ERP企业资源规划的实施策略

企业资源规划ERP资料

ERP的中国之路

ERP如何了

企业资源规划（Enterprise Resource Planning，简称：ERP）是当前国际上通用的治理信息系统，它顺应企业面临全球化市场竞争的治理需求，在供应链流程中进行信息集成处理，具有先进的现代企业治理模式。ERP的核心在于：以计算机为工具，将企业各方面的资源进行治理，合理调配，使企业在激烈的市场竞争中获得更强大的竞争力。

在近两三年，ERP开始为国人所同意，并把它当作企业成功的捷径。然而，结果却是企业始料不及的。据统计，实施成功率只有10-20％。究其缘故,有如下几方面:

从用户角度而言，首先，企业的信息化工作不完善。正如中国人民大学信息学院教授陈禹所总结的，现在许多系统在基础信息的收集方面差不多做了许多工作，然而这些资源的利用效率与利用水平还专门低；关于企业业务流程的重组还需要进一步提高认识，关于BPR（业务流程重组）的概念和重要性，许多企业还没有充分重视。

其次，大量的研究与实践表明，ERP应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施，而要紧取决于企业自身主体意识。这是机械部设计研究院金达仁做出的总结。他认为，企业的自身主体意识表现在：企业能否科学地做出推进ERP应用的决策；能否善于把ERP治理系统工程与企业创新工程实行有机的结合，以提高ERP应用水平和治理水平；能否科学治理和正确实施ERP项目，使其迅速转化为

现实生产力。

再者，企业自身的治理存在问题。自身的打算混乱使企业不明白自己的近期和远期目标是什么，治理中的随意性，有规矩不遵守等现象都阻碍了企业向规范化企业进展。

除了企业自身缘故之外，关于ERP实施的失败，厂商也有不可推卸的责任。北京国能富港科技有限公司总经理杨英选差不多专门清醒地认识到了那个问题，有些厂商不在理论推广、软件研制、实施服务上下功夫，而是热衷于做言过事实上的广告，使企业失去了对厂商的信任；上全套的ERP耗资大、时刻长、收效慢、失败多，使得许多企业不敢轻易引进ERP；尤其有些厂商从自身利益动身，将不符合企业需求的软件设计思想强加于企业进行实施，使宽敞企业面对ERP软件无所作为。

从服务角度看，现在还缺乏专业化的ERP服务业。软件供应商每卖出一套软件，就必须承担一个客户企业的售后服务工作。然而售后服务工作量大，往往需要服务半年甚至一年时刻，关于软件厂商来讲，由于售后服务负担重，他们销售的套数越多，包袱就越重，以至售后服务成为制约软件厂商进展的障碍。

由此，建立一支专业化的服务队伍是专门必要的。正如清华大学经济治理学院教授潘家轺所讲，专业化的ERP软件服务公司不从属于某一个软件开发公司，而是中立的，只对客户负责。它由治理咨询专家和软件、硬件工程技术人员组成，关心用户选型、分析或进行二次开发。

从咨询角度来讲，咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，关心厂商减轻负担，关心用户重组、规划以及提出有益的建议。然而咨询公司按小时计算的高昂收费常常使企业用户望而却步。最重要的是，咨询公司并没有真正起到桥梁的作用。尤其一些跨国的咨询公司对国内企业的实际

情况了解有限，不能从全然上解决企业的问题。

ERP实施成功要素

如何样才表明企业已成功实施了ERP呢？衡量其是否成功有几个标准：把企业所有的资源，即业务各部分所涉及的资源，紧密结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高，如市场预测和打算。

如何样才能达到这一标准呢？

SAP中国咨询总监刘建指出，具体来讲，要保证企业成功实施ERP，首先离不开企业高层强有力的支持。假如企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就可不能注入足够资源到项目中，可不能投入足够精力参与项目的各种重大决策。

第二，企业业务部门的参与。业务部门的充分参与使项目组有足够的授权，不但能够使项目中问题的决策周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体更早做好迎接治理变革的预备。

第三，项目资源充分。大多数企业由于开始没有充分认识到ERP项目的意义，只是投入少数人员组成项目小组，使项目组在实施中面临极大的压力。成功的企业都为项目投入了极大的资源。

第四，企业与咨询方的紧密合作和项目理解。咨询方的责任是专门重要的，它要紧向用户提供治理改进的建议、技术支持以及知识传递。

第五，合理期望和明确的项目目标。对第一次实施大规模ERP系统的企业来讲，应该制定合理的、需要时期性实现的目标。而且他们必须认识到实施ERP最全然的成果是把企业资源整合起来，提高企业整体治理水平和运作效率。

第六，内部沟通要充分。顺畅的沟通能够提高问题处理和决策的效率。第七，充分的用户培训。使用ERP系统将在较大程度上改变职员现有的操作方式或流程。

如何选择ERP产品

企业在选择要上ERP系统之前，一定要确定好自己想要达到的目标，然后再进行系统选型。面对众多国内外的ERP系统提供商，用户除考虑最直接的价格和功能外，Mapics中国有限公司总经理曹礼认为，还有专门多因素值得认真考虑：

1、投资的比例问题。中国企业往往关于硬件的投资比较注重，而相对忽视软件投资。由于最终面对企业的实际上是软件系统，因此以软件为导向选择硬件是正确的方法，硬件和软件的投资比例应差不多保持一致，甚至软件费用更高。

2、不要忽视维护费用和实施费用。没有维护费用，软件系统就无法保持强壮的生命力，因此维护费用是系统保持和业务需求同步增长的重要环节。实施更是保持系统成功的关键，因此在软件投资的预算中，一定要考虑实施费用。

3、软件供应商的服务能力也特不重要。一个成熟的软件供应商所能够提供给企业的不仅是强壮的产品线，更需要了解企业的需求，真正从企业的当前状况动身，并能提供稳定的持续服务能力。

4、软件供应商的实施能力、本地化程度、系统扩展性能等也是企业在选型过程中值得考虑的重要因素。

ERP的进展方向

互联网和电子商务的进展，使得企业内部ERP不再只是独立作业。ERP 与CRM、SCM等联系在一起，而以ERP作为坚实的基础，通过CRM治理客

户关系，通过SCM治理供应链，如此才能形成完善的电子商务系统。普华永道咨询公司的梅昕提出，电子商务使得企业重新考虑客户和市场，推动了传统企业治理和经营模式的变革。企业的活动将从地区性进展到跨区域、全球性，企业内部治理从面向生产转向面向客户和市场，企业独立经营转向通过业务网络经营。

企业从实施ERP系统转向电子商务有三种方案：在应用系统的基础上增加电子商务渠道，实施这种方案的成本比较低，并能够利用企业原有的投资；基于互联网的客户关系治理，该方案实现了前台治理的智能化，能够分析客户行为，保持客户忠诚度，成本适中；集成的电子商务解决方案，实现企业前、后端系统与电子商务的完全集成，这种方案实现的是比较完善的电子商务系统，但也是投资最大、周期最长的方案。

康柏公司高级解决方案咨询顾问陈兵兵认为，在电子商务时代，供应商与客户的关系将发生重要的改变，不再局限于销售产品，更多的是服务、满足客户的需求，客户不仅仅以购买产品的方式获得所需的能力，不再是产品时代的一次或多次的购买关系，将是一种交互式的、透明的协同工作方式。

ERP与电子商务实现整合，它从其构架、技术和功能上都必须适应电子商务时代的特点；ERP是电子商务的基础，特不是制造业，它既支持电子商务，又能指导电子商务；前后台业务必须明确划分；前后台流程必须无缝衔接；前后台系统必须无缝集成，确保数据流畅通；商务应用框架必须合理，还要考虑与其他组件的集成；接口技术尽可能标准化。

关于ERP不菲的价格以及复杂的实施过程，专门多企业都感到难以承受。据统计，在我国1000万家企业之中，能够有实力自己实施ERP的不超过1万5千家。而ASP（应用服务提供商）的出现则给这些企业使用ERP带

来了希望，在这种模式下，用户不拥有硬件和软件，它们只需要通过租用的方式，就能够轻松用到以往感受遥不可及的ERP软件。据了解，SAP、Oracle等知名的ERP厂商在国外都差不多有专门多成功的ASP应用。因此，就国内的实际情况来讲，目前网络基础环境还不够通畅，同时，尽管技术上保证网络和数据的安全并不是问题，但如何让用户象相信银行一样相信ASP并将数据存入ASP的数据中心也不是一朝一夕能够解决的。正如有专家提到的，企业是否情愿使用ASP模式的ERP系统，要紧在于观念的问题，而且ASP的实施与传统ERP依旧有专门大差不的，如何找到适合中国用户的业务模式，通过对本地化的治理经验和流程的理解，快速关心用户实施，这些差不多上目前进展ASP所面临的问题。但毋庸置疑的是，ASP正在成为用户使用ERP软件以及其它大型软件的一种方向。

