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6西格玛课题优秀案例

六西格玛是一种质量管理方法，旨在通过统计学的方法和工具来降低产品和服务的缺陷率，提高生产效率和降低成本。下面是一些六西格玛课题的优秀案例:

1. LG 电子的微波炉门泄漏问题:LG 电子在制造微波炉时遇到

了门泄漏问题，这严重影响了产品质量和品牌形象。通过使用六西格玛方法，LG 电子的团队确定了问题的根本原因，并制定了改进计划，最终成功解决了这个问题。

2. 波音公司的飞机维修成本降低：波音公司使用六西格玛方法来降低飞机的维修成本，通过分析和测量，确定了问题的的根本原因，并采取了一系列措施来减少维修成本。这项改进不仅降低了公司的运营成本，还提高了飞机的可靠性和安全性。

3. 沃尔玛的库存管理优化：沃尔玛使用六西格玛方法来优化库存管理，通过测量和分析问题，制定了一套优化方案，成功地降低了库存成本和提高了供应链的效率。

4. 通用电气的生产效率提高：通用电气使用六西格玛方法来提高生产效率，通过分析和测量，确定了问题的根本原因，并采取了一系列措施来提高效率，最终提高了公司的盈利能力。

这些案例展示了六西格玛方法在各个领域的应用和成功的结果，不仅提高了产品或服务的质量，还降低了成本和提高了生产效率。

6σ管理成功案例分析

6σ管理成功案例分析案例：托利多公司托利多公司进行六西格玛的目的和范围通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。托利多公司六西格玛管理实施组织机构为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： →执行领导(Executive Management)：为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训；提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导；参与关键项目树立榜样 →推行委员会(Executive Committee) 开展六西格玛知识培训；负责本公司六西格玛系统的建立；统筹本公司六西格玛系统的运作及推进

→倡导者(Champion) 了解六西格玛工具和技术的应用；为黑带提供管理、领导、支持；检查项目；在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益 →黑带大师(MasterBlackBelt) 培训六西格玛工具和技术：为黑带提供技术支持；推动黑带们领导的多个项目；为倡导者和执行领导提供咨询帮助；作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部；选择改进项目，制定相应目标和量化指标；组建六西格玛项目团队；为团队员工提供新战略和工具的正式培训；管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具；按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广；通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。 →项目团队成员(ProjectTeam Members) 参加所有的会议和相关培训；

精益六西格玛在临床医疗的应用案例

精益六西格玛在临床医疗的应用案例运用于制造业和服务业的精益和六西格玛管理理论正逐步被医疗管理者引入到临床医疗中.本文系统阐述了精益六西格玛理论,并通过实例列举了其在医疗管理改造中的应用及取得的成效.

土耳其公立医院运用精益六西格玛理论改善白内障手术流程：白内障在土耳其是导致患者失明的重要原因,手术是首选的治疗方法.手术的关注重点是术前等待时间和手术并发症.漫长的预约时间和手术本身可能会对患者造成负面影响比如视力下降、生活质量降低.2008年,土耳其一家公立医院的工作人员决定重新设计白内障手术流程以提高其成功率,减少并发症,改善服务质量.作为一种成熟的流程改善管理方法,精益六西格玛理论被该院管理层采用.它的DMAIC等结构化工具在整个流程改进过程中得以贯彻使用.

D:医院组织了跨部门的团队,进行黑带和绿带的培训,涉及手术医师、助理医师、护士.他们将手术的成功定义为没有并发症,提升助理医师经验,提高患者视力,提供安全的治疗方法,维持医院形象和服务质量. M:他们对现有流程进行数据统计,根据并发症类型、发生率将并发症分为5类,然后列表统计了最近18个月内5类并发症在每个月的发生情况. A:团队成员使用鱼骨图对5个并发症类型列出主要因素和次要因素. I:根据并发症的严重程度和发生率来制定改进计划,通过讨论提出改进措施比如选用高质量人工晶体、更详细的病史记录和全面检查.另外几个措施包括助理医师得到进一步培训、手术医师增加术后回访、严格执行设备消毒及空气过滤、护士加强对患者术后护理. 最后,该小组建立了一个新系统来分配预约手术,即紧急的患者首先手术,病情加重的其次,老年患者和其余患者第3

