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管理学原理知识点总结

《管理学原理》思考题

Ch1 管理与管理者

1.管理者的层次和职责

高层管理者：负责组织的全面管理为组织运行制定各种政策处理组织与环境的相互关系

对整个组织的管理负有全面责任制定组织的总目标、总战略掌握组织的大政方针评价组织的绩效在与组织外界交往中代表组织以官方的身份出现

中层管理者：协调上下级关系落实高层管理人员制定的方针政策监督和协调下层管理人员的工作居于中间范围的管理者负责管理其他比他们级别低的管理人员有时也管理某些员工同时接受更高层次的管理者的管理更注重日常的管理事务中层管理者通常不是一个层次

基层管理者(一线管理者)：分派具体工作任务直接指挥和监督现场作业活动

仅负责指挥操作者不能指挥其他管理者保证各项任务的有效完成

Ch3 组织文化与环境

1.组织的一般环境有哪些？（5点）具体环境有哪些？（5点）

一般环境：政治和法律环境经济环境社会环境技术环境自然环境

政治法律环境：国家社会制度、执政党的性质；国家的政权或政府的稳定状态；战争；政府的方针、政策；国家制定的法令、法规；政府对工商企业的作用所持的具体态度EG：可持续发展的国家方针劳动法对节假日加班的相关规定

产品质量法反不正当竞争法

经济环境：宏观经济环境利率通胀率汇率经济周期eg:人民币升值2％，对众多外资企业来说，可能意味着更多的机会。但

对本土汽车品牌而言，外资进入将继续把他们向低端市场挤压，也加大了增资扩产的压力

微观经济环境收入储蓄投资物价工资生产率就业供应商竞争对手的定价

经济状况和发展趋势关系时组织成功的关键。

社会环境：人口状况教育水平收入分配生活方式价值观变化社会安定情况eg:女性成最有潜力购物人群老龄化

技术环境：产品工艺和材料的新发展基础学科的进步

自然环境：地理位置资源环境污染自然灾害

具体环境(任务环境特殊环境)：供应商客户竞争者政府特殊利益群体

供应商:原材料资金劳动力→组织活动所需各类资源和服务的供应者

供应商重要之处：供应商提高成本能减少组织的利润供应商的供货质量决定组织的产品质量供应商的交货期决定组织产

品的交货期

组织应努力寻求和发展与供应商双方的共同利益制定正确的采购政策保持与供应商的密切联系

顾客：消费者分销商大客户

建立良好顾客关系：把满足顾客需要作为企业的首位目标从多方面采取措施加强与顾客的密切关系及时向顾客传递有关

企业的信息与经销商建立良好经销关系

竞争者：现有竞争者潜在竞争者

进入障碍：政府政策资本需求品牌确认成本劣势分销渠道

政府:政府提供的信息以其全局性权威性和可靠性而对企业具有重要参考价值成为企业制定经营决策的主要依据政府对企业有多方面的行为和利益影响

特殊利益群体：绿色和平组织（环境保护组织）消费者权益保护组织；行业协会；妇联；工会；新闻传播媒介eg: 汽车业与消费者权益保护组织ADAC 中国汽车流通协会全美汽车工人联合会

2.组织文化的功能是什么？（3点）

思想观念共同化激励作为判断的依据和标准促进沟通和理解增强凝聚力强有力的激励机制

思维方式共同化有利于组织成员间的理解和沟通对人们把自己的思考变成行动方面有重要影响促进组织的学习过程

行为规范共同化自动控制自动调节约束行为有助于迅速决策

3.组织文化的特征包括哪些?（10点）

成员的同一性雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特征

团体的重要性工作活动围绕团队组织而不是围绕个人组织的程度

对人的关注管理决策要考虑结果对组织中的人的影响程度

单位的一体化鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度

控制用于监督和控制雇员行为的规章制度以及直接监督的程度

风险承受度鼓励雇员进去革新以及冒风险的程度

报酬标准筒子里偏爱或其他费绩效因素相比依雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度

冲突的宽容度鼓励雇员自由争辩及公开批评的程度

手段-结果倾向性管理更注意结果或成果而不是取得这些成果的技术和程度的程度

系统的开放性组织掌握外界环境变化并及时对这些变化做出反应的程度

Ch4 管理的国际化

1.组织走向国际化的几个阶段？（4点）

出口产品阶段走向国际化的被动的一步组织没有做出认真的努力来打开国外市场

直接销售产品阶段组织主动地到国外市场上去销售自己的产品或在国外工厂制造产品仍没有向国外正式派驻人员

合资合作开放市场阶段积极寻求国际市场通过国内的集中控制(多国经营)或通过国外的分散控制(跨国经营)

全球经营阶段全球范围内配置资源

Ch7 决策

1.决策的分类？

书-按决策的作用范围分类：战略决策为了组织全局的长期的发展和大政方针方面做出的决策影响时间长风险性大战术决策(管理决策策略决策) 为了实现战略目标作出的带有局部性的具体决策。

局部性中期性战术性

业务决策(日常管理决策)为了提高日常业务活动而做出的决策往往和作业控制结合起来针对短期

目标琐细性短期性日常性

按决策的时间长短分类：长期决策在较长时间内(3~5年)才能实现需要一定数量的投资时间长风险大属于战略性决策

短期决策一年以内或更短时间内实现不需要投资时间短属于战术或业务决策

按拟定决策的层次分类:高层决策所要解决的是组织全局性的以及与外界环境相关的重大决策问题大部分属于战略决策战术决策

个体决策与集体决策比较（1）

集体决策个体决策果断性（作出决断的速度）差佳

责任明确性（对决策后果承担的责任）

差佳

决策成本（所耗费的时间与经费）高低决策质量（有否精确的诊断和丰富的备择方案）

佳一般

一贯性（不存在前后矛盾）佳

差可实施性（执行的难易程度）佳一般开放性（不受个人偏见支配的程度）佳差

中层决策安排组织一定时期的生产经营任务解决一些重要问题而采取一些必要措施一般属于战术决策部分业务决策基层决策解决作业任务中的问题：经常性的作业安排生产经营活动中偶然要解决的问题按决策的重复程度分类：程序化决策(规范化决策重复性决策) 经常重复发生能按原来规定的程序处理方法和标准进行的决策多为业务决策费程序化决策(一次性决策) 没有常规可循对不经常重复发生的业务工作和管理工作所做的决策

按决策的时态分类：静态决策(单相决策一次决策) 一次就可把决策问题确定没规定随事物发展过程和可能发生的变化的决策动态决策（序贯决策多级决策) 随着事物的发展过程针对可能出现的情况再规定出一系列对应的决策按决策问题具备的条件和决策的可能程度分类：确定性决策决策过程只要直接比较各种备择方案的执行后果

风险性决策决策者对未来的情况无法做出肯定的判断无论哪个方案都有一定的风险

不确定性决策决策者不能预先确知环境条件不肯定性来自于环境条件的不稳定性按决策目标与使用方法分类：定量决策(计量决策) 能应用数学方法和数学模型借用电子计算机进行决策

定性决策(非计量决策) 在系统调查研究分析的基础上根据掌握的具体情况与资料进行决策从决策需要解决问题的性质分类：初始决策追踪决策

按决策的敏感性要求分类：知识敏感性着重可利用的机会而不是避开威胁注重长期效果以决策的正确性作为第一目标时间敏感性

P- 根据决策的初始性（决策需要解决问题的性质）不同分类：初始决策，追踪决策

根据决策的全局性不同分类：战略决策，战术决策（管理决策和业务决策）。

根据决策的常规性（重复程度）不同分类：程序性决策，非程序性决策

根据决策的确定性（决策问题具备的条件和决策的可能性）不同分类：确定性决策，风险型决策，不确定型决策

根据决策的敏感性不同分类：知识敏感型决策，时间敏感型决策

2.比较决策的两种模式（10点）

个人决策→决策的诊断活动设计活动选择活动由一个人来完成

集体决策→决策的诊断活动设计活动选择活动由包括两个人以上的群体完成

果断性集体决策需要足够时间沟通讨论难以迅速作出决策当决策紧迫程度高必须采用个人决策

责任明确集体决策常造成责任分散个人决策决策者责任明确无从推诿

决策成本集体决策耗费时间经费多只有重要决策才采取集体决策

决策质量除非决策者有极其丰富的经验和敏锐的直觉个人决策质量比不上

集体决策

一贯性个人决策可能反复无常前后矛盾集体决策采用合理科学决策程序

可实施性集体决策中增加对实施决策的人的认同感和责任感个人决策耗费

时间精力向组织成员解释决策实施决策时也可能因为利益关系等受阻

开放性集体决策开放性强带来多重经验和不同的决策观点有利于提高决策

水平

集体决策优点：提供更完整信息产生更多方案增加对某个解决方

案的接受性提高合法性

缺点：消耗时间少数人统治屈从压力责任不清

原理：参与同一决策人数越多每位决策者分担责任越小

在决策者素质一定的条件下个人决策比集体决策失误可能性大

决策人数越少决策本身成本越低

决策者人数越少决策推销成本越高

决策者越超脱越能从新的角度观察提出决策中的问题

Ch8 战略管理

1.总体战略的类型有哪些？（4点）

稳定型战略(stability strategy) 在企业的内部环境约束下企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态

