(丰田管理)向丰田学习人力资源管理

向丰田学习人力资源管理

作为一个学习人力资源管理，也希望在此领域有所建树的我来说，研究生毕业就进入四川一汽丰田，是我人生一大幸事。四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其管理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。可以说这是一家丰田管理模式或者说日本管理模式主导下的一家合资企业。

在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。这是书本上难以学到的。

在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的全是欧美模式下的人力资源管理。

日本在战后几十年经济持续增长，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍及全世界。丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业，同样，一个

成功企业的背后一定有一套成功的人力资源管理模式。

通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、年工序列工资制等，就是原来国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。

我因个人职业发展缘故，离开了四川一汽丰田，进入同样也是世界五百强的欧洲公司一一家乐福。结合书本上了解的欧美模式和我实际工作中了解的欧美模式和日本模式，我认为日本企业人力资源管理其实更适合中国国情，因为不论在

文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。

本文将丰田人力资源管理一些独特的实践，结合作者的理解，介绍给各位同仁进行交流。

二、丰田人事部和人事人

在日本丰田，许多优秀的管理者通常来自三个部门，销售、制造或人事。

人事部门是一个极为强势的部门。一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。

丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。丰田人视人事政策为公司法律，“有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。另一方面源于员工

对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。此外，还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。

丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。这

些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为

既懂销售又精通人事的管理者。

从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者，同时，人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。也正是由于这些原因，晋升会优于其它部门员工。丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较典型的例子。

三、丰田人力资源管理理念

丰田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。“丰田之路”作为公司价值观，体现在丰田人经营管理的各个方面（见图一），为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒”。

图一：丰田公司人力资源管理理念：丰田之路

从上图丰田人力资源管理理念中，我们可以看到，丰田公司把遵守规章制度放在第一位。遵守规章制度体现在三个方面：第一：规则?手续明确化；第二：严格并公平的运用规则；第三：规则的指导思想?内容必须向员工彻底贯彻。这对人力资源管理者提出了较高的要求，要让员工遵守规章制度，首先在制定制度时就必须全面考虑，每一个细节都应考虑相应的解决方案，广泛听取多方面意见，并对员工进行宣传说明，让每个员工都能充分理解、接受。只有员工充分理解、接受的规章制度，才能得到员工的尊重并有效执行。这也充分体现了对员工尊重。

如此形成的制度，如此的人力资源管理者在员工心目中才能真正具有权威。这一点是许多国内企业人力资源管理者急需要学习的，因为国内许多企业的人事

制度是基于公司或者老板立场考虑问题，往往忽视了员工感受。这些制度难以落实，意见纷起，最后受伤的还是人力资源管理者。这样的人力资源管理者、人力资源部门谈何能树立自己的权威呢？

四、丰田的人才招聘

攻读人力资源管理专业的学生们都清楚，人力资源管理工作的基础就是岗位分析，在此基础上制定岗位说明书手册。这是欧美人力资源管理模式盛行的做法。但在丰田公司，这套做法没有市场。

我进入四川一汽丰田后也曾向当时的总经理叽贝匡志进言，希望制定一套岗位说明书，便于人员招聘、考核和人才培养。结果被否定了。叽贝匡志总经理对我说，丰田公司实行的是模糊

管理。模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清，而是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工

作范围、增加工作职责，促进其更快、更好地发展。如果像欧美一样，员工仅局限在一个领域，就会造成只关心本职工作，其他工作事不关己，团队合作差，同时如果熟悉一项工作后不能及时扩大其工作范围，增加其工作职责，对其个人成长不利。

丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求低于对综合素质的要求高。在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的搞人事，学计算机的搞制造……这种现象比比皆是。这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度。只要你优秀，岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型的多面手。

丰田公司的招聘理念是，只招合适的，不要最优秀的。在中国丰田事业体内，你很少见到来自北大、清华的毕业生。大多数学生来自吉林大学、大连理工、天津大学、北外、四川大学、中山大学，甚至一些省级院校，来得学生也不是最优秀的。

同所有跨国企业一样，丰田公司喜欢招用应届大学毕业生、中职生。丰田公司提倡终身雇佣。正如一位丰田事业体制造部长在新员工入社动员会上所说，丰田公司把大家招进来，就有责任和义务把大家负责到退休。应届毕业生可塑性强，工作热情高，经过丰田文化熏陶，很快会适应其快节奏、高压力的工作。

中国丰田事业体人员招聘通常一年一至二次。主要集中在岁末年初。首先会有一次持续近两月的大型学校宣传、介绍，然后参加学校专场招聘会。优秀者进入公司参加复试。对于操作工人，还必须到公司技能培训中心进行动手能力、手脑灵活性等测试。

因为公司工作稳定、福利较好，员工流失率极低，所以每年对人员招聘控制得非常严格。部门要提出增员计划，必须附加详细地、具有说服力的定量分析报告。通常情况下，如果没有业务内容增加，计划很难得到人事部门批准。

正因为增人难，公司各级对招聘面试非常重视，层层筛选，层层把关。在四川一汽丰田，招聘一个事技员（即办公室文员），招聘担当要按1：16 进行筛选，再按1：8 推荐给人事主管筛选，人事主管按1：4推荐给部门主管筛选，最后部门主管按1：2 推荐给总经理做最后裁定。其中任何一个环节达不到比例要求，就会从头再来一次。即使顺利，前后至少也要花一个

月时间。

向丰田学习人力资源管理2

2007-11-14 09:37

五、丰田的绩效考评体系丰田公司绩效考评称为面谈培养。言下之意，就是通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；通过面谈，提出今后工作的期待，下属发扬优点改正缺点的过程，实际上是下属实现从量变到质变的转化，促进下属不断成长，这个过程其实也是一个人才培养的过程。

面谈考核的宗旨是“能力主义”和“成果主义”。一个优秀的员工，既要体现在能力上，又要体现在工作业绩上。对于资格/ 职务较低的员工，在“成果主义” 的基础上更多体现“能力主义”；对于资格/ 职务较高的员工，在“能力主义” 的基础上更多关注“成果主义”。

首先谈一谈“成果主义”。丰田公司体现成果主义的考核方法就是方针管理，方针管理不完全

等同于目标管理（MBO。方针管理关注结果，但更关注过程；方针管理关注目标的层层分解，更关注上下交流，上下同心。

每年年末，公司上下在年终盘点的同时，也在进行一次轰轰烈烈的年度目标设定活动。首先是公司目标，有两种方式，一种是公司总经理根据公司战略、经营环境提出明年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去，反复几次最终定稿；另一种是总经理不提公司目标，由各部门根据本部门实际、公司战略提出部门目标，总经理根据公司战略、经营环境，进行归纳提炼，加入自己的观点，制定公司次年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去。采取哪种方式取决于不同总经理不同的管理方式。公司目标确定后，一方面要报日本丰田公司本部，作为次年考评总经理的必要要件；另一方面，下发到各部门，制定部门以及部门内每个员工的年度工作目标及工作计划。

