主管扮演的三大角色
主管扮演的三大角色Newly compiled on November 23, 2020
主管扮演的三大角色(一) ?信息沟通角色
?及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.
?迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用.
?横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生
联络.
主管扮演的三大角色 (二)
人际关系角色
?在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.
?在同级面前,协作者的角色.
?在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项职责.
主管扮演的三大角色 (三)
决策者角色
?将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.
?帮助解决部属目标实施中遇到的问题.
?要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.
主管的三大能力
1、专业能力:解决问题,实现最终结果的保障
2、决策能力:企业持续发展的保障
3、沟通能力:创造顾客价值的保障
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序
2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标
3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标
4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标
5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。
主管工作现状调查
?喜欢抓业务工作
?责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务
?事无巨细，不善于授权
?虽有工作目标，但缺乏目标控制
?不善于、不习惯做计划
?救火现象普遍
?未经过系统的管理技能培训
?不善于建立有效的工作网络、工作团队
?认为对人的管理是人事部门的事
?不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作
管理者的角色转换
1. 专才——通才
2. 依靠努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。
3. 善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。
4. 对技术性强的职业——对管理职业有认同感。
主管的工作风格
?工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工作中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效.
?卢因的行为模式: B=f(PE)
P——个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力
E——环境变量
?人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。
工作风格与自我管理
1认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。
2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。
3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。
4、便于班子组合搭配、优化，单一任务——同质结构
上层管理——异质结构
时间管理
?第一代时间管理——备忘录型
?特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。?第二代时间管理——事先规划安排行程
?特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。
?第三代时间管理——规划、制定优先顺序，、操之在我。
?特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出?优先顺序，有详尽的计划表、组织表。
?第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。
第四代时间管理
?注重单位时间的价值，而非单位时间的效率
（一二象限）
?超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）
?以人为本的时间观（人的价值观统一）
?系统的而非个人的时间管理
四象限工作性质分析
案例分析
第四步问题与措施
第一象限: 抓紧做;返回第二象限
第二象限: 重点做;按计划有步骤做;为明天准备
第三象限: 不花时间;少花时间;授权部下做
第四象限: 平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二象限第五步时间价值=工作价值
将各项限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。
怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）
方法一科学全面做计划
?将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策
?严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然
方法二严格计划控制过程
?明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人
?检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表
?预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。
怎样处理并减少工作中的“救火”现象二）
方法三对已出现的“救火”问题
及时处理，不要拖延
及时总结，将例外问题转入例内管理
时间管理理论使用范围
第一代时间管理: 备忘录,适用于小作坊,小店管理,对突发事件无助
第二代时间管理: 计划效率手册,但与工作价值脱节
第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题,步调一致的问题突出了,所以,必须抓授权、抓规划。
第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。
靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展
超越时空：展望将来，可持续发展。
人本管理：学习力、团队建设
系统思维：5项修炼，学习型组织
案例分析
第七步有效运用工作日程管理表
将每天工作内容列入此表
分析每项工作的性质，排出优先次序
拟定处理对策
时间管理的具体方法（一）
1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性
该项工作何时完工取决于该项工作急迫性
2、管理今天的时间运用第四代时间管理，4象限管理法管理明天的时间运用第二象限大石头管理法
总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施
3、运用时间管理表记录你的时间计算你的时间
平衡你的时间
分配你的时间
时间管理的具体方法（二）
4、集中时间，解决第二象限的重要事项
5、善于运用零星时间，增加时间利用效率
