计 依据批复的项目可行性研究报告及工程设计合同与所附工程初步设计任务书编制设计文件。包括总说明、设计图纸、设计概算、主要设备及材料表。

（3）施工图设计 依据批复的初步设计文件编制可供建筑安装使用和施工技术要求的设计文件。施工图设计以图纸为主，包括封面、目录、设计说明（或首页）、图表、工程预算。 （4）采购 包括制定和实施采购方案，以合同方式对工程、货物、服务进行购买、租赁、委托、雇佣。 （5）施工 本工程项目不进行施工分包。施工管理包括施工准备、外部条件协调、施工组织设计的编制与审查、开工管理、工期管理、工序管理、现场管理、进度管理、质量管理、费用管理、变更管理、安全职业健康管理、风险管理。 （6）试运行服务 由业主方全面负责组织和指挥，总包方负责编制试运行计划、操作手册、搜集整理试运行质量记录及编写试运行总结，包括试运行现场的各项准备工作、试运行岗位人员培训及考核合格、调整处理、事故报告。 （7）技术服务 包括设置现场设计代表，负责项目现场与设计有关的技术管理工作，组织设计交底，现场图纸和施工标准等技术资料的管理，对业主变更、项目变更、施工变更的变更分析、处理，管理变更资料，现场总图管理，协调、组织竣工图编制，现场交工技术资料管理及归档，编制项目现场设计代表工作总结。 工作内容

EPC总体项目管理方案

南京华侨城 大型文化旅游娱乐康体配套建筑工程 EPC总承包一标段 总 体 项 目 管 理 方 案

目录 第一章、项目实施总体设想及部署 (7) 第一节、编制综合说明 (7) 一、编制说明 (7) 二、编制依据 (7) 第二节、工程概况 (8) 第三节、施工环境、现场条件 (9) 一、现场条件 (9) 二、施工测量 (9) 三、安全文明施工和现场管理 (9) 四、现场文明措施 (10) 第四节、施工部署（整体项目进度管理与控制） (11) 一、原则要求 (11) 二、管理目标 (11) 三、项目总体部署 (14) (四)、工程进度管理方案 (21) 工程进度管理主要工作内容 (21) （五）、项目进度控制方法、措施和主要任务 (23) 5.4、项目进度计划的检查制度 (23) 5.5、施工阶段进度管理工作程序 (25) 第五节、施工准备 (26) 一、现场接收及地下管线勘察 (26)

二、主要技术准备 (26) 三、现场施工条件的准备 (27) 四、大型施工设备的准备 (28) 第六节、施工现场平面布置 (29) 一、现场平面布置 (29) 二、现场施工垃圾及排污处理 (30) 三、现场主要机械布置 (33) 第七节、施工组织机构与管理人员配置 (33) 一、组织机构形式 (33) 第八节、施工方案方法 (45) 一、工程特点 (45) 二、工程施工的重点、难点和特殊部位、关键工序的施工要 求 (47) 三、总体施工流程 (49) 四、主要施工工艺和施工方法采用 (49) 五、主要施工方案设想及施工安排 (51) 第九节、土方开挖及基坑支护工程 (69) 一、施工工艺流程 (69) 二、土钉(锚杆) (69) 三、挂网、喷射混凝土 (72) 四、土方开挖工程 (73) 第十节、基础工程施工 (78)

EPC项目管理方案

EPC项目管理 第一章EPC项目的准确定义 EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。 在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。 第二章EPC与传统施工总承包的不同之处 EPC模式是当前国际工程承包市场中一种新的工程项目总承包模式，也是建设部正在国内大力推广的一种承发包模式。 2.1不同的适用范围 传统模式（traditional delivery method）主要适用于房屋建筑工程，很少涉及到复杂设备的采购和安装。在这种模式下，业主分别把设计和施工任务交给不同的承包商来完成，而他们的工作又是依次进行的，只有当设计工作完成后，业主才能通过施工招标来选择施工承包商，由施工承包商按照设计图纸完成施工任务。采用传统模式时，专业设计一般不会非常复杂，在整个项目中设计工期所占比例不会很高，而施工工期则相对较长，所占比例也很高。工程项目的规模可