公司、部门年度目标和计划确定后，将贴在公司显眼位置，如会议室，对全体员工公开。然后，上司同下属就要一道通过面谈共同确定每一个员工年度工作目标及月度分解目标。在每月月末，目标达成度点捡的同时制定次月的工作目标，将目标填入公司统一制作的月度考核面谈表。到了月末，上司同下属又一起逐一对每一个目标就目标重要性以及每一目标的工作进度、完成情况、取得效果进行评价，确定等级，评定分值。每位员工面谈考核分值确定后，该部门各个员工的表现情况就一目了然了。

上司同下属共同确定了下个月的工作目标后，并不是放任不管，在发挥员工主动性、能动性的同时，需要不时了解员工的工作情况，给予必要的帮助和指导。这称为丰田工作方法之一的“联络?汇报?商量”。

对于中高级管理者来说，部门目标达成度点捡通常每半年进行一次，公司总经理会按照部门年度目标逐项进行检查，目标是否达成、达成的效果如何，被评价者除了自我评价外，还要接受总经理近乎苛刻的提问和严格的点评。年中、年末点捡也是各位管理者极为恐惧的一天。通常，为此点捡，部门上下会紧张、忙乱近一个月。

方针管理是就双方达成共识的项目进行工作和评价，锻炼了员工独立解决问题的能力，同时要求上司参与到员工工作的各个方面。

“能力主义”考评主要针对职务、资格较低的员工。考评主要集中在员工工作技能、专业知识、工作态度等方面。实际上，就是丰田价值观的评价。不同职务、不同资格的员工，其能力要求不同，专业知识要求不同，考评的侧重点就不同。比如说，对于基层主管，更多侧重于对领导能力、人才培养、方针管理、成本管理等方面；对于一般文员，倾向于改善、问题意识、团队精神、遵守规章制度等方面；对于操作工人，考评主要集中在安全、品质、改善、多能工、4S、团队协

作等方面。

“成果主义”和“能力主义”的面谈考评中，丰田公司考评员工工作绩效但不唯绩效，真正关注的是通过考评，促进员工能力提高，员工个人成长。这才是丰田公司绩效考评的价值所在。

六、丰田公司薪酬福利体系

根据美国心理学家赫茨伯格(F?Herzberg )的双因子理论,鼓舞人们工作的因素有保健和激励两种因素。物质回报主要是起保健作用,而精神回报主要起激励作用。物质报酬的作用是明显且是

必需的, 没了它就保不了健，但要真正激发工作者的潜能, 在感情上或思想上花多些时间是非常必要的。

薪酬福利体系可谓双因子理论中的保健因素。

在日本丰田公司，薪酬福利体系经过近百年的不断改善，已几近完美。不论薪酬还是福利，都是国内最具竞争力的公司之一。进入丰田的员工，到退休甚至到去世，能想到的福利，公司都已考虑到了。享受到如此高薪酬高福利的员工，能不勤勤恳恳、任劳任怨地为公司效力吗？

在中国的丰田事业体，薪酬福利虽不及日本丰田本部，但仍然有许多可圈可点的地方。

与欧美企业不同，但和多数日资企业相似，刚进入中国市场的丰田公司薪酬福利体系有一个共同特点：低工资，高福利。这使日资企业给中国人民留下“抠门” 的印象。经过近几年对中国劳动力市场的逐步了解，薪酬福利体系已有明显改善。

在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支付与绩效考评结果紧密相关。员工工资增长取决于能力的提高，员工能力提高的表现形式是资格/ 职务晋升，换句话说，员工工资体现的是“能力主义”。员工奖金的多少取决于其业绩的大小、质量优劣。换句话说，员工奖金体现的是“成果主义”。

如果说“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的灵魂，那么，“年工序列资制”则是其有效补充。“年工序列工资制”鼓励员工长期在公司工作。其理论依据是，资格越长，工作经验越丰富，技能越高，因人才流失造成的损失越小，对公司文化的认同度越高，对公司发展的贡献也越大。

“年工序列制”的体现不仅在工龄工资上，还体现在一些福利待遇上，比如四川一汽丰田员工的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，都与员工工龄长短有关。

谈到员工福利，可谓花样多多。以四川一汽丰田公司为例，员工福利除法定“五险一金”外，还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工生日蛋糕、结婚生育贺礼、团队活动费、传统节假日家属慰问、以及上述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之多。向丰田学习人力资源管理 3 2007-11-14 09:38

七、丰田公司激励机制与薪酬福利的保健功能相比，丰田公司激励机制既体现了日本企业强调集体主义、注重长期雇佣的文化特征，又体现丰田公司劳资信任、现地实践和团队参与的企业价值观。

丰田公司的激励机制主要表现在以下几个方面：

1. 稳定的就业机会正如在上文中提到的一样，对于每一个应聘的人员，各级领导会层层把关、严格筛选。一旦通过面试，成为公司正式员工，就像进了保险箱，几乎不用担心某一天会被公司炒鱿鱼。

对于这点，我体会很深。有一次，在我工作过的四川一汽丰田，发生了这样一件事。一名操作工人将公司一个废旧音响带出，被门卫保安拦下。保安主管、人事主管介入调查，没有任何证据证明其经过上司允许。按照《员工守则》规定，应以盗窃论处。中方领导一致认为，

开除。但遭到日方主管极力反对，原因有三：一、该员工入社时间短，没有证据证明公司规章制度培训到位了（其实，在《员工守则》培训记录中有该员工签字），即使有证据证明，并不表明该员工理解了、记住了；二、该员工的错误更在上司管理不当，既没将音响上锁保存也未告知大家该东西不能带出；三、该员工将坏音响带回宿舍修理、学习电子电路知识（该员工在叙述过程时说了一句带回家研究研究，天知道是真的假的），难道学习也有错吗？难道不应该鼓励员工学习吗？即便做法欠妥，教育教育，知错改正就行了。日方其他干部随声附和，结果双方对立。关键时候，日方总经理出面圆场，让人事、保安部门进一步调查，下次再议。这件事就这样不了了之，直到我离开公司，没有人再次提起，好似没发生过一样。

四川一汽丰田自98 年合资迄今，被公司解除劳动合同的员工寥寥无几。这寥寥不到十人的员工，都有一个共同特点，打架。丰田人能容纳员工的各种错误，唯独不能容忍打架斗殴。凡动手打人者，无论是否有理，必被立即开除，毫不含糊。