6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间
7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间
8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率
目标管理
?目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活
动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。
目标管理的作用
?借助目标说明公司的期望及要求
?通过目标分解使各级人员负起责任
?目标及其标准为企业考核提供依据
?通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系
?有效的目标管理是自我管理的基础
?目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡企业在目标管理中遇到的问题
目标难以确定
标准难以量化
目标难以长期化
目标难以灵活变动
主管的影响度
目标制定参与性较差
不同层次对目标的理解差异
目标监控失去平衡
目标管理的特点一
一、MBO注重系统方法
1、长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。
2、目标行动结果新的目标。
二、 MBO强调员工参与
鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：
1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。
2、可使主管集中于关键领域。
目标管理的特点二
三、MBO强调团队合作
1、任何目标的实现均需依靠团队合作。
2、小目标需服从大目标。
四、 MBO强调结果
1、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本身。
2、 MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。
3、结果往往是有“用户”所决定的。
目标管理的特点三
五、 MBO强调目标的激励作用
1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。
2、MBO强调组织目标与个人目标的结合。
工作目标的类型
一、达成型工作目标
重点分析在什么条件下才能达成目标。
二、解决问题型工作目标
重点是找出问题的真正原因——WHY WHY WHY。
三、例行型工作目标
重点：设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作的重点
目标的SMART要素
Specific（明确的）
? Measurable（可测量的）
? Action-oriented（行动导向的）
? Realistic（务实的）
? Time-related（有时间表的）
目标SMART练习
?2009年在管理人员培训方面要加大力度
?希望你们部门提高团队协作能力
?质量投诉不合格率，必须降低到0‰
目标标准的特征
基于工作而非人可以达到
为人所知经过同意确定
具体且可测量有时间限制
付诸文字标准可变
目标制订的步骤
公司总体目标
?本单位的目标
?阶段目标
?人员目标
?目标修正
如何实施目标管理（ MBO）
实施MBO使一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：
（1）工作责任（2）关键结果
（3）具体标准（4）工作目标
（5）行动计划（6）目标控制
制定计划工具一
一、决策树形图
树形图实在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。
运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。
案例：3D公司下达上海分公司2008销售额比去年增长10%。完成销售一万台产品的任务。
2008销售目标
行动步骤及标准措施
?必备的资源
?可能的问题、原因、措施
?合作伙伴所负的责任
?运用甘特图画出总进度表
?确定关键控制点
?明确责任人
?编制支持计划和预算计划
?正式编写“目标计划任务书”
甘特图（进度表）
目标检查进度表
教练(Coaching)
Coaching指管理者利用工作作为学习的机会；
透过直接的讨论与引导；
以计划的方式培养下属管理能力的过程。
要点:
(1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。
(2)预先计划。
(3)支队管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现.这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。（4）直接运用在工作上的。
（5）目的在于协助学习。
当前在职辅导面临的问题是:
1、不知要履行辅导职能
2、直接取代部属，帮助解决问题
3、缺乏辅导技能
主管应扮演的4种辅导角色
1、培训
2、解决问题
3、导师
4、职业辅导
辅导策略
（1）建立伙伴关系：培养信任和理解
（2）激发承诺：建立意识和联盟
（3）提供技能：强化学习
（4）发扬坚持不懈：把握机会
（5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化
计划性的工作教导
（1）确认学习的需求
（2）拟定教导计划
（3）执行教导计划
（4）运用教导技巧
（5）评估学习成效
以下八项活动可用于完成学习循环
（1）正式工作教导；
（2）参加学习课程；
（3）自学、阅读；
（4）向他人学习；
（5）自我评估；
（6）计划下的实践；
（7）收集信息、回顾过去的经验；
（8）督导下的练习、反馈。
辅导部属的步骤一
一、确认部属学习需求
1、职务说明书
2、年终评估结果及日常工作表现
3、部属担任新职务或新任务的需要
辅导部属的步骤二
二、制定辅导计划
该计划包括：
1、确立辅导目标和衡量标准
2、明确用何种方式展开辅导
3、确定辅导日期
4、明确所需的资源
5、检查的日期和责任人
6、书写成正式的辅导计划
辅导部属的步骤三
三、执行辅导计划
上下级的绩效伙伴关系
8种辅导方式
1、正式工作辅导5、总结过去经验
2、参加学习课程6、计划下的实践
3、自学、阅读7、督导下的联系与反馈
4、由他人学习取经8、自我评价
辅导部属的步骤三
常用的辅导技巧
制定辅导计划的技巧
正面指导的技巧
反馈的技巧
授权的技巧
解决问题的技能
发问、倾听技巧
负面行为指导技巧
提高部属责任心技巧
辅导部属的步骤四
四、评估辅导结果
重点评估
学习目标是否已完成
部属水平是否已提高
部属是否还需进一步培训
部属反应如何
部属下一步的发展需求是什么
授权的意义
提高部属的主观能动性
本人生产力可得到延伸
部属可得到发展机会
对部属的激励和信任
可提高部属的责任心
可达到优势互补
可使气氛和谐
授权中存在的问题（一）
简单放权
1、一放就乱，严重失控
2、自作主张
3、多考虑本部门利益
4、政出多门，无统一战略
5、对公司战略执行无积极性
6、无行为规范
授权中存在的问题（二）
直接控制
1、一统即死，效率不高
2、中高层管理人员无积极性，被动执行
3、上有政策，下游对策
4、领导忙得团团转
5、一人决策风险系数加大
6、难以准确把握市场
可以授权的工作
?日常工作及需要专业技术型工作
?收集事实与数据
?可以代表其身份出席的工作
?某些特定领域中的决定
?监管项目
?准备报告
不可授权的工作
下达目标
?人事问题（如激励、保持士气）
?解决部门间的冲突
?发展及培养部下
?任务的最终职责
?维护纪律和制度
任务指标
?说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。
?说明你所期望的成果。