六西格玛改进案例

六西格玛改进案例以六西格玛改进案例为题，列举如下10个案例： 1. 生产流程改进案例：在一个制造业公司，生产流程中存在着许多瑕疵品。为了提高产品质量，该公司采用了六西格玛方法进行改进。通过分析生产过程中的关键环节，确定了引起瑕疵品的主要原因，并通过改进工艺和设备，减少了瑕疵品的产生率。 2. 供应链管理改进案例：一家零售公司的供应链管理存在着库存过剩和缺货的问题，导致了销售额下降。为了解决这个问题，该公司运用了六西格玛方法，对供应链中的各个环节进行了优化。通过提高库存预测的准确性，优化订货策略，以及改进供应商管理，该公司成功解决了库存过剩和缺货问题。 3. 客户投诉处理改进案例：一家电信运营商的客户投诉率较高，影响了公司的声誉。为了改善客户满意度，该公司运用了六西格玛方法，对客户投诉处理流程进行了改进。通过提高投诉处理的效率和质量，该公司成功降低了客户投诉率，并提升了客户满意度。 4. 销售流程改进案例：一家保险公司的销售流程存在着繁琐和低效的问题，导致了销售

人员的工作效率低下。为了提高销售业绩，该公司采用了六西格玛方法，对销售流程进行了改进。通过简化流程、优化销售工具和培训销售人员，该公司成功提升了销售人员的工作效率和销售业绩。 5. 质量管理改进案例：一家制药公司的质量管理体系存在着缺陷，导致了产品质量不稳定。为了提高产品质量，该公司采用了六西格玛方法，对质量管理体系进行了改进。通过加强质量控制、改进检验方法和加强员工培训，该公司成功提升了产品质量的稳定性。 6. 项目管理改进案例：一个IT项目存在着进度延误和成本超支的问题，导致了项目无法按时交付。为了解决这个问题，该公司采用了六西格玛方法，对项目管理进行了改进。通过优化项目计划、加强资源管理和改进沟通机制，该公司成功提高了项目的进度控制和成本控制能力。 7. 售后服务改进案例：一家家电企业的售后服务存在着响应速度慢和问题解决率低的问题，导致了客户的不满意。为了改善售后服务质量，该企业运用了六西格玛方法，对售后服务流程进行了改进。通过提高响应速度、加强培训和改进服务流程，该企业成功提升了售后服务质量和客户满意度。 8. 人力资源管理改进案例：

六西格玛绿带项目案例

六西格玛绿带项目案例项目背景：电子公司制造了一种电子产品，但近期产品发现了大量的制造缺陷，主要表现为产品外观不良和功能故障。这些缺陷导致了客户投诉的增加、退货率上升以及公司声誉的受损。为了解决这个问题，公司决定启动一个六西格玛绿带项目，以降低制造缺陷率。项目目标： 1.将产品的外观不良率从10%降低到2%以下。 2.将产品的功能故障率从5%降低到1%以下。项目团队：该项目由一个由多个部门的员工组成的跨职能团队组成，包括制造工程师、品质保证人员、供应链专家和数据分析师。项目步骤： 1.问题定义阶段： -团队收集了产品制造缺陷相关的数据，并进行了数据分析。 -通过确认问题和目标，团队将问题界定为产品外观不良率和功能故障率高的问题。 2.测量阶段： -团队开发了一套测量系统，用于检测产品外观和功能的缺陷。 -团队在制造过程中定期进行抽样检查，并记录相关数据。

3.分析阶段： -团队进行了根本原因分析，找出了导致产品缺陷的主要原因。 -通过数据分析，团队确定了关键影响外观不良率和功能故障率的因素，并进行了优先级排序。 4.改进阶段： -团队通过质量管控措施和制程改进措施降低外观不良率和功能故障率。 -团队还制定了一套培训计划，以提高员工在制造过程中的责任意识和技能水平。 5.控制阶段： -团队制定了监测和控制措施，以确保改进效果的可持续性。 -团队定期评估产品质量，并进行数据分析，以确保产品缺陷率维持在目标范围内。项目结果：经过几个月的努力，该项目取得了显著的成果。外观不良率从10%降低到2%以下，功能故障率从5%降低到1%以下。产品质量得到了显著的改善，客户投诉和退货率也随之下降。这不仅提升了产品的声誉，还为公司带来了更多的市场竞争力。结论：通过六西格玛绿带项目的实施，该电子公司成功降低了产品制造缺陷率，改善了产品质量和客户满意度。这个案例展示了六西格玛方法在解决

