公司审批权限及管理办法
公司审批权限及管理办法
为规范公司各部门之间关系，明确职责权限，通过合理的集权与分权，增强事业心和责任感，实现公司整体持续价值最大化，特制订本规定。
一、人员审批与任命
A、经理级人员升迁和任免由本部门总监提议，行政人事部审核，主管副总或总经理签批。
B、普通员工升迁和任免由部门经理提议，行政人事部审核，主管副总或总经理签批。
C、跨部门调动由调入与调出部门由行政人事部审核，主管副总或总经理签批。
D、部门经理级（含）以上新增岗位由行政人事部审核，主管副总或总经理签批。
二、薪酬审批
A、经理级（含）以上人员薪酬调整由行政人事部审核，公司总经理签批。
B、各部门绩效与奖励政策由行政人事部审核，主管副总和总经理签批。
三、标识及对外宣传审批
A、公司VI、CI标识不得随意修改，如确实需要改动，报市场部和品推部审批。
B、各部门对外宣传中涉及到公司标识和公司形象类，报市场部和品推部审批。
四、费用审批权限
A、公司实行预算制及上级主管审批的支出原则。部门经理费用审批权限为200元，部门总监1000元，主管副总2000元，2000元以上则由总经理审批。
B、审批权限：部门经理——部门总监——主管副总——总经理
附加审批：财务经理——行政总监——总经理
C、审批权限采取从上而下授权制，权责对等，授权文件提交财务部备案。各级负责人有责任在批准支出时，确保严格按照所列批准权限实施。(附表一：《审批权限》)
D、事前审批：凡日常费用以外的全部支出，必须经事前审批（提交《呈批单》），否则不予报销。任何人不得审批自己的费用支出表，个人业务费用支出报销单应由上一级直属主管签字批准。
E、各部门预算内支出，按照批准的预算和审批权限审批。预算外的支出，必须单独立项审批，经各部主管副总、财务经理审批后报总经理审批签字。
F、项目支出应事先做出申请方案，报本部门经理/总监、主管副总、财务经理及总经理签批。没有预算、立项报告的，除总经理特别批准外，一律不予报销。算负责人向下授权的额度上限为附表一中的用款额度。预、G．
五、行政审批
A、公司车辆的整体调配权归行政人事部负责，各部门仅有使用权。
B、各部门或者公司组织的大规模员工外出活动报行政人事部审批。
六、其它审批
A、因公司管理体制的变化，需要进行整体规模的人员调整时，以及行政人事和其他制度的修改，首先应由各部门提出方案，报行政人事部审批。
B、各部门与经营政策有关的文件，如：销售政策、激励政策、新产品研发、推行方案等市场部、设计部、工程部、行政人事部和总经理审批
公司审批权限管理制度三篇
公司审批权限管理制度三篇 篇一：XX股份有限公司审批权限管理制度 为便于公司各业务人员办理合同和款项支付审批手续，现对各类业务合同和款项支付的审批权限，作如下规定。 一、关联交易 （一）公司与关联自然人发生的交易金额在30万元以上的，由董事会批准；交易金额不超过30万元的，由总经理办公会审批。 （二）公司与关联法人发生的交易金额在300万元及以上，由董事会批准；交易金额低于300万元的，由总经理办公会审批。 （三）公司与关联方发生的交易金额在3000万元及以上的，由股东大会批准。（四）需经董事会、股东大会批准的关联交易合同，由董事长签署，总经理办公会批准的关联交易合同，由总经理签署。 二、对外担保 （一）公司对外担保事项，均须董事会审议批准。 （二）以下对外担保事项，经董事会审议通过后，还须报股东大会批准。 1、公司及控股子公司对外担保总额，超过最近一期经审计的公司净资产的50%以后提供的任何担保。 2、连续十二个月内担保金额超过公司最近一期经审计净资产的50%，或超过最近一期经审计总资产的30%。 3、为资产负债率超过70%的担保对象提供的担保。
4、单笔担保金额超过最近一期经审计的净资产10%的担保。 5、对股东、实际控制人及其关联方提供的担保。 （三）公司的对外担保合同，由董事长签署。 三、对外投资 （一）在一个财务年度内，累计投资金额不超过2500万元的，由董事长负责批准；超过2500万元，低于最近一期经审计确认净资产50%的，由董事会审议批准；超过公司最近一期经审计净资产50%的，由股东大会审议批准。 （二）单个项目投资额低于2500万元的，由董事长负责批准；超过2500万元，低于最近一期经审计确认净资产50%的，由董事会审议批准；超过公司最近一期经审计净资产50%的，由股东大会审议批准。 （三）公司进行证券投资、委托理财和衍生产品投资的审批权限如下。 1、单笔投资额不超过1000万元的，由董事会审议批准；超过1000万元的，由股东大会审议批准。 2、累计投资不超过2000万元的，由董事会审议批准；超过2000万元的，由股东大会审议批准。 3、对外投资、委托理财合同，由董事长签署；证券投资和衍生产品投资的资金划拨，由董事长审批、财务总监联签。 四、购买、出售、置换资产（包括房屋、设备等固定资产，土地使用权、商标、专利权等无形资产及其他财产权利）。 （一）成交金额不超过1000万的，由总经理审批。 （二）成交金额超过1000万，不超过2500万的，由董事长审批。 （三）成交金额超过2500万的，由董事会审批。
行政审批权限管理制度
行政审批权限管理制度 一. 目的：为明确公司各部门岗位审批权限及管理流程，使公司管理清晰化，从 而提高工作效率，特制定本制度。 二. 适用范围：公司各部门所有行政事务审批事项。 三. 职责：本制度由行政人资部编制，总经理审批即执行，各部门配合执行。 四. 实施办法： 1．公司文件审批权限：部门编制——部门经理审核——总经理批准 2．部门文件审批权限：部门编制——部门经理审核——总经理批准 3．各部门表格、单据、资料审批权限：部门人员或主管提出——部门经理审批——行政人资部复核（一部分）——总经理批准（一部分）4．各部门在与其他部门有事物交接或申请时，必须以书面表单为准，口头联络为辅，凡接受部门认为有必要进行书面联络时，对方如果不出具书面联络单据，接受部门可拒绝受理。 5．所有部门在出具单据给其他部门时，必须有部门经理签名方为有效，否则，接受部门有权拒绝；行政事务审批权限见附表一。 6．部门间联络流程： 部门员工提出——部门主管/经理审核——行政人资部复核（一部分）——总经理批准（一部分） 五. 行政管理审批权限一览表（见附表一）。 六. 本制度所涉及的内容主要以公司内行政单据为主，如其他公司及部门单据以 对口管理的部门之规定为准，如报销单据等以财务部规定为准，销售订单等以营销中心规定为准，采购订单等以PMC部规定为准，工程图纸等以开发部规定为准，如此类推。