和水平上的战略

特点:企业对过去的经营情况满意追求既定的或过去相似的经营目标

企业在战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增

企业准备以过去相同或基本相同的产品和劳务服务与社会

适用性：环境没发生较大变化原有战略仍正确对未来发展方向不清面临的竞争挑战和发展机会相对小

利：经营风险相对较小能避免因改变战略而改变资源分配的困难能避免因发展过快导致的弊端

给企业休整期为以后的发展做好准备保持企业内部平衡充分挖掘企业内部潜力

弊:以外部环境的基本稳定为前提特定细分市场的稳定性战略隐含较大风险

使企业风险意识减弱形成惧怕风险回避风险的企业文化降低企业对风险的敏感性适应性

增长(发展)型战略(growth strategy) 是企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略

特点：不一定比整个经济增长速度快但比产品所在的市场增长得快取得大大超过社会平均利润率的利润水平

倾向于采用非价格手段来与竞争者抗衡鼓励企业的发展立足与创新

倾向于通过创造以前并不存在的物或对物的需求来改变外部环境使之适合自身

适用性：必须分析战略规划期内宏观经济景气程度和产业经济状况必须符合政府管制机构约束

有能力获得充分资源满足增长型战略的要求分析公司文化有较大资源投入

内部环节发生或将要发生明显变化内部条件具有可利用外部机会的发展优势

利；通过发展扩大自身价值体现在经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加

能通过不断变革来创造更高的生产经营效率和效益保持企业的竞争实力实现特定的竞争优势

弊：获得初期效果后很可能导致盲目发展和为发展而发展，破坏企业的资源平衡

降低企业综合素质应变能力表面上不错出现内部危机和混乱

使企业管理者更注重结构投资收益率市场占有率企业组织结构

紧缩型战略(撤退型)(retrenchment strategy) 企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退偏离战略起点较大

特点：对企业现有产品和市场领域实行收缩调整和撤退

对企业资源的运用采取严格控制，尽量削减各项费用支出短期性退出壁垒

适用性：适应型紧缩战略失败型紧缩战略调整型紧缩战略

利：帮助企业在外部环境恶劣情况下节约开支顺利度过面临的不利困境在企业经营不善情况下最大限度降低损失帮助企业更好地实行资产的最优组合

弊：尺度难以把握引起企业内部人员不满

混合型战略(combination strategy) 将稳定性战略增长型战略紧缩型战略混合起来用一般较大型企业采用

2.竞争战略的三种类型是什么？（3点）

成本领先战略(cost-leadership strategy) 利：形成进入障碍降低议价能力降低替代品的威胁保持行业内领先地位

弊：引发价格战影响其他竞争优势的提高破坏产业价值链的良好协调关系

适用条件：销售量对价格相对敏感且有较高的价格弹性产品差异化途径少市场容量大

市场竞争充分非价格竞争因素较少本企业与竞争对手相比具有成本优势

途径：一体化战略实现规模经济改进生产工艺改进或简化产品设计优化企业价值链差别化战略(differentiation strategy) 将公司提供的产品或者服务标新立异形成一些在全产业范围具有独特性的东西

利：形成进入障碍降低价格敏感度增强议价能力

弊：需客服市场的接受障碍差别化的成本过高竞争对手的模仿市场容量有限

实施条件:用户需求的差别化具有研发能力营销能力创新能力

重点集中战略(focus strategy) 主攻某个特定的顾客群某产品系列的一个细分区段或某个地区市场

利：可使实力较小的企业在一个特定的细分市场上建立竞争的优势

弊：成本高市场需求变化快大企业的进入

实施条件：市场差别明显目标市场具有吸引力竞争对手不易轻易进入

Ch9 计划

1.目标设置的要求是什么？（3点）

可考核说明必须完成什么什么时候完成否则没有一个人或集体可以希望有效地和效率高地进行工作

数目不宜太多应包括工作的主要特征

挑战性促进个人在职业上的成长

基准化(benchmarking)

Ch10 组织

1.部门划分有哪几种方法？（5点）

职能部门化(functional departmentalization) 按履行的职能组合工作活动可以在各种类型组织中运动

产品部门化(product departmentalization) 制造及其他重要活动都按产品做了分割给产品经理足够自治和控制权

地区部门化(geographic departmentalization)要求一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域

顾客部门化(customer departmentalization) 按力求争取的顾客特定类型每个部门所服务的顾客都有一类共同问题和要求

过程部门化(process departmentalization) 按过程进行部门化可提供同类活动归并的基础

？2.管理跨度与管理层次的区别与联系（4点）（P294）

相互制约关系：管理跨度×管理层次 = 组织规模

组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比

传统的观点：主张窄小跨度（通常不超过6人），以便对下属保持紧密控制。

现代的观点：由于环境的变化，越来越多的组织正努力扩大管理跨度

结论：组织的灵活性与组织的阶层结构并不必然相关。

改善组织灵活性的有效手段并不是组织结构扁平化而是充分的授权尽量缩短" 决策点" 与信息源之间的距离

首先，两者存在反比的数量关系，同样规模的企业，加大管理幅度，管理层次就少；反之，管理层次就多。其次，管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时，管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。

（或）

管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加。

?3.如何处理好直线职权与参谋职权的关系？（6分）（P305）

直线权利→组织中上级指挥下级的权利

参谋权利→组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权利

直线指挥参谋建议

关系:参谋处于顾问的位置参谋职能支持协助直线管理者的工作

参谋人员的职责是进行调查和研究对应该汇报工作的直线经理提出建议但无权过问某一线管理者管理下属的工作

4.试比较集权制与分权制。

集权：是指将决策集中在上级下级部门和机构只能依据上级的决定和指示行事。

分权：是指上级将决策权分配给下级部门和机构，使其能够自己解决问题。

集权优点：形成政策与行动的一致性；

使缺乏信息和技能的下属少犯错误以减少损失；

充分综合利用总部有特殊技能的专家，有利于加强控制。

弊端：降低决策质量；降低组织的适应能力；降低组织员工的工作热情。

集权最大的好处是决策迅速

分权最大的好处是发挥下级积极性

任何组织都需要有一定的集权也需要有一定的分权集权和分权是相对的

组织规模越大越倾向于分权

决策重要程度越重越倾向于集权

下级管理者素质越差越倾向于集权

控制水平越高越加强原有倾向

环境动荡程度重要的倾向集权次要的倾向分权

5.什么是非正式组织？非正式组织对正式组织的影响是什么？

非正式组织→因人们性格、爱好、交往、感情等逐渐形成，并无自觉的共同目标

是无形的组织无任何成文的表现形式

成员自愿结合，不受正式组织规定的层次、部门、职务等限制，人数不定

以感情逻辑作行为标准，只有不成文的约定，如有违反，则受到疏远或排斥

领导者自然产生，往往是团体中最积极或威望最高者

影响：积极可满足正式组织成员的社会需要增经费正式组织成员的团结协作精神

非正式组织也关心其成员的工作表现不愿看到某个成员掉队

非正式组织有积极性维护自己的良好形象往往会帮助正式组织建立和维持正常的活动持续消极当与正式组织目标不一致甚至冲突时会对正式组织产生消极作用

非正式组织对内外的沟通一般是秘密的易于流传“小道消息”