2. 教育

与稳定的就业机会相呼应的，是丰田公司完善的人才培养体系。丰田公司并非慈善家，并非如中国之国有企业——公司属全体员工所有。稳定的就业机会不会用来养懒人、闲人的。丰田公司各级管理者都是教育家，个个都是“已熬成婆的媳妇”，你想不受教育，想不学习提高都不行。丰田公司完善详细人才培养体系，无孔不入的育人文化、绩效文化、奖励文化逼得每一个人不得不上进，不得不沿着公司为你设计的阶梯向上爬。鉴于丰田庞大的教育体系，笔者将专稿进行阐述。

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3. 奖励制度与完善的人才培养体系相配套的，还有无处不在的奖励机制。丰田公司重奖励，轻处罚。公司不是没有处罚规定，在《员工守则》中，有关处罚的条款几十上百条，但真正落到实处的没有几条，制度规定只是摆设而已。不是有制度不执行，在日本丰田，员工素质高，明知故犯的现象少。在中国，由于是合资企业，员工素质参差不齐，明知故犯在所难免。但公司独特的奖励制度即使不处罚你，也让你自惭形秽。公司奖励未违纪者，实际上是对违纪者给予无声的斥责。

以四川一汽丰田为例，大到抢险救灾、见义勇为、发明创造，小到惊吓提案、合理化建议、清洁卫生等，大大小小奖励措施近二十项。

奖励的金钱不多，最多也不过1000 元，绝大多数只有几元几十元，但其产生的影响却是巨大的，通过大会小会、报纸广播宣传栏，奖励让每一项积极的行为得到尊重，让每一个有成就动机的需求得到满足，从而产生更大的成就欲望；也让一些碌碌无为者无地自容，不得不奋起直追，逐步培养起一种积极向上、你追我赶的氛围。

以改善提案奖为例，在我国国有企业曾经兴起一阵“小改小革”、“QC」、

组活动”，倡导员工全员参与，发挥主人公意识，进行技术革新，提高产品质量。这种“暖风”一扫而过，很快没了踪影。但却在与中国隔海相望的日本扎下根来，成为日本管理模式的一大特色。随着日本资本的引入，近几年重又回到中国。“小改小革”、“ QC小组活动”

之所以在日本丰田公司如此风光，与其企业五大价值观提倡的“改善”关系密切。

请不要小瞧这种不起眼的改善活动，如果一年有三千甚至五千件提案，其中80％能落到实处，如此持续十年二十年，试想一想，将会是一个怎样的结果？工艺技术几近完美，产品质量日趋精良，安全隐患几近于零，生产管理无懈可击…… 这就是为什么丰田生产方式如此独特，任何企业均难以复制的原因。员工之所以如此热衷于改善活动，就是因为其有效的奖励机制、评价体制以及员工较高的参与意识。

4. 员工活动

丰田公司是倡导集体主义的典型企业。“丰田之路”中的“团队协作”除了体现在工作中，还体现在工作之余的各种员工活动。

在四川一汽丰田，员工活动丰富多彩。超大型活动，有“员工趣味运动会”、“新春联谊会”、“新年音乐会”。“员工趣味运动会”是上至总经理下至清洁工，全员参与；“新春联谊会”是员工与员工家属联欢，中日双方干部及家属与员工及家属欢聚一堂，载歌载舞，其乐融融，这些活动的组织均是普通员工，使其在工作中得不到体现的才能得到淋漓尽致的发挥。

每个部门及各级工会每年都会组织各种团队活动，公司不仅给予资金支持还免费派车接送。在周末，在成都周边旅游景点，在风景秀丽的近郊“农家乐”，在“热情腾腾”火锅城，常常能见到丰田人的踪迹。年关将至，公司为感谢员工家属的支持，会邀请他们到公司参观、联谊，或以部门为单位组织家属吃饭、喝茶、唱歌、下棋、打麻将等等活动。

公司建有专门的篮球场、羽毛球场和乒乓球场，还组建有专门的足球队、篮球队、羽毛球队、乒乓球队，代表公司经常外出比赛、联欢。不仅费用公司负担，而且得奖而归，还要受到奖励。

公司这些活动，简单地看，是增加了一定成本，但其增强了劳资间的相互信任、相互理解，也有利于建立和谐的工作环境，其作用不可谓不大。

5. 公司交流体系

为建立良好的工作环境，实现劳资双方的相互信任、理解，仅有上述员工活动是不够的，丰田公司还有一套完善的、成熟的交流体系。如果说员工活动是一种非正式交流的话，那么下面讨论的就是丰田公司正式的交流体系，这也是丰田公司人力资源管理特色之一。

本文将四川一汽丰田公司正式交流形式概括如下：表一：四川一汽丰田交流体系

完善的交流体系保证公司正式信息自上而下和自下而上充分交流。完善的交流体系具有以下好处：

第一，公司方针目标、经营状况能够迅速传递到每个员工，得到员工理解认同，进而形成全员共同目标、全员共同参与、共同努力；

第二，通过交流，集中多方面意见建议，既体现集体决策又使决策更加科学、合理；

第三，对于人事政策，在理解员工需求基础上不断完善，也让员工充分理解公司政策制定的背景，减少劳资矛盾，营造和谐氛围；

第四，通过交流，中日干部相互体谅、相互妥协，文化冲突逐渐减少。

丰田管理模式

丰田管理模式 丰田管理模式相对西方管理有三大突破： 第一，用人方式。丰田管理体系是一个对员工充分授权的体系，而不是精英管理体系。这种体系强调，出现问题的时候，解决问题的主要力量应当是每一个员工，而不是像美国管理体系一样，主要依赖管理人员或技术专家。 第二，绩效管理。它强调绩效评估而不是绩效考核。在丰田管理体系之下，员工之间的收入差距并不十分巨大，业绩管理的重点放到评估上，帮助员工成长。 第三，解决问题方式。强调解决问题的时候，机制比责任重要，过程、方法比结果更重要，这对美国式职业精英强调责任、强调结果的方式是一个大的突破。 不同于精英文化的员工智慧 丰田开创了一种自下而上的人财机制?即如何确立一个合理有效的机制，从而尽可能地让每个人都能最大化地去创造财富? 西方的产权制度，是把农地私有化，而丰田则制造出一个让每个人的智慧变成私有制度，让智慧有价格，可以买卖，可以交易，只不过交易的不是金钱，交易的是社会认同。从社会学的角度，财产是经济交换，交换的是物品，而丰田公司鼓励智慧交换，结果是获得人们的尊重和认同。 智慧跟精英通常都会被相提并论，美国人对于智慧的奖赏，通常是学历，职位、官职、升迁、工资来完成的，一切的智慧都在公司最优秀的一部分人手里，给予其尊严、地位和财富。但在丰田却有一个口号，叫做不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费。也就是说，如果企业竞争力不够，生产效率不高，那就意味着员工的智慧被浪费了，而员工智慧被浪费，并不是因为员工的素质问题，而是因为管理者对浪费的麻木。 这样一来，丰田的每一个员工都会把智慧花在产品价值与客户价值上，从而就形成了一个提高产品质量，降低浪费的团队场。 在这个场中，管理人员致力于把每个员工的智慧激发出来，而每一个员工也把发挥自己的才能去为企业做贡献当成自己最大的成就。这种带有东方文化色彩的管理方式，是我们很