如何实施BPR与ERP

导读：作为企业提升治理的必修课，BPR关注治理思想，ERP侧重于技术实现。在应用的过程中，二者互为成功的前提。

目前，国内企业进行BPR和ERP实施的气候正浓，越来越多的企业正不断尝试使用或正预备上马BPR或ERP系统以全面提升企业的治理水平。从总体情况来看，国外的ERP已整体处于相对成熟时期，BPR也已被企业界普遍同意，并象一股风潮席卷了欧美国家，而国内BPR和ERP还刚处在起步时期。那么国内企业该如何通过BPR或ERP系统的实施来快速提升企业战略、组织、业务及信息治理水平？专家学者和咨询同行都在探讨。

目前，关于BPR和ERP的实施要紧有两种方式。第一种方式，通常聘请

软件公司进行ERP实施，软件公司在实施ERP的同时进行BPR工作。然而，企业在使用这种方式后往往会感到方法存在欠缺、范围不够全面。比如，我们在实施企业投资治理相关业务时发觉，从企业投资行为中重要环节可行性研究、决策以及实施等时期来讲，ERP系统能够涉及的仅仅在投资资本以及后期投资收益回收等方面，大量的先期投资治理工作是无法对ERP的实施进行改善的；第二种方式，先进行BPR，后实施ERP。该种方式时刻周期较长，同时对企业来讲可能会面临两次或以上的大转变，对人员冲击可能较大。从另一方面来看，国内企业正面临全球经济一体化以及中国立即加入WTO的挑战，国内企业没有太多的时刻等待。那么，究竟应该如何实施BPR和ERP项目呢？从国外的情况来讲，采纳第一种方式的企业比较多。究其缘故，国外企业基础治理水平较高，上ERP项目相对国内企业容易。但在国内，这种方法未必有效。从笔者多年在国内实施BPR和ERP项目的经验来看，国内企业需要一套极具特色的集成的实施方法，本文将对这种集成实施架构进行介绍。为了阐述这种集成实施架构，下面先就BPR和ERP的实施进行讲明。

BPR及事实上施

业务流程重组（Business Process Reengineering, BPR）最初于1990年由美国的Michael Hammer提出。

从国内企业的具体情况动身，我们认为企业进行业务流程重组的目的在于以下的四个方面：

第一、强化对客户有价值的业务流程。强化并提升与客户中意度有关的业务流程，剔除对企业客户无价值的业务流程；

第二、强化企业风险治理。企业在日常经营过程中面临不同风险，包括环境，运作，财务及决策等，通过业务流程重组确实是要通过规范的业

务流程降低企业风险；

第三、优化成本。通过BPR，企业希望能够降低业务流程及相关成本，优化配置有关资源；

第四、缩短工作完成时刻，提升工作效率。企业通过BPR缩短企业内各业务单位从收到外部或内部客户指令到完成相关任务的时刻。

显而易见，业务流程重组所需达到的四个目标之间是存在矛盾的。比如为了实现第四个目标，在合同签定环节，业务员希望业务流程能够少设关卡，尽快签定客户所要求的合同，完成业务。然而，从第二个目标来讲，针对操纵企业风险角度动身，企业需要设置有关法律岗位审核合同的合法性，尽可能降低企业风险，然而合同签定时刻会相应增加，从而与第四个目标发生矛盾。我们认为，矛盾一定存在，业务流程重组项目在针对每个业务流程必须找到针对四个目标的平衡点。这一平衡点的查找必须基于企业所处的市场、行业环境。另外，人的因素也必须予以考虑。

简要来讲，BPR实施框架如图一所示，分为四个时期进行：

第一时期：制定重组策略时期。在该时期过程中，必须首先对企业的需求进行评估。在此基础上，进行最佳实践分析，对优秀的国内外企业在该领域的最佳实践作法进行分析研究。然后，我们需要对客户需求以及价值进行评估，确定真正的客户需求。在最佳实践分析以及客户需求确认的基础上，我们需要对企业的现状进行分析，将现状与最佳实践和客户需求之间做基准分析并关心企业进行战略的构想以及具体化，从而最终提出企业业务流程重组战略。企业业务流程重组战略的形成过程中我们会关心企业设定相应业务流程重组的定量以及定性指标，明确目标。但考虑到国内企业整个治理的基础，现时期我们建议项目的要紧衡量指

标以定性为主。

第二时期：制定详细设计时期。在现在期，我们需要为企业进行详细的重组设计，编制业务操作手册，对业务流程过程中的操纵范围、目标以及具体业务操作、职责讲明进行详细描述。对一些业务操作较为简单的领域，我们能够先行进行速效实施，以了解实施中可能的风险，积存经验并增加实施信心。对与所设计的复杂流程，我们建议首先编制详细的业务流程实施打算，进行一些部门或核心流程的试点实施。

然后，进入第三时期进行全面实施。全面实施的时刻周期相当长，同时该项工作是一项企业长期的工作，不能放松。

第四时期，效果评估时期。在该时期过程中，企业需要将改进后状况与第一时期中所制定重组策略进行比较，对效果作全面的评估，并提出今后工作重点以及改善意见（见图一）。

在整个四个时期过程中，项目治理以及转变促成的工作也相当重要。就转变促成的工作来讲，是指在企业面临内外部环境的不断变化时，通过治理企业内部人的转变和组织的转变，积极地促成企业整体的转变，从而使企业平稳地过渡至更合适企业进展的状态。企业进行业务流程重组的过程中，由于涉及到原有业务流程的重新构造，必定会阻碍相应岗位的安排、人员角色和职责的界定等，从而对企业职员及企业中的组织产生一定的冲击力。通过“转变促成”工具，借助企业内部持续的沟通行为，能够使得企业职员从最初的抗拒变革，逐步转变为认同变革，同时进一步转变为将企业的变革视为己任，由此将在企业内实施业务流程重组的阻力降低至最小限度，有效地提高业务流程重组项目的成功率。ERP及事实上施

企业资源打算（Enterprise Resources Planning ERP）的概念是90年

代初由Gartner Group Inc.公司提出的。依照 Gartner Group 的定义，ERP 系统是“一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统。”

国外众多成功实施案例表明，实施ERP系统至少能够给企业带来如下好处。第一，提供集成的治理信息，实现业务数据和资料共享；第二，由于数据录入的单一性和数据处理的自动完成，数据的准确性和及时性大大提高；第三，强化了风险治理，固化了业务流程；第四，能够提供绩效评估所需数据；第五，通过与外部系统的集成，可使企业职员、股东、合作伙伴、客户、供应商等及时准确地沟通。

相关于BPR而言，ERP的进展经历了从上世纪60年代的开环MRP到70年代的闭环MRP，再到80年代的MRPII，最后进展为90年代的ERP。在其漫长的研发过程中，ERP形成了自己成熟的产品如SAP，Oracle等，而且，在这些ERP系统中大多也吸取了来自现代企业的最佳实践和最佳业务流程的功能，这使得一些企业尽管没有进行BPR实施，仅通过实施ERP系统同样能够对业务流程进行优化，这确实是一些人所宣传的“不要BPR，用ERP同样能够对企业业务流程进行重构”。的确如此，在美国，甚至有一种无须任何客户化的ERP实施方法（Vanilla Implementation），但我们应当注意这其中的前提条件：这种企业要有专门好的治理基础，专门高的决策能力。因为ERP系统所融合的最佳实践和最佳业务流程怎么讲只是企业业务流程的一部分或者讲是企业业务流程的子流程（企业业务流程的部分环节），关于ERP系统之外的那一部分流程或环节如何处理？显然不是ERP系统所能解决的。假如企业的治理基础薄弱，治理水平低下，企图仅仅通过ERP就能迅速提升企业治理，显然是不现实的，事实上这也正是国内部分企业ERP实施失败的缘故之

一。对如此的企业，不仅要ERP，也完全有必要同时来个BPR。

相关于BPR实施而言，ERP的实施过程也比较成熟，实施周期也相对较短，以一个中型的ERP项目为例，事实上施周期一般可操纵在半年至一年。ERP实施框架图示如下（见图二）。

BPR和ERP集成实施

通过以上的分析可知，“先BPR,后ERP”的实施方法至少存在如下问题。第一，先BPR，由于缺乏具体的支撑产品和工具而将变得有些盲目，而且BPR流程设计也无法充分利用ERP系统的最佳实践和最佳业务流程；第二，后ERP，ERP系统的流程处理方式可能与前期BPR设计的流程相冲突，这将导致要么对ERP系统进行客户化，要么对BPR流程进行返工；第三，这种串行的实施方法，将使整个实施过程大大延长，实施成本大大增加，大多数企业将无法同意这漫长变革所带来的痛苦，从而导致项目成功的概率大大降低。

BPR和ERP作为企业提升治理的两大工具，BPR侧重于治理思想，ERP侧重于技术实现。在BPR从思想到实现的转变过程中，离不开ERP系统的应用，并只有通过ERP系统的应用，才能更好地支撑和固化新的业务流程。而对中国企业而言，由于治理基础薄弱，假如不做BPR，离开了BPR 思想的指导，ERP应用也专门难达到预期效果。因此，BPR和ERP互为成功的前提，其应用走向集成不仅是必定的，而且在改善企业治理绩效、提升企业治理水平方面将达到事半功倍的效果。

