销售漏斗管理(整理全)

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销售漏斗管理

2020年整理

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销售漏斗管理之一 3 销售漏斗管理之二 8 销售漏斗管理之三 16 销售漏斗管理之四 21 销售漏斗管理之五 29 销售漏斗管理之六 43

销售漏斗管理之一

简介

销售漏斗（也叫销售管线）是科学反映机会状态以及销售效率的一个重要的销售管理模型。

通过对销售管线要素的定义（如：阶段划分、阶段升迁标志、阶段升迁率、平均阶段耗时、阶段任务等），形成销售管线管理模型。

当日常销售信息进入系统后，系统可自动生成对应的销售管线图：

?通过对销售管线的分析可以动态反映销售的升迁状态，预测销售结

果；

?通过对销售升迁周期、机会阶段转化率，机会升迁耗时等指标的分

析评估，可以准确评估销售人员和销售团队的销售能力，发现销售过

程的障碍和瓶颈；

?通过对销售管线的分析可以及时发现销售机会的异常。销售管线是

一个科学有效的管理手段和方法，尤其对直销模式的销售管理能够带

来极大的帮助。

七大核心价值

打造一支高效销售团队需要三大要素：第一大要素是人，第二大要素是销售流程，第三大要素是CRM系统。如何能够构建一套符合企业特点的销售流程体系？销售流程管理的精髓在于是对过程的管理。只有管好过程，才能更好地管好结果。

对于流程分解和管理的一个重要工具就是销售漏斗。很多人认为销售漏斗是一样非常简单的工具，就是把这个销售过程分成若干个阶段，然后每个阶

段配一个盈率，最后管理者可以通过销售漏斗来分析业绩计划、业绩目标是否能够达成。其实销售漏斗的作用不仅于此，接下来给大家分析一下销售漏斗对企业的七大核心价值。

价值一：管理销售业绩

销售漏斗第一大核心价值就是管理业务。我们可以通过销售漏斗这个可视化的工具，将公司所有的销售项目进展了解得非常清楚。在此基础上其实可以做很多分析：首先是销售目标和计划管理，作为管理者可能经常看到某个销售或者某个团队的目标是多少，然后基于其销售漏斗的表现很快能知道是不是能够完成既定目标。如果完不成目标，应该采取什么样措施进行改善以便完成目标。

销售是一个数字游戏。在数字化管理销售过程中，销售漏斗的作用至关重要。销售数据进到销售漏斗后，它在每个阶段的转化率如何？比如销售线索到销售机会的转化率是多少？销售机会到签单的转化率是多少？通过分析销售漏斗，我们可以知道整个团队的销售周期是多久？平均客单价是多少？单子在每个阶段的停留时间是多久？只有通过精细化销售漏斗的分析，我们才能得出这些全面而又关键的数据。

价值二：预测销售业绩

一个好的销售漏斗管理体系，可以让销售预测更加地精准。那么对于不同规模的公司，销售预测的价值不同。对于上市公司，销售预测的精准度除了对业务管理非常重要，对于股票市场也非常重要。在美国，上市公司CEO每个季度都要给华尔街的分析师和投资人业绩盈利的预期情况，如果预计的业绩收入远未达到预期，公司的股价就会大幅下跌。资本市场和投资人会认为公司的管

理执行力比较差、或者管理比较粗放，他们对公司的信心就会受到打击。所以一些上市公司对销售预测的准确性非常关注。

对于制造企业，销售预测准确性的意义则更为重大。制造型的公司需要准备制造物料、采购零配件、协调工人工期。如果销售漏斗能够准确的预测在某个时间、地点，需要多少数量的产品，那么据此倒推回来，企业应该订购或生产何种产品。这对降低公司的库存，效果十分显著。直销之王戴尔早期就是因为通过销售漏斗的精准预测达到“零库存”。对于一些人力密集型、软件型或者外包型的公司，如果销售预测的准确性不够的话，可能导致当公司签下项目后，交付实施团队没有足够的工程师对客户进行服务；另一种情况是，当公司招聘来了很多工程师，却没有足够的项目供这些工程师实施。前者会对客户满意度，后者会对公司的成本造成负面影响。

价值三：形成销售团队标准方法论

很多做销售管理的人经常很困惑：很多公司已经有了一套销售漏斗和销售阶段，但在日常沟通和管理过程中，经常会遇到非常大的挑战。管理者和一线销售在核对重要项目时，一线销售认为项目盈率已经达到了80%，而管理者根据自己的经验则判断项目的盈率不足20%。这样的偏差比比皆是，因为销售团队没有形成共同的作战语言和标准，销售预测的准确性更是无从谈起。销售人员并不真正理解，为什么要完成这些阶段、每个阶段评估标准是什么？如果销售团队就这个标准达成共识，那么沟通成本就会非常低，也会形成团队的一个共同的作战语言。

国内一些解决方案式销售的公司已经形成了自己的销售作战语言，他们会把早期支持者叫做支持者或者黄金小密探，随后需要获得权力支持者的肯定，

然后需要覆盖到其他关键决策人……类似这些都是一个公司共同的销售作战语言，这些共同的语言代表着统一的销售方法论，所以这套方法论和销售漏斗配合起来是打造一套销售体系的关键。销售漏斗的流程阶段、销售技巧以及跟销售方法论，整合形成一套非常高效的销售管理体系。

价值四：复制顶尖销售

很多公司的销售能力参差不齐，多数呈现二八法则：80%的业绩是来自于20%的销售。如果有一套体系，能将剩下80%的销售人员水平提升20%、30%，那将给整个公司的销售业绩带来非常可观的提升。

这是可以通过销售漏斗的管理来实现的：首先以销售漏斗为基础梳理出流程阶段，然后要确定每个流程阶段要完成的一些具体步骤、并将这套流程嵌入到CRM系统，随后明确销售人员完成这些事情需要的销售技巧和需要提供的销售工具，最后需要设置一套检查的程序确保每个流程阶段的完成。

如果公司有这么一套体系，每个新人入职后，根据这个体系照葫芦画瓢练习几次，那么新人很快能熟悉公司的销售流程，每个项目需要走过哪些阶段，并且新人的订单盈率肯定不会有太大偏差。

价值五：提供针对性辅导解决方案

对销售管理者来说，通过辅导提高每个销售人员的能力非常重要，那么了解不同人的能力和技巧的偏差成为关键。销售人员缺失的能力不一样，但公司的培训和辅导多是统一开展的，往往收效甚微。

通过销售漏斗，有经验的销售管理者立刻就能判断销售人员的问题出在什么地方，需要什么样的帮助和指导。例如一个销售人员大量的销售机会都停滞在见高层这个阶段，一旦他参加到这种大单子里头，管理者需要提前介入跟他

一起去见高层，帮他顺利地把单子推行到下一阶段。另外一些销售人员可能漏斗上面的商机远不足以支撑他的业绩目标，此人有可能缺乏找新客户的积极性或是技巧。管理者此时应该有的放矢的培训和指导这部分能力。

价值六：帮助销售个体规划时间和业绩

销售漏斗可以帮助销售个体规划自己的业绩和时间，甚至找到缺乏的技巧，从而提升销售业绩。比如当销售人员发现自己的销售漏斗数量不足的话，他就应该知道采取怎样的措施进行改善。销售人员通过漏斗可以看到自己的转化率、客单价大概情况如何，是否很多订单都卡在漏斗的某个阶段上，应该采取什么样的措施让订单的转化率更高。我们也会在销售漏斗系列的后面文章会展开具体讲述如何对销售人员的进行帮助。

价值七：避免客户在人员流动时的流失

对于以项目型销售为主的企业，其销售周期比较长，人员的流动难以避免。销售漏斗可以帮助新员工把公司的客户衔接起来，避免公司的损失。当人员离职时，管理者或接手同事可以跟原销售人员一个个核对其销售漏斗里面的核心项目及进展情况，如果能够配合销售易CRM系统则能更好帮助公司维护客户资产或者新的项目不流失。

综上所述，销售漏斗不仅仅是一个销售业务推进的简单工具，它还具备了这七种核心价值。其对公司的业绩提升、甚至于销售团队的专业性和执行力有着至关重要的意义和价值。

销售漏斗管理之二

三大构成要素

销售漏斗作为史上最强大的销售管理工具，对管理整个销售团队有七大重要价值，那么它是由哪三大重要要素构成的呢？

销售漏斗是迄今为止应该最强大的销售管理工具。它包括了从接洽客户、谈判、成单、回款的整个销售过程。精心提炼的销售过程包括了从初步接洽一直到成单的一系列销售步骤和阶段所组成的。一个典型的销售漏斗是由一个特定时间段里，例如一年或者一个季度或者一个月这个时间范畴之内，一系列有可能转化成订单的潜在销售机会所组成。

销售漏斗的名字是从西方翻译过来的一个词，英文是Sales Funnel或者叫Sales Pipeline。一个典型的销售漏斗包括三大要素，可以把它们比喻成人身上的三个重要部位。首先最显眼的销售漏斗的阶段比喻成销售漏斗的身体。销售漏斗第二个要素就是赢率和转化率。赢率和转化率需要不停地计算，所以经常被比作销售漏斗的大脑。加权目标值被比作销售漏斗的心脏，通过加权能够算出目标值可以帮我们深入理解整个漏斗。