大可小，技术要求可高可低，业主对工期的要求往往不会特别苛刻。 EPC总承包模式，是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工以及试运行的全过程、全方位的总承包任务。 EPC模式一般适用于大型工业投资项目，主要集中在石油、化工、冶金、电力工程。采用该模式建设的项目都有投资规模大、专业技术要求高、管理难度大等特点。在这类工程中，设备和材料占总投资比例高、采购过程长，很多设备需要单独订制，甚至需要设计并制造全新的设备。如果等到设计工作全部完成后才开始设备采购和工程施工，那么整个工期就会拖得很长，对于业主来说，这是非常不利的。而采用EPC模式，在设计的同时进行设备材料的采购，而且设计和施工实现了深度交叉，从而有效地缩短了建设工期。在EPC 项目中，设计工期所占比例较高，而施工工期所占比例相对较低。 2.2不同的招标方式 传统模式往往会采取公开招标的方式来进行施工招标，而且在招标阶段业主可以提供比较详细的设计资料，以供承包商做好投标准备工作。在这种情况下，参与投标的承包商会比较多，互相之间的竞争也比较激烈，在一定程度上有助于业主降低工程造价。 而在EPC 模式下，由于在招标阶段业主一般只能给出项目的预期目标、功能要求以及设计标准，还无法提供详细的设计图纸，再加上EPC项目规模大、专业技术复杂，承包商投标的风险很高，一般的承包商如果没有较大的中标把握就会放弃投标。所以在工程实践中，EPC项目业主往往会采取邀请招标或者议标的方式，许多问题最终可能要靠双方通过谈判来解决。很显然，其结果会大大

EPC工程总承包项目管理方案工程方案实施方案

E P C工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案） 总承包管理方案 目录 第一章总承包管理总体概述........................................... 1.1总承包管理概述....................................................................................................... 1.2 工程概况......................................................... 第二章总承包管理与服务目标......................................... 2.1总承包管理目标.................................................... 2.2 总承包服务目标................................................... 第三章总承包管理原则............................................... 3.1 “公正”原则..................................................... 3.2“科学”原则...................................................... 3.3“统一”原则...................................................... 3.4“控制”原则...................................................... 3.5“协调”原则...................................................... 第四章总承包管理模式............................................... 第五章总承包管理服务架构........................................... 5.1 总承包管理服务组织机构........................................... 5.2 组织机构岗位设置................................................. 第六章总包与业主、监理、设计、政府部门的配合....................... 6.1 协调好与业主的关系............................................... 6.2协调好与设计院的关系.............................................. 6.3协调好与监理单位的关系............................................ 6.4与相关政府部门协调配合............................................ 第七章总承包管理方案............................................... 7.1 总承包管理的方法................................................. 7.2 工程总承包质量管理方案........................................... 7.3 工程总承包进度管理方案........................................... 7.4 工程总承包施工安全生产管理....................................... 7.5 文明施工管理.....................................................

EPC总承包管理方案

EPC总承包管理方案 1 总则 1.1 与设计总体院的协调规定及工作围 1.1.1 设计总体院与总承包职责围的界定 A. 由总体院提出工程协调程序，协调容及统一规定经业主批准后，各总承包商遵照执行。 B. 招标文件中确定的承包包件界区条件包括总图平面布置、界区条件图、工艺物料及公用工程条件等均为总体院和总承包商的工作依据。 C. 在各总承包商开展设计的初期阶段，在上述总图布置、界区条件方面，难免有所变更或调整，但应遵从基本的职责分工，承包围界区的工程容由总承包商负责，进出界区的条件包括条件变更、修改及确认由总体院负责协调。 D. 根据总体院协调程序最终确定的承包围界区总图红线、总图竖向、界区条件及设计统一规定，各方均不得任意变更。如必须作某些修改，须经业主同意后报送总体院。 1.1.2总承包设计职责围 A.根据总体院关于工程的协调程序，协调容及统一规定，开展设计工作； B.参加总体院的工程协调会议及设计审查会议； C.提出应由各承包商提供的设计资料清单； D.按总承包职责围开展和完成协调工作； E.根据招标文件要求总体院确定的各界区条件完成全工程的设计； F.根据要求完成脱硫岛界区条件、设计图纸目录汇编工作。 G.施工过程发生的有关设计协调工作； H.总承包设计的职责围及工作容以合同约定为准。 1.2 项目管理体系及执行程序 为了有组织、有秩序地确保项目顺利进行，凯迪公司将结合本项目的情况设立本项目管理组织机构，对本工程烟气脱硫岛承包商围的设计、采购进行全面领导和组织实施，对业主方围的施工、安装和调试工作进行技术指导，负责对业主的技术支持、供货方的制造供货、货物集结地的安排储运及其他相关第三方进行全面组织协调，确保项目目标实现。