安达信BPR和ERP集成实施框架（见图三）。

分析规划。包括对整个BPR和ERP实施项目进行规划，需求分析，同时制定BPR重组策略；

设计。包括软、硬件选型，结合企业的期望与具体ERP软件的功能构建

企业以后业务流程和绩效治理体系，同时在BPR思想的指导下进行ERP 系统方案设计；

实施。包括业务流程和绩效治理体系的实施，ERP系统开发、测试及上线；

评估。依照实施效果对BPR流程和ERP方案进行评估、完善，同时对ERP 系统保持后续支持。

通过将BPR和ERP实施的集成，既减少了BPR单独实施中的盲目性，也为ERP实施带来了指导理念，同时也将整个实施周期大大缩短，从而使整个项目取得成功的概率大大提高。

但我们也应当明白，治理的提升需要一个过程，不可能一蹉而就，因此不要希望BPR和ERP能一下子解决企业所有的问题，而应当将BPR和ERP 看作是一个长期的、不断渐进的过程，一个对企业治理进行持续改进和提升的过程，BPR和ERP的实施对提升企业治理来讲只是一个开始。BPR和ERP作为企业提升治理的必修课，BPR关注治理思想，ERP侧重于技术实现。在应用的过程中，二者互为成功的前提，在BPR从思想到实现的转变中，ERP系统有效地支撑和固化了新的业务流程，而在BPR思想的引领下，ERP应用也将更容易地达到预期的效果。通过BPR和ERP 的集成实施和应用将有效地优化企业的资源和流程，不仅使企业"在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善"，最大限度地适应以"顾客，竞争，变化"为特征的现代企业经营环境，而且将关心企业正确地认识市场，有效地借助市场，进而积极地引导市场，使企业在市场中永久处于龙头地位，正所谓“集成实施，治理倍升。”

企业如何实施ERP

企业资源打算系统——ERP系统是基于供应链治理的思想和方法，在MRPII（制造资源打算）的基础上进展起来的集成化信息治理系统，代表了制造业企业在信息时代治理革命的进展趋势。ERP系统把原来的制造资源打算拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源打算系统，

满足了企业对资源全面治理的要求。它给出了新的结构，把客户需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源融合在一起，体现了以客户为中心的现代企业经营治理思想。其要紧宗旨确实是将企业内部和外部资源充分调配和平衡，从而对不断变化的市场需求做出快速反应，提高企业的市场竞争力。

一、ERP的内涵

ERP的差不多思想确实是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量操纵、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视治理。企业同供应商、销售代理和客户的关系已不再是简单的业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系。

由于ERP体现的是一种面向企业供应链的治理思想，因此可对供应链上的所有环节进行有效的治理，如订单、采购、库存、打算、生产制造、质量操纵、运输、分销、服务与维护、财务治理、投资治理、经营风险治理、决策治理、获利分析、人事治理、实验室治理、项目治理、配方治理等。它从治理范围的深度上为企业提供了更丰富的功能和工具，能够实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。

ERP系统包含了许多先进的治理思想，如精益生产、敏捷制造、并行工程及准时制生产等，而且随着信息技术和现代治理思想的进展，ERP 的内涵还会不断充实。

二、ERP系统的特点

1．扩展了治理信，合集成的范围。除传统MRPII系统的范围（制造、供销和财务）外，ERP系统还集成了企业其它治理功能，如质量治理、

实验室治理、设备维修治理、仓库治理、运输治理、项目治理、市场信息治理、国际互联网和企业内部网、电子通信和电子商务、金融投资治理、法规与标准治理以及过程操纵接口、数据采集接口等等，成为一种覆盖整个企业、全面的治理信息系统。

2.满足同时具有多种生产类型企业的需要。传统的MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行治理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产、连续流程等，对每一种类型都有一套治理标准。而在90年代初期，企业为了紧跟市场的变化，纷纷从单一的生产方式向混合型生产方式进展，许多企业的生产方式是“多品种小批量生产”和“大批量生产”两种情况或多种情况并存，而专门少有单纯的离散制造环境和单纯的流程环境，因而更需要用不同的方法来制定打算。ERP系统汇合了零散型生产和流程型生产的特点，能够专门好地支持混合型生产方式，满足企业多角化经营的需求。

3.采纳计算机和网络通信技术的最新成就。ERP系统除了差不多普遍采纳的诸如图形用户界面技术、SQL结构化查询语言、关系数据库治理系统、面向对象技术、第四代语言／计算机辅助软件工程、客户机／服务器和分布式数据处理系统等技术之外，还要实现更为开放的不同平台的互操作，采纳适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要。网络通信技术的应用，使ERP系统得以实现供应链治理的信息高度集成和共享。

4.ERP系统同企业业务流程重组紧密相关

信息技术的进展加快了信息传递速度和实时性，扩大了业务的覆盖面和信息的交换量，为企业进行信息的实时处理，做出相应的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化，

企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅，而且企业的组织机构也必须能够实时的对市场动态变化做出有效的反应。因此，为了提高企业供应链治理的竞争优势，必须重新构建企业的业务流程、信息流程及组织机构。只有如此，才能把传统MRPII系统对环境变化的“应变性”，上升为ERP系统通过网络信息对内外环境变化的“能动性”。

三、企业实施ERP应注意的几个问题

1.治理观念的转变。①ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个治理项目。但大多数企业高层治理人员并没有意识到这一点，他们只是将ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理，认为ERP系统的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与治理人员无关，结果在选择系统和实施系统时步入误区。在选译系统时仅由技术主管负责，缺少高层治理人员和业务主管的参与。在实施系统时仅由技术部门负责，缺少治理人员和业务人员的积极参与。项目负责人由技术部门的领导担任，高层治理人员，尤其是企业一把手未能亲自主持和参与系统实施。②ERP 系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套新的治理思想。企业在预备上ERP系统之前，应充分认识到ERP系统的实施会不可幸免地冲击企业原有的治理思想和治理模式、作风和适应、程序和方法，以及责权关系和体制结构等。只有深刻理解、消化汲取了新的治理思想并结合企业实际情况加以运用，实现企业治理的全面变革，才能充分发挥ERP系统带来的效益。

许多企业想上ERP系统，但大多数企业高层治理人员并没有意识到实施ERP系统必须同时实现企业治理的改革。在实施ERP系统时，只是要求系统模拟企业目前的运行状况，仅是原治理方式的计算机化，这是导致ERP系统应用不成功的一个重要缘故。因此，企业在实施ERP系统

时，必须同时推进治理观念的转变。从某种意义上来讲，这是企业成功实施ERP系统最关键的因素。

2．企业必须明确自己的需求和实施重点。①从整体和战略的高度动身，分析企业同要紧竞争对手之间的差异，找出阻碍企业竞争力的要紧因素，弄清这些阻碍因素能否通过ERP得到解决，企业想通过ERP系统在市场上建立什么样的竞争优势。②既要考虑企业今后长远进展，又要分析找出近期企业最迫切需要解决的问题。而对企业能够通过ERP系统解决的问题，也应分清轻重缓急，分时期实施，制定出总体目标和时期目标。③分析企业现有工作流程在哪些方面未能实现快速响应市场的需求，同实现企业的总体目标有哪些不符，需要进行哪些方面的调整和改革。④在考虑ERP软件的具体功能时，要分析企业的生产环境和生产类型，企业的组织形式对软件的要求，企业特点对软件功能的专门要求。

我国企业实施ERP系统成功率不高的一个重要缘故确实是在前期没有明确自己的需求和实施重点，许多企业对ERP系统存在误解，没有建立正确的期望值，以为ERP系统是“万灵药”，能够解决企业存在的一切问题，从而在决定建立ERP系统前，没有对本企业进行需求分析，不清晰企业治理方面存在的问题及这些问题的严峻程度，不清晰企业如何通过ERP系统来解决这些问题及企业在治理方面想要达到的目标。

3.ERP系统的实施必须要有治理咨询专家的参与

ERP系统的实施不仅仅是一个IT工程，更是一个治理改造工程。既需要精通软件产品开发的技术专家，也需要精通治理理论、方法和治理实务的治理咨询专家。软件并发商注重的是技术解决方案，而治理咨询专家注重的是治理解决方案，只有两者有机结合，才能推动ERP系统在企业的成功应用。

ERP系统的实施必须要有治理咨询专家为企业提供咨询、指导和关心。具体地讲，企业在预备实施ERP系统之前，需要请治理咨询专家关心企业进行调研和需求分析，对企业进展和治理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断，分析企业最需要什么样的治理和什么样的治理软件，并对企业职员进行治理意识的培训。企业在ERP系统实施过程中，需要请治理咨询专家关心企业进行业务流程重新设计、组织机构调整及采纳一套规范的实施原则和方法对项目实施过程进行严格的组织和治理。

4.软件的选择应以治理人员为主

正确选择系统类型是系统能够发挥足够效用的决定性因素。企业在选择软件时，应当以治理层为主，从企业战略需求动身，将企业自身的实际需求与软件系统进行专门好地匹配，从而选择适合自己的ERP系统。但由于许多企业在观念上只是把ERP系统当作一个IT项目，结果在软件选择过程中，差不多上以技术人员为主而非以治理人员为主，往往过于注重软件的先进性，忽视了企业治理方面的问题及软件与企业的实际需要是否相适合，而且在选择软件时，缺乏明确的整体选择目标和实施期望，没有对不同治理业务需求的重要性进行先后排序，没有较多地从各使用部门动身考虑软件的选择问题，在如何利用ERP系统来解决企业关键业务问题上所花精力较少，从而造成了最终选择软件的不完整配套，给系统的实施带来困难。