非正式组织加强了内部成员交往但对非本组织成员加以排斥可能会产生一些矛盾

非正式组织常表现出反对改革革新的倾向因为它的多数成员害怕改革或革新会威胁非正式组织的存在

Ch11 组织变革

1.组织变革可能会遇到哪些抵制？（3点）

对未来的不确定变革使已知的东西变成模糊不清和不确定的。不确定性是一种心理方面的阻力，人都有一种安于现状的特性。大多数人仅考虑短期的事情，当变革不能给他们带来马上的好处，他们就会反对变革。

维护自身利益当组织变革触动了某些人的原有利益，他们就可能成为变革的反对者。人们对现有体制投入得越多，他们反对变革的阻力越大。

对变革的不理解和不信任/有人认为变革不符合组织的目标和最佳利益

若有人认为变革推动者提倡的新操作程序将造成生产率或产品质量下降，极有可能反对变革。若他能正面表达其反

对意见，这种形式的阻力对组织有益。

若组织变革涉及到工作的性质的技术方面也会遭到员工抵制，他们宁愿不变革也不愿适应新的工作。

由于各种社会关系方面的原因，有的员工也会反对组织变革。当组织变革时，非正式人际关系遭到破坏。

变革是一种利益的再分配人们抗拒变革的根本原因在于觉得其切身利益受损或可能受损

P：内部阻力：个人对变革的阻力有选择的注意力和保持力习惯依赖性担心不了解情况经济上的原因守旧和安全感组织对变革的阻力对权力和影响的威胁组织结构资源的限制经济原因组织间协议外部环境的阻力：缺乏竞争性的市场考评的不完善弱化改革动力社会态度及舆论导向组织文化与民族文化

2.应如何克服组织变革中的阻力？（6点）

教育与沟通向员工个人小组甚至整个企业说明变革的必要性和合理性。目的是保持公开性增加透明度。使组织上下达成共识增强变革的紧迫感，让员工认识到如果不实施改革，停滞下来将会威胁到整个组织的生存和发展。

参与和融合让企业内部员工参与变革设计

促进与支持为受变革影响的员工提供再培训休假感情支持和理解

商谈和协议与有可能反对变革的人商谈甚至可提出条件赢得理解

操纵与合作在变革设计和执行中赋予关键任务重要地位

直接和间接的强制用解雇调换工作和不给晋职等手段相威胁

Ch12 激励

1.各种人性假设理论的观点及相对应的管理方式。

经济人假设观点：认为人是由经济诱因引发工作动机的人的本质是追求经济利益

相应的管理方式：胡萝卜加大棒一方面靠金钱的收买与刺激

代表“泰勒制”一方面靠严密的控制监督和惩罚迫使其为组织目标卖力

1管理人员关心的是如何提高劳动生产率完成任务它的主要职能是计划组织指引监督

2管理人员主要是应用职权发号施令是对方服从让人适应工作和组织的要求不考虑在情感上和

道义上如何给人以尊重

3强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度

4应以金钱报酬来收买员工的效力和服从

社会人假设观点：认为人在进行工作时不仅注重物质利益更重视和周围人的友好相处满足社会和归属的需要相应的管理方式：要调动员工的工作积极性必须使员工的社会和心理需求得到满足

1作为管理人员不能只把目光局限在完成任务上而应当注意对人关心体贴爱护和尊重建立相互了

解团结融洽的人际关系和友好的感情

2管理人员在进行奖励时应当注意集体奖励不能单纯采取个人奖励

3管理人员由计划组织指引监督的作用便成为上级和下级之间中间人的作用应经常了解工人感

情和听取意见并向上级发出呼吁

自动人假设观点：认为人追求工作本身的成就追求自我价值的实现

相应的管理方式：管理者应创造良好工作环境使得员工能力得到最充分的发挥

1改变管理职能的重点。重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境

2改变激励方式。给予来自工作本身的内在激励让他担当具有挑战性的工作担负更多的责任促使

其工作做出成绩满足其自我实现的需要

3在管理制度上给予工人更多的自主权实行自我控制让工人参与管理和决策并共同分享权力

复杂人假设观点：人的需要是多样的随着发展条件而变化因人而异因事因时而差

相应的管理方式：管理方法和技巧必须随时随地随人随境不断变化

了解每个人的个别差异

其他人性假设“政治人”“文化人”“生态人”“效用人”

2.各种激励理论的观点，及其在管理工作中的应用。

(一)需求激励理论

1·马斯洛的需求层次理论观点：每个人都有五个层次的需要

当一种需要得到满足后另一种更高层次的需要就会占据主导地位

人最迫切的需要才是激励人心动的主要原因和动力

个体间的主导需求是有差异的

人总是可以被激励的

应用：管理者要识别员工的主导需求给以正确的激励

不同的需要满足的方式不同应给予不同方式的激励

满足员工较高需要之前要先满足其底层需要

2·赫兹伯格的双因素理论观点：导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的

满意的对立面并不是不满意-消除工作中的不满意因素并不一定能使工作结果令

人满意

保健因素：得不到满足就会产生不满得到满足也不会产生激励--"为何在此工作"

激励因素:得不到满足不会产生不满得到满足就会产生激励--“为何努力工作”