(丰田管理)推进丰田生产方式学习手册

推进丰田生产方式 学习手册 福田汽车潍坊模具厂 2003年10月

一、前言 丰田生产方式是关于生产系统设计和运做的综合体系，它包含着“制造产品”的思路、“生产管理”的思路和“物流”的思路。它既是思想方面的东西，更是实务方面的东西。也就是说，丰田生产方式既是在设计、编制、运作生产、管理、物流等方面非常有用的普遍的思想体系，又是为了实现它而进行研究、实践并验证其有效性的许多实务要素技术构成的实际系统。它包含硬件和软件两个方面。因此，生产系统的设计人员、生产管理人员、生产的现场监督人员以及生产系统的研究人员，都有必要学习一次丰田生产方式。 丰田生产方式，是以丰田汽车公司已故的大野耐一先生为中心，从长期的时间中开发并体系化的方式。其中贯彻始终的课题是：使第一次世界以后的日本汽车工业所肩负的使命，也就是以小小的日本国内市场为对象的“多品种小批量生

产”成为相对于欧美的“大量生产”有竞争力的生产方式。其目的要通过从企业中彻底排除所有的浪费和提高生产效率来实现。 丰田生产方式认为一切浪费的根源在于库存，库存存在于从原材料、零部件供应到产品销售的所有环节。为了减少、消除这些库存，虽然有必要“在必需的时候，仅按必需的数量”供应或生产“必需的物品”，但是经济地（以低廉的成本）实现它却不是轻而易举的。为了实现它，要求在缩短作业转换时间、开发小型设备这样的硬件；看板方式等明确必需的品种、数量、时期的信息系统：生产计划、日程计划的管理技术三个方面狠下功夫。这也是称丰田生产方式是一个综合体系的理由。 “在必要的时候，仅按必需的数量”经济地供应或生产“必需的物品”的生产方式被称为JIT （Just In Time）方式。JIT方式被认为具有与从来

CHO必读.向丰田学习人力资源管理

CHO必读: 向丰田学习人力资源管理 发新话题发布投票发布悬赏发布辩论发布活动发布视频发布商品oinside 发短消息 加为好友 oinside UID231228 帖子413 精华11 积分466 阅读权限10 在线时间33 小时注册时间2007-3-12 最后登录2010-10-8 新手上路 1# 打印字体大小: tT 发表于2007-4-25 02:26 | 只看该作者CHO必读: 向丰田学习人力资源管理(精华) 一汽丰田, 丰田管理, 合资企业, 人力资源, 中国人 作为一个学习人力资源管理，也希望在此领域有所建树的我来说，研究生毕业就进入四川一汽丰田，是我人生一大幸事。四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其管理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。可以说这是一家丰田管理模式或者说日本管理模式主导下的一家合资企业。 在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。这是书本上难以学到的。 在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。根据《中央日报》(https://www.sodocs.net/doc/784439020.html,)报道，96%的中国人对日本人表示“不信任”，这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的全是欧美模式下的人力资源管理。 日本在战后几十年经济持续增长，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍及全世界。丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业，同样，一个成功企业的背后一定有一套成功的人力资源管理模式。 通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、年工序列工资制等，就是原来国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。 我因个人职业发展缘故，离开了四川一汽丰田，进入同样也是世界五百强的欧洲公司—

向丰田学习管理

“我并不是说凡是模仿美国的都不好，但是日本人别忘了，这些技术毕竟是在美国的环境中所产生，换言之是美国人花了心血创造出来的。”30年前，丰田生产模式的缔造者大野耐一说了这句令整个日本制造业震耳发愦的警言。30年后的今天，中国制造企图走出“血汗工厂”、走出产能过剩、学习丰田精益生产的关键时刻，转换角色后大野的警言一样令国人警醒，“并不是说凡是模仿日本的都不好，但是中国人别忘了，这些技术毕竟是在日本的环境中所产生，换言之是日本人花了心血创造出来的。” 中国想成为全球顶尖制造业强国，必须充分根据自己的文化特征改进精益生产，将“低成本、高效率”的道路义无反顾、持续不断地坚持下去，最终形成超越丰田生产模式的中国生产模式 “只有退潮时，你才知道谁在光着屁股游泳。” 美国股神巴菲特的这句名言，每一次在经济狂潮消退的时候，就会嘲讽中国制造业因大规模生产留在沙滩上的惶恐、尴尬身影，它一无遮羞地展览着中国企业的致命伤——低效和浪费。 2005年12月4日，在全国发展和改革工作会议上，国家发改委主任马凯忧心忡忡地指出：“中国汽车市场需求不到600万辆，全行业产能却达到800万辆，过剩200万辆。目前仍有在建能力220万辆，未来5年中还有800万辆新上能力正在酝酿和筹划之中……”国家商务部的最新统计也显示，2005年前10个月，汽车行业累计产量虽然同比增长了9.18％，达到461.89万辆，但全行业实现利润同比却下降36.7％，亏损企业亏损额更增长了86.2％。 国家统计局工交司处长江源告诉《商务周刊》：“2005年四季度汽车业利润降幅势必继续减缓，一批中小轿车企业面临淘汰威胁。”他没有透露大规模生产积累的库存，但据市场人士保守估计，截至2005年9月，中国汽车制造业创造的库存不低于75万辆。保管一辆库存积压车，包括人员、零部件损耗、管理等费用，每个月的费用在2000－3000元，75万辆意味着一个月就要花费掉汽车企业15亿－22.5亿元，这还不算库存车所占用的现金流部分。 同病相怜的还有家电行业，手机制造业是其中的“杰出代表”。据国家信息产业部经济体制改革与经济运行司的一份分析报告显示，2005年中国可能有2000万部左右的新手机滞销，以每部500元成本计算，占用资金高达100亿元。 事实上，自1990年代以来，低效生产方式造成的浪费就持续损害着中国制造业的竞争力和国家gdp的质量。据前外汇管理局局长郭树清在一次内部学术报告上的统计研究，中国的存货在资本形成中约占10％，相当于gdp的3％；近10多年来，累计存货高达2万亿元以上，由此增加的银行不良贷款至少在一半以上。 在中国凭借廉价劳动力充当“世界工厂”后，低效生产还在巨量耗费资源。2004年中国制造业gdp产值占全世界1/30，大约5万亿－6万亿人民币，却耗费了全世界水泥的50％、钢铁的38％、石油的8％和原煤的35％，成为全球最大的煤炭、钢材消费国和第二大石油消费国。 “经济高涨时，中国企业开足马力大规模高耗生产；经济衰退时，守着庞大库存艰难过冬。熬不过去的死掉，熬过去的下一轮继续玩这个游戏。”天津大学管理学院院长齐二石告诉《商务周刊》，中国制造模式粗放低效而导致的“忽热忽冷”，像流感病毒一样，一次又一次在冷热之间折磨着中国整体经济。 2005年11月3日，里昂证券（亚洲）发布的指数显示，当前中国制造业活动已降至50.1（100为基数），为19个月来最低，“这显示中国制造业未来可能因产能过剩及投入价格上扬又一次面临困境”。 当中国企业光屁股站着的时候，沙滩上却上演着另一幅令我们汗颜的景象。 2005年12月20日，丰田集团公布说，2005年该公司汽车全球销售增长8%，达到809万辆的规模。2006年，丰田将透过集团全球各地的制造厂，包括大发汽车海外增产跃升38%