销售漏斗的身体——销售阶段

销售漏斗的第一要素销售阶段被称为销售漏斗的身体部分。销售阶段是指从初步接洽客户一直到谈判、成单、回款的整个过程。在梳理销售阶段时，我们可以经过一段时间的调研之后，将每个公司的最佳实践沉淀出来，整理成适合自己一套销售阶段；并且规定在每个销售阶段推进过程中，销售人员需要做哪些关键的销售活动或者事件才能将项目从这个阶段推进到下一个阶段。

一个典型的销售漏斗阶段，那么这个漏斗分五个阶段：第一个阶段初步

接洽客户，第二阶段确定需求，第三个阶段提供方案和报价，第四阶段商务谈判，第五阶段成交。这是最基本的销售漏斗的阶段流程，实际上每家公司甚至每条产品线、每个行业的漏斗阶段都不是完全相同的，尽管其在理念上大同小异。不同行业产品，有不同的销售方法论，最终就会形成不一样的销售漏斗阶段。

销售漏斗的大脑——赢率

赢率作为第二个要素，被称为销售漏斗的大脑。赢率是指在某一个阶段里所有潜在商机最终转化为订单的概率。例如销售漏斗最上端的初步接洽阶段有10个客户，经过销售人员的跟进后能够形成1张订单，这个阶段的赢率就是10%。销售漏斗的下面是一个谈判签约阶段。在这个阶段，10个客户很可能最后能够成功形成8张订单，这个阶段的赢率就是80%。

举例，销售漏斗中标注了不同的赢率：第一阶段初步接洽是10%，第二阶段需求确认30%，第三阶段谈判签约是60%，第四阶段赢率是80%。这个赢率是怎么出来的？是经过一段时间的经验和测算出来的。为什么销售漏斗上面大下面小呢？跟家里用的漏斗不同，销售漏斗并不是平滑的也不是封闭的，有很多的孔在漏斗的壁面。每个做销售和销售管理的人都希望销售漏斗里面的客户最后都能转化成为订单，但实际情况并不可能这么理想。漏斗壁上有很多的洞，然后很多客户会顺着这些洞漏到外面。

所以当看到一个销售漏斗，最重要的是要了解它的转化率是多少？每个公司需要计算每个销售人员的结单率：经过多少次拜访或者打多少次电话，才能生成一个商机。多少个商机可以形成一张订单。举例来讲，销售拜访十个陌生客户，如果一个客户感兴趣转化为一个商机。10个这样商机经过销售人员的

跟进最终形成了1张订单，那么从商机到最终成单转化率是10%。这个销售人员从陌生拜访到最后成单的转化率是1%。

这1%意味着什么？意味着给销售人员一个指引：如果要想完成一张订单，那么他需要拜访一百个潜在客户。掌握每个公司的这些数字以后，对管理者做销售计划、管理团队，就有非常大的数字化的指导意义了。

销售漏斗的心脏——加权目标值

销售漏斗的核心，就是加权目标值也被比喻成销售漏斗的心脏。前面我们说到每个销售阶段都有自己的赢率。那么每个漏斗阶段里头都有一系列的潜在商机，商机的含数量和金额也各有不同。每个阶段的总金额乘以它的赢率，就可以得出这个阶段最终可能成单的金额是多少。我们把漏斗的五个阶段，或者整体的阶段的这些数值最后加权，然后再求和之后就是整个漏斗最后成交的总金额，这个金额就叫做加权的目标值。

为什么把加权目标值比作心脏？因为对销售人员、销售团队乃至整个公司来讲，最重要的事就是完成结果——销售目标。销售考核的第一考核指标就是业绩。如果不能预判最终销售业绩，对于结果导向的销售管理者将会是一场灾难。反之，管理者可以提前能够采取相应措施，这在销售管理中是非常关键的。

假设每个阶段都有一百万的金额，第一个阶段一百万乘以10%赢率，10万块钱的订单有可能漏下来，第四个阶段是80万。这五个阶段的漏斗整个加权以后算出来，整个漏斗的加权目标值是280万。也就是说这个销售漏斗能够做到280万的订单金额。假如说漏斗所有者这个季度的销售目标是500万，经过测算发现他的漏斗总值只有280万，那么老板肯定要关注和督促他了。结果预

测刚过业绩目标50%的销售人员是非常危险的，如果用一些颜色来标记，这样的人对于老板来讲是黑色的。他的老板肯定会督促他做一个行动计划，以便快速地把两百二十万的缺口补进去。销售人员就需要好好计算一下：如果一个商机产生十万金额的订单，220万的缺口需要有22个订单。而每个成交至少需要拜访十个客户，那么需要拜访两百多个新客户，这仅仅是完成业绩目标的第一步。同时，销售人员还需要花一部分精力把漏斗里面已有的商机向前推进，最终才有可能完成业绩。这就是一个对于销售过程进行数字化、通过漏斗销售预测功能，对销售业绩进行预防式管理的典型案例。

通过讲述销售漏斗的三大要素——阶段、赢率、加权值，为后续利用销售漏斗管理销售团队打下了坚实的基础。

解构销售团队

我们常说销售是一个数字游戏，那么有没有办法通过一个数学公式解构一个高效销售团队呢？下面跟大家分享高效的销售团队的计算公式。通过这个公式，就可以看出销售团队的效能如何?甚至于要提升销售团队的效能，销售管理得到最大化的结果，可以通过这个公式制定策略。

这个公式跟销售管理学中的销售漏斗密切相关。销售漏斗作为数字化销售的一个重要工具和基础，到底回答了哪些问题？销售漏斗，回答了销售管理里头的四大问题——就是多少？多快？多大？多顺？如何理解呢？

预测销售结果的诀窍？

销售漏斗里面的商机、或者潜在机会越多，最终能够漏下来的这个金额就会越高，能够完成业绩的可能性就会越高。所以销售漏斗的第一个指标就是容量性指标。一般评估一个漏斗的容量可以从两个维度来看，第一个是漏斗里单

子的金额总和是多少；第二个是漏斗里有多少张单子。那么这两个容量性指标，对销售管理有什么意义呢？一切销售管理的目的，其实就是为了看最终的结果，也就漏出来这个结果。提前知道漏洞容量呢，可能预测最终销售结果。如果要做900万的季度销售业绩，那么在季度开始的时候，销售漏斗至少得保证有2700万的总体的漏斗金额。经过大量的实践，我们算出销售漏斗总额应该3倍于销售目标。

公司考核周期怎么设？

第二个问题多快，多快就是多长时间能够赢单，这是销售漏斗典型的流动性指标的一个重要标记，销售行业的术语叫销售周期。顾名思义就是一张单进到销售漏斗到最后结单，花了多长时间。销售周期缩得越短，那整个团队的销售效能将会越高，这对我们销售管理非常有指导意义。销售周期到底对于一个公司到底有什么意义？首先，销售团队努力的一个重要方向是要把销售周期缩短。第二个意义更为重要就是决定公司的销售考核周期。很多人经常问我说，公司销售考核到底应该是按年来考核呢，还是按季度来考核，还是按周来考核？那么这个决定因素，是公司的销售周期是多长。比如对于销售软件ERP的公司，ERP典型的销售周期在九十天左右，那么它的销售激励和运营机制，应该设定在三个月，也就是一个季度为妙。对于另外一些客单价很低、销售周期很短的公司来来说，在绩效考评，或者人员管理各方面周期，那么设置为一个月是比较合理的。销售周期的第三个意义是单子顺漏斗下流的一个重要指标。如果漏斗中有一些单子，在某个阶段停留很长时间不动，也就是它卡在那个地方了。其实跟同样在这个阶段里头其他单子的流速产生很大的差异，所以这张单子很容易被拎出来。那么我们就应该提前想办法，怎么能够把它推下去，所以这预

判和提前介入就是我们销售管理里头，非常重要的一点。

产品的定价依据是什么？

那么第三个就是多大的问题。多大和第一个多少有什么区别吗，其实行业内术语对应的是客单价，也就是成功赢单的单子的平均金额有多大。客单价其实对我们的指导的意义在哪儿？从一个公司的客单价，我们其实可以看出来很多的问题。客单价的大小在很大程度上，能够决定销售团队的销售模式，和定价策略。比如同样是卖软件，客单价在一百万的这种软件公司，它的人员要求的素质、销售方法，跟一个客单价只有五万的公司，它们的差异性是非常大的。另外，客单价还可以决定盈利模式和定价策略。比如说销售易所在的软件及服务领域里，如果客单价定的非常低，但销售的复杂度又很高，那么这就意味着这家公司的销售成本会非常高，这样的公司是难以为继的。所以客单价对整个销售团队或公司的运作，起着非常重要的作用。

成交率的秘密

那么最后我们聊聊多顺，也就是说从单子进到销售漏斗以后能够多么顺利地从上面能流到下面。与多顺相关的术语叫成交率，或者是转换率。漏斗里面的单子漏得越顺，它的成交率越高。为什么这中间会有一个差异，为什么漏斗永远都是斜的？因为漏斗中间有很多孔，因为竞争、客户自身等各种各样的原因，很多单子进到漏斗里，但最后并没有漏到公司的“碗”里头来，而漏到地下去了。多顺这个指标，对公司有哪些指导意义？有的销售漏斗看上去很斜，其实就是说它的转换率其实很低。就说明大量的单子都漏出去了，所以上面看着很大，下面看着很小。最理想的销售漏斗形状是直筒型的，也就是扔多少销售线索进去就漏出来多少。但是这种情况是非常少见，除非产品做的非常完美，