应用:正确认识激励的效果

必须分清激励因素和保健因素寻找那些激励因素来激发员工的士气

要激励员工保健因素也不可忽视

作为管理者必须善于将保健因素转化为激励因素同时防止激励因素向保健因素

的转化

3·麦克莱兰的三种需求理论观点：在生存需要基本得到满足的前提下人的最主要的需求有三种：成就权利归

属需要

所有人都具有这三种需要但有差异强度不同

其中成就需要的高低对人的发展和成长起着特别重要的作用

应用：使工作更具挑战性

赋予员工一定程度的独立自主权和责任感

给予他们及时的信息反馈使他们能够及时了解自己的成功之处

创造适当的工作环境来提高员工的成就需要

4·艾德法的ERG理论观点：人的需要分为三类：存在需要关系需要成长需要

不仅低级需要满足后上升到高级而且高级需要为满足低级需要更强烈

每个时期可能有一个或一个以上优势需要

可能超越需要等级上升也可能下降

人的需要有生来就有的也有后天获得的

5·默里的显示性需要理论观点：人的需要是多种多样的可以通过不同方面和强度显示不同的特点

人的大部分需要都是社会性的即通过后天学习或经验获得而不是生来就有

的因此这些需要往往通过人所处的环境因素激发才能显示出来

人们的某一特定行为往往同时受到多种需要的共同驱使而不仅仅是单一层

次或单纯的阶梯式顺序

多种需要可以同时作为激励因素

(二)过程激励理论

1·期望理论观点：激励强度的大小取决于个人努力行为组织工作绩效及吻合个人目标的奖酬三者之间

关系

应用：根据每位员工对报酬价值的估价决定奖励方式确保报酬有足够的吸引力

设置的目标要可以达到

把报酬和绩效联系起来

管理者可采取措施帮助员工提高完成工作的能力

管理者应信守承诺在员工完成工作时予以兑现

2·公平理论观点：员工常将自己的付出所得与参照对象进行比较由此产生的不公平感将影响到他们以

后付出的努力

公平不仅仅是分配公平也是程序公平

应用：管理者应该理解公平比较是人的天性

要认识到激励效果不仅来自于报酬的绝对值还有报酬的相对值

要注重程序公平创造公平合理的氛围使员工产生一种主观上的公平感

采取措施减少比较的可能

注意对被激励者心理的疏导

3·目标设定理论观点：人们的行为是由目标和志愿所驱动的

具体的高难度的目标会导致高度的工作绩效

强调反馈的重要性

应用：目标管理

为员工设定具有一定挑战性的目标

及时进行反馈

4·综合激励过程模型

(三)行为矫正理论

1·强化理论观点：当人们因采取某种理想行为而受到奖励时他们最有可能重复这种行为

当某种行为没有受到奖励或者是受到惩罚时其重复的可能性非常小

应用：给以及时的明确的信息反馈

一般来说正强化比负强化的激励效果要好得多要尽量少用负强化

间断性的强化比经常性的强化更加有效

2·归因理论观点：人们的行为获得成功或遭到失败主要归因于以下四方面因素：努力能力任务难度

机遇

应用：通过细致的思想工作让员工正确认识和分析自身行为成功与失败的原因达到改造人

的行为的目的

当员工在工作中遭到失败并失去信心时应尽量找出行为失败的外在因素引导其保

持信心继续努力以争取下一次行动的成功

当员工因成功而骄傲自满时帮助其端正态度采取合适的行为

3·挫折理论观点：挫折的结果有利也有弊

有利：引导个人的认识产生创造性的变迁增长解决问题的能力

挫折过大可能使人们心理痛苦产生行为偏差

应用：帮助受挫者建立正确的“失败观”，提高员工对挫折的容忍力；

对受挫者采取宽容的态度；

为受挫者改变环境；

采用精神发泄方法，使受挫折者可以自由地表达他们受压抑的情感

Ch13 领导

1.领导者有哪些权力？

职位权力合法权组织章程或规则授予的代表一个人在正式层级中占据的某一职位所相应得到的权力奖赏权领导者具有对服从上司意愿的行为进行奖励赞赏的职权

惩罚权领导者具有对不服从上司意愿的行为给予惩罚的职权

个人权利专家权领导者由于具有某些专业知识特殊技能而在技术上具有的权力

参照权领导者由于具有良好的品质或过去的成就而得到下属的认可和钦佩之后获得的权力

背景权个人由于以往的经历而获得的权力

感情权个体由于和被影响者感情较融洽而获得的权力

2.各种领导理论的观点。

领导特质理论观点：只要找出成功领导人应具备的特点，在考察组织中的领导者是否具备这些特点就能断定他是不是一个优秀的领导人

按其对领导特性来源所作的不同解释，可分为传统特性理论和现代特性理论。传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的，是由遗传决定的。现代特性理论认为领导者的特性和品质是

在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。

领导行为理论 1·双中心理论(利克特模式)

以员工为中心的领导者是更加有效的领导方式与高群体生产率和高工作满意度有关

以工作为中心的领导者相反，与地群体生产率和低工作满意度相关

2·俄亥俄研究(两元理论)

将领导方式分为两个维度，及关怀维度和创制（定规）维度。

两个维度皆高的领导者，一般更能是下属达到高绩效和高满意度。其他三种维度组合类型的领导者，

普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关。

3·领导连续统一体理论

领导风格并不是只有独裁和民主这两种极端的方式，而是在这两种极端之间，以领导者为中心还是以部属为中心程度不同而存在一系列领导方式。

该理论描述了从主要以领导人员为中心到主要以下属为中心的一系列领导方式的转化过程，这些方式因领导者授予下属权力大小的差异二发生连续性的变化。

4·管理方格论

以任务为中心和以人员为中心这两个方面并不是互相排斥、非此即彼的，它们可以按不同的程度组

合在一起。关心任务和关心人员不过是同一事物的两面，而不是一面上的两个极端。对人的关心并

不意味着必定忽视任务。同理，对任务的重视也不意味着必定缺少对人的关心。领导者可以根据现

实需要和可能，对任务和人员表现出不同程度的关心。

权变领导理论1·菲德勒模型

在管理实践中，绝大多数管理者都不是非常灵活的，试图改变管理者的领导风格来适应不可预见的

伙食不断变动的环境，不仅效率低下，甚至是枉费心机的。既然领导风格相对而言不那么灵活，既

然没有一种在任何情形下都是用的领导风格，那么，良好的群体绩效只能通过如下两种途径取得：

要么使管理者与管理环境相匹配，要么使工作环境与管理者相匹配。

2·赫塞——布兰查德的情景理论

随着下属由不成熟向逐渐成熟过渡，领导行为应当按低关系—高工作、高关系—高工作、高关系—低

工作、低工作—低关系逐步推移，这种推移变化就形成了领导方式的寿命周期。

领导寿命周期理论同样说明：现实中没有一成不变的某种普遍最好的领导方式，而只有对特定情况最

为适合的领导方式。

3·路径-目标模型

领导的工作室帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的

总体目标一致。

4·领导者参与模型

由于认识到常规活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调

整以适应这些任务结构

Ch14 控制

1.简述控制工作的基本过程（3点）

制定控制标准控制标准是人们检查和衡量实际工作及其结果(包括阶段结果与最终结果)的规范，是由一系列计划目标构成的。标准是进行控制的基础。

衡量工作绩效以控制标准为依据，对实际工作各阶段进行检查、比较，从而确定实际绩效与标准之间的偏差，为下一步采取必要的纠正措施提供根据。衡量绩效实际上就是信息的收集与处理的过程。

纠正偏差纠正偏差，使各项工作沿着计划要求的轨迹方向继续。

2.控制的类型（3点）

前馈控制：在实际问题发生之前就采取管理行动，避免预期问题的出现。目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再予以补救。

利：防患于未然不针对个人易为接受

弊：要求及时和准确的信息受管理者的认识限制难以做到

Eg:为新员工进行消防训练；提供“道德准则”卡让员工随身携带。

现场控制：在活动进行的过程中，对活动中的各种因素予以控制。

利：指导功能有助于提高工作人员的工作和自我控制能力

弊：受管理者时间精力业务水平限制应用范围较窄容易形成对立

Eg:直接监控发现问题自动报警装置

反馈控制：指活动结束后，通过活动结果与计划的比较，肯定成绩，分析不足，总结经验和教训，为或许的计划提供参考与借鉴。是企业管理中最常用的控制类型。

利：避免下周期发生类似的问题消除偏差对后续活动的影响

弊：偏差损失已经产生时滞

Eg:产品检验绩效评估财务审计

管理学原理考点整理

管理管理与非管理的区别管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。高层管理者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性。中层管理者：承上启下，主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的实际工作，有效指挥各基层管理者开展工作，注重日常事务管理。基层管理者：主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令，他们主要关心的是具体任务的完成组织：指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。效率：尽可能少的投入获得尽可能多的产出（方式、低资源浪费）效果：所从事的工作活动有助于组织达到其目标（结果、高目标达成）管理职能：计划、组织、领导、控制。计划：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动；组织：明确要完成的任务，任务分类组合，谁去完成任务，信息与决策过程等；领导：指导和激励参与者，进行沟通，解决冲突等。控制：对活动进行监控以保证其按计划完成等。管理职能的表现形式决策与计划：产生方案、制定计划组织：设计组织结构和人员配备

领导：确定领导者与被领导者的关系控制：识别和纠正偏差明兹伯格的管理角色人际关系角色：代表人、领导者、联络者信息传递角色：监听者、传播者、发言者决策制定角色：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者管理技能技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力人际技能：成功地与别人打道并与别人沟通的能力（对下属的领导能力、处理不同小组之间的关系的能力）概念技能：把观点（子）设想出来并加以处理以及将关系抽象化的思维能力附加模块古典方法 1.科学管理理论：着重研究如何提高单个工人的生产率代表人物：泰罗（假定工人都是“经济人”）实验：搬运铁块实验、铁砂和煤炭的铲掘实验内容：工作定额、标准化、能力与工作配合（人事管理原则）、差别计件工资制、计划职能与执行职能分开、劳资双方的“精神革命”，密切配合以达“双赢”

管理学原理考试重点(1)电子教案

管理学原理考试重点（一）管理与管理学 1. 识记：（1）管理的概念：（P5）管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。（2）管理的基本职能：（P6）计划、组织、领导、控制、创新。 2. 领会：（1）管理学的研究对象：（蔡P5）管理学的一般规律。（2）管理二重性：（蔡P15）与生产力相联系的自然属性和与生产关系相关联的社会属性。（3）管理既是一门科学，又是一种艺术：（蔡P3）科学性：A、管理是有一定的规律可以遵循的；B、管理要以科学的管理理论和方法为指导。艺术性：在管理实践中，必须灵活运用管理理论和方法，经验和技巧都很重要。统一性：在管理中，科学性与艺术性相辅相成。（4）管理者的角色：（P7） A、人际角色：a代表人 b 领导者c联络者；Ｂ、信息角色：b传播者a监督人c发言人； C、决策角色：a企业家b冲突管理者c资源分配者d谈判者（5）管理者的技能：（P8）a 技术技能b人际技能c概念技能（二）、管理理论的形成与发展 1. 识记：（1）霍桑试（实）验：（P18）是指梅奥作为一位心理学家和管理学家，他领导了1924——1932年在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的试验。包括四个阶段：第一阶段，工作场所照明试验；第二阶段，继电器装配室试验；第三阶段，大规模访谈；第四阶段，接线板接线工作室试验。梅奥在总结霍桑试验成果的基础上写出了《工业文明中的人的问题》一书，并于1933年出版。梅奥开创了人际关系学说，并为后续的行为科学理论奠定了基础。人际关系学说的主要内容如下:1、工人是社会人，而不是经济人。2、企业中存在着“非正式组织”。3、生产效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。（2）学习型组织：（P22）是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。彼得圣吉认为，判断一个组织是否是学习型的组织，具有以下四条基本标准：1、人们能不能不断检验自己的经验；2、人们有没有生产知识；3、大家能否分享组织中的知识；4、组织中的学习是否和组织的目标息息相关。（3）核心资源：是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。（4）核心能力：是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。 2. 领会（1）泰罗科学管理理论要点：（P13）a、工作定额b、标准化c、能力与工作相适应d、差别计件工资制e、计划职能与执行职能相分离（2）亨利?法约尔一般管理（组织管理）理论要点：（P15）五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。 14条原则：1:分工2:权力与责任3:纪律4:统一指挥5:统一领导6:个人利益服从集体利益7:报酬合理8:集权与分权9:等级链与跳板10:秩序11:公平12:人员稳定13:首创精神14:集体精神。