EPC项目完整实施管理方案

项目实施方案

目录 第一卷：EPC项目开发方案...................................................................................................................... - 1 - 一.EPC项目前景 ................................................................................................................................... - 1 - 二.EPC项目特性 ................................................................................................................................... - 1 - 三.EPC项目模式 ................................................................................................................................... - 2 - 四.EPC项目总承包商团队管理 ........................................................................................................... - 3 - 第二卷：EPC项目投标方案...................................................................................................................... - 4 - 一、EPC工程总承包项目投标的工作流程 ........................................................................................ - 4 - 二、EPC工程总承包项目投标的资格预审 ........................................................................................ - 5 - 三、EPC工程总承包项目投标的前期准备 ........................................................................................ - 6 - 四、EPC工程总承包项目投标的关键决策点分析（投标文件的编制）......................................... - 7 - （一）技术方案分析（技术标） ....................................................................................................... - 9 - 1.设计方案 .................................................................................................................................... - 9 - 2.施工方案 .................................................................................................................................. - 10 - 3.采购方案 .................................................................................................................................. - 11 - （二）管理方案分析（技术标） ..................................................................................................... - 11 - 1.总承包项目管理计划 .............................................................................................................. - 12 - 2.总承包项目协调与控制 .......................................................................................................... - 13 - 3.分包策略 .................................................................................................................................. - 14 - （三）商务标 ..................................................................................................................................... - 14 - 1.评价体系 .................................................................................................................................. - 14 - 2.报价决策 .................................................................................................................................. - 15 - （四）完善与递交标书 ..................................................................................................................... - 15 - 1.标书的排版编制包装 .............................................................................................................. - 15 - 2.递送投标书 .............................................................................................................................. - 15 - 第三卷：项目成本管理方案................................................................................................................... - 16 - 一.成本管理制度 ................................................................................................................................ - 16 - 二.成本核算 ........................................................................................................................................ - 16 - 三.成本分析与控制 ............................................................................................................................ - 17 - 四.施工成本考核 ................................................................................................................................ - 18 - 五.总结 ................................................................................................................................................ - 18 -

项目管理大纲EPC项目

EPC项目管理工作大纲 第一章概述 1.1 项目简介 简要介绍工程的功能、投资、主要技术特性、主要施工项目及工程量等。1.2 主要工作、工作重（难）点及其对策 包括EPC项目管理的主要工作内容、特点，重点介绍这些项目管理工作的重点、难点，对这些重（难）点要进行分析并提出对策。 第二章项目调查 2.1 市场调查 2.1.1 劳务市场调查 根据施工组织设计，初步确定劳务需要量，对工程所在区附近的劳务市场进行调查，主要调查的项目是劳务的数量、素质、要求的待遇和务工者的要求等。 2.1.2 物资材料市场调查 根据施工组织设计，初步确定物资需要量，对工程所在区附近的物资材料市场进行调查，主要调查的项目是物资材料的数量、质量和报价等。 2.1.3 机械设备市场调查 根据施工组织设计，初步确定设备需要量，对工程所在区附近的设备市场进行调查，主要调查的项目是设备的数量、质量和报价等。 2.2 工程环境调查（主要针对国际工程） 2.2.1 基本信息调查 需要调查的基本信息主要包括（但不限于）： （1）面积、人口状况、地理、气候及季节变化情况； （2）官方语言、商业语言，商业营业时间，政府办公时间、银行营业时间； （3）健康状况、接种疫苗，特殊危险，疾病(动物，植物)； （4）假期：公休假期、官方法定假期、其它假期；