5．实施队伍的组织必须到位

ERP系统的实施是一项涉及治理和技术的庞大的系统工程，工作量特不大。为确保项目顺利实施．首先要在组织上加以落实，即要成立项目领导小组（简称领导小组）和项目实施小组（简称项目小组）。

领导小组要紧负责制定打算的优先级、系统总体方案，确定企业治

理改革方案，资源的合理配置，重大问题决策及政策的制定，组织协调各部门之间的关系并解决系统实施中出现的项目小组不能解决的问题等。企业一把手应亲自担任领导小组组长，即所谓的“一把手工程”。只有“一把手”亲自主持、参与和指导系统实施，动员全体职员共同参加，才能克服实施中的困难，取得成功。必须指出的是，“一把手工程”并不是“第一把手”挂名，仅仅依靠技术人员来推动系统实施，而是要求企业最高决策者实实在在投入到系统实施过程中。

项目小组具体负责系统的实施。该小组要紧由企业内部的治理人员，各要紧业务部门的业务骨干、技术人员以及企业外部的专业咨询顾问组成。项目小组组长应由企业高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，从而便于协调各部门在EPR。项目实施中的工作。项目组长不能虚设，他必须全力以赴地投入到ERP系统的实施工作中去，真正负起责任抓项目实施。他的几名关键助手必须脱离原有的工作，百分之百地投入ERP 项目实施。

值得注意的是，由于许多企业将ERP系统的实施视为一项技术性工作，因而在实施队伍的组织上存在误区，认为这是技术部门的事，应完全由技术部门负责。项目小组成员要紧是技术人员，缺乏相关的治理人员和业务人员，尤其是高级治理人员的参与远远不够，结果造成项目的实施困难重重，难以推动。

6.实施ERP系统需要同时进行企业业务流程重组

ERP系统的信息实现了最小冗余和最大共享，传统的需要几步或几个部门完成的工作，在EPR中利用统一的数据库和集成的信息系统可能一次就能够完成。因此，要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗金和无效的工作环节，从而确

保企业有一个科学、规范的业务流程和治理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化治理，提高治理效率和对客户的快速反应能力。

许多企业在实施ERP系统肘，对必须实行业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的治理模式、治理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果造成ERP功能难以全面发挥，也使企业想通过实施ERP 系统来提高治理水平和整体素养的目的难以达到。

同时，业务流程重组必定会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的治理方式对人员素养提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。假如企业不能妥善处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素，这正是ERP系统实施的难处。

ERP系统中的物料治理问题

今年初，笔者到过南方一家上了国外ERP系统的大型制造厂，了解到该厂目前出现的客户投诉的问题，要紧是客户投诉下订单后到货期太长，有的甚至投诉延迟了半年才交货；还有确实是到了合同定的交货日期交货时有漏货的现象，据一些客户反映许多工程有漏货的现象，需要重新催工厂补产，导致了最终交货期的延长。

通过调研，笔者认为要紧的问题可能是出在SAP系统没有实施好；其中，没有能够做到物料编码的唯一性，是其中一个重要的缘故。

一般在做生产打算时候，是先查库存此产品有多少然后系统依照库存情况、物料的情况，安排物料的购进和组织生产打算，假如在生产完后，

企业资源计划(ERP)解决方案

企业资源计划（ERP）解决方案 方案简述 实施企业MIS/ERP的过程中将涉及很多方面，如要为企业设计好网络环境、确定所需要的硬件设备、基础软件平台的选型、以及实现的技术架构和方法等。之后要完整地了解企业的业务、管 理流程和目标，对企业中的要素进行分析，设计应用软件部分的逻辑、数据结构和功能等。方案内容 本文以一个中型企业为案例，简要地描述应用部分的主要功能：营销管理分系统、供应管理分系统、库存管理分系统、计划管理分系统、成本管理分系统、车间管理分系统、设备管理分系统、质量管理分系统、财务管理分系统、人力资源管理分系统、办公自动化管理分系统、应用系统总控。 营销管理分系统 通过对销售活动各个环节产生数据的处理，为企业领导和生产经营各部门提供有关的销售目标、销售计划执行情况、资源情况、订货情况、合同执行情况、销售成果、用户拖欠款、成品库存等动态信息。通过对这些信息的统计分析，准确及时地掌握市场情况, 及早发现企业销售管理、订货服务、产品发运、回款等各环节发生的问题。跟踪市场的变化情况,使销售部门根据所发现的问题,采取相应的措施，最终使企业在市场竞争中获得最大的经济效益。 供应管理分系统 以满足供应管理的实际需要为准，建立供应商关系管理,原材料进货管理,供货信息管理等功能的供应管理分系统，达到缩短采购周期,对供应商信誉度进行管理,实现各种统计(按地区,按业务员,按货品及各种模糊查询),实现对业务员的各种考核;缩短供应计划（采购计划、资金准备计划等）的制定时间，提高计划的有效性、科学性，降低原材料库存占用流动资金的比例，提供详细的供应管理信息。 库存管理分系统 库存管理是企业物流系统的重要环节。库存的主要作用和功能是在物料的供需之间建立有效的缓冲区，以减轻物料的供需矛盾。但保持库存又具有一定的损失，包括：库存物资的采购费用；库存系统的运行和存贮费用；订货费用或生产调整费用；库存损耗与资金占用。科学合理的库存管理，不仅可以促进销售，提高劳动生产率，而且可以降低产品成本，增加经济效益，反之则可能加剧供需矛盾，或造成大量的资金积压，影响企业效益，造成重大的经济损失。 计划管理分系统 以公司现行管理体制为准，满足集成计划管理的实际需要，建立以合同为入口，以满足公司生产和提高工作效率为目标的含有合同管理、预投计划生成、产品跟踪管理、生产计划管理等功能的集成计划管理分系统，缩短各种计划（年、季、月预投计划、合同转生产计划等）的制定时间，提高计划的有效性、科学性，提供详细的管理信息。 成本管理分系统 成本反映企业经营活动的综合效果，是制定产品价格的主要依据。及时获取各种成本信息，对于企业经营意义重大。成本管理分系统可提供影响和形成企业成本的各个环节的丰富数据，并通过分析成本变化的原因，采取相应处理措施，以达到降低成本，提高经济效益的

企业资源计划ERP

《企业资源计划系统》课程期末试卷 专业、班级___________________ 学号 _______________ 姓名 一、单项选择题（每小题1分，共15分） 1、ERP系统中的主业务流程包括（B ）模块。I.物流管理n ?财务管理川?生产管理 IV ?库存管理V.采购管理。 n、VI B. I、n、川C. I、n、v D. n、川、V A. I、 2、ERP系统的形成和发展大致经历了五个阶段，其中第四个阶段是（ C ）。 A. 闭环MRP B.订货点法 C. MRP n D. ERP 3、能力需求计划是把（B ）需求转换为（）需求。 A. 物料、采购 B.物料、能力 C.能力、物料 D.能力、采购 4、在ERP的计划层次中，下列属于微观计划开始的具体详细计划是（ D ）。 A.战略计划、经营规划和生产规划 B.主生产计划 C.车间作业控制 D.物料需求计划、能力需求计划 5、有一种维修件仅有独立需求，在周预测系统中MAD为50单位，服务水平为99%，安全因 子为2.91，则安全库存为（B ）单位。 A. 50.5 B.145.5 C.49.5 D. 146.97 6、如果一个公司的产品结构为X型，应当选择下列哪种生产计划方式？（ C ） A.面向库存生产 B.面向订单生产 C.面向订单装配 D.面向订单设计 7、工作中心是：D A.具体的机器 B.一组机器 C.人 D.以上都是 8、下面哪一项是要在分销系统中进行平衡的目标？（ D ） A. 客户服务 B. 以最低的成本实现最大的分销效率 C. 最小的库存投资和最低的分销成本 D. 效率、成本和对众多客户的及时的服务 9、周期盘点是（B ） A. 在每个财务年度检测库存准确度的一种方法 B. 通过每天选择一部分物料进行盘点来检测库存准确度的一种方法 C. 通过记录一年中的库存调整来检测每年的实际库存的一种方法 D. 以上都不对 10、下列哪些项不是MRP系统的输入？D A.主生产计划 B.物料清单 C.库存记录 D.工艺路线 11、如下哪种物料最适合于应用按需订货（lot for lot ）的批量策略？A A.成本价值高的物料 B.准备成本高的物料 C.具有均衡而连续需求的物料 D.固定批量的物料 12、最早提出ERP概念的咨询公司在（ B ）。 A.英国 B.美国 C.印度 D.中国

ERP(企业资源规划)

ERP （企业资源计划） 一 ERP 简介 管理的四大职能：计划、组织、领导、控制 ERP 的概念：企业资源计划的简写，指对企业的无形资源和有形资源进行计划 ERP 的核心是计划，对象是企业资源，目标是扩大企业整体经营绩效、降低成本 ERP 的构成： *ERP ∏是一个更强调协同商务、能覆盖所有领域及行业、能更好地处理外部信息，能实现信息公开及共享开放的系统 ERP 的效益： 1、无形（定量）效益：减少库存、缩短生产周期、降低制造成本、减少管理人员 2、无形（定性）效益：加快市场反应速度、提升员工士气、提升企业形象、改善与供应商