管理学原理重点难点整理

管理学原理重点难点整理第一篇绪论第一章：管理与管理学名词解释 1.管理：是指组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动。使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2.管理学：管理学是一门系统的研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。 3.系统：系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。问答 1.管理的基本特征：（1）管理是一种文化现象和社会现象（2）管理的主体是管理者（3）管理的任务只能与层次（4）管理的核心是处理好人际关系 2.管理的两重性及其意义：管理的两重性包括自然属性和社会属性，管理的两重性反应出管理的必要性和目的性。意义：（1）认真总结我国在管理理论与时间上正反两面的经验教训，更好的发挥社会注意制度的优越性。（2）注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。（3）要结合实际，随机制宜地学习与运用。 3.管理学的特点：（1）一般性（2）多科性（3）历史性（4）实践性 4.系统的特征和观点：系统的特征---（1）整体性（2）目的性（3）开放性（4）交换性（5）相互依存性（6）控制性系统的观点---（1）整体观点（2）“开放性”与“封闭性”（3）封闭则消亡的观点（4）模糊分界的观点（5）保持“体内动态平衡的观点”（6）信息反馈观点（7）分级观点（8）不断分化和完善的观点（9）等效观点 5.为什么要学习研究院理学？（1）管理的重要性决定了学习研究管理学的必要性（2）学习研究管理学是培养管理人员的重要手段之一（3）学习研究管理学是未来的需要第二章：管理学的形成与发展名词解释： 1.霍桑实验：四个阶段--（1）工厂照明试验（2）继电器装配室试验（3）大规模的访问者和普查（4）电话线圈装配工试验。由于试验是在霍桑工厂进行的，因此称之为霍桑试验。 2.全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 3.战略管理：是指组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。问答： 1.（泰罗）科学管理理论要点：（1）科学管理的中心问题是提高劳动身产率（2）为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”（3）使用标准化的工具、机器和材料，并使工作环境标准化（4）实行有差别的计件工资制（5）工人有雇主双方都必须来一次“心理革命”（6）把计划职能同执行职能分开（7）实行职能工长制（8）在管理控制上

管理学原理知识点总结备课讲稿

管理学原理知识点总结

管理学原理知识点总结一、选择 1、管理者的角色（或者简答）人际关系方面的角色：挂名首脑、领导者、联络者信息传递方面的角色：监听者、传播者、发言人决策制定方面的角色：企业家、调解人、资源分配者、谈判者 2、基层管理者侧重短期的作业计划。 3、在这样的背景下，19世纪末20世纪初，美国出现了持续四五十年的社会性管理研究潮流，这一时期被人们称为“ 管理运动”。 4、法约尔的一般管理理论是西方古典管理理论的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础。 5、韦伯认为等级、权利和科层制度是一切社会组织的基础。对于权力，他认为有三种类型：超凡权力、传统权力和法定权力。法定权力是法律规定的权力，只有它才能作为科层组织体系的基础。 6、韦伯被后人称为“ 组织理论之父”。 7、以泰勒（科学管理之父）、法约尔（管理过程之父）、韦伯等人的理论为代表的古典管理理论广泛传播和实际应用，大大提高了效率。 8、古典管理理论学派的理论前提是“经济人” 假设。 9、经验主义学派主张通过分析大企业的管理经验来研究管理问题。 10、系统管理学派将企业作为一个有机整体，以系统的观点分析企业内部和企业同周围环境的关系。 11、权变理论学派认为，在管理中要根据企业所处的内外部条件随机而变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。 12、企业文化包括精神文化、制度文化和物质文化三个层次，其中精神文化

是核心。 13、管理的14条基本原则: 劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级链、秩序、公平，人员稳定、首创精神、团队精神 14、根据环境不确定性的程度，把环境分为动态环境和稳定环境 15、根据环境内容的性质，把环境分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境、科学技术环境和自然环境 16、管理的特殊环境主要包括顾客、供应商、竞争者、管理机构和战略联盟伙伴 17、滚动式计划发：分段编制，近细远粗 18、组织目标是环境因素、组织系统本身以及组织成员需要三方力量相互协调的产物 19、定向预测方法：是专家调查法, 包括专家会议法和德尔菲法。 20、按照决策的重复程度可分为程序化决策和非程序化决策。 21、预测种类包含：经济预测、技术预测、社会和政治预测。其中经济预测包括宏观经济预测和微观经济预测 22、宏观经济预测内容：最终产品的社会需要量、非生产性的社会需求、再生产的社会条件、财政税收信贷储蓄等的变动、国民生产总值、国民收入、社会总需求、劳动力的需求与供给等。 23、宏观经济预测的用途：为制定国民经济规划，经济计划和经济政策提供依据和参考。 24、微观经济预测的内容：产品销售市场、物资供给市场、人力资源市场、同

《管理学原理》总复习

A, 题型：一、单项或多项选择题二、判断题三、名词解释四、简答题五、论述 / 案例分析 B,复习内容一、选择 1. 中层管理人员的主要工作是( )。 A 、战略管理； B 、现场管理； C 、组织协调； D 、开拓创新； E 、组织实施 2. 之于管理，最形象的描述是( )。 A 、艺术； B 、科学； C 、知识； D 、能力； E 、以上都不是 3. 下面几项，能够被列入技术技能范畴的是（）。 A.生产技能 B.财务技能 C.营销技能 D.协调技能 E.激励技能 4. 下列属于在整个组织的管理活动中，领导者发挥的主要作用的有（）。 A.协调作用 B.指挥作用 C.打击作用 D.激励作用 E.宽容作用 5. 根据“双因素理论”，激励因素的缺失将导致员工（）。 A.满意 B.没有满意 C.不满 D.很不满 6. 决策过程中，不能只是着眼于需要，而不考虑可能性，这一观点体现装订线

了决策的（）。 A. 可行性的原则 B. 系统性的原则 C.对比择优原则 D. 风险性 D、下属部门工作非管理特征明显； E、以上皆是 7.行为科学最基本的理论核心是（）。 A.动机激励理论 B.组织与冲突理论 C.企业管理中的“人性”理论 D.领导方式的理论 8.培训和发展项目是否有效的检验标准是( )。 A、培训是否影响生产工期； B、培训者是否实现了教学目标； C、被培训者的工作绩效在培训后是否得到了提高； D、被培训者实际工作能力提升； E、被培训者是否乐于参加培训 9.中层管理者比基层管理者更多地依靠（） A.正式权力与沟通技巧 B.个人权力与技术技能 C.人际关系技能与技术技能D.沟通技能与人际关系技能E.规划能力 10.20世纪80年代以来产生了许多组织变革举措。下列属于这些举措的有（）。 A.组织文化多样化 B.组织结构扁平化 C.组织运行柔性化 D.组织协作团队化 E.大企业内部的“小企业化经营” 11.为了强调决策是管理的核心和决策贯穿于管理活动的全过程，由此而提出的论断是____ 。