（5）经济和资源：发展计划和统计、财政收支、外汇收入及储备、国际支付能力，国民年收入总值、人均年收入（含地区差异）； （6）交通运输：国际机场、主要港口、铁路、公路等。 2.2.2 国情调查 需要调查的基本信息主要包括（但不限于）： （1）社会政治制度，政变、内战和暴乱的可能性； （2）政府机关廉洁性及其与邻国的关系，边境冲突和战争可能性； （3）国际关系、处境及其与中国的关系（是否建交、友好程度等），加入何种国际组织，外债情况等。 2.2.3 政策及法律法规调查 包括宪法、投资法、国税法、运输法、劳动法、电力法、海关法及关税，以及进出口管理规定、外汇规定和有关工程管理的法律法规等的调查。 2.2.4 风俗习惯、宗教信仰、处事原则调查 2.2.5 商业信息 需要调查的基本信息主要包括（但不限于）： （1）银行：该国有哪些当地银行和国际银行？这些银行与中国和亚洲银行的联系，可否从当地银行获得信贷和透支便利？其费用和条件如何？这些银行能否提供所需的保函和履约保函？ （2）汇率、金融管理：换汇管制、官方汇率、市场汇率、兑换率趋势、管理制度，最近的综合经济状况及合同期内可能出现的综合经济状况，最近的汇率波动情况及汇率波动规律。 （3）保险：提供必要保险的当地或国际保险公司，社会保险条例，应付的税种。（如：合同税、公司所得税、个人所得税、营业税、产业税、社会福利税、工程物资进口税、地方政府特种税、养路费、车辆牌照税、印花税等。） 2.2.6 其它 需要调查的基本信息主要包括（但不限于）： （1）以往合作伙伴的经验更新情况，以及它在该国的重要性(背景)；

EPC总体项目设计管理办法

EPC总体项目设计管理办法 1.1设计的总体安排与资源配置 1.1.1以设计企业为主导的EPC模式优缺点分析及解决方案 1.1.1.1设计企业采用以设计为主导的EPC模式的优点 （1）有利于与业主的沟通协调 在建筑业的产业链上，设计企业具有很大的上游优势，对影响项目实施的方式和方法具有得天独厚的条件。设计院对业主的意图和对工程功能的要求掌握更加清楚，能够有效缓解和调和与业主间的协调压力。 （2）有利于提高工程质量 EPC总承包商对项目设计、采购和施工进行全过程质量控制，在很大程度上消除了质量不稳定因素。 （3）有利于降低项目交易成本 EPC项目业主只需和总承包商签订合同即可，减少了在信息收集、合同谈判以及管理协调等方面的工作量，从而降低交易成本。 （4）有利于缩短采购周期 因工程材料和设备选型由总承包商自己确定，在设计中即可着手进行采购工作，可有效降低采购周期。

1.1.1.2设计企业采用以设计为主导的EPC模式存在的问题 （1）管理体系不适应 原设计企业长线条的职能式管理形成的层层汇报、层层负责、层层管理的组织体系和管理方式，很难适应工程总承包的要求。 （2）复合型人才缺乏 传统的设计院向工程总承包企业转型中，不仅缺乏能够组织EPC项目投标工作、合理确定报价、能够获取订单的商务人才，更加缺乏能够按照国际惯例进行项目管理、具备较强综合能力的复合型项目管理人才。 （3）管控能力薄弱 缺乏对项目总体控制采购实施施工管理试运行等方面的管控能力。 （4）资源整合能力不足 设计和施工在EPC模式中是相辅相成、交叉交融的两个最重要环节，由设计转型为工程总承包的企业普遍存在施工和采购管理的短板。如何合理有效地整合专业设计院的技术力量、施工单位的人力资源，使技术力量、人力资源及资金能够达到EPC项目的要求，还有很长的路要走。

EPC项目管理实施方案

EPC项目管理实施方案 对在本项目EPC模式的理解 工程总承包的基本概念和主要方式 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。 工程总承包主要有如下方式： （1）设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包：设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 （2）设计—施工总承包（D-B）：设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 国家建设部鼓励推行工程总承包模式。国内常用的是EPC模式，在项目可研等前期工作完成后，选定总承包商进行工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程的承包。本项目拟实行设计采购施工（EPC）总承包。 EPC项目工作内容 （1）方案设计 根据批复的立项文件（项目建议书）所确定的项目功能、规模及有关规划主管部门给定的项目规划条件，编制建筑方案性文件。包括建筑方案设计，不包括建设用地控制性详细规划方案设计。 （2）初步设计 依据批复的项目可行性研究报告及工程设计合同与所附工程初步设计任务书编制设计文件。包括总说明、设计图纸、设计概算、主要设备及材料表。 （3）施工图设计