的关系 ERP的特点：更强调创新而不是效率；提供特定服务，实现信息共享；以客户为中心，价值链优化；引入智能管理系统 二业务流程再造与ERP应用 流程的概念： 从一个固定时刻开始，占用一定时间和资源，按照一定内部逻辑关系和先后顺序逐步完成多个步骤，得到最后结果的过程 企业的三大业务流程：物流、现金流、信息流 业务流程的评价方法： 1、事件驱动过程链法（EPC)：最常用的描述企业业务组织和过程的方法，从用户管理人员和顾问的利益出发，以组织结构、功能、数据和信息流分析的方式评价信息系统。 EPC的基本要素是：事件、功能、组织、信息。 2、业务流程再造法（BPR）：为显著改善企业运营水平，而重新思考各重要指标，从根本上创建企业业务流程 （1）渐进式再造法：在辨析理解现有流程的基础上，系统地在现有流程基础上创建能提供所需产出的新流程 （2）全新设计法：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程 业务流程再造的构成要素：计划管理模块再造、采购管理模块再造、生产过程控制模块再造、质量管理模块再造、财务管理模块再造、销售管理模块再造 流程再造的原则：以流程为中心、以人为本的团队式管理，以顾客为导向 流程再造的类型： 1、问题丛生的企业的再造：流程再造是拯救企业的必须 2、潜伏危机的企业的再造：流程再造能帮助企业避免危机 3、正处于事业高峰的企业的再造：流程再造能帮助企业保持竞争优势 *BRP强调企业要对现有的流程进行最根本的再思考和彻底的再设计，达到成本、质量、服务与速度四个方面的显著改善 三组织结构与ERP中的组织结构变革 组织结构理论的演变： 1、“科学管理之父”泰勒提出了职能管理制 2、法约尔提出了直线—职能制的组织结构形式 3、韦伯提出了理想的行政组织体系理论 4、20世纪60年代产生的系统学派和权变学派的组织结构权变理论 企业的类型： 1、小型企业：规模小、员工少，投资者直接从事经营管理、生产劳动，投资者对企业的管 理直接达到每个员工、每台设备，仅从事少数几种商品的生产买卖，组织结构为扁平型

企业资源计划erp期末考试复习知识点总结

第一章 1.MRPII系统应用带来的经济（定量）效益： a)降低库存，降低成本，提高劳动生产率，按期交货提高客 户服务质量，MRPII系统同财务系统集成。 2.企业资源包括：人力，资金，物质，时间，信息资源。 3.计划在管理职能里处于什么地位 a)计划是组织协调的前提，是指挥实施的准则，是控制活 动的依据。 4.简述ERP概念的不同含义 a)ERP可以是指一种企业运营的现代化管理思想，也可以是 指具体的生产计划与控制的管理方法，可以是指一套ERP 软件，也可以是指以ERP软件为核心的人机集成系统，甚 至可能是指反应业务流程的软件操作。 5.闭环MRP与基本MRP的区别 a)闭环MRP是在基本MRP的基础上，引进能力需求计划， 并进行运作反馈，从而克服了基本MRP的不足。 6.MRPⅡ/ERP经历了5个大的发展阶段： a)订货点法、基本MRP、闭环MRP MRPⅡ ERP 第二章 MRPII软件通常分为物流管理，财务管理，生产控制这三部分，而ERP则多了人力资源。

物流模块包括（采购管理，销售管理和库存控制） 销售管理的三个功能：１，客户关系管理和服务２，销售 订单的管理３，对于销售的统计和分析 生产控制模块 １，主生产计划（MPS）２，物料需求计划（MRP）３，能力需求计划（CRP）４，车间控制５，制造标准 财务管理模块 1，会记核算（总账，应付帐，现金，固定资产，工资，成本，多币制） 2，财务管理（成本中心会计，利润中心会计，订单和项目会计，盈利能力会计，执行信息系统） 人力资源模块 1，人力资源规划2，招聘管理3，工资核算4，工时管理5，差旅核算 ERP信息系统的运行是建立在计算机网络和数据库系统这两个支撑系统上。 ERP系统从最基本层面上分为财务管理，物流管理，生产管理，人力管理。从另一个层面有四个全景：供应全景，消费全景，生产管理，知识全景。 第三章 MRPII数据环境：静态数据，动态数据，中间数据 物料主文件的基本信息：物料编码，物料名称，物料类型，物料

企业资源规划erp)实验报告

电子科技大学成都学院 经济与管理工程系 企业资源规划（ERP）实验报告学生姓名：王丹阳学号： 8 指导教师：张琳 闵静怡30 张俊洋 2 实验地点：第二实验楼306 实验时间：ERP上机实验课堂一、实验目的： 掌握金蝶财务软件的操作程序，学会创建帐套，通过帐套进入财务系统，设置基本财务参数，建立相关人员及其权限，设置有关账务科目，掌握订单采购的相关设置，以及帐套的转换,保存于退出，通过实验更加熟悉的操作该财务软件。 二、实验内容 1．点击金蝶专业版，先在下拉项选择帐套加密后，开始操作创建帐套，键入所需要的参数，如下图，再进行备份。 2.新建用户组,进入财务系统中，选择用户组的新建，由于本次试验中需要创建办公室，财务科，采购科，仓库，按以下方法分别添加这几个分组。 3．新建用户。同样按照新建用户组的原理，点击新建用户，键入用户名称，设置密码后，将其加入所指定的用户组，如下图所示： 4.输入用户的所在用户组。 5.创建完成后，浏览用户管理页面就如上图所示。 6.将凭证字新增，按试验要求输入‘记’字，确定并保存。 7.结算方式的新增。在基础设置中选择结算方式，点击新增，按照试验要求输入代码以及名称。 8．管理人员权限的设置。在用户管理界面中，设置用户的权限，根据实验要求，为每个用户设置不用的权限选项，确认完成后点击最右上角的授权进行保存. 9.设置客户，在核算项目的界面中选中客户，再在空白的区域右键，点击新增，会弹出如下对话框，按要求输入客户的代码，名称等相关内容以。点击保存，并按照此方法一一操作以新增客户。 图（9-2）

10．新增供应商，进入供应商的界面，在空白处单击右键选择新增，按照和新增客户同样的方式新增供应商，过程和浏览结果一次为图所示。 11．新增部门。同样也是在新增部门界面的空白处单击选择新增，同以上程序一样，如下图所示： 12.新增职员，同样的方法，在空白处新增，输入试验所需的参数。 13．增加或修改会计科目。选择“企业会计制度科目”，点击引入，然后新增，每一步的操作都如下图所示。 图（13-7） 14．设置最初是的财务数据，账目数据。在科目初始数据中，按照试验要求开始设置。 15．固定资产初始数据。同样的界面中选择固定资产数据初始化。 16．出纳初始数据。由于数据已经初始化，未能使得出纳数据初始化。 17．计量单位。在基础设置主页面选择计量单位。点击计量单位，新增，安实验要求添加计量单位组，点击重量组，再点击右边的空白区域后，点击新增，再添加计量单位，18．设置存货。在基础设置界面点击核算项目。选择仓库，点击右边空白区域后点击新增。 19．填写存货资料。按试验中要求的数据内容分别进行填写与保存，下图所示： 20．采购。进入采购管理的主页面，点击采购价格资料，先是百事达公司，同样在空白区域里点一下，再新建，设置相应的数据。 21．采购订单。因为管理原始赵立，所以点击页面上的主菜单退出，以赵立的号登入进来，进入采购订单，输入数据，结果为下表所示 22.采购订单审核。以张健的账号重新登录系统，在采购管理界面点击右侧的。采购订单序时簿，对订单进行审核。

企业资源计划ERP期末考试A卷-(含答案卷)