六西格玛质量管理实务及案例分析

六西格玛质量管理实务及案例分析 σ（西格玛）是一个反映数据特征（标准差）的希腊字母，现在不仅仅是单纯的统计标准差的含义，而被赋予了更新的内容。现在我们谈的六西格玛不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指组织业绩改进趋于完美的一个目标，是能实现持续领先的一个管理系统。应该说对质量的检测等说法从古代就已经产生了，但真正质量管理开始成为一种科学是在20世纪初期。随着生产越来越复杂，生产成本的提高，在20世纪40年代出现了统计质量控制。到20世纪60年代，前任通用电气质量总监，通用系统公司总裁Armand V. Feigenbaum 写了名为《全面质量管理》（《Total Quality Control》）的书，提出了全面质量管理的观点。日本在20世纪70至80年代运用全面质量管理非常成功，经济发展很快。与此同时，从20世纪70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中先后失掉了收音机。电视机。BP 机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。激烈的市场竞争和严酷的生存环境使摩托罗拉的高层领导得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本同类产品的质量差很多”。于是，在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了六西格玛管理之路。由于其六西格玛运动，摩托罗拉不久就得到了外界的认同，1988年摩托罗拉成为第一个获得颇具影响的波多里奇国家质量奖的公司。经过10年的努力，到1997年，摩托罗拉销售额增长5倍，利润每年增加20%，实施六西格玛管理法带来的节约额累计达140亿美元，股票价格平均每年上涨21.3%。在摩托罗拉获得成功之后，通用电气和联合信号等国际大公司也纷纷采用六西格玛管理法，并且也取得可喜的成绩。其中通用电气公司（GE）也在全公司积极推行“六西格玛”并取得了市场价值第一的卓越业绩，推行六西格玛到1998年，已经节省7.5亿美元，到1999年底，已节省15亿美元，2000年有25亿美元的回报，这使六西格玛管理应用实践不断推广。六西格玛管理的最大魅力就在于它能够帮不同行业。不同发展阶段。不同状况的组织提高效益。对于追求顶尖级。世界级的大公司，六个西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花，如通用电气（GE）公司；对于正处于变革中的组织，六个西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为存在的诸多问题头疼的公司，六个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司获得新的生命力。六西格玛管理是过程能力的测量方法，是解决问题的方法论，提高过程的可靠性和可预测性，并以价值为基础的一全面且具弹性的系统，可用于获取。维持和扩大组织的成功。六西格玛管理的成功导入，以全员参与，倡导团队合作，致力于创新与改善，提高顾客满意度。六个西格玛管理的驱动要素，在于洞悉顾客之需，基于事实。资料和统计分析，以及关注业务流程的管理。改善和创新。 3、ISO9000标准和六西格玛管理的关系 (1) ISO9000标准和六西格玛管理的目的是不一样的

(六西格玛管理)SISIGMA专案改善案例(一).

（六西格玛管理）SISIGMA专案改善案例(一)

SIX SIGMA 提升成检良率项目报告甲上计算机(深圳)有限公司

目录 1.提升成检良率项目小组简介 ------------------------------------------- 2 2.界定阶段项目背景 ------------------------------------------------------------ 4 目标设定 ------------------------------------------------------------ 5 项目组组织架构 ----------------------------------------------------- 6 计划表 -------------------------------------------------------------- 7 项目组会议记录 ----------------------------------------------------- 8 3.量测阶段现状分析 ------------------------------------------------------------ 10 4.分析阶段漏印及脏点不良要因分析-------------------------------------------- 16 锡面不平及孔小孔塞要因分析 --------------------------------------- 20 锡面沾白漆要因分析------------------------------------------------- 25 刮伤露铜要因分析--------------------------------------------------- 27 FMEA --------------------------------------------------------------- 30 项目组会议记录 ----------------------------------------------------- 32 相关数据收集 ------------------------------------------------------- 34 5.改善阶段 D.O.E ---------------------------------------------------------------- 44 其它试验报告 ------------------------------------------------------- 45 防焊稽核报告 ------------------------------------------------------- 49 喷锡培训教材 ------------------------------------------------------- 56 项目组会议记录 ----------------------------------------------------- 57 相关数据收集 ------------------------------------------------------- 59 6.控制阶段标准化 -------------------------------------------------------------- 76 相关窗体 ------------------------------------------------------------ 78 相关数据收集 ------------------------------------------------------- 83