?允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。
?确定部属已了解任务要求。
进度监督
?在部属进行任务中，不做任何干涉。
?如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。
?保持警觉，留意可能出错的迹象，但是能容忍一些轻微的错误。?随时准备提供给部属建议及鼓励。
?鼓励非正式的讨论。
?与工作细节保持距离。
成果评估
?任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。
?你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须承担全责。
有效解决问题（一）
?主管经理面对三大类问题：
1、发生型问题
2、改进型问题
3、设定型问题?传统解决问题的方法
1、问题对策（点）
凭以往的经验、知识加以解决
2、问题原因对策（线）
针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步
骤与方案，加以解决
3、问题建立模式依靠团队力对策
问题的类型
原因导向目标导向
昨天今天明天
发生型问题设定型问题
改进型问题
年终绩效评估二大系统
年终评估的新理念
?不单是为了检查过去，重点是发展将来
?上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与
?评估行为不是评估人
?奖酬与发展二大系统同时并举
?评估是一个不断进行的过程
绩效评估系统
年终评估的项目
1. 绩效
2. 态度
3. 技能
绩效评估的意义
?保证招聘到合适的员工
?将合适的员工放到合适的岗位
?正确制定人力资源规划
?正确制定员工发展计划
?及时发现企业及员工中的问题
?实施奖酬的依据
?合理进行人员调整
?评估满足员工需要
?评估促使员工目标与企业目标一致
绩效评估中4种员工类型
员工消极情绪分析
消极情绪的表现：
?出现大量违法与不满情绪
?出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象
?缺勤率增长、懒散
?员工对工作缺乏兴趣、效率低
?请病假人数增多
?出现原因不明的疲惫现象
?人员流动增多，常发生争吵
缺勤是衡量员工积极性的一项标准
激励理论
人的行为的基本活动过程：
内
刺激需要动机行为目标
外
需要理论
?马斯洛需求层次理论：
生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要
?赫茨泊格双因素理论：
人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健
1.激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展
2.保健因素：公司政策——监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感
期望理论
?个人的期望可以激发出个人向上的力量
?激发力量=效价*期望值----左右员工潜力的发挥
X、Y 理论
美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：
?X理论
1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。
2.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。
3.一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求安全。
?Y理论
1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。
2.人们能够自我指挥和自我控制。
3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力
管理者影响的二种结果
1.积极的结果
赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励······
2.消极的结果
缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平······
激励的金字塔模型
练习三、激励机制模型
主管必须建立沟通管道
1、你的部属；
2、你的上司；
3、其他部门；
4、外部机构。
Jahair 窗口
我知我不知
你知
你不知
思考题：
1.最理想的Jahair窗口形式是怎样的
2.打开“公开区” 窗口的措施有哪些
沟通练习一：怎样与上级沟通
上级需要（部属）部属沟通行为
?支持-------尽责尤其在上级弱项处予以支持
?执行指令------成多、聆听、询问、响应
?了解部属情况------定期工作汇报，自我严格管理
?为领导分忧------理解上级、敢挑重担、提出建议
?提供信息------及时给予反馈、工作汇报、沟通信息
沟通练习二：怎样与下属沟通
部属需要（上级）上级沟通行为
?关心------主动询问、问候、了解需要与困难
?支持------帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物
质帮助
?指导------诱导、反馈、考核、在职辅导、培训
?理解------倾听、让部属倾述
?重视------授权、信任、尊重、认可
?得到指示------清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道
?及时的反馈------定期给部署工作上的反馈
?给予协调------沟通、调解、解决冲突
沟通练习三：怎样与同级沟通
同级需要沟通行为
?尊重------多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论
?合作------主动提供信息，沟通本部属情况
?帮助------给予支持
?理解------宽容、豁达
个人沟通的五种风格
六种人际关系
利人利己损人利己
损己利人损人不利己
独善其身好聚好散
如何与上级沟通
?你可以正当地要求上司：但是你也应该提供给上司：
?提供你对事情的看法分析清楚问题的内容
?提供更多的信息各种行动方案以及你的
?对复杂的问题提供建议选择建议
?指引适当的方针你选择该项行动方案的
?提供支援与保护理由及思考经过
执行该项行动方案的预期结果，以及应变计划
工作的进度报告
成功团体的特征
目标明确责任清楚畅所欲言共同决策
全体参与团结协作团队成功至上
衡量团队有效性的标准
?创造价值
高工作质量和效率
高用户及员工满意度
管理团队的技能（一）
创造价值：
?主动了解外部用户、内部用户的需求，并尽力使之满意。
?作为内部用户主动能够向你的服务者反馈你的需求和期望。
?建立畅通的内外工作网络。
高工作质量和效率：
?团队成员之间有效沟通，分享经验。
?团队成员能有效合作，相互理解，不断提出新的标准，不断改进现有工作流程。
?主动寻找问题，并能有效解决问题。
?成员之间相互补充，优势互补
管理团队的技能（二）
高的满意度：
?团队目标及团队成员的角色，职责明确，相互间诚恳交流信息。?上下、左右建立伙伴关系，相互信任、支持。
?成员之间能运用双赢的方法有效解决人际间冲突。
?每位成员主动提供信息并虚心接受反馈。
?团队成员均将团队工作的责任作为本人的责任，并参与团队的重大活动。
建设成功团队的4个阶段（一）
一、适应阶段
?建立有效的组织架构
?明确组织目标、方向和成员的角色
?加速成员的角色的认知
?确立个人目标，并与组织目标一致
建设成功团队的4个阶段（二）
二、不满阶段
?健全内外沟通网络
?同理性沟通，掌握高超的沟通技巧
?学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍
?组织成员具有正确处理各种冲突的技巧
?组织愿景深入人心
建设成功团队的4个阶段（三）
三、适应阶段
?建立相互现任，相互支持，人际宽容的环境