电子信息科学学院《企业资源计划系统》课程期末试卷（A）卷 2015——2016学年第一学期闭卷 考试时间：100分钟 学生所在学院 专业、班级学号姓名 一、单项选择题（每小题1分，共15分） 1、ERP系统中的主业务流程包括( )模块。I.物流管理Ⅱ.财务管理Ⅲ.生产管理 Ⅳ.库存管理V.采购管理。 A. I、Ⅱ、VI B. I、Ⅱ、Ⅲ C. I、Ⅱ、Ⅳ D. Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ 2、ERP系统的形成和发展大致经历了五个阶段，其中第四个阶段是（）。 A. 闭环MRP B. 订货点法 C. MRPⅡ D. ERP 3、能力需求计划是把（）需求转换为（）需求。 A. 物料、采购 B. 物料、能力 C. 能力、物料 D. 能力、采购 4、在ERP的计划层次中，下列属于微观计划开始的具体详细计划是（）。 A. 战略计划、经营规划和生产规划 B. 主生产计划 C. 车间作业控制 D. 物料需求计划、能力需求计划 5、有一种维修件仅有独立需求，在周预测系统中MAD为50单位，服务水平为99%，安全因 子为2.91，则安全库存为（）单位。 A. 50.5 B.145.5 C.49.5 D. 146.97 6、如果一个公司的产品结构为X型，应当选择下列哪种生产计划方式？（） A.面向库存生产 B.面向订单生产 C.面向订单装配 D.面向订单设计 7、工作中心是： A.具体的机器 B.一组机器 C.人 D.以上都是 8、下面哪一项是要在分销系统中进行平衡的目标？（） A. 客户服务 B. 以最低的成本实现最大的分销效率 C. 最小的库存投资和最低的分销成本 D. 效率、成本和对众多客户的及时的服务 9、周期盘点是（） A.在每个财务年度检测库存准确度的一种方法 B.通过每天选择一部分物料进行盘点来检测库存准确度的一种方法 C.通过记录一年中的库存调整来检测每年的实际库存的一种方法 D.以上都不对 10、下列哪些项不是MRP系统的输入？ A.主生产计划 B.物料清单 C.库存记录 D.工艺路线 11、如下哪种物料最适合于应用按需订货（lot for lot）的批量策略？ A. 成本价值高的物料 B. 准备成本高的物料 C. 具有均衡而连续需求的物料 D. 固定批量的物料 12、最早提出ERP概念的咨询公司在（）。 A. 英国 B. 美国 C. 印度 D. 中国 13、以下不属于提前期的类型是（） A. 生产准备提前期 B. 采购提前期 C. 装配提前期 D. 销售提前期 14、如果一个企业的年销售成本是60万元，它平均的库存价值是30万元，那么，库存周转次数就是一年两次。如果该企业的平均库存价值是12万元，那么，它的库存周转次数就是每年（）次。 A. 3 B. 4 C. 5 D. 6 15、ERP实施中最先接受培训的人员是（）。 A.项目实施小组 B.领导层 C.部门业务人员 D.程序员 二、填空题（每空1分，共20分） 1、ERP首先发端和应用于____1___。 2、企业资源计划的英文缩写是___2_____。 3、粗能力计划的计划对象是__ 3 _物料，主要面向的是_ 4_ _。 4、MPS生成的竖式报表对照地显示___5____和___6___的来源及___7___。 5、CRP的制定方式有两种方式：___8 __、___9___。 6、拉式作业方式和原有的推式作业方式最大的不同就在于___10____的不同。

企业资源规划ERP期末复习资料整理版

题型：单选名词解释阐述计算论述 1. ERP的定义：是对企业的所有资源进行计划、控制和管理 的一种手段。Gartner Group是经过一系列的功能标准来定义ERP系统的。【超越MRPII范围的集成功能(ERP系统的本质是取代那些由一个个单独软件包形成的解决方案，集成企业内部所有传统的管理职能，彻底解决”信息孤岛”现象，确保企业级业务的系统整体性和一致性。)；b.支持混合方式的制造环 境；c.支持能动的监控能力；d.支持开放的客户/服务器计算环境】2. ERP的目标: (5M 2I 1T: Man,Money,Method,Material,Machine, Information,lnvis ible Property, Time) ,ERP的绩效取决于企业能否善于利用这些资 源。 3. ERP把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系 统结合成一个一体化的系统，所有的数据来源于企业的中央数据库。 4. 20世纪60年代中期，美国的IBM公司的管理专家约瑟夫. 奥列基博士首先提出独立需求和相关需求的概念。 5. MRP系统具有什么功能，解决什么问题？【MRP系统从主生 产计划、独立需求预测以及厂外零部件订货的输入能够确定” 我们将要生产什么？”经过物料清单能够回答”用什么来生产？把主生

产计划等反映的需求按各产品的BOM?行分解，从而得 知”为了生产所需的产品，我们需要用些什么？”然后和库存记录进行比较来确定物料需求，即回答”我们还需要再得到什么？”】6. 离散生产，又称加工装配型生产，特点是：它的产品是由 许多零部件构成的，各个零件的加工过程彼此是独立的，因此整个产品的生产工艺是离散的，制成的零件经过部件的装配和总装配最后成为成品。加工装配型生产管理的特点，除了要保证及时供应原料和零部件的加工以外，重要的是控制零部件的 生产进度,保证生产的成套性。 7. 流程生产的特点是：工艺过程是连续进行的，不能中断； 工艺过程的加工顺序是固定不变的，生产设施按照工艺流程布置； 劳动对象按照固定的工艺流程连续不断的经过一系列设备和装备被加工处理为成品。流程型生产的管理特点是：保证连续供应原料和确保每一个环节在工作期间必须正常运行。 8. 制造业的生产计划方 式： 【1.面向订单的设计或订单工程（ETO）方式是指接受客户订

企业资源计划(ERP)期末论文

企业资源计划（ERP）系统在现代企业管理中的应用 姓名：梁宇超 班级：信管121 学号：201210901132

［摘要］企业资源计划作为现代企业管理思想的精髓，越来越被更多的企业所接受。文章主要阐述了企业资源计划的理论、项目实施方法和在现代企业管理中的作用。从企业软件选型、项目实施、管理方式改进、管理制度完善、业务及操作规范固化等各个方面总结了企业资源计划在现代企业管理中的应用过程和最终所达到的效果。 ［关键词］企业资源计划；业务流程；企业管理；软件；信息系统 企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为指导，集信息技术与先进的管理思想于一身的现代企业的运行管理模式。随着信息技术的发展，企业资源计划系统现已形成在互联网基础上的跨国、跨企业的运行体系。它基于供需链管理的思想，采用协同商务管理模式，应用组件和工作流开发技术，面向业务流程设计，针对不同行业、不同企业，按照实际需求进行资源配置。真正的企业资源计划系统必然能够适应业务流程的变化。

从广义上讲，供应链上的物料、资金、价值都是通过信息的方式对人们作出的反映。企业资源计划系统正是借助于现代信息技术对供应链的信息流进行获取、分析和处理，达到有效控制和利用企业资源，使资源配置更加合理，以最快的速度、最小的成本为客户提供满意的产品和服务，从而使企业在为客户提供产品和服务的同时，为自己创造利润和价值。 一、企业资源计划的核心及特征 企业资源计划是以供应链思想为基础，应用现代最新信息技术成果的管理方法。它是在物料需求计划和制造资源计划两种应用信息技术管理系统的基础上发展起来的。从20世纪90年代初美国Gartner公司提出企业资源计划的概念以来，企业资源计划的应用风靡全球，在发达国家的制造业，基于企业资源计划及信息集成原理的管理系统普及率已经达到85%以上。 信息集成是企业资源计划的最主要的特征。企业资源计划对供应链上的所有单元，包括供应商、制造商和其他合作伙伴，都按照客户和市场的要求，步调一致地开展业务工作，保证产品和服务能够保质、保量、按时交付到客户手中；同时，企业资源计划将传统管理条件下条块分割的资源按照流程管理的思想重新整合，支持工作流（业务流程）动态模型与信息处理程序的集成或组织，运用面向对象和组件（或构件）开发技术，提供装配型的软件产品来解决专业化和个性化的解决方案，支持各种行业和生产类型制造企业的管理要求，达到整个企业（供应链）资源的优化配置。因此，企业资源计划的核心是企业管理信息的集成。 企业资源计划是用信息化改造传统产业的有效途径，企业资源计划的管理理念和思想是众多企业家和管理工作者智慧的结晶。如管理信息的完整、准确、及时和唯一，物流、资金流和信息流的同步，产、供、销的平衡协调，市场需求变化的把握等都是企业领导者非常关心的问题，只是依靠传统的管理方法和手段是无法做到的。 二、企业资源计划软件选型

最新ERP企业资源规划汇总

E R P企业资源规划

ERP （企业资源计划） 一 ERP 简介 管理的四大职能：计划、组织、领导、控制 ERP 的概念：企业资源计划的简写，指对企业的无形资源和有形资源进行计划 ERP 的核心是计划，对象是企业资源，目标是扩大企业整体经营绩效、降低成本 ERP 的构成： ERP 的演变历程：

*ERP∏是一个更强调协同商务、能覆盖所有领域及行业、能更好地处理外部信息，能实现信息公开及共享开放的系统 ERP的效益： 1、无形（定量）效益：减少库存、缩短生产周期、降低制造成本、减少管理人员 2、无形（定性）效益：加快市场反应速度、提升员工士气、提升企业形象、改善与供应商的关系 ERP的特点：更强调创新而不是效率；提供特定服务，实现信息共享；以客户为中心，价值链优化；引入智能管理系统 二业务流程再造与ERP应用 流程的概念： 从一个固定时刻开始，占用一定时间和资源，按照一定内部逻辑关系和先后顺序逐步完成多个步骤，得到最后结果的过程 企业的三大业务流程：物流、现金流、信息流 业务流程的评价方法： 1、事件驱动过程链法（EPC)：最常用的描述企业业务组织和过程的方法，从用户管理人员和顾问的利益出发，以组织结构、功能、数据和信息流分析的方式评价信息系统。 EPC的基本要素是：事件、功能、组织、信息。