七. 本制度自发布之日起正式执行，解释权属行政人资部。 附表一： 备注：以上表格有涉及总经理批准一程序，如总经理不在公司，为不影响正常工作开展，可由行政经理致电其口头传达急事急办，再由财务致电总经理求证，后续补签名。
第三章 财务审批流程及权限
四峰文化传媒有限公司基本财务管理制度 第一章总则 第一条：为了规范和加强四峰文化传媒有限公司财务管理，不断完善财务管理制度和严格财经纪律，防范财务风险、确保公司资金及财产的安全和完整，提高企业的经济效益和管理水平，根据国家相关财会法规和制度、特制定《公司基本财务管理制度》（以下简称：本制度）。 第二条：本制度是公司制定各单项财务管理制度、细则和办法的基础和准则，是公司在财务管理方面的根本制度，从宏观层面对公司在财务机构和人员设置及其职责、财务审批权限及流程、费用报销和款项支付结算、货币资金的管理、实物资产的管理、财务核算及报告、财务会计档案管理等方面进行规范。 第三条：公司应当根据本制度的规定制定较为详细的有关单项财务管理制度、办法和细则，各单项财务管理制度、办法及细则不得与本制度相冲突。 第四条：本制度适用于四峰文化传媒有限公司各部门及其下属公司和各开发项目组，各部门、项目和全体员工都必须严格遵守和执行本制度。 第二章财务机构和人员设置及职责权限 第五条：公司设财务部，全面负责公司的财务管理和会计核算工作。财务部在总经理的直接领导下工作，向董事会和全体股东负责，董事会及董事会成员和股东及股东委托的代表有权检查、指导公司的财务工作，财务部门必须配合。 第六条：财务部有权根据国家和公司的财务管理及会计核算的法规、制度来相对独立的开展工作，总经理和董事会成员或股东及股东代表不得强制要求财务部开展违反制度规定的工作。财务部应定期向董事会汇报公司的财务及经营情况。财务部的职责权限范围按《公司财务部及各岗位职责》的相关规定执行。 第七条：财务部设财务总监岗、会计岗、出纳岗。财务总监全面主持公司的财务工作，全面负责公司费用报销和款项支付的审核，调度安排公司货币资金，公司财务会计制度的建立健全和公司日常的会计核算及财务管理工作，负责代表公司财务部定期向董事会汇报财务工作；会计在财务总监的领导下负责公司的日常会计核算和财务报表及报告的编制等工作；出纳员在财务总监的领导下负责公司的货币资金的收支业务及核算工作；财务总监、会计和出纳员的具体职责按《公司财务部及各岗位职责》的相关规定执行。 第三章财务审批流程及权限 第八条：常规财务报账付款审批流程：经手人填写付款（报销）单→部门负责人审核→会计复核→财务总监审核→总经理审批→出纳付款。特殊款项或单笔付款20万以上的需董事长或其授权人员审批；单笔金额在1,000元以下的付款由财务总监签字即可。 第九条：借款审批流程：借款人填写借款申请单→部门负责人核实→财务总监审核→总经理审批。单笔金额在1,000元以下的借款由财务总监及部门负责人签字即可。 第十条：备用金审批流程：申请人填写备用金申请单→部门负责人核实→财务总监审核→总经理审批。单笔金额在1,000元以下的备用金由财务总监及部门负责人签字即可）
项目经理制管理办法
永清机械制造公司 产品研发部管理制度 ☆ 项目经理制管理办法 2015年12月20日 产品研发部
明确项目经理职能职责，使其能够充分调动项目组成员，提高项目开发效率。同时转变设计人员只关心设计阶段，不关心除设计阶段外的其它各开发环节问题的现状，充分调动项目组成员的工作积极性及责任心，特制定本办法。 2.手段 1、实施项目承包制，任命项目经理，组建项目组，项目组对项目开发的全过程进行负责。 2、“责、权、利”对等：在任命项目经理，要求其完成某项工作任务（项目）的同时，赋予项目经理相应的权利。 3.适用范围 1、本方案适用于永清机械制造公司各价值链相关部门。 2、本方案适用于新产品开发、合同项目等。 4.职责与权利 项目经理 职责 组建项目组并策划项目具体工作计划，按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。 负责产品开发项目或其他项目开发过程中协调各职能组织开展工作。 组织、制定项目技术方案并负责审核。 负责项目产品开发、质量、成本控制等方面重大问题的决策。 负责项目的各项目标的管理。 负责产品开发全过程各业务工作绩效的评价及激励。 负责定期召开并主持项目经理例会。 负责向总经理和产品研发经理定期汇报产品开发项目进展情况及存在的主要问题。 长周期件的确定并组织下发。 组织图纸设计、审签及图纸下发后的生产技术支持。
有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作。 有权协调项目实施过程中遇到的问题。 有权对项目涉及到的各部门提出考核建议。 有权制定项目奖励的分配方案。 利益 项目经理的项目奖励按条款执行。 项目完成情况作为评优、晋职的主要依据。 项目制造经理 负责组织制造资源规划及工艺/工装开发规划。 负责项目制造工程二级计划的制定及推进。 负责组织工艺设计/工装检具设计的实施。 负责产品技术改造的规划和组织实施。 负责制造质量及成本控制。 负责产品技术改造的规划和组织实施。 项目采购经理 负责供应商资源体系规划，供应商质量保证能力评估和供应商的选择和确定，确保供应商选择的适宜性和成熟性，保证质量和成本的统一。 负责组织供应商零部件开发策划。 负责供应商零部件开发过程的质量控制，按期提供不同阶段满足产品开发要求的零部件。 对供应商零部件PPAP（生产件批准程序）和实物质量负责。 负责采购零部件成本控制。 项目质量经理 负责质量策划方案的制定。 负责质量目标设计和过程质量目标控制。 负责项目质量策划与控制。