00054管理学原理重点整理2014版

第一篇基础篇第一章管理与管理学 1.识记：（1）管理的概念：管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程（2）管理的特征：①管理是一种文化现象和社会现象，不同于作业活动；②管理的核心是处理好人际关系，以人为本；③管理既是一门科学又是一门艺术。（3）管理的职能（更改）：四职能：计划、组织（将人员配备涵盖在内）、领导、控制。（4）管理者：组织中从事管理工作的人员。（5）管理者的分类：高层、中层、基层（6）管理者的角色（新增）：二十世纪六十年代末期，美国哈佛大学管理学教授亨利明·茨伯格（Henry.Mintzberg）对此管理者在管理活动中所要担当的角色进行了仔细的研究，他认为实际管理人员的工作是在扮演十种不同的角色，这些角色可概括为决策制定、信息传递和人际关系三个方面的角色。 1）决策制定方面 ①企业家角色，管理者积极利用外部机会，不断开发新产品和新工艺、开拓新市场时； ②混乱驾驭者角色，当管理者处理冲突或问题、调解各种争端时； ③资源分配者角色，管理者合理分配组织的人力、物力、财力、信息、时间等资源时； ④谈判者角色，当管理者为了组织的利益和其他组织或个人进行讨价还价、商定成交条件时。 2）信息传递方面 ①监听者角色。管理者通过各种媒介寻求和获取信息以便更好的了解组织和环境时。 ②传播者角色。管理者将获得的信息传递给其他组织成员时。 ③发言人角色。管理者向外界，如股东、消费者、公众、政府发布组织的有关信息时。 3）人际关系方面 ①挂名首脑角色：管理者履行礼仪性和象征性的业务时，如参加社会活动、宴请重要客户、带领有关领导参观企业。 ②领导者角色。管理者激励、指导员工时。 ③联络人角色。管理者与内部人员进行沟通、与利益相关者建立良好关系时。（7）管理者的技能（新增）： ①技术技能技术技能是指管理者熟练和精通某种特定专业领域的知识，如工程、计算机科学、财务、营销等。技术

管理学知识点整理

管理学原理知识点整理第一章管理与管理学一、管理的概念与性质 1.管理的定义（1）世界著名管理学家对管理下的定义：科学管理之父泰罗对管理下的定义：确切知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙对管理学下的定义：管理即制定决策。“现代经营管理之父”亨利·法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由5项要素构成：计划、组织、指挥、协调和控制。 ! 现代管理大师哈罗德·孔茨对管理下的定义：管理是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效地完成既定目标的过程，他认为管理包括计划、组织、人事、领导和控制5个职能，管理的目标就是创造盈余斯蒂芬.P.罗宾斯认为，管理就是同别人一起或通过别人使活动完成得更加有效的过程，这个过程包括计划、组织、领导和控制4个职能。综合以上各种管理的定义，可给出如下定义：管理是在特定的环境下，运用和整合组织资源，通过计划、组织、领导、控制等来协调组织中的群体行为，达成组织既定目标和责任的动态创造性活动。 2.管理的二重性管理的自然属性是与生产力的发展相联系的，它反映了社会化大生产要求生产过程中的各个方面能协调一致，有序进行，以提高生产的效率的客观要求。管理的社会属性是与生产关系、社会制度相联系的，它要代表一定社会制度中的一定阶级的意志，反映一定阶级的利益要求。因此从管理学的社会属性来看，社会主义的管理和资本主义的管理存在着本质的区别。！ 3.管理的科学性和艺术性管理的科学性是管理作为一个活动过程，人们通过一个多世纪的不断研究和探索，已经抽象总结出了一套比较完整的、反映管理过程中客观规律的知识体系。人们一方面利用这些理论和方法来指导自身的管理实践，解决新的管理问题，另一方面又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证、丰富和发展。因此，管理是一门科学，是有规律可循的。管理不是一门不精确的科学，而且还是一门正在发展的科学。管理科学没有，也不可能为管理者提供解决一切问题的标准答案，他只是探索管理的一般规律，指导人们按照客观规律的要求，从实际出发，创造性地进行管理工作。从这个意义上讲，管理又是一门艺术，即利用系统化的知识——科学，并根据实际情况发挥创造性的艺术。二、管理的要素、职能、任务和作用 1.管理的要素：

管理学原理和方法期末复习重点

管理学原理与方法(周三多第五版) 总论人类活动的特点：目的性，依存性，知识性管理的概念：管理是管理者为了有效地实现组织目标（目的性有效性协调性过程性）１：管理是人类有意识有目的的活动。２：管理应当是有效的。３：管理的本质是协调。４：协调是运用各种管理职能的过程。管理的职能：决策、组织、领导、控制、创新，是一切管理活动最基本的职能。 1：决策：所有管理者必须制定符合并支持组织的总体战略目标。（制定目标、行动） 2：组织：设计岗位，授权分工，使整个组织协调地运转。（设计、授权） 3：领导：指导人们的行为，通过沟通增强互相理解，统一思想和行动，激励成员自觉地为实现组织目标共同努力。（指导、沟通、激励） 4：控制：使实践活动符合于计划，计划是控制的标准。（衡量、纠偏） 5：创新：与其他职能结合中表现。管理二重性：1、管理的自然属性 --反映人与自然的关系不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。 2、管理的社会属性 --反映社会关系管理者的角色：明茨伯格这十种角色可归入三类。人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色信息角色：监督者、发言人、传播人决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者管理者三种技能：卡次 1：技术技能，运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 2：人际技能，成功地与人打交道并与人沟通的能力。 3：概念技能，把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法中国传统管理思想的要点： 1：宏观管理的治国学--（财政赋税、人口管理、货币管理、等） 2：微观管理的治生学--（农副业、手工业、运输、建筑工程等）顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治西方早期思想产生的三个人物：亚当斯密巴贝奇罗伯特欧文泰罗创立的科学管理理论主要观点：1：科学管理的根本目的--谋求最高工作效率 2：达到最高效率的重要手段--用科学的管理方法代替旧的经验方法 3：实施科学管理的核心问题-要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变提出的以下管理制度：1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 2：在工资制度上实行差别计件制 3：对工人进行科学的选择，培训和提高 4：制定科学的工艺规程 5：使管理和劳动分离评价：1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法 2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。 3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作 4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力

管理学原理知识点梳理

《管理学原理》复习资料第一章管理与管理学第一节管理概念及其基本特征 1、管理:组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2、管理的基本特征 ⑴管理是一种社会现象和文化现象。只要存在两人以上的集体活动，并具有一致认可的目标，就需要协作，需要管理。管理具有普遍性，管理的载体是组织。 ⑵管理的主体是管理者。其责任是： ①管理一个组织，即确定组织的使命、目标以及如何实现目标； ②管理管理者，即管理者要培训下属，并运用目标管理和自我控制进行管理； ③管理工作和员工，激励员工的积极性和创造性。 ⑶管理具有特定的任务、职能和层次。管理的任务是设计和维持一种环境，使在其中共同工作的人们能够以尽可能少的支出实现既定目标；任何管理者都要承担计划、组织、人员配备、领导与控制五项基本职能；管理具有层次性，组织中的管理者大致可以分为上、中、下三个管理层次，不同层次的管理者拥有的权力大小不同，关注与处理问题的类型、方式不同。 ⑷管理的核心是处理好人际关系，使组织成员的行为与组织目标保持一致。5-7 3、管理既是一门科学，又是一种艺术 ⑴管理是一门科学，目前管理知识已经成为系统化的知识体系，包括一系列行之有效的管理方法和技术； ⑵管理也是一门艺术。管理的艺术性强调的是管理的实践性，即管理活动要因地、因时、因人而制宜，具有灵活性； ⑶最富有成效的管理艺术建立在对管理理论的理解之上。靠经验、凭直觉、碰运气，难以取得有效成果； ⑷靠背诵管理原理和原则，忽视实际情况，缺乏创造性，其管理活动也会是无效的。因此，管理既是科学又是艺术，有效的管理活动应是两者的有机结合。7-8 第二节管理的性质 1、管理的性质管理具有的两重性，即管理具有自然属性和社会属性。