六西格玛管理案例分析

六西格玛管理案例分析案例：托利多公司托利多公司进行六西格玛的目的和范围通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。托利多公司六西格玛管理实施组织机构为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： →执行领导(Executive Management)： 1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训； 2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导； 3.参与关键项目树立榜样

→推行委员会(Executive Committee) 1.开展六西格玛知识培训； 2.负责本公司六西格玛系统的建立； 3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 →倡导者(Champion) 1.了解六西格玛工具和技术的应用； 2.为黑带提供管理、领导、支持； 3.检查项目； 4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt) 1.培训六西格玛工具和技术： 2.为黑带提供技术支持； 3.推动黑带们领导的多个项目； 4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 5.作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部； 2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 3.组建六西格玛项目团队； 4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；

六西格玛经典案例

六西格玛经典案例在六西格玛质量管理方法中，通过分析和改进业务流程，以减少缺陷和提高效率，从而实现优秀质量和高度效益。以下是三个经典的六西格玛案例。 1. Motorola的六西格玛实践 Motorola是六西格玛的奠基者之一、20世纪80年代，Motorola采用六西格玛方法，以改进生产过程并提高质量。在一个以缺陷率而不是零缺陷为标准的产业中，Motorola在一年内将缺陷率从超过三十万个降低到每百万个产品中只有5个。六西格玛的成功引起了其他公司的注意，并成为其他公司实施质量管理的典范。 2. General Electric（GE）的六西格玛实施 GE是六西格玛的早期采用者，它将六西格玛引入公司的各个部门和业务领域。公司的首席执行官杰克·韦尔奇在1995年将六西格玛作为公司的战略重点。GE在实施过程中的一个成功案例是其航空发动机业务部门，该部门通过六西格玛方法降低了生产过程中的缺陷率，并提高了航空发动机的性能和可靠性。GE的成功证明了六西格玛可以在各种行业中实现卓越的结果。 3.美国政府的六西格玛应用六西格玛方法不仅在企业界取得成功，而且在政府部门中也有很好的应用。美国政府决定在1995年引入六西格玛方法，以提高效率并减少浪费。例如，美国联邦航空管理局（FAA）使用六西格玛方法改进了飞行管制和管理过程，减少了航班延误和事故。美国海军也采用了六西格玛方法来改善军舰维护和修理过程，提高了战斗力和减少了成本。

以上是六西格玛的三个经典案例，它们都展示了通过六西格玛方法来实现质量改进和效益提高的潜力。这些案例证明了六西格玛是一个非常有力的质量管理方法，可以在各个领域带来显著的结果。无论是在制造业、服务业还是政府部门，六西格玛都能够提供一个可靠的框架来解决质量和效率方面的挑战。

软件研发的6sigma案例解析

软件研发的6sigma案例解析一、6sigma能帮助解决软件技术问题吗？第一个项目是在去年年末，参加一个事业部的6sigma优秀项目公布会看到的。项目名称是《XX网管系统提高告警吞吐率》，问题是在大量告警上报时，UNIX服务器的告警处理吞吐率仅为8条/秒，同时占用CPU达90％，导致其它模块的操作基本上不能进行。用户对此非常不满，要求我公司尽快解决此问题，提高吞吐率到至少48条/秒，而系统成本不能有较大幅度增加。如何解决这个问题？一个解决方案是提高硬件的配置，从而提高处理性能，但是这样做会大大增加采购成本，而性能并不可能有极大的提升，实际上降低了产品的可销性，这样的投入收益比极不合算，此方案被拒绝。项目组在花了大量时间与精力，仍然寻找不到合适的解决办法之后，想到了6sigma。大家明白，6sigma项目的选择就是那些“难度大、影响力大”的问题，因此这个项目组的成员将此问题立项，期待6sigma能在黑暗中带来曙光。除去定义与测量阶段，此项目的分析思路是这样的：首先是头脑风暴鱼骨图，罗列所有大家能想到的可能原因；然后将这些原因按照告警的逻辑处理流程