而且又没有竞争，基本上是客户一联系你，然后马上就能够成单。

四个问题解剖一个销售团队

所以当我们去了解一个公司、团队或者一个销售个体的整体销售效能情况时候，其实只需要了解它这四方面的指标，就比较全面能够了解他们的情况了。当去一个团队或销售个体的时候，往往只需要问四句话，就可以对它的整体情况有一个很好的了解：第一是你的销售漏斗内有多少商机多少金额？你的客单价是多少？你的产品销售周期大概是多长呢？你的这个盈率，也就是说从你商机到结单的转换率是多高呢？那么借助这四个问题，其实再了解下行业的平均标准，就能很快的知道，这个团队或者销售人员的问题有可能在什么地方。然后我才能有的放矢地帮助他们制定一个计划，如何提升整体销售业绩。

解构销售团队的神秘公式

问了这么多问题，讲了这么多的数字，那么解构高效销售团队的数学公式到底有没有呢？上面的销售漏斗回答了四大核心问题——商机数、客单价、成交率和销售周期。我们基于这些，能够得出最大化销售业绩的这个数学公式：平均销售业绩等于商机数乘以客单价，再乘以成交率，再除以销售周期。这个公式就是销售团队数字化，也就是销售管理的一个核心秘密。有了它，销售数字化管理就变得简单了。比如说我们要最大化销售业绩，就只需要提高提升商机量，然后提高客单价，然后提升成单率，最后缩短产品销售周期。

平均销售业绩=（商机数*平均客单价*成交率）/销售周期看起来蛮简单的，但是实际过程中的，这个每一项做到都是非常不容易的。比如说要提升商机数，无外乎就两个办法，第一是上人，人越多那么得到的商机量就越大；第二是，人来了以后他还得勤奋，那么我就加大每个人的拜访量。

最终商机量就能够提升，这也是销售团队管理里提升业绩的常用方法。

第二个如何能够提升客单价？说起来容易但做起来就更难了，因为这是跟人有关系的，跟销售技巧和销售能力有直接的关系。所以要想提升客单价，还得培训销售人员、甚至于增加产品品类。

第三个问题是如何提高成交率。这依然跟人有关，培训销售人员技巧，提高他们的概率赢单。第四项是如何能够缩短销售周期？技巧和培训仍然是非常重要的一个环节，另外可以通过技术或科技手段缩短销售周期。

如何能让人数众多的销售团队，整体改进销售流程。比如阿里的公海机制，通过与CRM结合到一起，最终将整个团队的销售周期缩短。这个公式成为了我们评估销售团队、提升团队业绩的一个有效的衡量工具。

销售漏斗管理之三

漏斗如何设置

但是很多人都发现在实际应用过程中，并没有获得这些价值，原因就在于缺乏对销售漏斗的正确设置。今天我们将如何将销售漏斗在公司落地，从而对销售团队进行数字化管理。销售漏斗的落地需要考虑考虑两个部分，一是它的身体——销售阶段、一个是漏斗的大脑——赢率。

产品型销售漏斗通用法则

谈到设定身体和盈率，很多公司会百度一下别的公司如何设置销售阶段和赢率，然后结合自己的业务过程情况作微调，最终形成自己公司的销售漏斗的阶段了。

很多个公司都是这样的一个销售漏斗阶段设置过程：第一个阶段是初步接洽、第二个阶段是了解客户需求、第三个阶段是提供解决方案、第四个阶段是报价、第五个阶段是商务谈判、第六个阶段是成交。

这就是是一个最简单、典型的产品型销售的流程阶段。产品型销售的公司在为销售流程阶段配置赢率的时候，通常采取“一三五七十”这个通用和简单的方法：初步接洽客户的阶段赢率我们设定为10%，确定客户需求阶段的赢率为30%，验证产品符合客户需求也就是提供解决方案阶段的赢率为50%，报价及谈判阶段的赢率一般被设为70%，签单的赢率肯定就是100%啦。

看上去“一三五七十”的这个赢率既简单又方便，根据这个赢率制定规则销售漏斗就形成了，接下来我们在CRM里设定一套固定的流程就可以开始管理公司的销售过程了。我们的很多客户在用销售易CRM之前就是这么做的。

当然这种销售流程设定方式其实对于一些从来没有销售漏斗管理的公司来讲，采用简单借鉴的方式来进行稍稍的一个精细化管理已经是个不错的进步。但对于另一些公司，却可能不一定能够符合自己的运作特点。

顾问式销售漏斗设置进阶法则

B2B企业的销售方法论存在两个非常大的差异——产品型销售和解决方案式的销售。对于产品型销售的公司，借鉴的非常粗放的销售阶段的管理方式基本可以适用。而第二类公司简单借鉴前面的方法，就会出现很多问题。

对于一个项目大家的认知总是无法统一，一线销售认为赢率已经接近80%，而老板凭借自己的经验认为是20%，这样的情况频频发生。另一个重要问题是如果漏斗阶段对公司的典型销售打单没有指导意义。很多时候销售漏斗的使用流于形式，一线销售人员仅在销售项目推进的时候，往下一个阶段移动一下，并没有形成共同的作战语言、没有形成最佳销售实践、更无从谈起复制顶尖销售，并没有达到我们前面说的销售漏斗使用的七大价值。

那么顾问式或解决方案式销售的公司是如何制定清晰化的销售流程阶段的？在帮助用户制定销售流程阶段的时候采用了三步法，下面以一家商务智能软件公司为例。每销售一套商务智能软件，销售人员需要走过典型的六大阶段——初步接洽、确定需求、制定方案、报价投标、商务谈判、签约。他们给这六个步骤放上了自己的赢率分别是10%、30%、50%、60%、80%、100%。

这套办法运作了一段时间以后，销售管理者也发现了前面谈到的典型问题。通过深入的交流我发现了问题所在，这家公司仅做了销售漏斗设置的第一步，但缺乏第二和三个步骤。第二个步骤是需要确定销售方法论。商务智

能软件是帮助公司老板了解运营的关键指标和数据，来辅助老板快速决策的，所以产品需要帮助客户解决在某一个业务单元里已存在的问题。

由于产品的复杂程度高，所以确定其销售方法论是解决方案式销售。这就要求销售人员在销售的思路上面有一个很大的变革：以前销售的思路都是搞定客户，快速的让客户结单；而解决方案式销售的中心思想就是要围绕客户的购买流程，销售人员需要思考客户的购买阶段，如何协助客户从一个需求阶段推进到下一个需求阶段，最终帮助客户真正解决业务问题。

第三个步骤，销售人员在推进结单的过程中，需要考虑整个销售流程涉及到的决策人员。通过与这个客户梳理销售流程，我们了解到在他们的销售过程中需要接触三种典型的决策人——首先商务智能软件的购买发起人都是大型企业的IT部门，与销售联系的多是IT经理或IT总监的级别，因为购买的最终决策人很有可能是CIO,所以这个角色非常重要。但因为商务智能软件的项目比较重要，CIO需要让CEO、CIO共同参与决策。

帮助这位销售易的典型客户从这个过程中提炼出一个套路：完成初步接洽阶段后，销售需要找到一个支持者，也可以叫做内线，这个客户的内线通常是IT经理。我们需要了解他的需求，让他认可产品和公司。一旦赢取到了内线的支持，他就会把销售人员和产品推荐给他的老板。作为发起部门的直接领导者我们把支持者的老板称为权力支持者。

权力支持者是非常关键的，在这个阶段销售人员需要去接洽CIO，解答他的疑惑，从而让CIO愿意采购我们的商品。如果完成这一阶段，赢率就已经达到50%以上。这时候，如果订单金额不大、或者CIO有足够的预算权的话，就可以直接进入到商务谈判或招投标的阶段了；但如果订单的金额比较

大或者产品的使用者是其他部门比如财务部门，那么CEO和业务部门的领导也需要介入这张订单的销售流程。

在这个阶段，销售人员需要解答这些领导的疑问，验证产品能够满足他们的需求，让他们支持我们或至少不反对我们，这也是成单的关键。下一个阶段就是方案报价或参与招投标。而后我们进入到漏斗的最后一个阶段——商务谈判。

完成前面的非常严谨的销售阶段后，如果竞争对手没有这么强大的关系，那么我们的赢率已经非常高。当商务谈判完毕了以后，就可以进行签约了。这就是一套非常典型的解决方案式或大项目销售的思路。

梳理完成后，我帮助这个客户把其中涉及的几个决策人融入到他们销售易CRM系统中的销售流程阶段中。帮助公司的每个销售人员都明白，在销售商务智能解决方案的时候，需要走过哪些销售阶段、搞定哪些人。那么大家对于一个项目的进展阶段，能够达成一个共识。最终这个客户的销售漏斗是7个阶段：初步接洽10%赢率，支持者确定30%赢率，权力支持者认可50%的赢率，最后其他关键人覆盖完毕达到60%的赢率，提案和投标70%的赢率，商务谈判90%赢率，签约100%赢率。

通过这个例子，我们对于解决方案和顾问式销售的销售流程阶段设置的三个步骤有了深入了解：一是确定销售推进的最佳时间阶段，二是确定产品的销售方法论，三是将销售方法律和销售流程阶段融入在一起，最后形成了一套公司最佳实践的销售漏斗标准阶段。