公司审批权限的规定.doc
公司审批权限规定
文件审批及文件修改记录表 编制 会签 审核 公司审批权限规定 批准 编号CG-HR-013-09版本 1.0生效日期2009.12.01持有 版权声明： *本规定为之资产，非经本公司总经理的书面同意不得复制。 *本规定由人力资源部负责起草，人力资源部解释。 *当本公司要求收回时，各副本持有部门 / 人员应归还本公司。 更改记录 修订实施 修订说明（条款、主要内容）更改依据次日期
一.目的：为促进公司各项工作的顺利开展，明确职责权限，增强事业心 和责任感，特制订本规定。 二. 范围：公司所有部门及个人单位 三. 内容 1.事务与人事异动 1）、各部门对于需要调用其他部门的人力、设备物资的，需事先填写申请单或业务联络单，由部门负责人审核，分管副总经理核准后，方可向 有关部门调用其人力、设备物资。被调用部门应本着资源共享的原则， 积极配合调用部门认真做好各项工作。 2）、生产系统日常事务性工作，由部门提报，生产副总核准，涉及到跨系统的相关事务，和费用支出等项目均须总经理核准。 3）、各部门因工作需求需要办理人事异动的，需事先填好《人事异动申请单》，经分管副总核准后提交人力资源部审核备案。 2.资薪核定 1）、资薪核定权限 职位申请审核复核审批 行政人员、车间管理、计时员工部门申请、分管副总签字人力资源专员行政副总总经理计件员工部门申请、分管副总签字行政副总总经理备注：所有审批通过的薪资核定统一由人力资源专员备案并交至财务 2）、由于人事变动薪资须随之变动的，由部门主管提报（初核），分管副 总审核，人力资源部根据其岗位同行业资薪水平进行复核，总经理批准。 3、人事审批 人事审批内容包括：人事招聘（人力需求申请、招募、甄选、录用）和 人事异动（晋升、调动、离职
项目经理制度
附件2： 项目经理岗位职责 1、项目经理是企业法人代表的代理人，代表企业对工程项目全面负责。 2、尊守国家和地方政府的政策、法规，执行公司的规章制度和指令。代表公司履行与业主签订的工程承包合同与书面承诺，努力完成项目与公司签订的经营承凶合同。 3、组织精干的项目管理班子，确定项目的职能机构及其职责范围。 4、主持制订项目的施工组织设计和质量计划及总体计划和年，季，月施工进度计划。 5、按照合同要求和上级的指令，保证施工人员，设备按时进场，做好材料供应工作。 6、深入施工现场，处理矛盾，解决问题。 7、做好项目的其础管理工作，保证各种文件、资料，数据等信息准确及时地传递和反馈，及时进行工程结算。 8、搞好安全生产、保护国有资产完好不受损失，保障职工人身，材产安全。 9、搞好项目的现场管理和精神文明建设，加强民主管理和思想政治工作。 10、项目完工后，及时搞好资产清查和债权清理工作，
并向总公司提交清算结果报告以便审计和交接。 11、接受总公司的监督，按时上交各项费用。 12、在公司核准的工资总额内制定项目部职工的收入分配方案。 13、按照上级的规定和条例对优秀职工进行奖励，对违纪职工给予处罚。 内蒙古黄河工程股份有限公司 黄河内蒙古近期防洪工程（巴彦淖尔市段） 施工第七标段项目部 2011年10月28日
项目总工岗位职责 1、贯彻执行国家有关技术政策及上级技术管理制度，对项目施工技术工作全面负责。 2、执行有关交通部技术标准、规范、规程。 3、组织技术人员熟悉合同文件和施工图纸，负债向技术人员进行书面技术交底。 4、负责制定施工方案，编制施工组织设计。 5、指导施工技术人员严格按设计图纸、施工规范、操作规程组织施工，并进行质量、进度把关控制。 6、分管项目质量管理工作和工程质量创优计划的制定并组织实施，负债技术质量事故的调查和处理，并及时向上级报告。 7、负责审核变更设计报告、索赔意向报告及检查索赔资料的完整性。 8、负责施工过程中试验、测量等重大技术问题决策及报告。 9、主持交、竣工技术文件资料的纺制，参加交、竣工验收，撰写施工技术总结并向上级报告。 内蒙古黄河工程局股份有阴公司 黄河内蒙古近期防洪工程（巴彦淖尔市段）
管理信息系统权限管理制度(定稿)
XXXXXX有限公司 管理信息系统权限管理制度 XXX-XX-XX 第一章总则 第一条目的 为规范公司管理信息系统的权限管理工作，明确不同权限系统用户的管理职责，结合公司实际情况，特制定本管理制度。 第二条定义 （一）管理信息系统：包含已经上线的财务会计、管理会计、供应链、生产制造、CRM（客户关系管理）、决策管理和后续上线的所有管理信息系统模块。 （二）权限：在管理信息系统中用户所能够执行的操作及访问数据的范围和程度。 （三）操作员：上述软件系统使用人员。 第三条适用范围 本制度适用于XXXXXX有限公司（以下简称XXXX、公司）、XXXXXXX有限公司、XXXXXX有限公司、XXXXXXXX有限公司。 XXXX股份有限公司控、参股的其他公司，应结合本公司实际情况，参照本制度制定相应管理制度，报XXXX质量信息部备案。 第二章职责划分 第四条管理信息系统管理部门 公司的管理信息系统由质量信息部负责管理和维护，同时也是管理信息系统用户权限的归口管理部门，主要负责各系统内用户权限的审批、开通、监控、删除及通知等管理工作。 第五条管理信息系统操作部门 除管理信息系统管理部门外，其他使用管理信息系统的部门，均为管理信息系统的操作部门，使用人员为各岗位操作员。