组织成FMEA，进行RPN分析，筛选出RPN值大于100的少数因素，作为潜在的关键因子；之后对这些潜在因子逐一试验，进行确认。整个项目的突破就出现在第一个因子的试验中，其试验数据如图1所示，横坐标表示输入的告警流量，纵坐标表示告警处理延时。图中的曲线显示有周期性的拐点，而在拐点之后，告警流量增加，服务器的处理延时反而有较大的降低。这个现象假如没有针对此原因的试验，没有这些数据是无法看到的。分析这个现象的原因，难不到我们的软件工程师，很快就得出了结论：TCP协议参数设置不当。修改此参数后，重新做同样的试验，得到数据如图2所示，可见其告警吞吐率基本上与输入流量呈线性关系增长，瓶颈已经消除。这不仅仅是确认了此因子是关键因子，同时也验证了改进措施的有效性。另外几个因子也是类似的，通过针对每一种可疑因子的试验，或者确认此因子为关键因子，或者筛选影响不大的因子；然后针对每个关键因子寻找技术上的解决办法，就更不在话下了。此项目的成功为公司制造了每年166万的收益。回顾这个项目，又应验了一句老话：“解决难题经常是99％的努力在于寻找关键原因所在，而修改只需要1％的努力。”6sigma本身并不提供技术解决方案，但是它的思路引导我们向着正确的方向迈进，而数据是保障我们方向正确的重要根据。此项目尽管是软件项目，但是问题本身Y是能够清晰度量的，这也是它能够习惯6sigma特色，得以成功的一个原因。图1 某项目针对关键因子一的告警处理流量试验数据图

6西格玛改善案例解析

6西格玛改善案例解析六西格玛是一种质量管理方法，旨在通过减少变异性来提高业务流程的质量和效率。它采用数据驱动的方法，通过集中精力解决问题根本原因，以实现持续的改进。以下是一个关于如何使用六西格玛改善业务流程的案例解析。案例：一个制造公司的供应链管理问题背景：一家制造公司发现其供应链管理存在许多问题，如供应延迟、库存积压和订单错误等。这些问题导致了客户满意度下降、成本增加和交付时间延长。步骤1：定义阶段在这个阶段，团队需要明确问题，并确定目标。团队成员进行了一系列的访谈和数据收集，以了解供应链管理的不良表现和根本原因。他们还采用了一些工具，如流程图和鱼骨图，来帮助分析现有的业务流程。通过这个过程，团队确定了以下问题： 1.供应商交货延迟的频率过高； 2.供应商质量问题导致产品退货率上升； 3.供应链管理过程中存在不必要的延迟和重复。团队的目标是降低供应商交货延迟率和产品退货率，并改进供应链管理流程，以提高效率和客户满意度。步骤2：测量阶段

在这个阶段，团队需要收集关于问题的数据，并量化问题的影响。团队成员收集并分析了供应商交货延迟率和产品退货率的数据，并确定了相关的指标和测量方式。通过数据分析，团队发现供应商交货延迟率为10%，产品退货率为5%。步骤3：分析阶段在这个阶段，团队使用统计工具和质量工具来分析问题的原因。团队使用了流程图和鱼骨图来分析供应链管理的问题。他们还使用了直方图、散点图和控制图等统计工具来确定问题的原因。通过分析，团队发现供应商交货延迟的主要原因是缺乏有效的供应商评估和监控机制，产品退货率的主要原因是供应商质量问题。步骤4：改进阶段在这个阶段，团队需要提出解决问题的解决方案，并实施改进措施。团队提出以下改进方案： 1.建立供应商评估和监控机制，定期对供应商进行评估，并设置合理的交货期限。 2.加强供应商质量管理，与供应商建立更紧密的合作关系，并提供培训和支持，以改进他们的生产流程和质量控制。 3.简化供应链管理流程，减少不必要的延迟和重复。团队还制定了一个实施计划，并为每个改进措施分配了责任人和时间表。