依据批复的初步设计文件编制可供建筑安装使用和施工技术要求的设计文件。施工图设计以图纸为主，包括封面、目录、设计说明（或首页）、图表、工程预算。 （4）采购 包括制定和实施采购方案，以合同方式对工程、货物、服务进行购买、租赁、委托、雇佣。 （5）施工 本工程项目不进行施工分包。施工管理包括施工准备、外部条件协调、施工组织设计的编制与审查、开工管理、工期管理、工序管理、现场管理、进度管理、质量管理、费用管理、变更管理、安全职业健康管理、风险管理。 （6）试运行服务 由业主方全面负责组织和指挥，总包方负责编制试运行计划、操作手册、搜集整理试运行质量记录及编写试运行总结，包括试运行现场的各项准备工作、试运行岗位人员培训及考核合格、调整处理、事故报告。 （7）技术服务 包括设置现场设计代表，负责项目现场与设计有关的技术管理工作，组织设计交底，现场图纸和施工标准等技术资料的管理，对业主变更、项目变更、施工变更的变更分析、处理，管理变更资料，现场总图管理，协调、组织竣工图编制，现场交工技术资料管理及归档，编制项目现场设计代表工作总结。 工作内容

EPC项目进度管理方案及控制措施

项目进度管理方案及控制措施 根据委托项目管理合同的要求编制总进度计划。总进度计划根据组织关系、搭接关系、工艺关系、起止时间、资源供给及其他保证性计划等因素综合确定。 项目进度计划控制的内容包括：对于影响项目进度计划变化的因素控制（事前控制）、对于项目进度计划完成情况的绩效度量和对实际实施中出现的偏差采取纠偏措施（事中控制）、以及对于项目进度计划变更的管理控制等等。项目开始实施后，即进行监控项目的进程，以确保每项活动按项目进度计划进行。 一、设计进度管理内容和方法 （1）项目管理机制 a.项目管理严格按照我公司ISO管理体系，同时，我们引入协同设计，实行设计控制程序、可追溯性设计管理程序、纠正预发措施程序，验证设计程序和设计服务程序等，确保工程设计进度。 b.工程主要设计内容均由国家一级注册设计师签字负责，同时保证足够的设计人员参加设计。高水平的项目设计队伍，项目总设计师，各专业设计负责人在保证设计质量的同时确保建设单位要求的项目设计进度。 c.丰富的工程设计经验，规范的管理制度和先进的绘图手段是工程设计工期保证的基本要素。我公司广泛应用CAD计算机绘图，并应用协同平台进行配合设计。各专业均使用了大量的专业基础图库及计算机辅助设计软件，可大幅度提高工作效率，为确保设计工期提供了坚强的后盾。 d.按提供图纸日期的要求，由设计总负责人根据设计周期制定详细的项目设计计划总进度安排表，组织制定各专业协作计划表，各专业设计人员严格遵照计划表进度进行设计，各专业之间开展设计资料互提，及时沟通交流，解决设计过程中的疑点难点，矛盾问题，从源头上保证设计进度，负责人定期进行设计进度监控，分析产生的偏差原因，提出进度修订计划，使进度始终在计划的控制之内。 e.定期向建设单位和有关方面汇报项目进展情况，以便建设单位了解情况，并提出意见。 f.同时由工程设计负责人负责对室内设计、景观设计、智能化设计、其他专项设计等外围专业设计的接口协调工作，利用我公司丰富的设计经验和配合经验共同确保工程的整体设计进度。