?Jahair窗口“公开区”扩大，成员间相互给予更多的反馈
?培养高度的责任感，积极承担份内外工作
?授权，决策权力下放
建设成功团队的4个阶段（四）
四、生产阶段
?成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心
?培养自信，敢于不断超越自我
?有效的团体会议，共同参与管理团队事务
?集思广益，善于群策群力，运用有效解决问题的技能，使团体智商大于个人智商
主管的角色定位(下)
3.主管的角色定位（下） 北京大学音像出版社 UNIVEREITY AUD 欢迎进入时代光华管理课程。欢迎进入时代光华管理课程。欢迎进入时代光华管理课程。一流的师资，实用的课程，全新的培训方式，最佳的学习平台，精心传授管理经验，全面提升管理技能，时代光华管理课程，https://www.sodocs.net/doc/7410751279.html,,真诚创造成功。 如何当好一线主管。 通过学习本课程，您将能够：认知一线主管的角色定位，认知管理循 环遇管理职能，掌握具体的管理技巧与技能，全面提升一线管理能力。 讲师：狄振鹏， 北京时代光华教育发展有限公司特聘高级讲师， 高级营销管理顾问， 资深专业行销训练师， 出色财智钢管训练联盟培训总监， 上海交大管理学院培训中心等多家单位培训讲师， 2004年中国“十大杰出培训师”， 曾任国际金融集团高级营销经理、培训经理以及麦肯锡管理咨询项目。 推广经理等职 第三讲主管的角色定位（下） 第三讲主管的角色定位（下） 1.管理的层次和技能（二） 2.主管的常见病症 3.管理的两难想象 1.管理的层次和技能（二） 刚才我们给大家介绍了我们管理者的角色和定位，重点跟各位来谈我们的主管的自身角色，当谈到我们管理者的层次和技能的时候，我们发现，在我们很多管理者的身上发生一个非常有趣的叫问题猴子的管理，那就是说经常会做一些，窜位和窜岗的现象，那我们的主管经常会忙忙碌碌，碌碌忙忙，每天都需要经常会加班加点，为什么呢，因为我们发现，我们所做的工作中，差不多有一半的工作，原来是我们下属应该做的事情，可是呢，他们有意无意地，通过一种特殊的输送带，把这个问题输送到我们这里来了，所以我们的主管，肩上有十个猴子，每天有十个猴子蹦蹦跳跳，你改怎么去处理它呢，所以发生一个情形就是顾此失彼，叫按下葫芦上来瓢，所以很多的工作都经常处在救火队员，经常会感叹，啊，真的很忙怎么会这么忙，累死了。每个主管都会受累死了，可是，他的员工呢却很空闲，有的员工呢就很坏，就立在这里，还要对你说风凉话，主管，那么辛苦干什么。不就那么点薪水，你又不是老板，他还在那里说风凉话，你帮他办了一半的工作，不帮你，他却在那里挖苦你，你怎么办。我们有一个原则，那就是下一次当我们面对员工，这种问题猴子送上来的时候，我们要像二郎神一样，把这个天眼打开，要判别一下，（“问题猴子”的管理。1.派别“问题猴子”属于谁，2.怎么处置“问题猴子”）第一，这个问题猴子是谁的，第二，我这个问题猴子改应该如何去处置，所以各位以后要养成一个习惯，下次有个猴子来请示报告，你要小心哦，过去我们讲早请示，晚汇报，是属于忠哦。小心你下属的请示，他说领导请示的时候，眼睛打开，小心这小子送猴子来了，我要万分小心，判别一下，
关于成功的领导者案例
关于成功的领导者案例 成功的领导者案例一 在成功扮演“救火队长”——柳传志，将联想集团从“悬崖边上”拉了回来，并将联想集团带到了一个新的高峰之后，柳传志再次卸 任联想集团董事局主席一职，联想集团真正进入“后柳传志时代”。 从联想集团卸任后，67岁的柳传志并没有退休，而是要下一盘 更大的棋局，那就是将联想控股打造成一家基业长青的伟大公司。 辉煌业绩带领联想集团闯“三关” 在联想集团的发展过程中，有三大关口都曾经将联想集团逼入绝境，但在柳传志的带领和全体联想集团人员的努力下，都化险为夷，并在每经历一次磨难后，联想集团变得更为强大。 第一关是上世纪90年代初，中国PC行业对外开放，IBM、康柏 等PC巨头长驱直入，当时中国的企业毫无还手之力，用柳传志的话说，“联想和IBM、康柏相比，就像舢板之于巨轮”。为了应对这 一挑战，柳传志大胆启用年仅29岁的杨元庆出任联想微机事业部总 经理。杨元庆一战成名，将联想的市场份额从不到2%，发展到占中 国市场的27%，稳居中国乃至亚太区的第一位。“柳杨配”初步成型。 27年前，柳传志以20万元起家，1989年成立联想集团。如今，联想集团已经成为全球第二大PC企业。 作为一个理想主义者，柳传志的目标，是将联想打造成一家基业长青的百年老店。而要实现这一目标，如何实现交接班就成为关键 所在。柳传志此次功成身退，将联想集团的权杖交给杨元庆，被视 为真正实现了联想集团掌门人的新老接班。 成功的领导者案例二
此后1个月里，公司发生了”一些重大变化。李伟良颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序做了较大的改变。一开始，他三番五次地告诫公司副总经理张忠，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。在这些面临着挑战的关键领域，凯申公司一直没能形成统一的战略。 事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹。他说：“李伟良要求我把今年原料成本削减15%，他还以年终奖引诱我，说假如我能做到的话就给我丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。” 随着时间的流逝，凯申公司在李伟良的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍承认李伟良对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。李伟良也渐渐地放松了控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。凯申公司内再也听不到关于李伟良去留的流言蜚语了;人们对他形成了这样的评价：李伟良不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。
管理学第一章管理与管理者习题答案
第一章管理与管理者 TRUE/FALSE 1. 管理自从有了人类集体活动以来就开始了。ANS: T 2. 管理就是对一个组织所拥有的物质资源和人力资源进行计划、组织、领导和控制，实现组织目标。ANS: F 3. 管理的基本活动对任何组织都有着普遍性，但盈利性组织比非盈利性组织更需要加强管理。ANS: F 4. 高层管理人员花在计划决策上的时间相对更多一些。ANS: T 5. 中级管理人员往往处理现场、指导操作等技术性工作较多。ANS: F 6. 组织中向外界发布信息的角色称为组织发言人。ANS: T 7. 计划工作之后自然就需要组织工作来发挥作用。ANS: T 8. 管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗有效地实现组织目标。ANS: T 9. 基层第一线管理人员对操作者的活动进行日常监督管理。ANS: T 10. 部门经理属于高层管理人员。ANS: F 11. 管理人员的沟通联络活动属于决策方面角色的职能。ANS: F 12. 技术技能是指沟通、领导、激励下属的能力。ANS: F 13. 技术技能对管理人员非常重要，因为它能使管理人员通过分析确定问题的所在，得出解决的办法。ANS: F 14. 领导工作涉及为各项职务配备合适人选，并通过激励调动组织成员的积极性。ANS: F 15. 为达到共同目标而一起工作的群体是组织。ANS: T 16. 对人力、财力、物力、信息资源进行计划、组织、领导、控制活动的主体为管理人员。ANS: T 17. 负责组织成员的挑选、培训、使用、解雇等工作的管理人员是人事管理人员。ANS: T 18. 对基层第一线管理人员最重要的管理技能是技术技能。ANS: T
管理者的角色定位
第1讲 管理者的角色与角色定位（上） 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业
兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。 第2讲 管理者的角色与角色定位(中) 角色与角色定位模型（二） 什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质：
基层主管的职责定位
基层主管的职责定位
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基层主管的职责定位 ●特征 ●角色 ●责任 ●应具备的能力 ●基层管理的五大职能 基层主管 ●一线的管理人员 ●员工与中高层管理者之间的桥梁 ●面对的挑战: ●上级的管理者 ●同级的其他主管 ●员工 ●顾客 一.基层主管的特征一 ●一．具备积极的心态 具有积极的心态才有积极的人生,才能使部门充满活力. 如何培养积极的心态 ●举止像你希望成为的人 ●心怀必胜的信心,有积极的想法 ●用美好的感觉.信心和目标去影响你的员工 ●使员工感觉她是重要的,是被需要的. ●要心存感激 ●要学会称赞员工 ●要用新的观念武装自己
●要心胸宽广，放弃小事 ●要培养奉献精神 ●永远不要消极的认为某事是不可能的 基层主管的特征二 ●对自己正确的定位 ●管理者是引导别人去做事情,官员是凭权威让人不得不做事情. 基层主管是管理者而不是官员 基层主管的特征三 ●勇于承担自己的责任 部门业绩不好,你的员工出了问题，首先是基层主管的责任，我们必须对自己所在部门的绩效负责,对我们的员工负责,对上级负责,对顾客负责. 基层主管的特征四 ●具备一定的能力： 基层主管要胜任自己的工作,必须具备一定的能力.通常应具备:处理有关人的问题,概念方面的问题和专业方面的问题. 二.基层主管的角色 ●一般管理者的角色可分为: ●人际关系角色 ●信息角色 ●决策角色 人际关系角色 ●与人相处且促使整个团体能够通力合作的技能
●管理者需要扮演：领导者.联络人和形象人物的角色 ●领导者：对内领导和激励部属，甄选.训练部属,给部属分配任务,并给部属分配任务. ●联络人:指管理者要与各部门进行沟通与协调，建立与维持良好的人际关系. ●形象人:对外则代表公司或部门. 信息角色 ●管理者的信息角色可分为三类:监听者．传播者和发言人. 对外相对程度上进行资料收集者,也可能代表机构的发言人,对内则可发挥对上层和下属传递信息的作用． 决策角色 ●管理者的决策角色包括:创业者.问题处理者.资源分配者和 谈判者． 管理者担负着发动创新及改革的任务,引入新观念.新方法.新设备等,管理者要处理重要或非例性的问题，如紧急事故或危机处理；管理者决定对部门内部的财务或非财务（人.财．时间.设备)的分配以实现目标;要负责与其他组织或个人举行重要的及非日常性的谈判. 基层主管角色的自我认知 ●下属的基层主管 ●上司的基层主管 ●同事的基层主管 作为下属的基层主管 ●下属的产生:一个人的事情太多,就会忙不过来,这时就需要 找一个“替身”,或叫做“代理人”.这样就产生了一个下属. ●显然,作为下属，我们只是上一层管理者的“替身”,由于它忙不过来,由我们代他完成相应部分任务.作为基层主管要明确自己的“身份”. 小资料:作为下属的基层主管的职业准则
成功领导者必须具备的三大技能
管理 第二章领导者 第一节 导入语公司的领导人是公司的核心，在公司运营中发挥着极为关键的作用。因此，公司领导者的个人魅力和工作作风往往决定了一个公司的发展方向和企业管理文化。 创造群雁式管理风范群雁式的领导风格会产生大量的管理和业务高手 长久以来，人们总是相信那些古老的领导风范。它让你知道工作需要计划、组织、指挥、协调及控制。使你把公司运作得象一群“野牛”，领导者成为唯一的首领，首领走向何方，忠实的“群牛”就跟随到何方，一旦首领不在，“群牛”就会等待，直到新的首领出现。在许多类似野牛群的组织中，有许多只会静待其变的成员，最糟糕的是人们只会去做首领所交待的事，其他一概不动，只会继续等待下一步的指示。这样的公司，所有的责任都将归属于公司领导者，一旦领导者不能强有力地继续领导企业，在激烈的市场竞争中，企业一定会溃不成军。 其实，我们真正希望在组织中看到的，是一群既负责任又能
相互依赖的员工。正如同群雁一般，可以看到他们以V字型编队飞行，其中的领航权时有更替，但无论哪只雁领航，群雁都是沿即定方向飞行，每只雁都能够在整个行动中扮演相应的角色：领导者或跟随者。在这样的组织中，每个员工都能够自主地发挥能动性，无论领导者在不在，都能够沿着公司的目标而努力工作。 问题：在您管理的公司中，您的下属能否独当一面？ 转移责任的归属权身为领导者，他的工作是去创造环境，使得人们可以去拥有相应的主控权 我们总是在每件事中间来回奔波，这种“野牛领袖”的性格，总是让我们想要去插手控制每件事。这就意味着我们在自己身上揽了太多的责任。这或许是你喜欢的行事方式，但如果这样做，会让你担负更多的责任，会感到没有头绪，事事不能顺心。所以，作为领导者应当对下属充分授权，将自己从繁琐的事务中解脱出来，去担负更重要的事。 那么又该怎样“授权”呢？如果你仅是学会怎样分工并追踪进度，这稍稍减轻了你的工作负担，但是所有的决策过程仍全部推给了你。员工们很快地学会了你偏好以“我的方式”做事。他们会继续问你什么结果是你所希望的，向你询问每个细节，并要你不断提供咨询和决策。不久，你花在这些事务上面的时间和精力有增无减，“授权”工作的方式最终未
《管理学》习题与答案——第01章 管理与管理学
第一章管理与管理学 一、教学要点 1、人类活动的特点与管理的必然性。 2、管理的概念及其特征。 3、人类的管理活动具有的最基本的职能。 4、管理二重性的基本内涵。 5、明茨伯格的管理者角色理论。 6、卡茨的管理者技能理论。 7、管理学的研究方法。 8、关键名词：管理、管理职能、计划、组织、领导、控制、创新、管理二重性、自然属性、社会属性、管理者角色、人际角色、信息角色、决策角色、管理者技能、技术技能、人际技能、概念技能、管理学研究方法、归纳法、试验法、演绎法 二、习题 (一)填充题 1.1916年，法国实业家法约尔提出，管理是由______、______、______、______及_____等职能为要素组成的活动过程。 2.根据彼得·德鲁克教授的观点，管理是一种以_____、_____为基础的专业职能。 3.许多新的管理理论和管理实践已经一再证明：_____、_____、_____、_____、_____这五种职能是一切管理活动最基本的职能。 4.所谓______，就是指制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动. 5.根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，可归为______、______、______三大类。 6.1978年诺贝尔经济学奖的获得者赫伯特·西蒙提出，管理就是______。 7.管理的本质是_________,协调的中心是_______。 8.纵向看，愈是基层的管理者，控制的时效性越_____,控制的定量化程度也越______。 9.管理的_______职能通过目标的制定和行动的确定表现出来，______职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来，_____职能通过领导者和被领导者的关系表现出来，______职能通过偏差的识别和纠正表现出来。 10.根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能：_________ , ________和________。 11.管理的目的是为了___________。 12.控制等实质就是为了使实践活动符合于_______。 13.管理二重性指的是管理既具有_______,又具有________属性。 14.管理者的决策角色包括_________，_________,__________和_________。 15.人际技能包括_____________________和___________________________。 16.管理学是以各种管理工作中普遍适用的__________和___________作为研究对象的。 (二)选择题 1.从理论概念出发建立的模型称为_____,从统计规律出发建立的模型称之为_____,建立在经济归纳法基础上的模型称之为______。 A.描述性模型 B.经济计量模型 C.解释性模型 2. _____职能本身并没有某种特有的表现形式，总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。 A.计划 B.组织 C.领导 D.控制 E.创新 3.为了保证目标及为此而制订的计划得以实现，就需要有_______职能。 A.计划 B.组织 C.领导 D.控制 E.创新 4.管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演_______. A.人际角色 B.信息角色 C.决策角色 5.在________中,管理者处理信息并得出结论。 A.人际角色 B.信息角色 C.决策角色