管理学原理知识点汇总

管理学知识点汇总第一章管理概述管理的概念:是指在一定条件下，组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能，协调各类资源，以实现共同目标的过程。管理的主体是管理者；载体是组织；手段是计划、组织、领导、控制；本质是协调；对象是人，财，物，信息等各类资源；目的是实现共同目标。管理的核心：决策管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制管理者的技能:①技术性技能②人际关系技能③概念性技能（构想技能）管理的性质：①管理的二重性，即自然属性和社会属性。（马克思主义的基本观点）②管理的科学性和艺术性。3普遍性管理者分类：按层次分：高层中层基层（中层管理者比基层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧）按内容分：战略战术执行按综合程度分：综合专业管理者素质：①良好的思想品德素质②知识能力素质③身体素质亨利.明茨伯格［加］—角色人际关系角色：代表人（挂名首脑）领导者联络者信息传递角色：监听者传播者发言人决策制定角色：企业家谈判者混乱驾驭者资源分配者科学管理理论：泰勒吉尔布雷斯夫妇甘特泰罗（勒）［美］，1911年《科学管理原理》—科学管理之父科学管理原理内容：1工作定额原理2为工作挑选“第一流的工人”3标准化原理4有差别的计件工资制5劳资双方的密切合作6职能工长制7把计划职能同执行职能分开8例外原则科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。组织管理理论亨利.法约尔马克斯.韦伯切斯特.巴纳德亨利．法约尔［法］，1916年《工业管理与一般管理》—组织管理理论之父【第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家】一、区别经营和管理：六大活动：商业，安全，技术，财务，会计，管理二、管理的职能：五大职能：计划，组织，指挥，协调，控制三、管理的十四项原则：14条基本原则：分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，等级制度与跳板，适当的集权与分权，秩序，公平，人员稳定，首创精神，人员的团结四、管理教育的重要性。管理是一种独立的适用于所有类型事业的活动；随着管理层级的不断上升，管理能力越重要；管理是能够传授的。五、管理的普遍性。马克思.韦伯［德］，《社会组织和经济组织》—行政管理理论【组织理论之父】韦伯理想的行政组织体系的主要特点如下：权威来源：①合理合法式权威②传统式权威③个人崇拜式权威行为科学理论（20世纪20年代）梅奥［美］—霍桑实验 1车间照明实验 2继电器装配试验（福利试验）-工作环境和物质条件间接影响着劳动生产率的提高 3大规模访谈计划-社会归属和人际关系 4接线板绕线组的工作室试验-正式组织中存在着非正式组织霍桑实验结论①工人是社会人，而不是经济人*企业中存在着非正式组织*新的领导能力在于提高工人的满意度正式组织以效率逻辑为主要标准，非正式组织以感情逻辑为主要标准行为科学的主要研究内容：个体行为研究#动机与激励理论#群体行为研究#组织行为

管理学原理知识点总结共12页

管理学原理》考试知识点第一章管理与管理学管理的任务是：设计和维持一种环境，使用权在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。管理的职能：计划、组织、人员配备、领导、控制等五项；管理层次为：上中下三层。管理学的内容： 1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容可以分为三个方面：生产力、生产关系、上层建筑。2）从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成与演变过程 3）从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。管理及其性质概念：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动性质：1、管理的二重性，它具有自然属性和社会属性2、管理的科学性，管理的科学性是指管理伙为一个活动过程，期间存在着一系列基本的客观规律3、管理的艺术性，管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有管理实践则无所谓管理艺术。管理理论的形成与发展管理学形成与发展大致可分为： 1）古典管理理论阶段：泰罗科学管理理论；法约尔的过程管理理论。马克斯?韦伯的理想行政组织体系 2）人际关系学说和行为科学理论：30-50 年代；梅奥霍桑试验 3）管理理论丛林管理过程学派；社会合作学派（巴纳德）；经验或案例学派；人际关系行为学派（马斯洛）；群体行为学派（梅奥，克里斯）；社会技术系统学派（塔维斯托克研究所）；决策理论学派（西蒙）；沟通中心学派（纽曼）；数学或管理科学学派；权变理论学派（卢桑斯） 4）学习型组织理论：卓越绩效模式、六西格玛、BPR标杆超越法法约尔的过程管理理论的十四原则分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；作用期稳定；首创精神；集体精神。霍桑试验内容包括：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问与普查；电话线圈装配工试验；霍桑试验的结论：职工是社会人；企业中存在着非正式组织；新型的领导能力在于提高职工的满足度；存在着霍桑效应。管理过程学派的基本观点是： 1）管理是一个过程； 2）管理过程的职能有五个：计划、组织、人员配备、指挥和控制； 3）管理职能具有普遍性； 4）管理应具有灵活性。第二章计划计划工作的具体含义（5W1H）：预先决定做什么What，讨论为什么Why要做，确定何时When做、何地Where做、何人Who做，以及如何How做. 计划工作的基本特征：目的性；主导性；普遍性；经济性。计划工作的意义： 1)弥补不肯定性和变化带来的问题； 2)有利于管理人员把注意力集中于目标； 3)有利于更经济地进行管理； 4)有利于控制。综上所述，计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的工作。计划的种类

管理学原理知识点全面总结

第一章管理与管学一、管理的概念与属性【1】管理的概念：管理是社会组织中为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。包括：（1）管理的目的是为了实现预期目标（2）管理的本质是协调（3）协调必产生在组织中，协调的中心是人，协调的法具有多样性。【2】管理的二重性管理的自然属性：体现人与物的关系强调管理的自然属性，就是强调其不以人的意志为转移、也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变的基本性质或一般性质。从这个意义上说，管理活动完全是一种客观存在。管理的社会属性：体现人与人的关系强调管理的社会属性，就是强调其不能脱离特定生产关系和特定社会制度、不能回避管理为谁的利益而服务的特殊性质或社会性质。从这个意义上说，尽管社会历经变迁，但管理的这种特殊性质从根本上仍然没有改变【3】管理的科学性、艺术性与技术性管理的科学性：遵循客观规律、客观规则，具有普遍性和真理性。管理的艺术性：富有创造性管理的技术性：技术手段、法二、管理的主体与客体【1】管理者：管理者是从事管理工作，负有领导和指挥下属完成任务职责的人。是指挥别人活动的人。管理者是管理的主体。管理者的层次：高层管理者中层管理者基层管理者操作者

高层:全面负责整个组织的管理,负责制定组织的总目标、总战略，掌握大政针并评价整体绩效---“挥手” 中层：贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务---“叉腰” 基层：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动的有效完成管理者技能：基本技能一：技术技能；运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力基本技能二：人际技能；成功地与别人打交道并与别人沟通的能力基本技能三：概念技能；把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力管理者的角色：正式权力和地位：人际角色：代表人、领导者、联络者信息角色：监督者、传播者、发言人决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者【2】管理的客体管理的客体是组织的各种资源，包括无形资源和有形资源。市场资源、知识产权资源、人力资源、财力资源、基础结构资源、组织能力资源三、管理的职能：管理具有计划、组织、领导、控制和创新这五种最基本的职能四、管理学的对象与法：管理学以各种管理工作中普遍适用的原理和法作为自己的研究对象。管理学的研究法：归纳法、实验法、演绎法小结

(完整word版)大一管理学原理复习重点提纲

管理学原理复习重点提纲第一章、管理学概述一、管理的过程（四个） 1、计划工作（目标、方案） 2、组织工作（分工、协调、部门） 3、领导工作（指导、奖惩、指挥） 4、控制工作（标准、检查或考核、纠偏）二、管理人员与作业人员的区别从本质上说，管理者需要为别人所做的工作负责即承担后果；作业者只需要为自己所做的工作负责即承担后果。（此答案为老师口述内容，详情参阅各自课堂笔记！）三、管理者的技能 1、概念技能（抽象逻辑思维） 2、人际技能（对各层管理者都很重要） 3、技术技能四、管理者的分类或管理者的角色（三大类十种） 1、人际方面的角色（头面人物、领导者、联络者） 2、信息传递方面的角色（监听者、传播者、发言者） 3、决策制定方面的角色（企业者、纠纷调解者、资源分配者、谈判者）五、管理的科学性与艺术性管理的科学性——客观规律性，反对经验论管理的艺术性——实践性，反对模式论管理是科学性和艺术性的统一。管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方式选择的技巧性。第二章、管理理论的演进一、古典理论：科学管理——泰勒一般管理理论——法约尔行政管理理论——韦伯 1、科学管理——泰勒泰勒制的内容：泰勒的管理思想和理论，总的概括起来有以下三个观点： A、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 B、达到最高工作效率的重要手段是科学的管理方法 C、实施科学管理要求精神上的彻底变革根据以上观点，泰勒提出以下六个管理制度：