2、业务流程再造法（BPR）：为显著改善企业运营水平，而重新思考各重要指标，从根本上创建企业业务流程 （1）渐进式再造法：在辨析理解现有流程的基础上，系统地在现有流程基础上创建能提供所需产出的新流程 （2）全新设计法：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程 业务流程再造的构成要素：计划管理模块再造、采购管理模块再造、生产过程控制模块再造、质量管理模块再造、财务管理模块再造、销售管理模块再造 流程再造的原则：以流程为中心、以人为本的团队式管理，以顾客为导向 流程再造的类型： 1、问题丛生的企业的再造：流程再造是拯救企业的必须 2、潜伏危机的企业的再造：流程再造能帮助企业避免危机 3、正处于事业高峰的企业的再造：流程再造能帮助企业保持竞争优势 *BRP强调企业要对现有的流程进行最根本的再思考和彻底的再设计，达到成本、质量、服务与速度四个方面的显著改善 三组织结构与ERP中的组织结构变革 组织结构理论的演变：Array 1、“科学管理之父”泰勒提出了职能管理制 2、法约尔提出了直线—职能制的组织结构形式 3、韦伯提出了理想的行政组织体系理论 4、20世纪60年代产生的系统学派和权变学派的组织结构权变理论

erp系统可以自学吗

ERP系统： ERP系统是企业资源计划(Enterprise Resource Planning) 的简称，是指建立在信息技术基础上，集信息技术与先进管理思想于一身，以系统化的管理思想，为企业员工及决策层提供决策手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，优化了现代企业的运行模式，反映了市场对企业合理调配资源的要求。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。 定义： ERP的科学定义是ERP-Enterprise Resources Planning企业资源计划系统是指建立在信息技术基础上以系统化的管理思想企业决策及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP是一种可以提供跨地区、跨部门甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。ERP不仅仅是一个软件更重要的是一个管理思想，它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。通过软件把企业的人、财、物、产、供销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等紧密地集成起来实现资源优化和共享。 特点： ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT 技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理

信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。

ERP企业资源规划的实施策略分析

企业资源规划ERP资料 ERP的中国之路 ERP怎么了 企业资源规划（Enterprise Resource Planning，简称：ERP）是当前国际上通用的管理信息系统，它顺应企业面临全球化市场竞争的管理需求，在供应链流程中进行信息集成处理，具有先进的现代企业管理模式。ERP的核心在于：以计算机为工具，将企业各方面的资源进行管理，合理调配，使企业在激烈的市场竞争中获得更强大的竞争力。 在近两三年，ERP开始为国人所接受，并把它当作企业成功的捷径。然而，结果却是企业始料不及的。据统计，实施成功率只有10-20％。究其原因,有如下几方面: 从用户角度而言，首先，企业的信息化工作不完善。正如中国人民大学信息学院教授禹所总结的，现在许多系统在基础信息的收集方面已经做了不少工作，但是这些资源的利用效率与利用水平还很低；对于企业业务流程的重组还需要进一步提高认识，对于BPR（业务流程重组）的概念和重要性，许多企业还没有充分重视。 其次，大量的研究与实践表明，ERP应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。这是机械部设计研究院金达仁做出的总结。他认为，企业的自身主体意识表现在：企业能否科学地做出推进ERP应用的决策；能否善于把ERP管理系统工程与企业创新工程实行有机的结合，以提高ERP应用水平和管理水平；能否科学管理和正确实施ERP项目，使其迅速转化为现实生产力。 再者，企业自身的管理存在问题。自身的计划混乱使企业不知道自己的近期和远期目标是什么，管理中的随意性，有规矩不遵守等现象都阻碍了企业向规化企业发展。 除了企业自身原因之外，对于ERP实施的失败，厂商也有不可推卸的责任。国能富港科技总经理英选已经很清醒地认识到了这个问题，有些厂商不在理论推广、软件研制、实施服务上下功夫，而是热衷于做言过其实的广告，使企业失去了对厂商的信任；上全套的ERP 耗资大、时间长、收效慢、失败多，使得许多企业不敢轻易引进ERP；尤其有些厂商从自身利益出发，将不符合企业需求的软件设计思想强加于企业进行实施，使广大企业面对ERP

ERP-企业资源计划系统考试卷1答案

ERP-企业资源计划系统考试卷1答案 一、问答题：(每题5分) 1、什么是ERP 答：ERP是企业资源计划的英文缩写。 2、什么是MRP 答：MRP是物料需求计划的英文缩写。 3、什么是供需链 答：供需链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造工厂、分销网络和最终用户等连成一个整体的功能网络链序列。 4、什么是JIT 答：JIT是日本丰田汽车公司发明的一种生产方式。按照这种生产方式，生产过程中的商品运动时间与供应商的交货时间经过仔细安排，在作业过程中的每一步，下一批（通常批量很小）都会恰在前一批刚结束时间到达，因此才称之为“准时”。这样就不存在等候加工的空闲，也没有等待加工的空闲人员和设备。 5、什么是约束理论 答：TOC是在优化技术OPT的基础发展起来的，它是一种能力管理和现场作业管理的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料，提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。 6、什么是BOM 答：BOM就是产品所需的物料清单，它是计算物料需求计划的主要基础。物料清单有两个作用，第一个是使系统识别产品结构，另一个是联系与沟通企业各项业务的纽带。 二、填空题：（每题3分） 1、ERP（Enterprise Resources Planning）是以上几个阶段的一个（质变）阶段，它包括了企业所有（资源）。

2、增值链是一种概念模型，把产品开发、供应、生产、营销、市场服务支持等一系列的（环节）看成一个整体，使企业从系统的观点出发，思考产品的（增值）过程。 3、精益生产是（JIT）的延续。敏捷制造是一种以（速度）和（柔性）为重点的生产方式。 4、质量管理经历了从（单纯质量检验）到（统计质量检验），以及（全面质量管理）三个阶段。 三、选择题：（每题2分） 1、主生产计划的对象是（C）。 A 工作中心 B 物料 C 最终产品 D 关键工作中心 2、物料需求计划的对象是（B）。 A 工作中心 B 物料 C 最终产品 D 关键工作中心 3、能力需求计划的对象是（A）。 A 工作中心 B 物料 C 最终产品 D 关键工作中心 4、准备的物料清单数据是属于（B）。 A 动态数据 B静态数据 C 中间数据 D 其他数据 5、物料编码是计算机识别和检索物料的（B）。 A 名称 B 代码 C 规格 D 型号 6、物料清单是一个（A）文件。 A 管理文件 B 技术文件 C 工作文件 D 会议文件 7、为对付价格波动的安全库存属于（B）。 A 波动库存 B 屏障库存 C 预期库存 D 批量库存 8、为企业内部各级管理人员提供财务信息的会计事物称为（D）。 A 财务会计 B 工业会计 C 商业会计 D 管理会计 9、标准成本是在正常生产条件下的（C）。 A 实际成本 B 加工成本 C 平均成本 D 产品成本 10、对人力资源的开发和利用是当今企业获得成功的（D）之一。

《企业资源计划(ERP)》复习题

《企业资源计划（ERP）》复习题 一、名词解析、简答、填空题 1、企业资源计划(ERP)系统 P67：企业资源计划(ERP：Enterprise Resource Planning)是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。 ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。 ERP是一种系统化的管理平台，它建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成企业的信息资源，并为企业提供决策，计划，控制与经营业绩评估，ERP系统体现了先进的管理理论和管理思想，利用企业的可用资源（包括内部资源与外部资源）；为企业提供优化的解决方案，最终实现企业的经营目标。 2、ERP系统是一种管理理论和管理思想，不仅仅是信息系统或一种软件。 3、ERP将企业的物流、资金流和信息流统一起来进行管理，对企业所拥有的人力、资金、材料、设备、方法(生产技术)、信息和时间等各项资源进行综合平衡和充分考虑，最大限度地利用企业的现有资源取得更大的经济效益，科学、有效地管理企业人、财、物、产、供、销等各项具体工作。 4、管理信息系统(MIS) 管理信息系统(MIS)：是对一个组织进行全面管理的人和计算机结合的系统，它综合运用计算机技术、信息技术、管理技术和决策技术，与现代化的管理思想、方法和手段结合起来，辅助管理人员进行管理和决策。 5、企业生产经营活动的最终目的是获取利润，为了达到此目的，就必须合理地组织和有效地利用设备、人员、物料等制造资源，以最低的成本、最短的制造周期、最高的质量生产出满足客户需求的产品。 6、计算机辅助管理的发展 ①事务处理：单项数据处理或电子数据处理系统(EDPS)或事务处理系统(TPS)； ②系统管理：(狭义的)管理信息系统； ③决策支持：决策支持系统(DSS)； ④综合集成：进一步发展:IDSS、GDSS、EAI、ERP、CIMS等。 7、计算机辅助企业管理随着管理技术和计算机技术的发展而进步。 8、库存订货点理论(P60) 安全库存量、最大库存量、订货点与订货批量。