赢率是“干”出来的

销售漏斗的阶段设置完毕后，需要确定每个阶段的赢率。很多销售易的客户在都会问到一个问题：这个赢率是怎么来的？

赢率其实是一系列的经验的总结，在上面的案例里面整个销售流程里面涉及到了三类人。其中最为关键的是权力支持者，根据这个客户的经验，如果搞定权力支持者就已经获得了50%的赢率。这其中的经验来自于每个公司的销售管理者，在很多一段时间里面积攒起来的总结和经验。更为关键的是销售漏斗的赢率不是一成不变的，完成初步设定之后，我们可以根据使用过程进行分析，将销售进行微调。

可以让赢率变得越来越准确，从而让销售预测的准确性越来越高。那么完成销售漏斗的阶段和盈率设置以后，我们就打好了销售管理的基础。

erp销售方法与技巧

erp销售方法与技巧 企业资源计划即ERP (Enterprise Resource Planning)，由美国Gartner Group 公司于1990年提出，或许大家听说过，但大家会利用吗?下面由小编为大家整理的erp销售技巧，希望大家喜欢! erp销售技巧 ERP在国内的市场可以用“复杂”来加以描述，因为不同类型的ERP在中国市场少说也有上百家，细分市场，单实际上能够达到用户要求的，并且厂商有实力履行其产品服务的却少之又少。部分所谓客户实施的“ERP系统”，看了以后真有种“不看不知道，一看吓一跳”的感觉——这类“ERP”产品功能模块基本都只包含文档管理、审批流程等一套甚至一部分的办公自动化系统功能，稍好一些的会提及库存管理等模块，就是一个OA系统。 20xx年的ERP市场情况比20xx年有所好转，我们看一下几家主要厂商的数据： SAP—20xx年第四季度财报。公开数据显示，20xx年SAP销售总收入为220.6亿欧元(237.4亿美元)，比20xx年增长6%。年度税后利润为36.2亿欧元(38.9亿美元)，比20xx年增长18%。

Oracle—20xx财年第三财季财报。报告显示，Oracle第三财季总营收为92.05亿美元，与去年同期的90.12亿美元相比，同比增长3%;净利润为22.39亿美元，与去年同期同比增长6%。在20xx财年第三财季，Oracle本地部署软件和云服务营收为73.65亿美元，较去年同期同比增长5%。 用友网络——20xx年财报报告期内，其整体营业收入达到51.13亿元，较上年增加6.62亿元，同比增长14.9%。其中，软件业务收入增长11.0%;云服务业务实现收入1.17亿元，同比增长34.4%。 ERP软件供应商们针对不同的客户采取不同的市场策略已经成为共识。因此，首先要解决的问题是：供应商面对的客户有什么特点?他们对ERP软件的认知程度又如何?只有解决了这个问题，后续的市场动作才有可能成功。同时，企业对信息化和ERP 的认知程度对选型和实施的成败影响很大，众所周知的“一把手工程”就隐含了这个意思。 因此，了解一个企业对信息化和ERP的认知程度，是我们进行针对客户进行差异化营销的关键;也是ERP实施过程中影响成败的重要因素。 根据客户对企业信息化和ERP产品本身的认知程度，将ERP 市场细分为五类，称之为：ERP陌生市场、ERP认知市场、ERP 成熟市场、ERP竞争市场与ERP服务市场。

销售漏斗管理思路整理

一、销售漏斗的层次 ●客户资源：从网上、报刊、广告、电话黄页、企业数据库、其他来源收集整理的潜在客 户。按计量的标准分配到销售人员。 ●已分级客户：对客户资源数据进行核实、初步了解企业情况、分出级别、设定推荐产品、 销售目标的客户（使用google等工具） ●已接触客户：电话了解、初步推荐产品、发去产品介绍传真或邮出产品资料的客户。 ●有线索客户：对网络营销有兴趣、愿意了解产品、有进一步接触可能的客户，初步接 触没有明确表示拒绝的。 ●意向客户：约访成功、有兴趣了解产品，提出他关心问题的客户。 ●签约客户：签定服务合同，购买产品的客户。 ●已实施客户：支付合同款，实施验收的客户。 ●放弃客户：明确表示拒绝、无法联系跟踪的客户、不适合网络营销的客户、购买了其 他企业产品的客户。

销售循环周期

客户关键行为特点分析 销售漏斗转换解决方案满意V准备（0%）

◆ 电话接线人是什么身份？ ◆ 你们约好下一次电话是什么时候？ ◆ 你下一通电话的目的是什么？ ◆ 你真正所有的潜在客户总数是多少？ ◆ 这距离你的目标有多远？ ◆ 你每天所发现的潜在客户数有多少？ ◆ 百度数据：根据出单周期每天需要5个20%客户能出一单，你每天保护多少20%的电话。 头脑风暴：20%类如何推进到40% 行动V 探寻（40%）

◆他为什么产生了做推广的需求？ ◆需求的急迫性怎么样 ◆你下步的计划是什么？ ◆你和客户约好的再次联系时间是什么时候？ ◆在这个销售周期中，你有多少个2级客户？ ◆他们出现在漏斗中有多长时间了？ ◆有没有超过销售周期的40%的客户？ 头脑风暴：40%如何推进到60%？ 方案V评估（60%） ◆客户有没有主动询问其他网站？ ◆客户有没有明确表达标度适合他？为什么适合他？ ◆客户做决定的时间是什么时候？ ◆双方约定下次的电话沟通时间是什么时候？ ◆客户对于双方合作的可能性是怎么看的？ ◆我们马上可以得到口头承诺呢还是客户变得消极起来？ ◆你下步的计划是什么？希望达成什么目标？准备怎么做？ ◆这个机会出现的时间有多长了？如果过长，理由是？ ◆我们可以做些什么来推动客户继续前行？ 头脑风暴：60%如何推进到80%？

制定大项目销售策略的三个要素

经过前面几期的分析，大家被严刑拷打的滋味是不是不好受？这么多因素、这么多问题，我想也许有人已经崩溃了，可能他们会说：“有这个必要吗？”有没有必要不是说了算，而是的竞争对手说了算，如果你的竞争对手这样做，你就必须这样做。 风险与实力 大项目的成功是随时保持警惕的结果。而所谓保持警惕不仅仅是一种心态，更多要依赖于分析的结果。这就是我们说的项目中的风险因素。而它们就像战场上的地雷，静静地躲在某个角落里等着你去踩。 什么叫风险，策略中的定义如下： 你不知道的信息：你不知道的对手，你不知道客户中意的SSO（单一目标），你不知道的客户角色，你不知道的反应模式等等，都是危险信号。别抱侥幸心理，大项目就是这样，每日都会遇到天上掉砖头的事，而这些砖头又都会恰巧砸到你头上。你做十年，也未必能碰到一次馅饼。 不确定的信息：你不确定某个角色是否支持你，你不确定Coach（教练）的真假，你不确定TB（技术购买影响者）的偏好，甚至不能确定自己的SSO，这些都是风险。 没有接触的客户角色：我们前面说过，没有接触就意味着反对。事情不会自然而然地发生，你必须针对每个SSO覆盖所有角色。 客户内部的变化：由于大项目周期长，期间经常会碰到客户方有新人调来、有人要调走，甚至部门重组等各种因素，大部分情况下这都不是好事。 这里有个有趣的问题：很多第一感觉就是厌恶这些东西，甚至会假装它们不存在，以为靠运气就可以躲过去。 但是，它们确实是存在的，关键是能不能识别出来，这些地雷如果能真正标志出来，就是天大的好事。你讨厌马路上的红灯，但是想想如果没有红灯会怎么样？是会死人的！ 所以地雷是策略分析的基础，也是最重要的基础，如果没有它，那你的行动就是在跟着感觉走，毫无意义。 另一方面，这些标志出来的风险也是你的工作方向，这个行当就是变不确定为确定的工作，一开始你不知道这个项目是谁的，到最后变成你的，所做的最重要的工作就是一个排除风险的过程。沿着地雷的方向前进，也就是沿着正确的方向前进。 说完风险，咱们再说说实力，很多人会把实力误解成优势，比如，他们会把速度快、质量好、服务优、功能全作为优势，但这些都不是实力。 首先，实力是客户认可的东西，客户认为你的某项功能有价值，能满足他个人的“赢”，这就是实力。所以说实力是一种主观的东西，不是你产品与生俱来的。 举个例子，如果客户里某个处长对你的产品稳定性非常满意，你就具备了一项实力。 策略对实力的定义如下： 显示差别的区域：客户认为你的东西和竞争对手的确实不一样。而这种不一样对他来说是有价值的。 能被当作提升你定位的机会：你能拿着这实力去撬动其他客户角色，从而改变自己当前的定位，比如，你通过这个实力做通了一个TB的工作。 必须与当前的SSO息息相关并为客户所认知：比如，你的设备很省油，但是客户的油是免费的，这就不是实力了。 削弱价格比较的重要性：客户愿意为你的实力多付钱。比如客户特别重视安全性，你卖的汽车有个ESP防侧翻的装置，客户多花一万元也愿意。 现在再让我们回想一下关于定位的问题，为什么我们会如此重视这个要素，几乎每涉及到一个要素，都要把它拿出来重新说一下，现在答案可以揭晓了： 就是为了通过这种方式找到我们面临的风险与已有的实力。 没有他们，策略的制定就无从谈起。确定策略不是件复杂的事情，但是准确、全面地找出制定策略所具备的各种信息却不是件简单的事情，的大部分时间其实都是在做这件事。 你可以把风险用一个地雷的图片表示，把实力用一颗子弹的图片表示。回到蓝表上来，在