丰田管理模式

丰田管理模式 成立于1937年的丰田汽车公司,自创立以来一直以“通过汽车，创造富裕社会”为基本指导方针，在全世界致力于为用户提供称心如意的汽车。丰田始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面，生产富有竞争力的汽车，并以一流的管理、经营理念使其在销售量、销售额、知名度方面均达到世界一流水平。 一、丰田管理的十二要决 在长期的管理中，丰田公司总结出了十二条基本要决。它流传很广，除了日本之外，在世界上许多国家的管理者也都将其默记在心，以便随时指导自己的工作。 第一，所谓管理，就是为下属提供管理上的建议，调整总体的工作，并且借用沟通，协助下属解决工作上所面临的困难，以及畅通无阻地推动管理的循环。 管理并非管制。所以管理者必须是一位建议者、一位计划者、而不是一位监督者和管制者。 此外，管理者所定下的目标是通过下属的工作来实现的。因此，管理者必须提供给下属恰当的建议，并发挥其领导能力，致力于培养下属，并成为最佳建议者。简单地讲，任何事都是一种给与取的关系，不付出就不会获得回报，“尽量地给，否则无理由取！”一语道出了管理者的职责。 第二，所谓管理，就是为了能够更经济地推动管理目标施行，建立不浪费资源的作业体系，同时也为了这些作业体系能够运作得更为有效率而建立了管理制度。

任何一个部门都会同时存在作业和管理的问题。一方面，管理者以人、物、设备为对象，建立一套减少浪费的作业体系来提高生产力；另一方面，管理者又必须时常为提升部、料、组而思考如何在管理上建立一套体系。只有如此这般，才能提高整体组织的工作效率，并且达到降低成本的效果。 其方法有以下几种： （1）制定一套以人、物、设备为对象，不浪费人力资源的生产流程，并且运用工业工程的方法来提高劳动生产力。 （2）运用提升整体效率的系统工程方法可以有计划地改革、改善部门的运作制度或组织的体制。 第三，所谓管理，就是为了要达到所设定的目标值，选择应当优先处理的重点项目，根据实际的分析数据，并且清楚地了解项目的背景，以重点导向来积极推动管理循环。 工作不分领域，总会存在形形色色、大小各异的项目。然而经营就必须讲究效率，不能随便选择。因此需要依据目的将资料做分门别类、层层递进的分析，根据结果，依据质量、成本、交货期的种类，选定优先的重点项目。而且，最重要的是重点施行选定的项目，以及将其施行效果反映到经营目的上。 第四，所谓管理，并不是一种简单的表面现象管理，例如将计划执行所产生不良现象的结果加以纠正，而是探求这一现象的真正原因并加以排除的管理。 纠正不良现象的善后管理是一种着重于表面现象的管理方法，缺乏效率，它导致成本长期持续的损失，但管理者若能够从根本上找出其产生不良现象的真正原因且能解决，将其转变为注重原因的管理方法，那么只需投入一次，便可以一劳永逸。以长期的眼光看来，这是非常有效率的。而管理者本来的职责就是真正地了解企业的基本理念，发挥其领导能力，督促下属实践该理念。

丰田人力资源管理模式

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丰田模式+当地环境+目标=成功 一、我们的目标是什么？ 作为一个企业，丰田也希望赚钱，但这不是公司所追求的终极目标。丰田存在的目标是满足消费者的需求，为社会做贡献，并且实现所有员工和事业伙伴的长期共同繁荣。 虽然员工也期望最起码的工资和利益，但是同时也希望在积极的环境里实现个人事业的发展，希望能够不断学习、培养新的能力，在能够对社会产生积极影响的公司里工作。 如果把双方的利益集合在一起，其共同目标就是实现员工、公司和社会的长期共同繁荣。 2 / 10

二、塑造优秀员工，造就优质产品 一个优秀的员工应该是可塑的，能够在一个小组中工作，遵循并改进标准，受企业文化和目标的鼓舞，对家庭和社区做出积极的贡献。 丰田的优秀员工及其强大的文化凝聚力无处不在。丰田像生产零瑕疵产品那样为培养优秀员工做出了巨大努力。其结果是培养出了大批优秀员工，他们在塑造和支撑着丰田模式文化。 2.1优秀员工造就优质产品 人力系统模型假设：投资于优秀员工价值流能获得竞争优势和长期的共同繁荣。这表明形成适当的文化是经营成功的必要条件。 丰田的人力价值流信念：以正确的方式投资于员工培训将产生正确的结果。 跟踪并实现S（安全：）Q(质量：)C（成本：）D(交期：)M(士气：)的目标是丰田文化的中心，也是人力价值流与产品价值流的结合点。从一开始公司就提醒每一个员工，如果紧密合作他们就能实现这些目标，为实现长期的共同繁荣他们将采取进一步的措施。 2.2追求质量的新文化 在工厂建立之初，就关注质量。无论员工还是经理不仅要执行标准作业，而且还要检查每个产品以避免出现影 3 / 10