管理者如何做好角色定位
第1讲管理者的角色与角色定位（上） 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。 第2讲管理者的角色与角色定位(中)
角色与角色定位模型（二） 什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质： 社会对一定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应 角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。 2．角色的分类 先赋性角色与获得性角色 有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 显性角色和隐性角色 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。 正式角色和非正式角色 在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。
领导者必备三大核心能力
第一财经日报/2006年/9月/14日/第C06版 特刊 领导者必备三大核心能力 黄郑钧 众所周知，领导人才是经营战略能否成功执行的“催化剂”。更多的企业领导者都同意，组织要成功执行策略，一定需要一支好的领导团队！但是，领导者和领导团队的领导能力很难与生俱来。而企业要提升团队领导力，正确做法必须是依据联结经营战略的核心能力架构，设计出不同层级领导者的行为标准，而不仅仅是参考绩效…… 不少企业领导者用大把时间与精力来勾勒公司未来的战略与愿景，但常疏于对未来领导者的系统化培育与发展。而一旦组织内部缺少对未来愿景抱有高度热情的领导者时，愿景就很容易化为虚幻泡影，根本经不起挑战。 散布在组织不同层级的团队领导者更是战略执行的“催化剂”，因为他们不仅需放眼未来，通过有效沟通来建构所有成员对愿景的认同，还要善于激发每位成员的潜能，同时更要确保团队的执行力。相对而言，领导者在面对艰难困顿时更需坚持到底，鼓舞团队走过改革的不确定性，继续朝着愿景前进。根据华信惠悦过去多年协助企业成功转型的案例，我们可以很清楚地看到，未来能够成功落实战略的领导者需要具备的最重要的三种核心能力，分别是愿景执行、变革领导及激励培育。 战略沟通、愿景落实 不同层级的领导者除了要设定团队愿景和策略目标，还要协助下属清楚掌握未来一年的重点与目标，更需确保团队策略联结公司整体经营战略。根据华信惠悦过去协助企业对各级主管与关键人才的焦点团体访谈结果发现，大部分受访者对组织抱怨最多的就是不了解公司未来目标和愿景，甚至不知道自己日常工作和战略执行及营运成败关联何在。 企业愿景必须通过不同层级的团队共同实现，然而，如果这群团队领导者对组织战略方向的认识却往往存在着不小的差异，特别是高层主管和下一层主管间难以达成共识，这就是最值得企业领导者注意的问题，因为唯有能成功弥补高层团队成员间的沟通差距，才能真正有效节省内部资源与战力的消耗。 比较东西文化在沟通上的差异，东方易对人不对事，西方对事不对人。在西方社会里，大家可以在会议上拍桌子，但会后团队依然能顺利运作，然而在东方社会里，要让许多团队主管摆脱传统束缚，正面且有把握地与上司进行策略对谈或问题厘清，却是不容易的事。在这种状况下，外部的咨询顾问往往能成功扮演促进者的角色，协助经营团队真正厘清战略方向，建立领导团队成员间的沟通平台，从战略初稿推进到战略讨论，确保重要关系人内心真实声音获得传递分享，最后达成共识。 领导变革、坚持制胜 规划出战略愿景只是成功的第一步，领导者还必须磨炼自己的变革领导力，才能应对多变的外部竞争环境，带领团队发展创新解决方案并落实革新。此外，不管是承担哪一种管理职能的主管，都要避免自己成为组织变革的“瓶颈”，更不能被动以“变革配合者”的角色自居，而应该真心诚意地拥抱变革，这样才能说服团队成员心甘情愿地一起为组织开创新局面。 回顾过去辅导案例，我们发现，领导者的坚持力不足常常是企业转型失败的关键原因，因为带领团队迎向未来，就必然要面对战略转型或组织改造产生的不确定性。没有人可以保证变革一定成功，然而，变革领导者因为害怕或不了解改变，可能产生的阻力与杂音，这常常会为变革带来负面结果。
管理学_第一章__管理与管理者_习题答案
1. 管理自从有了人类集体活动以来就开始了。ANS: T 2. 管理就是对一个组织所拥有的物质资源和人力资源进行计划、组织、领导和控制，实现组织目标。ANS: F 3. 管理的基本活动对任何组织都有着普遍性，但盈利性组织比非盈利性组织更需要加强管理。ANS: F 4. 高层管理人员花在计划决策上的时间相对更多一些。ANS: T 5. 中级管理人员往往处理现场、指导操作等技术性工作较多。ANS: F 6. 组织中向外界发布信息的角色称为组织发言人。ANS: T 7. 计划工作之后自然就需要组织工作来发挥作用。ANS: T 8. 管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗有效地实现组织目标。ANS:T 9. 基层第一线管理人员对操作者的活动进行日常监督管理。ANS: T 10. 部门经理属于高层管理人员。ANS: F 11. 管理人员的沟通联络活动属于决策方面角色的职能。ANS: F 12. 技术技能是指沟通、领导、激励下属的能力。ANS: F 13. 技术技能对管理人员非常重要，因为它能使管理人员通过分析确定问题的所在，得出解决的办法。ANS: F 14. 领导工作涉及为各项职务配备合适人选，并通过激励调动组织成员的积极性。ANS: F 15. 为达到共同目标而一起工作的群体是组织。ANS: T 16. 对人力、财力、物力、信息资源进行计划、组织、领导、控制活动的主体为管理人员。ANS: T 17. 负责组织成员的挑选、培训、使用、解雇等工作的管理人员是人事管理人员。ANS:T 18. 对基层第一线管理人员最重要的管理技能是技术技能。ANS: T 19. 制定战略目标是基层管理人员的工作。ANS: F 20. 管理的四项基本活动是计划、人事、经营、控制。ANS: F 21. 管理概念在不同国家间具有可转移性。ANS: F 22. 管理的首要职能是控制。ANS: F 23. 管理者是指挥别人活动的人。 ANS: T 24. 操作者不仅直接从事某项工作或任务，而且具有监督其他人工作的职责。ANS:F 1. 高层管理者的主要工作是（A） a. 决策 c. 协调 b. 控制 d. 领导 2. 管理的首要职能是（A） a. 计划 c. 领导 b. 组织 d. 控制 3. 首次提出计划、组织、指挥、协调、控制是管理的五大要素是（B ） a. 泰勒 c. 梅奥 b. 法约尔 d. 弗隆 4. 管理过程学派的创始人法约尔提出（D）五项管理职能，他们构成了一个完整的过程。
管理者的角色与角色定位