销售漏斗管理之二(要素与解构团队)

销售漏斗管理之二 三大构成要素 销售漏斗作为史上最强大的销售管理工具，对管理整个销售团队有七大重要价值，那么它是由哪三大重要要素构成的呢？ 销售漏斗是迄今为止应该最强大的销售管理工具。它包括了从接洽客户、谈判、成单、回款的整个销售过程。精心提炼的销售过程包括了从初步接洽一直到成单的一系列销售步骤和阶段所组成的。一个典型的销售漏斗是由一个特定时间段里，例如一年或者一个季度或者一个月这个时间范畴之内，一系列有可能转化成订单的潜在销售机会所组成。 销售漏斗的名字是从西方翻译过来的一个词，英文是Sales Funnel或者叫Sales Pipeline。一个典型的销售漏斗包括三大要素，可以把它们比喻成人身上的三个重要部位。首先最显眼的销售漏斗的阶段比喻成销售漏斗的身体。销售漏斗第二个要素就是赢率和转化率。赢率和转化率需要不停地计算，所以经常被比作销售漏斗的大脑。加权目标值被比作销售漏斗的心脏，通过加权能够算出目标值可以帮我们深入理解整个漏斗。 销售漏斗的身体——销售阶段 销售漏斗的第一要素销售阶段被称为销售漏斗的身体部分。销售阶段是指从初步接洽客户一直到谈判、成单、回款的整个过程。在梳理销售阶段时，我们可以经过一段时间的调研之后，将每个公司的最佳实践沉淀出来，整理成适合自己一套销售阶段；并且规定在每个销售阶段推进过程中，销售人员需要做哪些关键的销售活动或者事件才能将项目从这个阶段推进到下一个阶段。 一个典型的销售漏斗阶段，那么这个漏斗分五个阶段：第一个阶段初步接洽客户，第二阶段确定需求，第三个阶段提供方案和报价，第四阶段商务谈判，第五阶段成交。这是最

基本的销售漏斗的阶段流程，实际上每家公司甚至每条产品线、每个行业的漏斗阶段都不是完全相同的，尽管其在理念上大同小异。不同行业产品，有不同的销售方法论，最终就会形成不一样的销售漏斗阶段。 销售漏斗的大脑——赢率 赢率作为第二个要素，被称为销售漏斗的大脑。赢率是指在某一个阶段里所有潜在商机最终转化为订单的概率。例如销售漏斗最上端的初步接洽阶段有10个客户，经过销售人员的跟进后能够形成1张订单，这个阶段的赢率就是10%。销售漏斗的下面是一个谈判签约阶段。在这个阶段，10个客户很可能最后能够成功形成8张订单，这个阶段的赢率就是80%。 举例，销售漏斗中标注了不同的赢率：第一阶段初步接洽是10%，第二阶段需求确认30%，第三阶段谈判签约是60%，第四阶段赢率是80%。这个赢率是怎么出来的？是经过一段时间的经验和测算出来的。为什么销售漏斗上面大下面小呢？跟家里用的漏斗不同，销售漏斗并不是平滑的也不是封闭的，有很多的孔在漏斗的壁面。每个做销售和销售管理的人都希望销售漏斗里面的客户最后都能转化成为订单，但实际情况并不可能这么理想。漏斗壁上有很多的洞，然后很多客户会顺着这些洞漏到外面。 所以当看到一个销售漏斗，最重要的是要了解它的转化率是多少？每个公司需要计算每个销售人员的结单率：经过多少次拜访或者打多少次电话，才能生成一个商机。多少个商机可以形成一张订单。举例来讲，销售拜访十个陌生客户，如果一个客户感兴趣转化为一个商机。10个这样商机经过销售人员的跟进最终形成了1张订单，那么从商机到最终成单转化率是10%。这个销售人员从陌生拜访到最后成单的转化率是1%。 这1%意味着什么？意味着给销售人员一个指引：如果要想完成一张订单，那么他需要拜访一百个潜在客户。掌握每个公司的这些数字以后，对管理者做销售计划、管理团队，

策略销售—系统化制定销售策略的方法

第一部分：课程大纲 策略销售—系统化制定销售策略的方法 讲师：崔建中 课程时间：2天 培训地点：客户自定 【培训形式】 讲师面授+课堂练习+学员案例现场分析 【针对问题】 ?大项目牵一发而动全身，但是怎样才能知道全局的情况？到底应该搜集什么情报才 算是了解项目 ?如何站在全局而不是某一个客户角色上分析整个项目，在错综复杂的人际关系中找 到向上的支点？ ?大项目销售过程是不断变化的，各种意想不到的情况时有发生，怎么才能确切的知 道下一步要做什么吗？ ?已经投入几十万了，可是半路被人劫道，到底谁没搞定？ ?销售业绩总是过山车，饥一顿饱一顿，一到年底就打鸡血，什么时候是个头？ ?多个采购角色各自在项目中是如何起作用的？他们每个人都关心什么、反对什么？ ?老板就是决策者吗？如何找到项目中那些不同层面的决策者，避开那些没有采购决 策权利的‘伪’角色？ ?什么样的客户才是真正有价值的客户？为什么很多目标客户看起来很不错，但是却 总也产生不了购买？ ?拜见客户高层是一个生死攸关的工作，他们是如何做决策的？有规律可循吗？ ?销售人员应该怎样和不同类型的高层决策者沟通？他们的经验和阅历都比销售人 员强很多。销售人员应该按照什么样的谈话模型说服他们？ ?什么才是真正的客户利益，面对竞争对手的‘回扣’、‘折扣’有什么样的办法一 举击败。 ?如何判断我们的项目正处于危机当中，有哪些信号？

【课程目标】 建立一套复杂销售的项目运作与分析方法，使学员在不断变化的销售过程中，准确找到项目的突破点和项目致胜的方法，用最小的成本，赢得订单，赢得竞争优势 【课程综述】 销售人员的绝大部分精力都放在如何‘把事情做对’上，每天做关系、演示产品、了解需求，却极少人考虑如何‘做对的事情’。或者干脆把‘找到对的事’这个艰巨的任务直接放到了一个刚入职三个月的新销售身上，哪怕这是个几百万、上千万的大单子！ 把事情做对的前提是知道什么事情是对的，否则，就是在沿着错误的方向奔跑。策略销售研究的就是如何找到‘对的事情’。 大项目销售中，漫长的销售过程、复杂的人际关系、不可控的竞争对手、纠缠不清的利益分配，往往使销售人员陷入到一个不能自拔的泥潭中，尤其是对于那些仅仅依靠做‘关系’的传统销售人员更是不容易把握住项目的关键，他们对项目的判断和决策要么听客户的、要么听领导的、要么按照自己以往的经验决定，缺少正确的搜集项目信息和分析项目的方法。经常使努力一、两年的项目功亏一篑。 策略销售课程围绕着一张‘蓝表’展开，抽丝剥茧，从客户角色、竞争优势、利益分析、客户管理和客户高层决策模型以及说服方式几个层面对大客户销售进行剖析。用你自己的项目现场做分析，找出属于你的最优策略。在个人技能提升的基础上，通过一系列策略实现组织绩效的提升。 【核心思想】 ?决定一个项目输赢的不是产品、不是领导、不是关系，而是结构！ ?定位准确+以优制劣=项目策略 ?销售是面对人展开的，所以销售做的一切事情都必须可以影响别人倾向于你 ?覆盖原则：大部分的大项目失败都是由于没有覆盖全关键决策人造成的 ?大客户销售就是个猜谜游戏，谜面是客户组织要买的东西，谜底是影响采购的每个角色 个人想要的东西 【课程内容】 第一篇：课程导入：大项目销售的特点剖析： ?为什么要通过策略销售制定销售策略 ?复杂销售的特点分析：你不能仅凭经验决策 ?策略销售的制定步骤 ?策略分析工具-蓝表：绘制策略的总体地图 第二篇：位置定位 ?单一销售目标：找到项目前进的罗盘

销售漏斗实际应用

用漏斗法则管理销售工作 销售漏斗(图1)。 图片1 传统销售漏斗的局限 销售漏斗主要是用来管理复杂项目——周期长、产品价值高、偶然性强。 销售中最难处理的地方就是过程中的不确定性，销售漏斗的基本思想就是变“不确定”为“确定”，只有确定才能衡量、只有衡量才能管理。 如果想利用这个工具一般会分为几步： ①确定每个产品的销售阶段和先后顺序(漏斗阶段)，比如赢得客户认可阶段、引导立项阶段、商务谈判阶段等，并定义每个阶段的工作任务。 ②确定项目的平均销售周期。比如S系列的挖掘机平均每单销售周期是45天。 ③确定好每个阶段的成功率，假设确认客户意向阶段有10个项目，最终落单的是两个，这个阶段的成功率就是20%。 比如刚才那个老总的问题，用销售漏斗解决就变得比较容易了。假设他们的销售阶段有五个，每一阶段的销售成功概率分别是10%、40%、60%、80%、90%。每个