丰田管理模式全集

丰田管理模式全集 一、生产管理模式 1、精益生产，改变世界的机器。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。 2、减少一成浪费就是增加一倍销售额。丰田的“浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动，检验、物流等都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。丰田这种“杜绝浪费”的理念走的是“非成本主义”的路子，它认为商品的售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。这种观点，相对于“成本主义”更具科学性和时代性，更适合当前市场竞争的需要。“成本主义”者期望在企业自身所发生的成本额上加上预期的利润，以此决定售价。丰田公司首先识辨出企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的达浪费，分别如下：1.过多生产造成的浪费；2.待工浪费；3.搬运中的浪费；4.在原产品基础上加工过程中的浪费；5.库存造成的浪费；6.动作中的浪费；7.生产次品造成的浪费。为此，丰田为“杜绝浪费”提出了以下几条具体办法：1.让作业者牢牢地坚守标准作业，不要做本质以外的事情；2.通过提示公告的生产方式限制工作过快；3.在传输装置上明确工作区，禁止提前动手。 3、JIT“三及时”管理方式。丰田JIT生产（Just In Time）即准时生产方式。其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”其总体目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体目标有以下几点：1.最大限度减少库存；2.将废品量减少到最低；3.在最短的时间做好准备；4.柔性好、应变能力强；5.减少搬运浪费。 4、用眼睛看的管理工具。丰田公司通过拉式制度把生产与客户需求紧密联系起来，达到了补货的理想状态。再采用“看板”，监控与协调着数千种零件与工具的使用及补货，安排特定的补货时间，指定何时启动补货信号的规则，计算容许的最大库存量等。 5、“一个流”无间断生产。丰田是流程导向的公司，他们认为正确的流程方能产生优异成果，而正确的流程始于“一个流”，它以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质。 6、生产均衡化。 7、带有人字旁的自动化。 8、标准化作业。标准化作业分为五个特定程序：1.确定循环时间；2.确定一个单位产品的完成时间；3.确定标准作业顺序；4.确定在制品的标准持有量。5.编制标准作业书。 二、产品研发管理模式 1、从“请消费者注意”到“请注意消费者”。 2、只开发市场需求的产品。 3、应用高科技进行产品开发。 三、产品质量管理模式 1、优质产品不是检查出来的，而是生产制造出来的。 2、视觉管理让问题无法逃脱。在视觉管理的基础上，反复连续问5个“为什么”，只有这样做了，才可能发现问题的根本原因，从根本上解决问题。 四、经营改进模式 1、让“改善”成为习惯。心理学认为，人具有追求尊重、信任和成就感的普遍心理。为了满足这种心理需求，人可以迸发出难以想象的动力。这种动力能够激发人产生出无限的创造力。

学习丰田管理模式资料

日本丰田汽车公司管理模式 一、丰田汽车公司简介： 丰田汽车公司坐落在偏僻的名古屋，而不是在国际化的东京，常被人们称为日本的汽车公司中最日本化的公司。多年来，丰田公司的工人主要是以前的农业工人，公司在东京常被嘲笑为“一帮农民”。然而时至今日，丰田公司已被大多数工业观察家认为是世界上效率最高、品质最佳的汽车制造企业。这主要得益于由日本丰田汽车公司的总工艺师大野耐一创新并严格实施的一种“精益生产方式”（简称JIT生产方式，又称准时化生产方式）。 二、JIT生产方式 日本汽车工业从其起步到今天经历了一个由技术设备引进及国产化一—建立规模生产体制一—高度成长一—工业巨大化一—强化国际竞争力——出口增大对全球战略这样一个过程。但是，从一开始的技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世界大战之后资金短缺等原因以外。一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总裁（总工艺师）大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。 在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是：如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。 在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁（总工艺师）大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（Just In Time，简称JIT）。 JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。 JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现扬控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。 JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标： 1．废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。 2．库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。 3．准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。 4．生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。 5．减少零件搬运，搬运量低。零件运送搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。 6．机器损坏低。 7．批量小。 上列7个方面主要目的就是要减少以下7个方面的浪费： 1、报废品的浪费； 2、无需求商品的超量生产浪费； 3、等待进一步处理或消耗的商品库存浪费；

丰田管理培训学习心得

丰田管理培训----学习心得 培训内容： 一、TPS管理 二、丰田备品业务 学习心得： TPS是丰田生产方式，也被称为精益生产。（T:Toyota;P:Production;S:System）丰田生产的流程是从车辆需求到生产计划的制定，再到零部件的采购。TPS的管理主要包括：安全/品质/纳期管理、环境管理、管理人才育成管理、异常对应及风险管理、成本竞争力管理、共同项目汇集管理。 第一，在安全/品质/纳期管理中，针对司机的管理项目有对司机进行定期安全教育的日程和过程记录；实施安全/品质定例会，会后有议事录；安全教育环境（工具类）；有惊吓提案（确认提案书）；有KYT活动；有供应商工厂内示意图；有个各线路的危险点指示图。整个管理所涵盖的点非常全面，从管理当中体现了丰田管理PDCA的思想，就是不断的改善和提高，不断的减少错误，从而降低生产成本。结合我公司现状，作为物流公司，是以汽车公路运输为主，所以汽车运输车司机的教育和管理显得尤为重要，那么丰田对于司机的管理方面的理念是非常值得我们学习和借鉴的。 第二、在异常对应及风险管理中，针对物流的风险，有五方面的措施： 1.有司机轮岗表，而且有定期轮岗计划。 2.有异常对应手册。 3.对近期天气、交通等异常信息进行目视化管理。 4.对远距离路线设定预备路线。 5.事故后与TFGL及时联络。（2h内发速报，3日内提交事故报告书） 这五项措施对于物流运输的管理非常细致，通过轮岗，当司机遇到突发情况时，其他司机能够顶岗，从而不会造成影响。同时制定了异常对应手册，让司机在遇到突发情况时可以轻松应对，防止事故不当处理造成更大的损失。将天气和线路的交通情况进行目视化管理，司机可以非常清楚的看到这些信息，行车时做到有预防，心中有数，从而能够从容的应对特殊情况。对远距离线路设定预备线路，当原定线路发生事故或者维修等原因造成原定线路无法通行或者无法按时送到货物的时候，可以灵活的调整，不会影响送货时间，提高物流运输的效率和质量。 第三、TPS管理中，创意功夫提案是一项重要的内容。是指针对安全、品质、纳期、环境、成本这五个方面的浪费现象提出解决对策、技能手段、预计效果。根据提案来改善和提高，不断完善，不断降低成本，从而使物流服务更高效、更具竞争力。 第四、总得来说，TPS的主要作用有以下几点： 1.过程周期缩短带来资本效率提高和现金流增大； 2.彻底排除现场浪费，降低成本； 3.人才锻造体系的确立和人才群体的培养，使企业确立持续竞争优势； 4.企业内潜在能力的有效利用带来机会额度的扩大，经营资源的扩大。 第五、丰田备品业务 丰田备品业务的规模和效益在逐渐扩大，产值也在不断的增加。对于备品业务KPI的管理做的非常完整，备品业务的KPI分为备品作业KPI和备品运输KPI 。