具体岗位职责如下： （一）负责岗位信息系统权限的申请及使用，并对权限申请后形成的业务结果负责。 （二）负责所使用模块的数据安全。 第六条管理信息系统系统管理员 管理信息系统的系统管理员由质量信息部指派，并报公司管理层领导备案。 系统管理员负责用户帐号管理、用户角色权限分配和维护、各模块运行的安全监管及数据备份，并定期进行管理信息系统安全审计。 第三章用户权限管理 第七条用户权限申请 各部门依据实际工作情况，当需要新增/变更/注销管理信息系统的用户权限时，可由操作员本人或所在部门领导指派的专人，填写《ERP权限新增/变更/注销申请表》（参附件1）。 第八条用户权限审批 《ERP权限新增/变更/注销申请表》由申请人提交，经所在部门领导、分管领导及质量信息部部门领导审批同意后，报送系统管理员。系统管理员根据申请人填写内容并与申请人以及部门领导沟通后，填写申请表中系统管理员之相应内容并存档。 第九条用户权限配置 用户权限审批通过后，系统管理员将在两个工作日内完成权限新增/变更/注销工作，并以电子邮件通知申请人以及部门领导。 第十条用户权限测试 申请人在接到权限开通通知后，须在三个工作日之内完成系统权限测试，如有问题可通过电子邮件（包含问题的文字说明及截图）反馈到系统管理员。系统管理员应及时给予解决，并将处理结果通过电子邮件及时反馈给申请人。 在三个工作日之内无问题反馈的，系统管理员将视此权限设置正确，后续如有问题将按照用户权限申请流程处理。
集团公司审批权限管理制度
XX-（HR）字[2018]第16号 司属各公司、各部门： 《员工退休管理办法》已由XXX（集团）有限公司总裁批准通过，现予公布，请各公司、各部门遵照执行。 本制度自2018年7月1日起施行。 XX集团有限公司 2018年5月28日
第一条目的 1.1为进一步加强企业内控、规范审批流程，特制定本制度。 1.2各单位应本着规范、安全、高效、合理的原则严格执行本制度。 第二条适用范围 2.1本制度适用于XXX总部各部门及境内各分(子)公司和办事处。 第三条管理原则 3.1各单位涉及到预算编制、资本性支出、签订合同、费用报销、员工管理、薪资管理、往 来款项管理、纳税申报等事宜，应按照本制度附表《管理审批权限表》对应规定的权限及审批流程执行。 3.2各单位制定的其他各种制度流程、审批权限应不得与本制度冲突，若有任何地方与本制 度抵触，应以本制度规定的流程及权限为准。 3.3各单位可在本制度标准范围内，制定更加细化、更加符合当地公司管理要求的管理办法。 第四条审批权限 4.1本集团采用“自下而上”与“自上而下”相结合的方式编制年度预算，集团年度预算应 由董事会批准执行；各单位年度预算应由集团总部各主管部门审核并经集团最高负责人批准后执行。 4.2各单位资本性支出应按《管理审批权限表》及集团颁发的《资产管理制度》规定的权限 及审批流程执行。 4.3各单位签订合同应按《管理审批权限表》及集团颁发的《合同管理制度》、《XXX会计制 度》规定的权限及审批流程执行。 4.4各单位费用报销应按《管理审批权限表》及集团颁发的各种费用报销管理制度规定的权 限及审批流程执行；凡是超过集团规定的标准(上限)或超过月度(或季度、年度)预算的各种费用，必须经集团总部各主管部门及相关负责人审核、批准后方可报销。 4.5各单位招聘人员、任免及调动干部、发放薪资、支付奖金等应按《管理审批权限表》及 集团颁发的人事及薪酬管理制度规定的权限及审批流程执行。 4.6各单位员工因公借款及坏账报损核销应按《管理审批权限表》及集团颁发的《合同管理 制度》规定的权限及审批流程执行。 4.7各单位计提、缴纳税款应按《管理审批权限表》及集团颁发的《XXX会计制度》、《XXX 税务管理制度》规定的权限及审批流程执行。 第五条处罚规定 5.1任何单位若违反本制度及相关管理制度规定，应严格追究单位(或部门)负责人及有关直 接责任人的责任(包括但不限于警告、通报、罚金、降职、解聘)；给公司造成经济损失及不良影响的，还应按损失金额的一定比例追究相关管理人员及责任人员的赔偿责任。 5.2各单位应规范建立考核机制，任何人违反本制度及相关管理制度规定，应及时考核记录， 并纳入评优、加薪、晋升等考核范围。
企业项目经理的管理制度
成功项目管理制度 第一章项目经理组织管理制度第一节项目经理管理制度 项目经理责、权、利规定 项目经理选拔与培养要则 项目经理授权管理办法 第二节项目团队管理制度 项目人员招聘规程 项目人员培训工作要则 项目新进人员教育训练实施纲要 项目人事考核制度 项目团队激励要则 项目成员奖惩制度 项目纪律处分规定 项目管理部门及人员职责规定 第三节项目沟通管理制度 项目信息沟通基本规定 项目沟通管理要点 第二章项目招投标管理制度项目招标工作要则 项目投标管理要点
项目开标工作要点 项目评标管理细则 第三章项目合同、单证管理制度项目经济合同管理制度 项目采购合同管理办法 业务单、证、手册管理规定 工程项目合同管理细则 第四章项目质量管理制度 第一节产品质量管理制度 质量管理工作实施办法 成品质量管理作业办法 市场质量调查办法 售后服务管理规定 第二节全面质量管理制度 全面质量管理工作细则 全面质量管理负责人工作责任制度 质量管理的日常检查与执行规定 客户投诉管理办法 质量管理圈活动管理规定 第五章项目成本管理制度 第一节项目成本管理制度 项目成本预测程序规
项目目标成本管理要则 项目成本核算制度 项目成本控制办法 项目费用指出管理制度 项目成本分析与考核管理要点 项目成本管理责任制度 项目成本工作人员职责规定 第六章项目物流管理制度项目物料管理经济责任制度 项目标准采购作业管理制度 仓库管理制度 物资领用制度 项目外协厂商管理细则 第七章项目风险管理制度第一节项目风险管理制度 项目风险管理要则 项目风险识别工作实施办法 项目风险管理工作办法 项目风险控制规定 第二节项目危机处理制度 项目危机处理准备工作实施办法 项目危机处理工作实施办法