阶段正在运作的项目个数分别是：65、34、27、15、6;每个项目的大小统一按照50万元计算，销售周期是一个季度。 那么，如果在最后的一个季度里，已有的潜在客户最终的签单额就是：65(个)×50万元×10%+34(个)×50万元×40%+27(个)×50万×60%+15×50万×80%+6(个)×50万元×90%=2685万元。 这就是漏斗的突出作用——销售预测。从大方面讲，销售漏斗还有另外两大作用：制定销售目标，达成销售计划;评估销售组织能力。理论上它还可以分析销售障碍、分配销售资源、确定回款进度等。 销售漏斗的作用，来源于将不确定的东西变得确定。但这些因素要想真正确定下来，却并非易事，因为事是死的，人是活的，于是常常误判(见图2)。 传统销售漏斗里，每一阶段的内容几乎都是在说“事”，而不是在说“人”。比如收集客户全貌信息、挖掘客户需求等。貌似都和客户有关，但本质都是“事”本身，而不是“人”本身。相反，如果换一个思路，比如说“所有采购相关人的个人想法都已搞清”、“采购总监已经明确支持我们”、“财务部长对搞这个项目没兴趣”。这就是从人出发了。 另一方面，我一直强调“群体”的项目，但没有说“具体”的项目。为什么我们要强调群体，是因为统计结果虽然对个体无意义，但是对群体的意义却非常大。大河可以九曲十八弯，但是改变不了大河向东流的规律。 群体数量足够大的时候，共性会占主导地位。共性对销售管理的意义很大，对具体销售业务的意义很小。所以上面提到的销售漏斗的主要作用仍然成立，但是下面的两个事它做不了： 1.它适合群体，但不适合具体销售人员的使用，因为没有足够的“量”支撑统计规律。 2.它适合管理，但不适合业务，尤其是对具体业务本身进行指导，因为每个项目都有独特性。

销售机会与管理

销售机会与管理 德信诚经济咨询有限公司 销售机会管理有很多不同的名称，常用的名称有商机管理和销售漏斗管理，适用于大型复杂订单的销售，常用于直接销售和专卖店销售两种模式。

96年，IBM在中国开始推行销售机会管理，现在已经形成了一套完整的体系，并且依赖这个体系来驱动销售目标的实现。 每周一，销售人员将销售报表交给直接的主管，，并在部门会议中逐一分析重要的销售机会，确定行动计划；周二，销售主管汇总自己的所有销售机会，与二线主管进行汇报，并讨论确定的销售计划；周三，二线主管与中国区的主管汇报和讨论销售机会和销售行动；周四，中国区的主管将汇总的报表交给亚太区的主管，取得他的认可；周五，全球的报表就到了全球总裁的桌面。IBM就是这样由下到上进行销售机会的管理。 销售机会管理的本质是通用的公司用于管理销售机会的工具和方法。虽然不同的公司的称呼不一样，但跨国公司对于大型和复杂订单几乎都采用类似的工具。这种方法提供了销售团队关于进行沟通的语言，例如各个销售阶段的定义，并且提供了衡量销售机会和关键的过程性的指标。 销售机会管理也体现了大型订单销售的精华，销售人员应该能够识别采购阶段，针对不同客户采取不同的销售策略。 销售机会管理包括表格或者系统中的部分，也应该包括系统外的定期的销售会议，进行讨论、行动计划、反馈和总结。 销售机会的分级 张学生以前是一家大公司的销售代表，他的太太就职于另外一家大型公司，他们在五年前买了一辆富康轿车。由于工作繁忙，没有时间学车，这部车一直由太太驾驶。 一年前，他离开公司自己创业，开了一家印刷公司。由于需要经常在公司外与客户应酬，因此考了驾驶执照，开始开车。客户搭车的时候，富康安明显感觉到富康不能体现公司的形象，因为它与一家成功公司的总经理很不协调。因此希望换一部车。 他的家里只有一个孩子，每个月的纯收入大约在两万元左右，因此他们商量后，决定购买一辆既能家用又能公司用的国产的中高档轿车。 周末，他与太太常常去各个品牌的专卖店，已经看过雅阁、君威、奥迪和宝马。陆续排除了雅阁和君威，决定在奥迪和宝马中选择一辆。 半年前，两人多次去看了宝马和奥迪的专卖店，张先生很喜欢奥迪A4,太太喜欢宝马325。由于担心汽车降价，因此两人决定持币观望，再等等。 终于，听说奥迪开始于七月份做促销，可以得到额外的折扣，因此两人去专卖店查询。两人获知，除了折扣外，还可以额外得到大约一万元的折扣。 两人去其它奥迪专卖店去进行了比较，包括价格，折扣和服务，最终选择了距离自己家和公司较近的专卖店。在专卖店的销售人员安排下，进行了试驾。 之后，与销售代表进行谈判，确认了价格和赠送的配置。本来，两人还想再等等，但听说奥迪A4原装的CKD的产品只剩两台，以后就是SKD组装的，因此迅速将这台奥迪A4在国庆前买回家。

什么是销售漏斗管理

销售漏斗是一种重要的销售管理工具，目前在国内外很多企业广为使用。从本质上看，销售漏 斗是让我们“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的”，要求销售团队要有大局观，学会舍得。通过充分协调利用各种资源，帮助销售团队实现企业的整体营销目标。那么田里到底需要多少 粮食，才能实现企业的整体营销目标呢？下面就这个问题展开讨论。 什么是销售漏斗管理？ 销售漏斗，也叫做销售管道（sale pipeline），是一种重要的销售管理工具，适合销售流程比较规范、周期比较长、参与的人比较多的复杂销售过程的管理。 销售漏斗是帮助我们管理监控销售计划执行和预测未来销售业绩的有效工具；是考核销售人员掌握销售流程的依据，是销售内外部沟通销售状况的标准方式；是帮助我们决定行动计划优先顺序及销售策略的顾问，同时销售漏斗能够帮助我们更好的把握客户采购程序，真正做到以客户为中心，从而达到企业与客户双赢。 什么是理想状态销售漏斗？ 理想状态销售漏斗是反映销售团队在目标市场销售的一种良好状态，也可以理解为一种合理的分布。销售团队能够很好的完成企业短期的销售目标，包括市场占有率和销售利润，同时保证企业中长期的销售目标也能够顺利实现，这样的一种销售状态叫做理想状态。 理想状态是销售漏斗的一面镜子，通过当前销售状况和理想状态的比较，可以很清晰的看出哪些环节还存在问题，哪些环节做的比较好。对于存在的问题，有针对性的去解决，从而实现企业的销售目标。 那么如何计算销售漏斗的理想状态呢？本问提供根据销售任务和销售周期两个不同的方法计算销售漏斗的理想状态。 理想状态漏斗的计算方法 （1）根据销售任务，计算理想漏斗状态 假定条件：公司以季度作为考核周期；产品的销售周期是12个月、已知各个销售阶段所需时间。如果每个季度的销售任务都可以顺利完成，那么我们认为这样的销售状况是良性的，良性的销售就是我们上面谈到的理想状态。下面举例说明计算方法： 例如：公司给销售一部本季度制定的销售任务是300万，一般而言，平均每单金额是10万，产品销售周期是1年，计算本季度部门的合理销售配额。 初步分析： 1.销售阶段以及各个阶段的成功概率：该产品销售包括A、B、C、D和E等五个销售阶段，各个阶段成功概率依次为：A：20%，B：40%，C：50%，D：80%，E：100%，具体分布如下图所示。 2.本季度可以完成的销售机会：各个销售阶段所需的资源、时间是不同的，根据以往经验，处于 D、E阶段的机会在本季度可以落单。

销售漏斗管理四大原则

销售漏斗管理四大原则 原则一：控制过程比控制结果更重要； 原则二：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到； 原则三：预防性的事前管理重于问题性的事后管理； 原则四：营销管理的最高境界是标准化； 原则一：控制过程比控制结果更重要 做销售，特别是大额产品的项目性销售，从潜在客户到你的用户，我们永远没有办法一蹉而就，我们更多的就向爬楼梯一样，我需要一层一层的进行，最后才能到达最高点，搞定一个项目。 经常听到某些营销经理对业务员说：“不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。” 这是典型“结果导向”的营销管理，在目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。如果哪个营销经理对业务员是如此要求的话，他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。 现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。 现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。 企业采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策，进行营销管理，显然是不行的。 对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。 例如：海尔集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员却多达四名，这四名营销管理人员的任务就是对营销人员的全部营销过程进行控制。每天早晨八点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的“日清单”上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员每天也要填写“日清单”（相当于行销日记）。营销人员回公司报销、述职时，管理人员要对照“日清单”核定票据的真实性，然后才予以报销。 海尔公司对营销人员进行全过程管理的“三E管理”，起到了下列五大作用： 第一，它使所有营销人员的工作都处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的营销人员“将在外，君命有所不受”的状态彻底改观； 第二，人都是有惰性的，有些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再提高，往往是惰性使然，由于采取“三E 管理”，营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰性，当然也有助于营销人员提高销售业绩； 第三，“三E管理”通过营销人员记“日清单”，不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大提高，每天都有进步； 第四，通过“三E管理”，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持； 第五，公司通过分析“日清单”，能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销政策和营销思路。 原则二：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到 从 事项目性销售，销售人员确保每一个阶段都能达成非常重要，每一个阶段其实就是一个里程碑，只有许多个里程碑都能实现才能确保项目成功。