第1讲管理者的角色与角色定位（上）什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质： 社会对一定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务，一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应 角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。 第2讲管理者的角色与角色定位(中) 角色的分类 1）角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统 2）角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为 3）角色有先赋性角色与获得性角色之分 有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 4）角色还有显性角色和隐性角色之分 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。 5）角色还可以分为正式角色和非正式角色 在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。 6）角色是自我表现的途径和方式
7）角色是个人对社会的适应 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。
销售主管的工作职责
销售主管的工作职责 岗位工作说明书——销售主管 一、岗位标识信息 岗位名称：销售主管 隶属部门：市场部 直接上级：销售副总经理 直接下级：销售专员 二、岗位工作概述 负责与客户信息沟通，维护和服务客户，处理客户反馈,开发市场,监控货款,指导和考核下属工作。 三、工作职责与任务 （一）信息沟通 1．负责把客户要求传递到公司相关部门； 2．负责与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案； 3．负责价格沟通； 4．负责交货期沟通； 5．负责工程问题、工艺技术问题及其他问题的沟通。 （二）维护和服务 1．访问客户，听取客户意见； 2．向客户提供有偿安装服务； 3．审查客户资料，提供报价、合同评审，签订合同，制定发货计划； 4．提供送货服务； 5．订单交付能力评价； 6．跟踪客户对产品要求的变化，提供最及时的服务； 7．客户满意度调查和评价。 （三）处理客户反馈 1．负责客户反馈的内部传递； 2．跟踪问题的解决过程； 3．评价问题解决的满意程度； 4．将问题的解决结果回复客户；
5．客户反馈处理评价。 （四）市场开发 1．收集不同领域对产品需求信息； 2．根据市场信息制定开发计划； 3．执行被批准的或上级下达的开发计划，定期做出开发报告； 4．了解灯具行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力的供应商； 5．走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。 （五）监控货款 1．按规定开发票； 2．在规定的账期内收回货款； 3．对超账期货款，应采取有效措施催收，催收无效，应升级处理； 4．要掌握客户的资信状况，防止出现呆账和死账； 5．对任何原因产生的超账期或呆账、死账都承担责任。 （六）指导和考核下属工作 1．负责对下属工作指导，并进行绩效考核； 2．负责对新上岗销售专管业务培训。 （七）完成上级委派的其他任务 四、工作绩效标准 （一）信息沟通及时准确，失误率为零； （二）客户（包括公司内部）没有对所提供服务投诉； （三）客户反馈在2小时内传递到品质部，并对问题处理全过程有监控，没有客户再次投诉； （四）完成年度个人销售指标，没有人为因素造成客户丢失，并有新的客户领域被开发； （五）没有呆账或死账发生； （六）下属能达到公司考核标准，没有突发事件产生，没有长期得不到解决的问题。 五、岗位工作关系 （一）内部关系 1．监督：在基本的销售工作方面，接受销售副总经理的指示和监督； 2．所施监督：在负责生产监督工作方面，向销售专管发布指示； 3．合作关系：在处理客户问题方面，与质量保证部发生协作关系，在确认客户提出的产品技术标准 方面，与制造部生产工程发生协作关系。
管理者的角色
管理者的角色 美国著名管理学家彼得·F·德鲁克（Peter F.Drucker）1955年提出“管理者角色”（The role of the manager）的概念。德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类： 1）管理一个组织（managing a business），求得组织的生存和发展。为此管理者必须做到：一是确定该组织是干什么的？应该有什么目标？如何采取积极的措施实现目标？二是谋取组织的最大效益；三是“为社会服务”和“创造顾客”。 2）管理管理者（managing manager）。组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管理者，因此管理者必须做到：一是确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；二是培养集体合作精神；三是培训下级；四是建立健全的组织结构。 3）管理工人和工作（managing workers and work）。管理者必须认识到两个假设前提：一是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大；二是关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。 亨利·明茨伯格一项广为引用的研究认为，管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。 1）人际角色 人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。人际角色又包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。 ①代表人角色。作为所在单位的头头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等，在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。 ②领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。 ③联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。 2）信息角色
成功私董会的八个标准
成功私董会的八个标准 一、明确的战略定位 私董会的目的是什么，这是任何一个私董会的组织者和参与者首先必须弄明白的问题，也就是必须能够使用一句话清晰地阐释私董会的目的是什么？以及设定这个目的的理由是什么？。 笔者在《发展领导力导向的私董会》一文已经论述过，无论从理论上还是实践上，私董会的成立有一个重要的作用就是发展领导力，而且笔者认为私董会的作用只能发展领导力，而不能够用来解决企业已经发生的那些实际问题。 事实上，今天中国企业缺的不是管理者，而是领导人。领导人与领导是两个不同的概念：领导是法律赋予的权利，证明某一个人在领导的岗位上。但是，他是否具有领导力不一定。对于中国的民营企业来说，他们实际上就是“企业主”，由“企业主”转型成为一名领导者，必须由他的部属从感情、心理、情绪等方面认可以后，他才能够成为一名领导者。由“企业主”向领导者转型，最佳的路径就是私董会或是类似私董会的领导人学习组织。私董会对领导力的发展至少能够发挥三个方面的重要作用： 1.领导力是不可以教的，但是可以学的。在私董会里，通过实际的战略思考活动，将不同组织的领导人聚到一起，分析、界定达成战略目标的关键阻力，通过对这些阻力的分析与解决方案的制定发展领导力。这些活动需要与传统理论非常不同的方法指导才能够完成，这只有在私董会才可以。 最为重要的是，在私董会可以借用“更多的领导人智慧”解决战略性问题，这不但提高了战略决策的品质，关键是真正的实现了“智慧共享”。 2.行为的修正。