支付管理办法、审批流程、权限(公司)原版
款项支付管理办法 1目的 为规范公司本部以及各下属二级单位非项目类款项（一般款项支付）的审批流程、审批权限、审批职责及支付要件，特制定本办法。 适用范围 本制度的适用于湖南南新制药有限公司各部门和各分子公司的员工一般款项支付。付款申请单只适用于对公付款，借款申请单只适用于职工个人因公借款。 术语及定义 本办法所称的“款项支付”指公司因经营活动的需要而由公司财务部门支付货币资金的行为。 项目类款项指工程类等项目费用，按相应的流程与权限执行。 职工借款，指因公司业务需要长途出差、接待等活动发生的借款和采购备用金，借款人为员工。 涉及部门与人员职责 经办人员 经办人指对款项支付具体办理的公司员工。经办人主要职责为： 业务发生时取得合法的原始凭证，收集理整该类款项支付的其他要件； 判断该款项是否应由本公司支付，以及构成本公司支付款项的义务条件是否齐备（如支付对象是否完成合同要求）； 判断该款项相关内部管理的程序是否完备，如购买材料是否验收入库等； 对原始凭证要素是否真实齐全（指台头、费用名称、数量、单价、合计大小写金额、有无收款专用章）及是否按要求进行粘贴和填制负责； 对整个款项支付审批过程负责； 作好经办项目款项支付的登记工作。 部门负责人 对款项支付的真实性负责； 判断款项支付手续是否完备； 审核原始凭证要素是否真实齐全； 安排本部门或本经费的支出登记工作。 各级财务部门 在审核阶段会计人员的职责： 检查单据粘贴方式是否符合要求，若不符合可要求经办人重新粘贴； 判断所支付款项的类别，向经办人明示支付款项类别和审批程序； 审核原始单据的真伪、审核所附要件是否齐备，附件数量是否填列正确，要素是否齐全，有无其他异常情况；
项目管理制度10735
项目管理制度 一、目标 为规范公司项目管理、提高项目质量、降低项目成本、规避项目风险，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司信息安全服务项目实施期间（项目立项至项目结项）涉及到的公司内部相关管理工作，本制度仅适用于所有非涉密的信息安全服务项目。 三、项目管理职责 公司实行项目经理负责制。 1、认真贯彻执行国家经济建设方针、政策、法律和企业的各项规章制度。接受局指及中南指挥部的领导及业务部门的检查指导。 2、全面负责项目管理、施工生产、安全质量、工期效益、严格履行工程建设合同和企业内部承包合同，确保合同目标的实现。承担因管理不善造成的经济责任、行政责任乃至法律责任。 3、对工程项目实施有效控制，确保安全、质量、工期、效益目标的实现。 4、充分发挥项目管理机构整体作用，制订各类管理人员的职责、权限，建立健全岗位责任制和项目管理的各项规章制度及工作标准。 5、协调处理内外关系，及时妥善的处理施工中的问题。及时计回工程价款。负责做好工程索赔工作。 6、积极推广应用“四新”成果，组织编制竣工文件、施工技术总结。负责工程项目竣工交验和保修服务。 7、贯彻按劳分配原则，正确处理各种利益的关系，合理兼顾项目利益和职工利益，改善劳动条件，调动职工积极性、主动性和创造性，抓好“两个文明”建设，培养企业精神和
职业道德。 8、按照上级的规定和条例对优秀职工进行奖励，对违纪职工给予处罚。 9、负责从项目立项到结项过程中的各项工作、风险控制、项目质量、用户满意度和文档完成质量。 10、负责项目关键环节的评审和质量把关，负责指导和协调解决项目执行过程中遇到的问题。 四、项目管理要求 项目管理贯穿项目从立项到结项的整个过程，公司所有项目都要求按照项目管理要求进行实施，对于规模较小、时间较短的项目，在保证顺利通过项目验收、结项的情况下，项目经理和部门可以根据项目情况简化相关项目管理，并报部门备案。 1 项目立项管理 具体立项流程详见公司具体规定。 2 项目计划管理 项目立项时由立项申请人明确的项目主要需求与目标，此需求和目标将作为项目经理制定项目计划的依据。 项目经理首先应根据项目计划、技术方案以及调研情况，在项目启动会上向项目组成员说明。项目计划包括项目实施目标与实施内容、项目里程碑和输出物、项目实施进度安排与任务分工、项目的人工成本和费用预算（适用时）、项目风险分析、项目质量保证措施等。 3 项目过程管理 项目经理召开项目启动会，向项目组成员（包括甲乙双方，必要时包括第三方）介绍项目背景、客户要求、解决方案等情况，向项目成员明确项目工作内容和任务分工、进度计划。 公司应按项目“里程碑”对项目进展情况进行监控与管理。 项目周报是公司跟踪和掌握项目进展情况的主要手段。项目经理在每周的项目周报中，详细说明项目总体进展情况、本周计划执行情况、存在的问题、风险，明确项目下一周的工
审批权限管理制
审批权限管理制度1 XX股份有限公司 审批权限管理制度 为便于公司各业务人员办理合同和款项支付审批手续，现对各类业务合同和款项支付的审批权限，作如下规定。 一、关联交易 （一）公司与关联自然人发生的交易金额在30万元以上的，由董事会批准；交易金额不超过30万元的，由总经理办公会审批。 （二）公司与关联法人发生的交易金额在300万元及以上，由董事会批准；交易金额低于300万元的，由总经理办公会审批。 （三）公司与关联方发生的交易金额在3000万元及以上的，由股东大会批准。 （四）需经董事会、股东大会批准的关联交易合同，由董事长签署，总经理办公会批准的关联交易合同，由总经理签署。 二、对外担保 （一）公司对外担保事项，均须董事会审议批准。 （二）以下对外担保事项，经董事会审议通过后，还须报股东大会批准。