6西格玛运作实例

6西格玛运作实例在企业管理领域中，6西格玛是一种重要的质量管理方法，它旨在通过减少变异和改进流程，提高产品和服务的质量。本文将以一个实例来说明6西格玛的实际运作。在某电子产品制造公司，他们一直致力于提高生产线的效率和减少产品缺陷率。为了解决这些问题，他们决定引入6西格玛方法来改进他们的生产流程。第一步是选取一个重要的生产指标作为改进目标。在这个例子中，公司选择了产品的缺陷率作为改进目标，因为这直接影响到产品的质量和客户满意度。第二步是进行数据收集和分析。公司收集了过去一年的产品缺陷数据，并将其整理成表格和图表，以便更好地分析。通过分析数据，他们发现主要的缺陷问题是在产品组装过程中出现的。接下来，公司成立了一个改进团队，由不同部门的员工组成，包括生产、质量控制和工程师等。团队利用6西格玛工具中的DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）方法来引导改进过程。首先，团队定义了缺陷问题的范围和目标，并明确定义了改进的关键要素。他们使用质量流程图来细化产品组装过程，并识别出潜在的问题环节。

然后，团队测量了当前的缺陷率，收集了更多的数据来评估该问题的严重程度，并确定了改进的重点。他们使用直方图和散点图等统计工具来对数据进行分析。在分析阶段，团队通过根因分析确定了导致缺陷的主要原因。他们使用鱼骨图来追溯问题，并运用5W1H（谁、什么时候、为什么、在哪里、怎样、如何）方法来深入挖掘问题的根本原因。在确定了根本原因后，团队开始制定改进方案并进行实施。他们设计了一个新的组装工艺流程，并对关键环节进行了改进。此外，他们也培训了生产工人，以提高他们的操作技能和质量意识。最后，团队制定了一系列的控制措施，以确保改进效果的持续性和稳定性。他们建立了一套产品检验机制，定期对生产线进行检查，并对关键环节进行监控。经过数个月的改进实施和控制，该公司的产品缺陷率得到了显著降低。他们通过6西格玛方法的应用，实现了生产效率的提高和产品质量的提升。综上所述，本实例展示了在一个电子产品制造公司中，如何利用6 西格玛方法来改进生产流程和降低产品缺陷率。通过合理运用6西格玛的工具和方法，可以帮助企业提高质量管理水平，提高客户满意度，并在竞争激烈的市场中获得竞争优势。

[6西格玛管理成功案例]成功的例子6篇

成功的例子篇一:励志小故事成功不在早晚哈兰•山德士是美国肯德基州一家加油站的老板，由于他热情待客、诚信经营，加油站的生意越做越好，每天有很多的车辆来他这里加油。渐渐地，细心的哈兰•山德士注意到了一个奇特的现象：越是临近中午的时候，来加油的车辆就越多。看到司机一副饥肠辘辘的样子，他灵机一动：何不利用自己不错的厨艺，在加油站的旁边再开个小餐馆呢？说干就干，山德士的小餐馆很快就开张了，他亲手烹制的炸鸡块深受司机们的欢迎。一时间，味道独特、口感香软的哈氏炸鸡声名远扬，慕名前来一饱口福的顾客一拨接着一拨。一段时间之后，哈兰•山德士顺势而起，扩大了餐馆的规模。那时他刚好40岁。餐馆的意外成功，不但给山德士带来了比开加油站多出十几倍的财富，还让他成了肯德基州的“名人”。肯德基州州长为了感谢他在饮食界所做的特殊贡献，向他颁发了上校官衔。然而，第二次世界大战的突然爆发，让他几乎在一夜之间成了依靠政府救济度日的穷光蛋！由于美国在战时实行汽油配给制，山德士的加油站被迫关闭。他用巨资扩建的餐馆被一条即将兴建的战时高速公路所“吞没”，全部投资瞬间化为泡影。这一年，哈兰•山德士已经是一位66岁高龄的老人了。山德士是个乐观而豁达的老人，虽然遭受灭顶之灾，但并不甘心就此失败。他冥思苦想，突然想起自己曾经把炸鸡的做法卖给犹他州的一个饭店老板，条件是，对方每卖1只炸鸡就付给自己5美分。对了，炸鸡的工艺和配方就是最大的无形资产啊！哈兰•山德士如同黑暗中突然遇到一束强光，他决心一试。于是，他开着一辆破汽车，带着一个塑料桶，再次踏上了创业之路。从此，人们经常在饭店门口看到山德士老人的身影。他一家一家地向饭店的老板推销着自己的炸鸡“秘籍”，也一家一家地遭到拒绝，从肯德基州到俄亥俄州，往返数次，历尽艰辛，却一无所获。无数次的失败，并没有削弱性格倔强的山德士老人的意志，他依然执著地去推饭店的门。一天，当山德士老人第N 次走进一家饭店时，老板终于被他说服了，答应试一试。不久后，盐湖城第一家由山德士授权经营的餐厅开业——这 [6 ]成功的例子6篇