EPC项目设计管理方案

EPC项目设计管理方案 一、总方案 设计管理的目的总的来说为： 1.按照合理的既定的总体规划和工程计划，按时、保质保量地完成每一步设计文件。 2.技术上，按照严格的设计评审程序能够达到工艺包、工艺流程和方案的要求，技术文件符合现行规范和行业标准。 3.技术数据和技术文件全面、完整，能够覆盖扩拓展所涉及到的全部方案、基础参数，能够支持涉及到该项目建设相关项目开工准备、采购、施工安装、设备和材料制造技术数据。 4.尽可能避免和减少项目变更，业主或其他原因变更尽量提前到设计阶段，以避免因工程量和材料变化而造成的投资浪费。 二、设计管理组织机构的建立 1、成立技术控制与协调管理团队，承包商组建设计及管理的项组织。 我方要根据项目的规模和建设周期要求，组建一个集项目管理人员、各专业配套齐全的设计人员以及后勤保障人员的项目团队，由公司领导班子成员挂帅，总工程师办公室或技术部负责技术支持，全面控制管理。 设计的专业管理人员、项目管理人员、设计负责人和工程设计的设计主持人（设总），负责承担项目总体的设计和开发控制。 各级设计人员及校审人员，负责技术岗位责任制规定的相应的设计控制。 各设计室负责人负责本室范围的设计和开发的控制。 公司领导、总工程师负责设计和开发控制相关文件的批准。 2、设计和开发策划 设计管理人员根据项目进程和需要，经各处室指派，组建专业设校审人员，根据业主

工程统一规定，编制可行性报告、基础设计和详细设计所需要的统一要求和规定。 二、设计质量管理 1、设计管理要充分了解设计企业的质量方针的贯彻与管理要求 (1)设计企业的管理者应制定该企业的质量方针作为设计企业的质量宗旨和方向。提高设计团队员工的质量意识和凝聚力，对项目业主要表明对质量的承诺。 (2)设计企业的各级管理者应组织质量方针的宣传贯彻工作，使其在企业内部得到沟通和理解，保证员工明确质量方针的内涵及与员工的工作关系。 (3)了解设计企业对质量方针进行定期评审的方法，当评审表明质量方针已不适用时，应指出，并建议及时修订质量方针 2、设计管理要充分了解建设工程项目设计质量控制的内容和方法 （1）建设工程项目设计质量控制的内容 ①正确贯彻执行国家建设法律法规和各项技术标准。 ②保证设计方案的技术经济合理性、先进性和实用性，满足业主提出的各项功能要求，控制工程造价，达到项目技术计划的要求。 ③设计文件应符合国家规定的设计深度要求，并注明工程合理使用年限。设计文件中选用的建筑材料、构配件和设备，应当注明规格、型号、性能等技术指标，其质量必须符合国家规定的标准。 ④设计图纸必须按规定具有国家批准的出图印章及建筑师、结构工程师的执业印章，并按规定经过有效审图程序。 （2）建设工程项目设计质量控制的方法 ①根据项目建设要求和有关批文、资料，组织设计招标及设计方案竞赛。通过对设计单位编制的设计大纲或方案竞赛文件的比较，优选设计方案及设计单位。 ②对勘察、设计单位的资质业绩进行审查，优选勘察、设计单位，签订勘察设计合同，并在合同中明确有关设计范围、要求、依据及设计文件深度及有效性要求。

EPC工程总承包项目管理办法

EPC工程总承包项目管理办法 1 总则 1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC 工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。 1.2 编制依据 《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005） 2 术语 2.1 EPC工程总承包 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。 2.2 EPC工程总承包合同 EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。 2.3 设计 将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。 2.4 采购 为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。 2.5 施工

把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。 2.6 分包 总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。 2.7 试运行 根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。 3 工程总承包项目管理的内容与程序 3.1 管理机构 成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。 3.2 职能部门 3.2.1 项目发起部门 (1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护； (2)负责项目方案策划； (3)完成项目评审流程； (4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。 3.2.2 项目评审委员会

EPC建设工程项目管理方案说明

EPC建设工程项目管理方案

目录 第一章建设项目管理组织 1、工程概况 2、建设项目管理服务方案编制依据 3、建设期项目管理的基本目标 4、项目建设管理原则 5、项目建设管理的主要任务及工作容 6、项目管理组织机构 7、工程项目建设管理程序 8、工程项目建设管理制度 9、关于项目建设管理月报编写的规定 10、关于项目建设管理日志填写的规定 11、关于工程合同款项支付的规定 12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定 13、关于项目建设管理工作总结编写的规定 14、项目建设管理工作台帐 第二章项目进度控制 1、进度目标及工程项目里程碑 2、工程项目建设进度计划（工作容） 3、项目进度控制方法及措施 4、设计阶段进度控制措施 5、施工阶段进度控制措施 6、项目进度控制（监测和调整）流程图 第三章项目的质量控制