销售漏斗理论

销售漏斗理论 一、什么是销售漏斗？ 看到很多专家、在很多地方对销售漏斗进行所谓的“研究”，许多CRM的国际供应商也号称自己的产品基于“销售漏斗”管理。关注了很久之后，我觉得该到了正本清源的时机了。 在《卖油翁》的古文中，由于老人多年勤练的结果，漏斗成为了可有可无的摆设。在生活当中，我们也往往利用漏斗完成液体盛装的过程，因此我们对销售漏斗天然的存在严重的理解歧义。 歧义一：销售漏斗是用来转移销售机会的，就仿佛装油的过程在纷繁芜杂的现实交易世界中，所有可能的“机会（Opportuni ty）”都在不同的时机、不同的环境中呈现出不同的状态，一个朋友的电话、报纸上的专访、上市公司的年报、互联网上的报道，甚至国家政策的些许改变、中美贸易争端的最新进展，都有可能成为最终为

您带来“合同（Contract）”的“机会”，无论您是否把握得了，也无论您能否最终赢得。 看来，我们需要一样工具、一个流程或者仅仅是一种思想方法，来甄别、判断、评估、过滤这些鱼龙混杂的“消息、导引（Leads）”，去粗取精、去伪存真，最终确保我们的销售资源被合理的使用，收益最大化，控制成本。好的，您得到了第一个结论，这就是销售漏斗（S ales Funnel）。 准确的说，我们依赖的销售漏斗象极于一个化学过滤漏斗，配合特定的流程（仿佛滤纸），去渐进地研究各个“可能的机会（Prosp ect）”，识别并排除那些与企业经营或营销目标、能力不相适应的项目。 歧义二：销售漏斗主要用于销售人员的自我管理，或者用于评估销售人员 销售漏斗一旦形成，主要体现公司的战略层面的特征，包括行业统计特性、产品覆盖范围、销售周期等等，因此企业的经营模式一旦确定，主要提供的产品和服务确定，主要的客户及行业确定，销售漏斗的主要特征就具备了，因此销售漏斗的创建和管理，主要是经理人员的职责，并且通过日常对销售人员的行为管理和业务指导（Coach ing），来进一步优化销售漏斗的具体指标。

客户管理的好方法

1从源头管理，客户来源好追溯 销售线索有市场部开拓的线索、销售自拓的线索、线上自注册的线索，要做好客户分析，客 户来源分析少不了，不同渠道的客户在画像上也不同，客单价，转化情况都不同。 比如常见场景：公司进行了线上某广告平台的推广，要分析线索后续的跟进转化情况，才能 更好的优化广告推广。 在CRM线索中：通过创建时间、推广备注关键词就可以把这批来源的销售线索找出，线索 转客户后可以看到全生命周期的跟进过程，方便从中获取分析结果，并可自定义分析报表。 从源头管理，就可将多渠道获取的销售线上全程、可控、规范化管理。还能对不同的销售线 索设置不同的分配规则，最大程度的优化资源配置，不浪费客户资源。 2搭建客户个性模板，信息丰富化 对于不同的行业，客户分为不同种，有会员、客户、供应商、代理商、经销商、学生、家长、微商等，客户中还分为不同行业的客户，每种客户类型都有其独特的画像和个性化信息。 比如一个做物流软件的企业：他们的客户类型都是物流企业，就需要搭建一个适合物流企业 客户的模板，需要知道物流公司的经营模式、下属分部有多少、规模多大、主要覆盖的区域 范围等。

在CRM客户库中：针对这类客户，通过专用字段，可以自定义出符合物流企业的相关个性化信息，就搭建了物流企业的个性模板。 依据不同行业对客户管理的需求，通过自定义就可以搭建不同的客户个性化模板，丰富客户信息，管理规则，跟进过程，找到适合每个企业的客户管理模板和方法。 3客户拜访透明，还能一扫周边客户

大部分企业客户跟进是需要线下拜访的，对于销售人员来说外出一次有可能会花掉一天中很 多时间，对于老板来说销售人员拜访的情况可能是一个管理空白区。 在CRM客户库、考勤中：销售人员要拜访客户可以通过手机端外出考勤，关联拜访的客户，上传拜访的照片，最方便的是，拜访一个客户还能看看周边是否有其他客户，从而联系客户 建立好多家拜访计划，不至于外出一趟浪费了很多时间，合理安排拜访计划。 销售拜访效率高，充分利用拜访的机会和时间，管理人员知晓每位销售每个客户的拜访情况，透明化管理。 4建立紧密联系，赢得竞争力优势 客户跟进过程中包含信息的挖掘、需求的沟通、意向的判断、决策人认可、商机环节、报价 环节、签单环节等，全过程的分析，关键节点的跟进就会直接影响客户竞争。 比如常见场景：A客户经过销售的重重跟进，到了商机环节，如果销售忽略A客户很可能就 会被其他竞争对手趁虚而入。 在CRM商机库中：当客户跟进到了商机环节，意向度很高时，作为重要节点，可以把客户 转为商机，针对商机再进行具体阶段的分析判断，建立紧密联系提醒计划，设置预警提醒， 做好关键环节的跟进，赢得强有力的竞争优势。

销售漏斗管理之六(销售漏斗应用)

销售漏斗管理之六 被誉为销售漏斗最佳落地工具—销售易CRM，其中，“公海客户管理、名片扫描、企业微信、企业微博”等多项个性化创新应用成为销售人员聚焦的重点。 销售易利用先进的移动互联(Mobile)、社交网络(Social )以及云计算(Cloud)技术彻底重构了CRM。 一改传统CRM流程和表单的设计与体验，销售易首次以“人”（销售人员）为中心，完美融合销售流程，销售知识库，团队协作以及日常办公等核心功能于一体，通过便捷易用的移动端，让CRM系统真正成为销售人员移动办公和打单利器，而非效率的枷锁，从而全面提升销售团队效率和业绩。 一、销售易快速提升销售业绩 销售全流程自动化：市场活动-线索-客户-商机-合同-回款-二次销售，帮助企业将全部销售环节完整纳入CRM系统，实现信息化流程化管理。有多少商机、何时成 单、销售人员表现如何，了解所有的销售过程和结果，细节尽显，一览无遗，告 别“凭脑子记、靠感觉猜”的粗犷型管理方式。 精细化销售打单流程：根据企业的经验，将打单流程划分为初次拜访、报价等固定的阶段，并为每个阶段设置应该完成的任务和需要输出的材料。层层推进、逐 项检查，指导销售人员下一步应该做什么、要采用哪些销售技巧，实现高效工作、 快速成单。实时查看业务进展，让管理层对每一个项目的状态了如指掌，更能定 位业务发展的瓶颈，进行有针对性的改进。 销售行为管控和分析：销售去哪了、拜访了什么客户、说了什么，完整的销售行为记录配合排行榜功能，令您随时掌握一线最真实的声音。销售行为分析，让您 充分了解销售的日程工作内容，并提供有针对性的指导培训。日报月报自动生成，

关联主要业绩，无需重复填写，方便销售随时随地提交。洞悉销售行为，提高业 绩。 二、销售易提升销售人员效率 新人快速上手：客户信息全纪录，方便新人快速了解商机背景。利用最佳实践的打单流程来指引项目推进，知识库、产品、价格、成功案例等尽在销售掌间，缩 短新人上手时间，降低培训和时间成本，复制顶尖销售。 缩短销售周期：独特的公海池功能，让商机公平分配、自由流动，保证销售人员精力聚焦在少数客户身上，提升客户资源利用率；依靠可视化的销售流程管理， 通过设定不同阶段和关键任务，来量化赢单要素。让销售人员更明晰该如何推进。 快速成单，缩短项目周期。 提升销售人员效率：根据销售人员的日常工作特性设计，微信式用户体验，功能清晰，智能易用。名片扫描、移动端合同审批、外勤签到等多种效率武器，让跑 在路上的销售随时随地移动办公，高效利用碎片化时间，极大的提高工作效率。 三、销售易帮您提高客户资产利用率 客户资料和项目全记录：完整记录客户信息，囊括所有沟通细节，客户数据可追溯、有传承、不丢失。移动化、动态化管理客户资源，挖掘客户潜在价值和终身价值。 提升客户资源利用率：通过公海池机制，在销售个人掌握的客户与公司公共的销售机会之间，实现双向流动。销售从公海池获取商机，强制退回未被充分利用的商机。 告别老销售占用大量资源、新人吃不饱的不公平现象。流动的商机将被更有效的跟进和挖掘，从而提供客户资源利用率。

漏斗法则

市场项目漏斗法则 一、文件名称：市场项目漏斗法则 二、制作目的：加强对销售项目的判断和监控，简化市场人员对于项目的判断分析，提供具体项目跟进的方式方法以供参考，提高销售员工作效率，让工作时间花在最有需求的客户上，及时发现项目出现的问题、加快签单回款速度，同时能对整个团队的所有销售项目进行统计、分析和预测销售额。 三、适用范围：自潜在客户出现需求之后，到最后项目结束都可参照漏斗法则，对现有项目进行管理还未明确，客观环境暂不具备的客户不在本流程范围。四、漏斗法则表： 0% 10％ 25％ 50％ 90％ 100％ 五、漏斗法则判断标准： 1、潜在客户：主要指通过各种途径获得的客户来源，在我司这里简称为潜 在客户，例如主动来电联系客户，试用申请客户，培训会客户，自身挖 掘拓展联系的客户等附和我司目标客户群的客户，都属于漏斗法则的最 上层，可通过展开销售工作成为我司产品最终客户。潜在客户分类：1）试用申请客户 2）培训会客户 3）来电咨询客户 4）主动挖掘客户 5）合作介绍客户 6）以及其它方式获取的各类客户信息 对于属于潜在客户的处理方式： 1)邮件答复，联系 2)电话交流，沟通 3)争取拜访送资料，面对面交流，了解客户情况