A、最佳动作原理 B、合理的日工作量或恰当的工作定额原理 C、第一流工人制 D、刺激性付酬制度 E、职能管理原理或职能工长制 F、例外原理对泰勒制的评价：贡献： A、泰勒制提出科学操作代替传统的个人经验 B、科学的管理方法和科学操作程序使生产效率极大地提高 C、管理职能与执行的分离局限性： A、泰勒把人看成是纯粹的经济人 B、泰勒制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段 C、泰勒强调科学管理会产生劳资双方的精神变革 PS：科学管理原理的四个实验（具体内容见PPT） A、动作时间研究 B、搬运生铁的试验 C、铁锹的试验 D、金属切削试验 2、一般管理理论——法约尔管理的十四项一般原则：法约尔认为，管理的成功不完全取决于个人的管理能力，更重要的是管理者要能灵活地贯彻管理的14条原则： (1)劳动分工 (2)责权对等。 (3)纪律严明。 (4)统一指挥。 (5)统一领导。 (6)个别利益服从整体利益。 (7)合理的报酬 (8)适当的集权与分权。 (9)等级链（常考） (10)秩序。 (11)公平。 (12) 人员稳定。 (13) 首创性。 (14) 团结精神。管理的五项职能： A、计划：计划就是探索未来和制定行动方案。 B、组织：组织就是建立企业的物质和社会的双重结构。 C、指挥：指挥就是使其人员发挥作用。 D、协调：协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量。 E、控制：控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。

管理学原理复习总结

管理学原理复习总结当今世界的管理管理与组织的定义：管理：是指通过与其他人的共同努力，既有效率又有效果地把工作做好的过程。P8 组织：是为了达到某些特定的目标而将一定的人员有系统地安排在一起的实体。P6 管理的职能和属性：职能：计划：定义目标，制定战略，构建层级计划并协调活动。P10 组织：决定需要做什么工作，怎么做，谁去做。领导：指导并激励相关人员并解决冲突。控制：监督活动，确保能够按计划实施。属性：自然属性：不以人的意志为转移，不因社会制度、意识形态的不同而不同(PPT) 社会属性：从来都是为生产资料占有者服务的，从国家管理到企业管理再到自我管理，无不是社会生产关系的反映。什么是管理者，类型和角色。管理者：指的是在一个组织中有权利和责任直接督导他人工作的那类群体。管理者通常可以分为高层、中层和基层三个层级。P7 角色类型：人际角色：挂名者，领导人，联络人。P11 信息转换角色：讯息收集人，讯息传达人，发言人。决策角色：企业家，危机处理者，资源分配者，谈判者。管理者所需具备的一般技能：P13~P14 理念技能：也称“概念技能”，是指分析和判断复杂形势的心智能力。人际关系技能：是指管理者了解、指导、激励与之相关的个体和团队工作的能力。技术性技能：是指管理者应用专业性知识或经验的能力。政治技能：是指提高个体在组织中的职位，建立权力基础并维系社会关系方面的能力。计划与战略规划

人们常说“计划永远赶不上变化”，美国的一位管理学者也曾说过“长期计划根本就是无效的”，就此请你说说自己的看法。优势：计划能够提供指导、减少变化的影响、减少浪费、为便于控制而提供了标准。P24（计划可以预测结果。计划可以了解轻重缓急。计划可以让各项资源配置效率最高。）---PPT 弱势：计划工作会导致僵化、计划难以在一个动态环境中得到发展、正式计划不能代替直觉和创造性、计划使管理者关注今天的竞争，而不是明天的存亡。P25 比较“正式计划”与“非正式计划”；战略计划与战术计划的异同之处。正式计划与非正式计划：P24 异：非正式计划很少形成书面形式。要做什么样的事情常常装在个人或少数人的脑子里。而且，组织的目标很少以文字的形式记录下来。这种计划一般出现在小型组织中。。这种计划工作往往是一般性的并且缺乏连续性。正式计划，即把具体目标以文字的形式记录下来让组织成员贯彻实行。这也就意味着管理者非常明确自己究竟想通过一种什么样的途径来达到组织的目标。同：都主要关注：目的（做什么）以及手段（怎么做）。P24 战略计划与战术计划：P27 异：战略计划是指那种应用于整个组织，为组织设定总目标，并且依据环境对组织进行定位的计划。战术计划有时也称作业计划,就是将组织要达到的总体目标进行专门细化战术计划一般是短期的; 战略计划跨越的时间间隔较长，通常为五年或更长。它所覆盖的领域范围更广，涉及的细节也更少。最后，战略计划还包括目标的正式化，而战术计划则假设目标已经存在，进而描述怎样才能达成目标。在什么情况下“短期计划”更为适用？在什么情况下“专项计划”更为适用？短期计划：组织的当前计划对未来的承诺影响较小，管理层使用的时间期限较短。那也就是说，所制定的计划应该有足够的时间保证今天所作出的承诺能够执行。在变化的程度方面，不确定性越大，针对短期变化的计划就越多。也就是说，如果发生突然的或重要的技术、社会、经济、法律及其他方面的变化，那些精心设计、精确规划的路径可能不是帮助而是妨碍了组织绩效的改进。时期较短的计划往往有更大的灵活性。P27 专项计划：有着清晰明确的目标，既没有模棱两可的东西，也不会产生令人误解的问题，

《管理学原理》复习资料(自考)

《管理学原理》学习资料 (仅供参考) 第一篇绪论一管理与管理学 1、管理:是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能,来协调他人的活动,使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。２、管理的基本特征: 1.管理是一种文化现象 2.管理的主体是管理者 3．管理的任务、职能与层次３、管理的任务：设计和维持一种环境,使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。４、管理的基本职能： 1.计划 2.组织３.人员配备 4.领导 5.控制 5、掌握管理两重性（自然属性、社会属性）的重要意义： 1.认真总结正反两方面的经验教训,更好的发挥社会主义制度的优越性。 2．学习引进国外有益的管理理论、技术和方法。３.结合实际,随机制宜的学习运用。６、管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。７、管理学的特点:1.一般性 2.多科性 3．历史性４．实践性 8、管理学研究的内容与范围（三个层次或侧重点)： 1.根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容分为：生产力方面、生产关系方面、深层建筑。 2．从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程。 3.从管理者的基本职能或工作出发，研究管理活动的原理、规律和方法。 9、为什么要学习、研究管理学：1.管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。２.学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。 3.学习、研究管理学是未来的需要。 10、学习和研究管理学的方法: 1.唯物辩证法２．系统方法 3.理论联系实际的方法 11、系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体,系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。 1２、系统的特性: 1.整体性 2.目的性３．开放性 4．交换性 5．相互依赖性 6．控制性１3、系统的观点：１．整体观点 2.“开放性”与“封闭性” ３.封闭则消亡的观点４.模糊分界的观点 5.保持“体内动态平衡”的观点 6.信息反馈观点 7.分级观点８.不断分化和完善的观点９.等效观点二管理学的形成与发展 1、管理学形成与发展的六个阶段: 1.古典管理理论 2.人际关系学说和行为科学理论 3．管理理论丛林 4.战略管理 5.全面质量管理6．学习型组织管理 2、泰罗—科学管理理论要点：１.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 2.为了提高劳动生产率,必须为工作配备第一流的工人。 3.要使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。４．实行有差别的计件工资制。 5.工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。

管理学原理知识点总结

管理学原理知识点总结第一篇管理总论第一章管理、管理者和管理学本章学习要求通过本章学习，要求准确理解管理的定义和管理基本职能；掌握管理者的定义和管理者的分类；了解管理学的研究内容、性质和特点。本章考核知识点第一节管理和管理职能一．管理 1．管理的定义管理是依据事物的发展的客观规律，通过综合运用人才资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。 2．管理的特点（1）管理是共同劳动的产物（2）管理是一系列相互关联、连续进行的活动过程（3）管理具有明确的目标（4）管理的对象是组织中的人力和物力资源，管理的实质就是通过计划、组织、领导和控制等手段，实现组织内部各要素的合理配置。二．管理职能目前一般认为管理的职能包括计划、组织、领导、控制这四种基本职能。四大职能是相互联系、相互制约的，其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据；组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障。只有统一协调这四方面，使之形成前后关联、连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的完满实现。第二节管理者一．管理者的定义组织成员可以简单划分为操作者和管理者两类。操作者是指在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工作监督职责的人。管理者是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。二．管理者的分类 1．高层管理者 2．中层管理者 3．基层管理者三．管理者的职责 1．保证组织活动的顺利进行 2．保证信息的集散和畅通 3．保证决策的及时正确第三节管理：是科学还是艺术？一．管理学的研究对象管理学是一门研究一般管理的原理和理论的科学。二．管理学是一门应用性很强的综合学科 1．管理学的应用性 2．管理学的综合性

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