向丰田学习人力资源管理

向丰田学习人力资源管理 作为一个学习人力资源治理，也期望在此领域有所建树的我来讲，研究生毕业就进入四川一汽丰田，是我人一辈子一大幸事。四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其治理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。能够讲这是一家丰田治理模式或者讲日本治理模式主导下的一家合资企业。 在四川一汽丰田从事人力资源治理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级不日方治理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源治理体系逐步完善起来。在此过程中，让我逐步明白得了独具特色的丰田文化、丰田治理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源治理，人力资源治理者如何开展人力资源实践，人力资源治理如何有效地服务于企业进展战略。这是书本上难以学到的。 在中国，由于历史缘故，一提到日本，提到日本人、日本企业，许多中国人就反感，就做苦大仇深状，就不情愿去探究、去了解。这种偏见在人力资源治理领域内导致的结果是日本企业的人力资源治理先进理论和实践体会为理论界所忽视，充数各大书店的全是欧美模式下的人力资源治理。 日本在战后几十年经济连续增长，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍及全世界。丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业，同样，一个成功企业的背后一定有一套成功的人力资源治理模式。 通常，人们一提到日本企业人力资源治理，确实是终身雇佣制、年工序列工资制等，确实是原先国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。事实上这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源治理在许多方面是相同的，而且有的地点甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。 我因个人职业进展缘故，离开了四川一汽丰田，进入同样也是世界五百强的欧洲公司一一家乐福。结合书本上了解的欧美模式和我实际工作中了解的欧美模式和日本模式，我认为日本企业人力资源治理事实上更适合中国国情，因为不论在文化渊源上，思维适应上，民族价值观上，依旧追求劳资和谐、集体聪慧、稳固进展等治理理念上，两国企业都有许多相近的地点。 本文将丰田人力资源治理一些专门的实践，结合作者的明白得，介绍给各位同

丰田式管理制度培训课程

维信德企管顾问有限公司丰田式管理制度 培训课程 报告人：林志明 2000年7月17日 丰田式管理制度 一、前言 本课程主要在探讨丰田式管理系统，对JIT(及时化作业)的发展、JIT 的先决条件，到且到JIT的实施架构等，作一介绍，包括看板系统、自动化、品管圈、少人化等。最後再导入JIT-Ⅱ的观念，使JIT 像 MRP-Ⅱ一样推展到全公司。 二、目的 自1970年代起，丰田式管理系统已在全球制造业掀起了一股风潮，尤其在面临石油危机发生时，丰田汽车公司的营业成长率不但没有受到石油危机因素下降 ，反而逆式成长升高了许多，令许多日本企业及美国企业大为惊讶，纷纷开始研究丰田式管理。迄今实施JIT成功的厂商，不论中外，成功的实在不多，分析其原因均可归纳於欠缺整体性的规划、管理阶层

与执行人员观念的偏差、流程未落实与检核未全面化与深入化等四项原因，期望课程的说明可使各级管理人员，了解丰田管理的技巧与精神所在，更运用适合各企业的管理方法延伸有效管理活动，来达到提升效率、降低成本的目标。 三、丰田生产管理系统 (一)发展过程 丰田生产系统是由丰田汽车公司前副社长----大野耐一先生 ( Mr.Taiich Ohno ) 历经30年的时间首创并推广的一种生产方式。直到1973年第一次石油危机 时，由於丰田汽车公司尚能在此种环境中获致庞大的利润，而引起日本工业界 的注目。此理论的基础是集合了自动织机发明之王----丰田佐吉翁(丰田纺织厂) 及丰田汽车创始者丰田喜一郎的思想( Just In Time )，经过大野先生将之推行实 施而成的学说。 (二)及时性生产JIT的定义 丰田生产系统的基本理念是弹性地适应需求的变化，也就是在必要的时间，生 产必要数量的产品。丰田生产的最终目的是藉着成本的降低以创造利益，为了 达此目标，就要排除浪费，如多余的库存、搬运‥等，以降低制造成本。且藉 着降库存而使各种问题显现，透过解决问题的改善活动及排除浪费

丰田公司TPS管理模式

丰田公司的TPS 管理模式 丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988 年7 月开始在1300 英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000 辆Camry 轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991 年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry 轿车，1992 年该类型车的供应量为40000 辆，销售额将增加20％。新的Camry 轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3 的市场份额，价格平均为＄18500 ，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。 由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS （Toyota Production System ）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT 管理的奥秘。 一、JIT 生产方式 透视丰田生产方式，会发现三位杰出的人物：丰田佐吉、其子丰田喜一郎和一 名生产工程师大野耐一。 佐吉的儿子喜一郎于1927 年完成了'即时到位'的生产思想和方法，即彻底完备各种专用工作机器和加工组装工具，并统一它们的规格，与此同时，对零部件进 行提前喷漆和辅助安装，然后供给组装工厂的流水作业形式，这就是后来成为' 丰田生产方式'另一大支柱的'准时化生产'体系。喜一郎远赴美国学习了亨利福特的生产系统。归国时，他已经完全掌握了福特的传送带思想并下定决心在日本的小规模产量汽车生产中加以改造应用。喜一郎的办法是，在装配生产线的各工序，只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。因此，每一道工序只是在下一道工序需要的

案例丰田人力资源管理的精髓

【案例】丰田人力资源管理的精髓 人事部门是一个极为强势的部门。一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。 丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。丰田人视人事政策为公司法律，“有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。此外，还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。 丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。 从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者，同时，人事

部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。也正是由于这些原因，晋升会优于其它部门员工。丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较典型的例子。 二、丰田HR“指挥棒”：丰田之路丰田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。“丰田之路”作为公司价值观，体现在丰田人经营管理的各个方面，为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒”。 在丰田人力资源管理理念中，丰田公司把遵守规章制度放在第一位。遵守规章制度体现在三个方面：第一，规则、手续明确化；第二，严格并公平的运用规则；第三，规则的指导思想·内容必须向员工彻底贯彻。这对人力资源管理者提出了较高的要求，要让员工遵守规章制度，首先在制定制度时就必须全面考虑，每一个细节都应考虑相应的解决方案，广泛听取多方面意见，并对员工进行宣传说明，让每个员工都能充分理解、接受。只有员工充分理解、接受的规章制度，才能得到员工的尊重并有效执行。这也充分体现了对员工尊重。 如此形成的制度，如此的人力资源管理者在员工心目中才能真正具有权威。这一点是许多国内企业人力资源管理者急需

丰田精益管理心得体会

---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 丰田精益管理心得体会 丰田精益管理心得体会（一） 尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。 2018年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。通过专家授课，我们对TPS（丰田生产方式）及包括杜绝浪费、标准化作业、6S 管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。下面我结合所见所闻所学，谈点感受。 全员参与持续改进 丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头（通用、伏特、克莱斯勒）利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。 尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。2018年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元（按目前汇率，100日元约合人民币6.44元）。可以 1 / 19

说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。这就是丰田对员工的要求。 友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。结合丰田的具体做法，我领悟到： 第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。巧迟不如拙速；第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见； 第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力； 第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组；第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果； 第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持； 第七，要允许失败。企业的发展本来就是进一步退半步的过程； 第八，要建立和完善提案制度及建议评价执行体系，是评价的人积极认真、公平公正地对待建议； 第九，改善需要持之以恒。 杜绝一切浪费，降低成本 给我们授课的丰田生产方式专家佐佐木元先生说：“我经常到中国，到中国企业看，到处都是钱。”他的意思是说我们的企业浪费太