1、公司及控股子公司对外担保总额，超过最近一期经审计的公司净资产的50%以后提供的任何担保。 2、连续十二个月内担保金额超过公司最近一期经审计净资产的50%，或超过最近一期经审计总资产的30%。 3、为资产负债率超过70%的担保对象提供的担保。 4、单笔担保金额超过最近一期经审计的净资产10%的担保。 5、对股东、实际控制人及其关联方提供的担保。 （三）公司的对外担保合同，由董事长签署。 三、对外投资 （一）在一个财务年度内，累计投资金额不超过2500万元的，由董事长负责批准；超过2500万元，低于最近一期经审计确认净资产50%的，由董事会审议批准；超过公司最近一期经审计净资产50%的，由股东大会审议批准。 （二）单个项目投资额低于2500万元的，由董事长负责批准；超过2500万元，低于最近一期经审计确认净资产50%的，由董事会审议批准；超过公司最近一期经审计净资产50%的，由股东大会审议批准。 （三）公司进行证券投资、委托理财和衍生产品投资的审批权限如下。 1、单笔投资额不超过1000万元的，由董事会审议批准；超过1000万元的，由股东大会审议批准。
公司对项目经理部的管理办法和细部要求
公司对项目经理部的管理办法和细部要求 一、管理办法 2011年公司对各项目部实行目标责任制的管理办法，具体方式为： （1）项目开工前项目部要做好施工准备工作，包括班子组建、各项实务的落实和工程部签订项目经理责任书，明确公司和项目部一致认可的施工管理质量、安全、进度、成本、团队建设目标。 （2)公司明确项目经理是项目部第一责任人，对项目内部的人事任免、确定劳务班组、进度款的合理分配、现场的管理等方面均有自主权。当项目进度正常并且合理的前提下，公司不干预项目内部事务。 （3）要求项目经理应当认真负责的完成既定目标，公司对其日常考核将根据施工管理、质量、安全、进度、成本、团队建设六大目标来完成。当公司认为该项目部无法达到既定目标公司有权调整项目部。 （4）在日常工作中，公司委派工程部不定期检查和协助，以达到提高项目部整体水平的目的，项目部要不定期反馈一些对项目管理的建议及方法，以便工程部更好的改进和执行工作。 （5）公司对各项目部实行绩效考核，完成指标的项目部在施工期、年终均有相应的奖金，完不成的没有奖金且有可能被责罚。 （6）项目完工后，项目人员将被分流至下一项目部或回公司上班，无论何种安置方式均不影响各员工在施工期间的工资性收入，但奖金和下一项目部挂钩。 二、细部要求 （1）施工管理水平 ①由项目经理安排，根据项目概况，公司安排2—5名见习的学生，为公司培养新人、后备力量，见习学生工资进项目部成本。项目经理有义务依见习生个人实际情况，安排合适的项目管理人员做为实习生的师傅，专人专管，项目经理不应以任何理由推诿。 ②每月15—20日，由工程部主管带队，组织公司相关人员对各项目部人员进行考核，考核标准由行政部、预核算部、工程部联合制定，并将考核结果记录备案。考核标准为评分制，不及格或主要指标（以个人岗位而定）不合格者，由公司处以200元/人罚款。得分较高或主要指标优良者，给与200元/人的奖励， 考核过程中，公司鼓励员工提出合理化建议，以及项目实际管理情况的意见反馈，凡被公司采纳的，给与100元/条的奖励。 （2）质量
授权审批管理制度 (2)
宁波博太科智能科技有限公司授权审批管理制度
目录 第一章总则 (1) 第二章授权审批的基本原则 (1) 第三章授权审批的范围及权限 (2) 第四章审批和审核的程序 (3) 第五章审批和审核的责任承担 (4) 第六章监督检查 (4) 第七章附则 (5)
第一章总则 1.1为加强内部控制和风险管理，合理授权，提高工作效率，明确授权的原则、范围、权限及责任，根据国家相关法规和公司运营情况，特制定本制度。 1.2本制度适用于公司总部及各分子公司。 1.3总部总经理及各分子公司总经理对本单位授权审批制度的健全和有效实施负领导责任。 1.4本制度所称授权是指总经理按照公司相关规定，对董事会 授权其行使的经营管理权限再次分解、下放，赋予各级管理人员代表其处理具体经营管理事务的决定权，以提高公司经营管理效率。 第二章授权审批的基本原则 2.1 坚持授权的范围和深度与公司内部控制的建立健全程度及 管理人员的控制水平相匹配的原则； 坚持根据公司的经营管理变化情况适时调整授权的原则，兼顾相对稳定和持续优化； 坚持授权与授责相结合，授权与监督相结合，有权必有责，违规必追究的原则。 2.2公司及各分子公司应当建立授权审批的岗位责任制，明确 相关部门和岗位的职责权限，确保授权审批的不相容岗位相互分离、制约和监督。 2.3公司及各分子公司授权审批的不相容岗位包括： 1)审批；
2)业务经办； 3)保管； 4)审核与会计记录； 5)稽核。 2.4公司及其下属各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任。经办人员应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理业务。对于审批人超越授权范围审批的业务，经办人员有权拒绝办理，并应及时向审批人的上级授权部门报告。 2.5审批人员只能审批其下级经办的事项。审批人员不得审批或变相审批自己经办的事项，其经办的经济业务事项，应当由其上级审批；各下属分子公司总经理为经济业务事项经办人的，应当由总部总经理审批。 2.6 审批人员和审核人员的设置应遵循如下原则：一般情况下，审批层次一般不超过四层： 公司总部的审批层次为：部门经理、总监、总经理； 分子公司的审批层次为：部门经理、总经理、总部财务总监或总部总经理（如果超出子公司总经理的权限）。 第三章授权审批的范围及权限 3.1总经理授权的范围必须为在公司总经理工作细则以及董事会相关决议中已经明确授予总经理的权限，包括预算内的经营支出、固定资产购置、销售管理、人事任免、薪酬福利事项、研发技术开支以及预算外支出等。 3.2审批权限分为审核和审批两类： 审批：指有关部门负责人及主管领导对该项开支的合理性和
审批流程、权限的规定