企业资源计划ERP

企业资源计划E R P Last revision on 21 December 2020

《企业资源计划系统》课程期末试卷 专业、班级学号姓名 一、单项选择题（每小题1分，共15分） 1、ERP系统中的主业务流程包括( B )模块。I.物流管理Ⅱ.财务管理Ⅲ.生产管理 Ⅳ.库存管理 V.采购管理。 A. I、Ⅱ、VI B. I、Ⅱ、Ⅲ C. I、Ⅱ、Ⅳ D. Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ 2、ERP系统的形成和发展大致经历了五个阶段，其中第四个阶段是（ C ）。 3、A. 闭环MRP B. 订货点法 C. MRPⅡ D. ERP 4、能力需求计划是把（ B ）需求转换为（）需求。 5、A. 物料、采购 B. 物料、能力 C. 能力、物料 D. 能力、采购 6、在ERP的计划层次中，下列属于微观计划开始的具体详细计划是（ D ）。 7、A. 战略计划、经营规划和生产规划 B. 主生产计划 C. 车间作业控制 D. 物料需求计划、能力需求计划 8、有一种维修件仅有独立需求，在周预测系统中MAD为50单位，服务水平为99%， 安全因子为，则安全库存为（ B ）单位。 A. D. 6、如果一个公司的产品结构为X型，应当选择下列哪种生产计划方式（ C ） A.面向库存生产 B.面向订单生产 C.面向订单装配 D.面向订单设计 7、工作中心是：D A.具体的机器 B.一组机器 C.人 D.以上都是 8、下面哪一项是要在分销系统中进行平衡的目标（ D ） A. 客户服务 B. 以最低的成本实现最大的分销效率

C. 最小的库存投资和最低的分销成本 D. 效率、成本和对众多客户的及时的服务 9、周期盘点是（ B ） A.在每个财务年度检测库存准确度的一种方法 B.通过每天选择一部分物料进行盘点来检测库存准确度的一种方法 C.通过记录一年中的库存调整来检测每年的实际库存的一种方法 D.以上都不对 10、下列哪些项不是MRP系统的输入D A.主生产计划 B.物料清单 C.库存记录 D.工艺路线 11、如下哪种物料最适合于应用按需订货（lot for lot）的批量策略A A. 成本价值高的物料 B. 准备成本高的物料 C. 具有均衡而连续需求的物料 D. 固定批量的物料 12、最早提出ERP概念的咨询公司在（ B）。 A. 英国 B. 美国 C. 印度 D. 中国 13、以下不属于提前期的类型是（ D ） A. 生产准备提前期 B. 采购提前期 C. 装配提前期 D. 销售提前期 14、如果一个企业的年销售成本是60万元，它平均的库存价值是30万元，那么，库存周转次数就是一年两次。如果该企业的平均库存价值是12万元，那么，它的库存周转次数就是每年（ C ）次。 A. 3 B. 4 C. 5 D. 6 15、ERP实施中最先接受培训的人员是（ B ）。

企业资源规划ERP期末复习资料整理版

题型: 单选名词解释阐述计算论述 1. ERP的定义: 是对企业的所有资源进行计划、控制和管理 的一种手段。Gartner Group是经过一系列的功能标准来定义ERP系统的。【超越MRPII范围的集成功能( ERP系统的本质是取代那些由一个个单独软件包形成的解决方案, 集成企业内部所有传统的管理职能, 彻底解决”信息孤岛”现象, 确保企业级业务的系统整体性和一致性。) ; b.支持混合方式的制造环境; c.支持能动的监控能力; d.支持开放的客户/服务器计算环境】 2. ERP的目标: ( 5M 2I 1T:Man,Money,Method,Material,Machine,Information,Invis ible Property,Time) ,ERP的绩效取决于企业能否善于利用这些资源。 3. ERP把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系 统结合成一个一体化的系统, 所有的数据来源于企业的中央数据库。 奥列基博士首先提出独立需求和相关需求的概念。

5. MRP系统具有什么功能, 解决什么问题? 【MRP系统从主生 产计划、独立需求预测以及厂外零部件订货的输入能够确定” 我们将要生产什么? ”经过物料清单能够回答”用什么来生产? ” 把主生产计划等反映的需求按各产品的BOM进行分解, 从而得知”为了生产所需的产品, 我们需要用些什么?”然后和库存记录进行比较来确定物料需求, 即回答”我们还需要再得到什么? ”】 6. 离散生产, 又称加工装配型生产, 特点是: 它的产品是由 许多零部件构成的, 各个零件的加工过程彼此是独立的, 因此整个产品的生产工艺是离散的, 制成的零件经过部件的装配和总装配最后成为成品。加工装配型生产管理的特点, 除了要保证及时供应原料和零部件的加工以外, 重要的是控制零部件的生产进度, 保证生产的成套性。 7. 流程生产的特点是: 工艺过程是连续进行的, 不能中断; 工艺过程的加工顺序是固定不变的, 生产设施按照工艺流程布置; 劳动对象按照固定的工艺流程连续不断的经过一系列设备和装备被加工处理为成品。流程型生产的管理特点是: 保证连续供应原料和确保每一个环节在工作期间必须正常运行。 8. 制造业的生产计划方 式: 【1.面向订单的设计或订单工程( ETO) 方式是指接受客户订

企业资源计划系统

企业资源计划系统 ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块以不同于以往的MRP或MRPII的模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。这里我们将仍然以典型的生产企业为例子来介绍ERP的功能模块。 在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。另外，要特别一提的是，随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分，对这一功能，我们也会进行一下简要的介绍。 财务管理模块企业中，清晰分明的财务管理是极其重要的。所以，在ERP整个方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的财务模块与一般的财务软件不同，作为ERP系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应的接口，能够相互集成，比如：它可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎完全替代以往传统的手工操作。一般的ERP软件的财务部分分为会计核算与财务管理两大块。

一、会计核算会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付帐、现金、固定资产、多币制等部分构成。 1、帐模块它的功能是处理记账凭证输入、登记，输出日记账、一般明细账及总分类账，编制主要会计报表。它是整个会计核算的核心，应收帐、应付帐、固定资产核算、现金管理、工资核算、多币制等各模块都以其为中心来互相信息传递。 2、应收帐模块是指企业应收的由于商品赊欠而产生的正常客户欠款帐。它包括发票管理、客户管理、付款管理、帐龄分析等功能。它和客户订单、发票处理业务相联系，同时将各项事件自动生成记账凭证，导入总账。 3、应付帐模块会计里的应付帐是企业应付购货款等帐，它包括了发票管理、供应商管理、支票管理、帐龄分析等。它能够和采购模块、库存模块完全集成以替代过去繁琐的手工操作。 4、现金管理模块它主要是对现金流入流出的控制以及零用现金及银行存款的核算。它包括了对硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理。在ERP中提供了票据维护、票据打印、付款维护、银行清单打印、付款查询、银行查询和支票查询等和现金有关的功能。此外，它还和应收帐、应付帐、总账等模块集成，自动产生凭证，过入总账。

企业资源规划(ERP)实施三步曲

企业资源规划（ERP）实施三步曲 认识ERP是什么 ERP是英文EnterpriseResourcePlanning的简写，意思是企业资源规划。它实际上是一个软件系统，其作用是将企业内部增值链上的各个功能部门的运作过程系统化与优化，并将它们集成为一体，使整个企业的运作能够有机地组合在一起，充分地实现部门间的协调与合作，减少摩擦。通过对企业所有资源的整体规划与调度，实现资源的优化组合与分配。ERP在对企业各个部门的运作的集成时必须将企业的经营理念与思想，发展战略与实现手段设计到系统中去，并通过对ERP系统的实施而得以实现。 ERP不是神话 很多企业老总们认为，只要上了ERP，企业的很多管理问题就会迎刃而解。遗憾的是，ERP若被当作灵丹妙药来服用的话，必然会让人失望。事实上，ERP作为一种系统软件，其本身并非是一种战略，而是一种战略的实现工具，其功能仅仅是将企业的商务流程与数据组织化、编码化与标准化，并使之成为支持公司商务的信息。ERP实施周期长，费用大，企业一定要在资金上、认识上、信息基础上、心理上有充分的准备是才可以上马，否则其结果不但不能够为企业带来预期的效益，有时会严重影响企业的正常运行，为企业带来经济损失。ERP是否能够带来成功，关键在于组织实施。

选择ERP没有最好只有最合适 当企业决定实施ERP后，首先面临的是ERP选择的问题。因为国内外的ERP软件不下几十种。国外知名的ERP软件有SAP的SAP R/3，Baan的Triton，PeopleSoft的PeopleSoft，Oracle 的Oracle Manufacturing等。国内的ERP软件还没有非常著名的，通常都是一些财务软件商开发的从财务系统伸展出来的系统以及很多小企业开发的小规模的ERP系统。 在选择ERP系统时，企业老总们通常会问“那一种最好？”事实上，ERP系统没有最好，只有最合适。每个ERP系统，不论其企业规模大小，都是基于一种管理理念设计与开发的。一般地讲，如果ERP系统的管理理念与企业的相近，则实施成功的把握较大，反之则较小。当企业与系统的管理思想不一致时，有两种选择：修改系统以适应企业体制的要求或者是改革企业体制以适应系统的要求。在二者中做出选择的时候要进行效益与成本分析、比较二者的利益、改造与修改成本，以及会带来的负面影响。很多企业老总们这样认为：系统的管理思想是很多优秀企业的管理思想的总结，因此企业应该尽量地向系统的管理思想上靠。其实不然，企业的管理思想通常是在特定的商业环境中长期磨合出来的，企业的存在与赢利就证明了其存在的价值。再者，任何一个子系统在一个大系统中都起到一种均衡的作用。一旦子系统产生变化，其大系统将会失去平衡。