1、质量目标 2、项目质量控制原则 3、项目质量控制的工作容 4、质量管理体系 5、项目质量控制措施 6、设计阶段质量控制措施 7、施工阶段质量控制措施 第四章项目的投资控制 1、投资目标 2、工程项目投资控制的原则 3、项目总投资目标分解 4、工程造价控制的工作容 5、施工阶段工程投资控制措施及控制流程 6、项目建设资金使用的管理 7、施工图预算的审查 8、工程结算的管理 9、工程项目竣工决算的编制 第五章施工管理 1 一般规定 2 施工计划 3 施工分包管理 4 施工进度控制 5 施工费用控制 6 施工质量控制 7 施工安全管理

8 现场管理 9 技术管理 10 施工变更管理 第六章采购管理 1、EPC项目采购管理概述 2、采购工作目标 3、项目采购原则 4、项目采购工作基本过程 5、项目采购组织机构及矩阵管理 6、项目采购组与其它工作组间的衔接 7、采购计划管理与进度检测 8、现场物资管理 9、采购管理 第七章设计管理 1、工程总承包项目设计部的岗位设置和职责围 2、工程总承包项目设计与各部门的协调、衔接 3、工程总承包项目设计管理程序 4、建设规划设计 5、设计过程控制 6、后续服务的安排及保证措施 第八章信息管理 1、项目信息管理原则 2、项目信息流程图 3、项目信息管理的工作容

20170048-EPC项目总体实施方案(含3个模板)

EPC项目投标文件模板之 EPC项目总体实施方案[共三个模板] 注：本EPC项目总体实施方案分别从项目目标（质量、工期、造价）、项目实施组织形式、项目阶段划分、项目工作分解结构、对项目各阶段工作及文件的要求、项目分包和采购计划、项目沟通与协调程序七个方面入手，阐述对该项目的实施部署，此实施方案是对多个EPC项目实施过程的总结积累，其可控性、可实施性深得评标组及业主项目经理部认可。 此版本（包括图表）为word格式，下载后应根据公司、项目经理部或建设单位具体要求进行修改，切忌生搬硬套，切合实际的实施方案定会为您的投标文件加分，祝君中标！

实施方案一 1、项目目标（质量、工期、造价） （1）质量目标 ①勘察质量标准：满足现行相关工程建设标准、勘察规范（规程）、相应勘察文件编制深度要求； ②设计质量标准：满足现行相关工程建设标准、设计规范（规程）、相应设计文件编制深度要求； ③施工质量标准：符合现行国家有关工程施工验收规范和标准的要求合格，按“[这里修改为招标文件要求]”加强工程管理并力争通过“[这里修改为招标文件要求达到的目标]”评审。 （2）工期目标 总工期[这里修改为招标文件要求]日历天，具体开始工作日期以监理人发出的开始工作通知中写明的开始工作日期为准。 （3）造价目标 工程造价严格控制在本次招标控制价[这里修改为招标文件控制价]万元以内，其中①工程设计费控制价为：[这里修改为投标文件控制费用]万元。②工程勘察费控制价为：[这里修改为投标文件控制费用]万元。③施工控制[这里修改为投标文件控制费用]万元。 2、项目实施组织形式

3、项目阶段划分 项目实施整个过程划分为：工程勘察测量、工程设计、设备采购、土建施工、设备安装、设备调试、试运行、质保期阶段。有一些阶段，既有区分又有互相交叉。 4、项目工作分解结构 投标/签约/承接任务 项目实施策划 试运行管理 考核验收交付 交付后服务 5、对项目各阶段工作及文件的要求 项目实施的各个阶段，项目部各相关的负责人，应根据公司体系文件的有关规定，编制相应的工作计划，制定相应的管理制度。并按[这里修改为公司或者项目经理部]体系文件规定的管理程序，加强管理，保证按时完成各个阶段的工作。项目部应配置专职资料管理人员，在项目实施的各个阶段，注意收集有关资料、文件，并加以整理、编目、归档，资料管理员应制定资料借阅的规章制度，经项目部经理批准后，严格执行。 6、项目分包和采购计划