关于预算管理及财务审批程序、权限的规定 为了加强财务预算管理和会计监督，根据xxx公司的有关制度规定，结合xxx公司的具体情况，特制定本规定，希各部门严格遵照执行。 一、固定资产购建 1、定义 固定资产是指使用年限一年以上，单位价值2000元以上能独立使用的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具、器具、工具等物品 照像机、打印机等特殊物品，虽然金额构不成固定资产，但为加强管理此类物品（见名细清单）均视为固定资产。 2、固定资产预算 公司各部门根据生产和经营管理需要，需在上年末统一编制本年固定资产预算，经董事会审查批准后，由财务部下达各部门固定资产预算。 3、预算执行审批权限 -预算内项目由CEO或执行董事批准； -预算外 0＜项目金额≦10000元CEO或执行董事批准； 1000＜项目金额≦500000元执行委员会批准； 500000元＜项目金额董事会批准； 4、预算执行 申请部门在充分询价后，填报《固定资产预算执行申请表》（附表一），按审批权限批准后交采购部门执行。 采购部门负责依照审批权限审核《固定资产预算执行申请表》的有效性，并承担审核责
任。确认无误后，必须在申请部门申报的预算金额内进行采购。若市场价高于预算单价，则需由申请部门修改预算并按原程序重新批准后方可执行。 5、货款支付 购入的固定资产由采购部门到行政部办理固定资产登记手续，行政部完成固定资产登记后通知申请部门领用。申请部门对购入品质量、价格（是否超预算）确认无误后向行政部出具领用单。 采购部门备齐《领用单》、《发票》、《固定资产预算执行申请表》，出具《清算书》并按审批权限批准后，到财务部办理货款支付。 二、采购/外协 1、定义 采购/外协对象为主要材料、外购成品件（汽车底盘、专用空调）和半成品件及需对外协作加工的零部件。 2、采购/外协执行依据 生产部根据《销售合同评审表》和消耗定额、合同单价制定采购/外协计划（纳期、数量、金额），采购计划经生产主管审核、CEO或执行董事批准后交采购部门执行。 公司原则上不作预投，确因特殊情况需预投时，必须经“预投评审会”确认后交生产部下达采购/外协计划，采购/外协计划经CEO或执行董事批准后交采购部门执行。 采购部门必须严格按照采购/外协计划规定的数量、金额采购，不得无计划、超预算采购/外协。 3、审批权限 采购金额≦10万元采购部主管批准； 采购金额﹥10万元CEO或执行董事批准； 4、货款支付 货到验收合格后，采购部人员负责办理入库，凡无收货计划的购入品，库管人员不得出
项目经理管理制度
项目经理管理制度 1、遵照国家施工规范，工程质量和安全生产检验评定标准，以及地区有关规定和制度，按设计要求负责工程总的组织和领导，并做好协调工作。 2、对工地施工工程的质量，安全生产，劳动保护，经济效益，工期承担全面的责任。 3、负责组织和健全本单位的工程质量保证体系，安全生产保证体系和防火体系，确保和支持质安人员履行责任范围内的各项工作。坚持质量和安全第一，处理好质安与确保环境卫生，创建施工现场标准化管理合格工地。 4、服从接受上级主管部门、质量、安全、财务、卫生的监督检查和业务指导，负责落实整改事项，贯彻公司中制定的各项管理制度和规定。 5、负责对工地业务技术干部的管理使用，监督检查他们的工作质量和效率，组织对业务技术骨干和工人的培训和教育，不断提高队伍的思想觉悟、职业道德、安全意识、技术素质和管理水平。 6、负责经济分配，提倡集体研究，增强透明度，做到正确处理国家、集体、个人三者之间的利益，对职工分配贯彻“按劳取酬”的原则，并与质量、安全紧密挂钩，关心职工生活劳动保护，做到不断改进职工生活和劳动条件。 7、负责领导并做好IS09002系列质量体系的工作。
1、贯彻执行政府的建设法规和政策，制定健全项目的各项管理制度，并负责实施。 2、加强项目部管理，负责项目部管理人员的精神文明建设，不断提高全体管理人员的素质，做好定期检查考核工作。 3、组织调查了解施工条件，包括合同条件，现场条件和法规条件，主持组织施工组织设计的编制和审批，实施。 4、负责施工项目的质量、安全、文明施工管理工作，定期召开施工会议协调施工过程中各协作参建单位及各工种的施工关系，搞总结布置工作，有效的控制施工进度和施工质量，安全，确保按计划或按合同工期完成施工任务。 5、搞好施工现场、临近居民及单位之间的公共关系，限制和克服建设公害及环境污染，树立企业文明形象，加强与甲方代表和驻现场监理工程师的联络。 6、负责项目的标化管理工作，制订各项保证措施，并组织落实、督查。 7、及时组织有关人员学习和审查图纸，参加设计交底，明确施工范围和质量要求，认真做好图纸修改、设计变更等的记录和签证，及时办理因此而引起的增减帐手续。 8、根据项目施工情况，制定月度工作目标计划，报领导审批，并组织实施落实，确保目标计划的实现。 9、协助并领导做好有关IS09902系列体系的工作。
审批权限管理规定
文件审批记录
文件修改记录
1.0 目的 明确、规范各级审批权限，提高审批效率，控制经营风险。 2.0 范围 本规定参照云南黄金矿业集团《审批权限管理制度》，适用于沧源金腊 云矿锌业有限公司 3.0 职责 3.1 集团各级领导、锌业公司总经理负责规定权限范围内的投资立项、采购 与招标、资金、资产处置、付款与费用报销的审批。 3.2 财务负责人负责复核所有合同、请购单、付款凭证，对其真实性、准确 性、合法性、合规性，以及是否通过授权人士审批，是否超过费用预算 负责。按会计准则和公司相关财务管理制度真实列帐。严禁利用劳务费、 办公费、差旅费、会务费等名目报销招待费或分发津贴和奖金。如确有 需要，必须报主管财务运营副总裁同意后方可调整科目，并备案。 3.3 各部门负责人负责审核权限范围内的相关单据真实性、完整性及必要 性。 4.0 内容 4.1 审批要求 4.1.1 预算内且在本规定审批权限以内的业务，由各授权人审批；超出预算 10%以内部分，报集团执行董事审批。 