(丰田管理)丰田人力资源管理模式

（丰田管理）丰田人力资源管理模式

2.2追求质量的新文化 在工厂建立之初，就关注质量。无论员工还是经理不仅要执行标准作业，而且还要检查每个产品以避免出现影响用户的任何可能缺陷。不仅要通过管理者的言行来强调质量第一，而且要到问题现场，训练小组和团队领导解决问题的方法，强调任何时候都不要让有“质量嫌疑”的产品进入消费者手中。 2.3暂停生产线是每个人的责任 生产线的暂停警示着工厂里的每个人，所有合适的资源都汇集到流程中来解决这个问题。所有的团队领导回去后都将这重要的一课与整个团队一起分享。丰田建立的文化能够使得员工放心地拉安灯线，尽管这样做会导致整个工厂都停下来，因为事实上如果他们不拉安灯线，存在的问题持续出现，最终仍然会导致整个工厂的生产暂停。 2.4按部就班 只有在每个人对产品质量的全心关注成为一种文化后，才开始期望其他关键性指标的成长，如提高生产效率和降低成本等问题。 成熟的持续改进流程最终要涉及生产系统的所有方面。一个团队活一家工厂在实现了安全、质量和停工期的目标（在成熟流程中需要再用一年）之后，面临的新挑战就是减少需要的流程数，以减少制造产品所需要的团队

成员数，从而降低生产成本。改进后的流程又要需要近两年的时间去融入到文化中，其中一半的时间用来指导团队成员进行团队合作，去发现并杜绝浪费，另一半时间则是让他们相信“每个人只有在工作中才能得到提高。” 三、对组织的投入 丰田文化植入新工厂时所需的3个关键性投入因素：丰田的理念和价值观、生产系统原则以及丰田对即将雇用的合格员工的影响方式。 3.1理念和价值观 相互尊重和持续改善是丰田模式建立的基础，而这些承诺则是相互尊重和持续改善的根本性理念和价值观，当然其他的一些理念和价值观对丰田文化也很重要，例如，从长期的角度对待供应商和员工关系，每一名员工都是检查员，每名团队成员都是专家、主管是为其他成员服务，等等，这些理念或价值观共同构成了丰田文化。丰田文化起源于它的领导者，他们信守并传播自己的理念。丰田所有的管理者必须接受正式的课堂训练和在职指导来加强对丰田模式价值观的理解。然后这些管理者成为其下属的导师和教练，其中包括管理层和计时人员之间起关键作用的小组领导。 3.2生产系统原则 新员工进入丰田时都要有经验丰富的关键领导者的教导，还需要熟悉由一组操作原则定义的操作。

(管理制度)丰田式管理制度培训课程

（管理制度）豐田式管理制 度培訓課程

豐田式管理制度 一、前言 本課程主要在探討豐田式管理系統，對JIT(及時化作業)的發展、JIT的先決條件，到且到JIT的實施架構等，作一介紹，包括看板系統、自動化、品管圈、少人化等。最後再導入JIT-Ⅱ的觀念，使JIT像MRP-Ⅱ一樣推展到全公司。 二、目的 自1970年代起，豐田式管理系統已在全球製造業掀起了一股風潮，尤其在面臨石油危機發生時，豐田汽車公司的營業成長率不但沒有受到石油危機因素下降 ，反而逆式成長升高了許多，令許多日本企業及美國企業大為驚訝，紛紛開始研究豐田式管理。迄今實施JIT成功的廠商，不論中外，成功的實在不多，分析其原因均可歸納於欠缺整體性的規劃、管理階層與執行人員觀念的偏差、流程未落實與檢核未全面化與深入化等四項原因，期望課程的說明可使各級管理人員，瞭解豐田管理的技巧與精神所在，更運用適合各企業的管理方法延伸有效管理活動，來達到提升效率、降低成本的目標。 三、豐田生產管理系統 (一)發展過程 豐田生產系統是由豐田汽車公司前副社長----大野耐一先生(Ohno) 歷經30年的時間首創並推廣的一種生產方式。直到1973年第一次石油危機 時，由於豐田汽車公司尚能在此種環境中獲致龐大的利潤，而引起日本工業界 的注目。此理論的基礎是集合了自動織機發明之王----豐田佐

吉翁(豐田紡織廠) 及豐田汽車創始者豐田喜一郎的思想(JustInTime)，經過大野先生將之推行實 施而成的學說。 (二)及時性生產JIT的定義 豐田生產系統的基本理念是彈性地適應需求的變化，也就是在必要的時間，生 產必要數量的產品。豐田生產的最終目的是藉著成本的降低以創造利益，為了 達此目標，就要排除浪費，如多餘的庫存、搬運‥等，以降低製造成本。且藉 著降庫存而使各種問題顯現，透過解決問題的改善活動及排除浪費的因素實 施，而使製造成本降低，達到豐田管理的主要目標。除了主要 目標外，還有三個次要目標: 1.能適應每月每日的需要變動，兼顧數量與種類的數量管理。 2.每項工程都能提供後面工程良好的品質保證。 3.為達成降低成本，利用人力資源時，也必須提高對人性的尊重目的。 (三)及時性生產JIT的主要架構 生產線的一貫流程，與對市場的數量及種類的需求變化，是藉著「及時化」及 「自動化」來完成。 1.及時化(Justintime):必要的物品，必要的時候，生產必要的份量。 2.自動化:能自動檢出製程上異常現象的裝備，且自動停止裝置的機械。 這二個可說是豐田生產的二大支柱。 同樣重要的概念還包括了下列兩項: 1.適應需求變化而對作業員人數作理性調整的「少人化」。

丰田公司人力资源设计方案

丰田公司人力资源设计方案 （一）丰田简介 丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。（丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，经常利润20873亿日元，净利润13721亿日元。截至2007年11月，员工总数达到30.9万人。 丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。 丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。丰田汽车(2)其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。 1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。1937年至1945年二战期间，丰田为日本生产各类装甲车、汽车等军用装备。为二战日本侵略中国、东南亚，罪行累累。从1946年起战后生产丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一

时，近来的克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。 丰田的产品围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4%。目前，丰田是世界第一大汽车公司，在)世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。目前丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。 丰田公司标识 丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。 丰田公司在中国 中国市场在丰田汽车公司发展中，重要地位不断提升。为了能使企业能在中国更好发展，适应中国特色，发掘更大潜力，出了不断加大对中国市场的技术设备投资，还要不断培育本土工人，工作丰田的员工了解公司，适应公司，进而更好地为公司进步贡献力量。因而，培训与开发的重要性，也日益凸显出来。 （二）组织结构