领导人转型的关键是“超越自我”，而超越自我的关键是“行为的修正”，这些看起来简单，但做起来却是非常艰难的事情，很多“企业主”不能够成功的转型成为领导者而失败的原因就是很难过“超越自我”这一关。究其原因，就是因为没有人能够监督、提醒领导人时刻保持“行为的修正”，特别是不可能有这样一个情境提供给领导人进行“修行”，而靠领导人自己完成这样的“修行”就非常困难了。 而私董会提供了这样一个“修行”的情境，这就完全不一样了，在这里没有等级观念，私董会成员之间完全能够做到互相督促，而且还有榜样的力量时刻在鞭策着大家，在私董会这样一个情境，“行为的修正”变的相对很容易了。 3.思考的持续性。私董会不同于现在的总裁班，在私董会，课题是相互关联的，服务于最终的一个总目标，那就是发展领导力。可以说，在私董会的每一次活动，是一环紧扣一环，逻辑性很强，上一次思考的结果，就是下一次思考的基础，都是为了一个大目标服务的，就是通过帮助领导人发展一个愿景，发展领导力。 因此，一个合格私董会的第一个标准就是必须有一个清晰的战略定位：发展领导力。 二、清晰的成果界定 以终为始。做任何事情之前，首先要思考最终的结果是什么，而且这个结果必须能够评价。你不可能说，我做事情就从来不思考结果，那我就可以说，你要么从来不做事情，要么就是对出现什么结果从来不在乎。 结果决定了一件事情展开的方式方法。只有清晰界定了一个私董会运作的最终结果，才能够明确地知道这个私董会展开的方式，例如应该设计一个什么样的运营模式？应该采取何种议事架构？以及需要不需要开设理论课程？应开设置那些课程？等等。结果决定了一个
管理者的三种角色
管理者有三种角色 15 什么是执行者？ 我们讲了两个角色了，一个是领导者，一个叫管理者。你们的身上除了领导者管理者 之外，还有一个角色，就是执行者。讲一个故事，有一个人到俄罗斯去旅行，看到俄 罗斯火车站里边两个人在工作，一个人拿着个铁锹挖坑，另外一个人过来拿铁锹把那 坑填上，这人再往前走两步，再挖一坑，然后那个人再填上，就一路挖坑，填上，挖坑，填上。中国人看不明白，说下车问问吧，那两个人说我们俩的工作是种树。 前面的人说我的工作是挖坑，每天要挖50个，后面的人说我的工作是填50个坑，但 是没见到种树的那个人呀，他们说种树那个人请假了。这两个人说反正我们的活干完了。 管理者的三种角色 我们在工作中有没有人就是这样干活的？有很多。机构越大，这样的人越多，他只完 成了需要做的事，这是KPI指标，剩下的别烦我，那是别人的事，别人跟我配合不上，那是别人的问题，不行就找老板去。我们大量的人喜欢把问题推给老板，因为看似自 己理直气壮。这不叫执行。执行的定义叫做给出结果。你得知道老板要的是那些树， 而不是要那么多补丁。 管理者角色事实上分成了三层，上面这层叫做领导，中间这层叫做管理，下边这层叫 执行。这是管理者每个人身上的三个角色。我们每天的角色是三个，领导管理和执行，这三者缺一不可，那么这三个职责会不会发生矛盾？有一件事发生了，我到底用执行 者的角度自己去做？还是用管理者的角色，制定一个规则让大家去做？还是营造个氛围，让大家争先恐后的做？ 初级执行者：使命必达 一个初级的管理者做事一定以执行为重。油井不出油了，铁人王进喜跳在石油里边拿 身子搅开。这是执行力。所以一个初级管理者，说别的都没用，要拿出效果来给管理 者看。要使命必达，这是初级管理要做的事。 高级管理者：营造氛围 高级管理者要考虑的是自己做任何一个决策，讲任何一句话，要考虑的是自己做这个 事会对大家的情绪有什么影响，会营造一个什么样的氛围出来。比如说曹操官渡之战 以后，袁绍派人送了一筐信给他，说这都是你们的人给我写的，你自己查这个事情吧。如果一个中层管理者可能就是应该调查，掀起血雨腥风。但这个东西到了曹操手里。 曹操当时说了一句特别收买人心的话：“绍盛时，孤尚不得自保，何况尔等？”意思是 当袁绍兴盛的时候，曹操我都不能自保，何况你们？然后把信全部烧掉。这些手下的
领导者的权威分析
领导者的权威分析 要做关于领导者权威的分析，我们先要搞清楚何为领导，权威又是何物。在百度百科中，关于领导者的解释是：“指在正式的社会组织中经合法途径被任用而担任一定领导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力、肩负某种领导责任的个人和集体。”权威“是对权力的一种自愿的服从和支持。人们对权力安排的服从可能有被迫的成分，但是对权威的安排的服从则属于认同。反对者可能不得不服从权力作做出的安排，但是服从不等于认同。权威就被认为是一种正当的权力。”可见领导和权威是不可分割的，但是如何把他们最恰当的联合起来呢？ 去年6月23日、24日，由《解放日报》、《经济日报》、上海交通大学安泰管理学院和汇才人力技术有限公司共同主办的“21世纪企业教练发展论坛”在上海举行，来自美国哈佛大学的调适性领导学学术权威隆纳·海菲兹博士以及国内外一批知名学者和企业家就领导与领导艺术的问题展开了深入的分析，并详细讨论了领导的权威怎样获得、领导模式如何改变、团体怎么组建……等一系列企业领导者在实际工作中普遍面临的困惑。 海菲兹博士给大家讲述了美国一个普通的妇女获得领导力的故事，他说，20年前，他所在的那个州一个普通的家庭妇女不满吸烟带来的危害，决定成立组织来推动戒烟。她的做法是每个星期天去一个固定的会议室召开戒烟会议，但开始时没有任何人响应，她只能一个人与众多的桌椅为伍，但她没有放弃，四个月之后，她迎来了第一个与会者；三年之内，只有四个人参加会议；但她始终不放弃；12年之后，她成为了当地戒烟运动的旗手，而会议仍然是周日晚上准时召开，只是每次都是满屋子的人。海菲兹博士说，她没有等到别人选举她，也没有等到别人赋予给她权力，但她行动了，而且怀着超常的耐心和忍耐力行动了，最后她获得了大家公认的领导力。实际上这个例子向人们揭示了一个真理，领导力的获得是一件普通人都能做的事，但同时又是一件超凡的人才能做的事，她享有足够的耐心。所以很多时候权威是自己挣来的，领导也是要争取的。像上述案例中的那个妇女，如果不是她自己坚持，要想能够领导那么多人实行戒烟行动基本是不可能的。 尽管许多领导者和被领导者对权威产生一种消极的联想，但对于成功的领导者来说，权威是一个积极的、富有魅力的字眼。
管理者有三大忌,千万不能犯!
管理者有三大忌，千万不能犯！ 不培养接班人 世界第一CEO杰克·韦尔奇说过："高效的领导者都意识到，对领导能力最后的考验就看能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。" 对于培养接班人，通用公司一向很注重并且一直在践行。他们有一套严格的选择接班人的制度，通过系统方式来选拔接班人，并且密切关注候选人的成长和动向，最后正式选定接班人。世界第一CEO杰克·韦尔奇也是通过这种方式被他的上任选定出任通用公司新任的CEO的。 轮到了杰克·韦尔奇交接权棒的时候，他同样采用了通用惯用的模式来选拔培养接班人。在韦尔奇看来，为企业培养自己的接班人是作为领导者的职责所在，只有这样，企业的未来才能走得更远、更久。 英国宇宙航行组织总裁奥斯汀·皮尔斯提出一个领导者要是想追求企业长远有效的发展前途，就应该把培养接班人放在与企业利润收入同等重要的层面上，这就是“皮尔斯定律”。 在现如今的知识经济时代，人才资源就是最大的资源，是决定企业成败的关键因素。对于管理者来说，完善健全的培养接班人制度至关重要。
第一、搭建有能力的班子，为企业带来长远有效的利益 刘邦得到天下之后曾经说过一段话，大意是，张良是谋士，在谋略方面上，我不如他擅长运筹帷幄；在后勤方面，我不如韩信会征用粮草；论到带兵打仗、攻城略地，我又不及韩信骁勇善战。 刘邦提到的这几位大佬都是当世的人杰，那为何刘邦的成就却都比他们要高出许多？正是因为他能够有意识地搭建有能力的团队，将人才收到自己麾下，为自己所用。 第二、培养接班人也是为了领导者个人有更好的发展 首先，作为领导者，要是培养下属成为得力助手，不仅仅是为了让他们成为你的接班人，更重要的是当他们成长起来后，能帮你解决更多工作上的实际问题。 如此一来，你将空出时间和精力来考虑层面更高的问题。当你的眼界更宽、格局更高，你的职业价值也同时在增长。 其次，假设有一天你升迁了，从中层管理者升到一个更高的职位，却发现自己空缺出来的职位没有合适的接替人，这样对你未来的工作展开也是相当不利的。