4.1.2 按照事前控制原则，各审批人应着重注意控制和审批业务发生前各类合 同、请购单、专项请示报告。这些合同、请购单和专项请示报告经相关 审批人最终审批后，各单位财务负责人根据审批意见直接审批付款，无 须再经最终审批人审批。 4.1.3 本规定确定的审批权限是指审批人在权限范围内的最终审批权，但在最 终审批人审批前，必须经过该业务流程的相关部门及主管副总逐级审 核，并承担审核责任。 4.1.4 最终审批人出差或休假的，对于紧急事项，可以先电话请示，事后补签， 并在相关单据上注明请示日期、请示结果及请示人。 4.1.5 本规定确定的审批权限，如无特别说明，指每笔业务、每个合同、每个 项目的审批权限，单位为“万元”；审批权限表中列明数额，如无“＞” 符号，表示审批权限小于或等于该项数额；审批权限表中确定审批权限 为“审批”的，表示审批权限不受数额大小限制。严禁以规避上级审批 为目的，将超过审批权限标准的经济事项作拆单处理。
项目经理管理办法-12页文档资料
杭州市城乡建设委员会关于印发 《杭州市建设施工企业项目经理管理办法》的通知 杭建市发〔2019〕17号 各有关单位： 《杭州市建设施工企业项目经理管理办法》已通过市政府法律审查，现印发给你们，请遵照执行。 附：杭州市建设施工企业项目经理管理办法 杭州市城乡建设委员会 二O一二年一月十日 杭州市建设施工企业项目经理管理办法 一、总则 第一条为维护建筑市场秩序，加强建设施工企业项目经理动态管理，保证工程质量、安全生产及文明施工，根据《关于严格规范国有投资工程建设项目招标投标活动的意见》(浙政发〔2009〕22号)、《注册建造师管理规定》、《杭州市建筑业现场与市场联动管理办法》、《杭州市建设市场主体信用管理办法》等相关规定，结合我市实际，制定本办法。 第二条本办法所称建设施工企业项目经理（以下简称项目经理）是指由企业法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容履行管理职责，对工程项目实施全过程、全方位管理的项目管理者。 第三条在市区范围内（不含萧山区、余杭区），建设施工企业项目经理从事建筑市场活动以及对其行为进行的监督管理，适用本办法。
大中小型所有建设项目经理，必须由取得工程建设类相应专业的注册建造师执业资格的人员担任。 第四条杭州市城乡建设委员会（以下简称市建委）负责项目经理的监督管理。 杭州市建设工程招标投标管理办公室（以下简称市招标办）、杭州市建设工程交易中心（以下简称市交易中心）、杭州市建筑企业管理站（以下简称市建管站）、杭州市建设工程质量安全监督总站（以下简称市质安监总站）和各区建设行政主管部门及其所属管理机构，按照各自职责，具体负责项目经理工作的检查和监管。 二、任职管理 第五条项目经理必须由取得建造师资格证书并注册在施工企业，且与该企业有合法的劳动合同、工资以及社会保险关系的在职建造师担任。项目经理必须按照《注册建造师管理规定》进行注册、执业和继续教育，并符合《建设工程项目管理规范》规定的任职条件。 取得建造师资格证书但未经注册或注册时未经批准的项目经理，不得从事项目管理。 第六条建设工程项目施工管理实行项目经理责任制。项目经理全面履行受委托的施工合同，主持项目部的工作，对项目部其他管理人员的现场施工行为承担管理责任。 第七条项目经理不得同时担任两个及以上建设工程施工管理工作，发生下列情形之一的除外： （一）同一工程相邻分段发包或分期施工的； （二）合同约定的工程验收合格或者经有关部门确定达到完工状态的； （三）因非承包方原因致使工程项目停工超过120天（含），经建设单位、监理企业同意的。
授权审批管理制度
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宁波博太科智能科技有限公司授权审批管理制度
目录 第一章总则 .......................................................... 错误!未定义书签。第二章授权审批的基本原则 ................................. 错误!未定义书签。第三章授权审批的范围及权限 ............................. 错误!未定义书签。第四章审批和审核的程序 ..................................... 错误!未定义书签。第五章审批和审核的责任承担 ............................. 错误!未定义书签。第六章监督检查 .................................................... 错误!未定义书签。第七章附则............................................................ 错误!未定义书签。
第一章总则 1.1为加强内部控制和风险管理，合理授权，提高工作效率，明确授权的原则、范围、权限及责任，根据国家相关法规和公司运营情况，特制定本制度。 1.2本制度适用于公司总部及各分子公司。 1.3总部总经理及各分子公司总经理对本单位授权审批制度的健全和有效实施负领导责任。 1.4本制度所称授权是指总经理按照公司相关规定，对董事 会授权其行使的经营管理权限再次分解、下放，赋予各级管理人员代表其处理具体经营管理事务的决定权，以提高公司经营管理效率。 第二章授权审批的基本原则 2.1 坚持授权的范围和深度与公司内部控制的建立健全程度 及管理人员的控制水平相匹配的原则； 坚持根据公司的经营管理变化情况适时调整授权的原则，兼顾相对稳定和持续优化； 坚持授权与授责相结合，授权与监督相结合，有权必有责，违规必追究的原则。 2.2公司及各分子公司应当建立授权审批的岗位责任制，明