4)通过拜访之后获取的信息利用VPN三要素进行判断，删选 2、目标客户：通过对潜在客户进行联系，至少拜访一次之后，确实了解到 客户有VPN需求的客户。经过初步接触可将有需求的客户纳入到漏斗第二层――目标客户，作为后期工作跟进目标。 对于属于目标客户的处理方式： 1)根据客户需求作方案 2)争取第二次拜访，进一步确认需求 3)技术交流，个人关系建立 4)了解客户决策信息，网络环境信息，VPN项目计划等重要信息3、有效客户：通过对目标客户进行跟进联系，了解掌握了其需求，网络环 境，决策人，项目计划，VPN预算等销售项目相关信息，并对我司产品初步了解并有兴趣进一步了解的客户可纳入有效客户。 对于属于有效客户的处理方式： 1)技术认可，解决客户VPN互联需求 2)个人形象能获得客户认可 3)了解决策人态度和预估项目进展方向 4)对项目出现的困难进行克服 5)引导客户依据我司产品特性作为选择VPN的标准 6)邀请参加研讨会 7)可邀请参观样板客户或参观公司总部 8)送个人小礼品等 4、意向客户：通过对有效客户进行技术交流等工作，获得客户技术认可和 信任，我司产品入围客户选型计划，并和客户达成初步购买意向的客户这时可纳入意向客户。 对于属于意向客户的处理方式： 1)实时掌握客户决策人的购买动向 2)对于项目关键人物的个人公关 3)接触到高层，让高层了解我们产品的特性 4)为推动项目展开各种配合和主动工作 5)合同模版确认，网络环境实施建议等 6)促销等借口推动项目快速确定意向 7)打折等方式促进项目快速确定意向 5、合同客户：通过对意向客户进行最后公关和配合工作，推动客户口头达 成合同意向，谈好购买价格和产品，并确认签约时间，这时此类客户可纳入合同客户。 对于属于合同客户的处理方式： 1)准备合同，并在未正是签单盖章前保持和客户的联系，监控项目进 展情况 2)个人利益的协商等其它工作 6、签约客户：已经签完合同盖章之后的客户，称为签约客户。此类客户后 期工作就是实施和回款。

销售漏斗管理(整理全)

学习资料 销售漏斗管理 2020年整理

目录 销售漏斗管理之一 3 销售漏斗管理之二 8 销售漏斗管理之三 16 销售漏斗管理之四 21 销售漏斗管理之五 29 销售漏斗管理之六 43

销售漏斗管理之一 简介 销售漏斗（也叫销售管线）是科学反映机会状态以及销售效率的一个重要的销售管理模型。 通过对销售管线要素的定义（如：阶段划分、阶段升迁标志、阶段升迁率、平均阶段耗时、阶段任务等），形成销售管线管理模型。 当日常销售信息进入系统后，系统可自动生成对应的销售管线图： ?通过对销售管线的分析可以动态反映销售的升迁状态，预测销售结 果； ?通过对销售升迁周期、机会阶段转化率，机会升迁耗时等指标的分 析评估，可以准确评估销售人员和销售团队的销售能力，发现销售过 程的障碍和瓶颈； ?通过对销售管线的分析可以及时发现销售机会的异常。销售管线是 一个科学有效的管理手段和方法，尤其对直销模式的销售管理能够带 来极大的帮助。 七大核心价值 打造一支高效销售团队需要三大要素：第一大要素是人，第二大要素是销售流程，第三大要素是CRM系统。如何能够构建一套符合企业特点的销售流程体系？销售流程管理的精髓在于是对过程的管理。只有管好过程，才能更好地管好结果。 对于流程分解和管理的一个重要工具就是销售漏斗。很多人认为销售漏斗是一样非常简单的工具，就是把这个销售过程分成若干个阶段，然后每个阶

段配一个盈率，最后管理者可以通过销售漏斗来分析业绩计划、业绩目标是否能够达成。其实销售漏斗的作用不仅于此，接下来给大家分析一下销售漏斗对企业的七大核心价值。 价值一：管理销售业绩 销售漏斗第一大核心价值就是管理业务。我们可以通过销售漏斗这个可视化的工具，将公司所有的销售项目进展了解得非常清楚。在此基础上其实可以做很多分析：首先是销售目标和计划管理，作为管理者可能经常看到某个销售或者某个团队的目标是多少，然后基于其销售漏斗的表现很快能知道是不是能够完成既定目标。如果完不成目标，应该采取什么样措施进行改善以便完成目标。 销售是一个数字游戏。在数字化管理销售过程中，销售漏斗的作用至关重要。销售数据进到销售漏斗后，它在每个阶段的转化率如何？比如销售线索到销售机会的转化率是多少？销售机会到签单的转化率是多少？通过分析销售漏斗，我们可以知道整个团队的销售周期是多久？平均客单价是多少？单子在每个阶段的停留时间是多久？只有通过精细化销售漏斗的分析，我们才能得出这些全面而又关键的数据。 价值二：预测销售业绩 一个好的销售漏斗管理体系，可以让销售预测更加地精准。那么对于不同规模的公司，销售预测的价值不同。对于上市公司，销售预测的精准度除了对业务管理非常重要，对于股票市场也非常重要。在美国，上市公司CEO每个季度都要给华尔街的分析师和投资人业绩盈利的预期情况，如果预计的业绩收入远未达到预期，公司的股价就会大幅下跌。资本市场和投资人会认为公司的管

销售管理pipeline

销售漏斗管理 Pipｅline?因为销售人员个人水平所产生的瓶颈,潜在影响到了整体的销售目标。销售管理人员切实想解决这三个问题就必须要跟一线销售进行充分的沟通,而销售这种很“虚”的东西很难用语言去表达,沟通中更多阐述的可能都就是自己的感观,而非客观。 Ｐipelinｅ,一个陌生的词汇。我们讲它就是一个针对用户的销售进程管理工具。那么我们为什么要进行漏斗分析呢？?因为销售就是一个很难去用什么具体数字去考评的特殊职业。在合同签订的一刻前,谁也不敢说自己成功了,因为这其中充满了太多的变数。那么销售管理人员又该怎样去考察评测一线销售人员呢? 我想管理人员经常会问自己这样三个问题:第一,就是否有足够的潜在生意能够满足预定销售目标;第二,正在进行的项目就是否一直在向前推动;第三,就是否会有因为销售人员个人水平所产生的瓶颈,潜在地影响到了整体的销售目标。?销售管理人员切实想解决这三个问题就必须要跟一线销售进行充分的沟通,而销售这种很“虚”的东西很难用语言去表达,沟通中更多阐述的可能都就是自己的感观,而非客观。 Pipｅline 的三大功能?Piｐｅline 不仅就是语言,更就是过滤器…… 沟通困难就需要一种语言。而恰恰这正就是Pｉｐeliｎｅ“过滤网、准确预测、形成共同语言”这三大功能的其中之一。Pipeｌine 能够形成一种销售人员沟通中共通的语言。画个图就能知道销售流程进展到了哪个部分,下一步该做什么也能一目了然。这个图,就就是Pipelｉne AnａlｙsiｓProcess(漏斗分析);而这个销售流程自然就要按照Ｐｉpeliｎe 来进行勾画。 pipeｌｉｎｅ的第二个功能即过滤网,正如其在生活中的应用一样,把粗糙的含有很多“杂质”的物质,通过其所不同的漏网密度,从而得到去除杂质后得“纯净物”。当然,这种纯净物就就是销售管理人员所想要的重要“信息”。所过滤掉的,就是那些冗余、甚至就是混淆视听的错误信息。?在销售岗位上工作的人,都会或多或少的遇到一些诸如虚假项目的情况。这类事件的发生,有些可能就是出于某些人的主观恶意,但更多的时候还就是由于销售人员过于相信所听到的“小道消息”。收到小道消息后,一般人都会出现“草木皆兵”的反应过激行为,以致于莫须有的项目越传越真。到了最后公司投?入了大量的资源,却发现客户根本没有购买意向这回事,时间成本、机会成本的损失不可估量。 ｐｅlinｅＭanagemｅnt作为过滤网,它不会去“添加”信息,所起的 就就是“筛选”。所以,我们有时讲:ＰＩＰＥLINE 就就是个筛子。?以Piｐｅlｉne Ｍanagement 有过滤网的功能,就就是因为它就是一种分层的思考模式。我们在Piｐｅline的每一层都有着详尽的描述, 这其中包括每层的P ｕrposｅ(目的)、Percｅntaｇe(进程)、Mｉlestｏne(里程碑)、Eｖiｄencｅ(证据)、Ａctｉoｎ(行动)。在这其中,里程碑更就是一个非常重要的要素。里程碑事件发生后,我们就会很清晰的了解到销售进展已经突破了该层,该继续往下走。如果里程碑事件没有出现,那么公司就不该投入更多的资源从而照顾该事件。而就是应该投入资源在“更需要资源”的项目上,即离Pｉpeline 底层最近的项 目上。 要强调的就是,Pipeline就是一个实际的应用,我们在之前讲过的所有