六西格玛应用实例

六西格玛管理战略为每一家追求卓越的企业提供绩效快速突破的理念和工具企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的至理。在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是六西格玛模式。六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人认为产品达至此水平已非常满意。可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。实施六西格玛对于一个企业来说，不仅仅只是一系列的训练。它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。以达到每一个环节的不断改善（Continuous Improvement）的战略目标。

物流师案例分析：供应链物流改善项目中的六西格玛实施

物流师案例分析：供应链物流改善项目中的六西格玛实施为了让大家更好的了解，如何通过六西格玛治理的方法来削减库存存量增加周转资金，接下来我们就通过一个案例一起来学习下。在讲解案例之前，我们首先要了解下六西格玛的种类，依据使用方法及目的的不同六西格玛分为以下几个种类，DMAIC、LEAN、DFSS、DMADV等，最常用的是六西格玛五步骤（DMAIC），接下了就通过这五个步骤一起来了解下。 AAA公司是精细化工产品德业的全球企业，生产八千多种产品，为全球各个行业的三万个客户供应效劳，客户分散在各个行业中约有一百多个国家和地区。AAA化工在全球各地共有数个全球物流分销中心，在中国的分销中心位于上海，各事业部的库存都集中存放在此分销中心，但是由于非正常库存过高（非正常库存占总库存的13.2%），严峻影响了自己的周转，所以AAA公司预备把降级非正常库存作为一个六西格玛的工程。依据步骤首先我们应当进展定义，定义工程名称、目标、团队成员。在定义工程目标时要留意以下两点： 1. 可测量——定义的目标必需是可以进展量化的一个值。例如，AAA公司想通过六西格玛治理使非正常库存占总库存的13.2%降低到5% 2. 可到达的——目标值的定义必需要符合实际，也就是目标值不能

设的太高，否则工程完成后无法到达设定值，那工程是失败的，同理假如目标值设定的太低，对于团队成员来说没有挑战性，则做六西格玛改善是无意义的。比方把13.2%的比率降低到10%，这就没意义了。同时在定义阶段我们还可以绘制流程图，通过流程图可以使团队熟识从产品猜测、打算、要货定单、生产、国际运输、进口报关、储存治理、分销商治理、订单治理、发货治理、库存治理、销货治理等整个业务流程。第一阶段完毕后进入其次阶段测量，测量阶段的主要目的有两个，一、收集数据，确认问题和时机并进展量化；二、梳理数据，为查找缘由供应线索。针对关键过程输入和输出变量,即对Y=F(X)方程式进展测量。其中关键过程输出变量指的是对于符合顾客需求而言极为重要的过程输出工程,称为关键过程输出变量(KPOV)。通过SIPOC图的分析,可以找出打算过程输出变量(KPOV0)。 AAA公司对外高桥仓库数据进展收集与分析，统计了4个月的仓库库存，包括建筑业、橡胶业、PI、玻璃业，统计结果如下（见图2，月库存量统计）。另外，针对AAA公司对上海外高桥仓库非正常库存进展了20/80测量，了解到PI占非正常库存量的75%，在分析阶段，我们要依据非正常库存数据，使用各种统计工具对AAA公司上海外高桥仓库的非正常库存的主要缺陷进展分析，找出问题的根本缘由。首先我们来看下，在这个阶段，AAA公司是如何来找出问题的根本缘由的。 1. 计算非正常库存的价值，通过其价值来区分改善重点。从柏拉图