人力资源配置的个人与岗位动态匹配模型

力资源配置的个人与岗位动态匹配模型

作者：罗伟良

一、引言

随着世界经济一体化以及中国加入ＷＴＯ,对人才的争夺将更加激烈。人力资源是企

企业业各项资源中最宝贵、最重要的资源,是物质资源的主宰,是企业发展的“第一资源”，

中其它资源的组合、运用都要靠人力资源来推动。但是,一个企业光有人力资源的堆积还

是不够的,必须对人力资源进行有效合理的配置,才能发挥其最大效益,否则,第一资源只

会使企业产生更大的内耗。

企业人力资源的配置,就是通过考核、选拔、录用和培训,把符合企业发展需要的各

类人才及时、合理地安排在所需要的岗位上,使之与其他经济资源相结合,形成现实的经

济运动,使得人尽其才,提高人力资源生产率,最大限度地为企业创造更多的经济效益与社

会效益。人力资源配置既是人力资源管理的起点,又是人力资源管理的终点,其最终目的是要达到个人———岗位的匹配,提升组织的整体效能。人力资源配置效益的高低直接影

响企业其它资源的合理利用和整体配置效益,它是决定企业能否持续、稳定、快速发展的关键因素。

人力资源的配置既包括一个国家对全部人力资源的宏观配置,也包括企业与部门层

次的微观配置。本文将专门探讨企业人力资源配置的有关问题。

二、我国企业人力资源配置存在的问题

人力资源配置如此重要,但在国内很多企业和行业,都或多或少的存在人力资源配置

不合理的现象。尤其是“大材小用”的人力资源配置问题在许多企业都存在,它们不顾自身的实际情况,盲目追求高学历人才,但把高素质的人才招进来后,又将其放于低价值岗位上,从而造成企业成本的上升和人力资源的浪费。正因为如此,在人才市场上,才会出现某某

单位招门卫时也需本科学历的不合理现象。通观我国企业在人力资源配置上的一些做法,如下的一些人力资源配置问题值得引起企业领导者和人力资源部门的重视: 企业人力资源短缺与人力资源浪费并存

我国企业由于受传统计划体制和政策因素的影响,企业生存内外环境差,效益低下,企业发展所需人才引不进,现有人才留不住,企业发展所需的人力资源相当短缺。另外,由于有的领导者素质不高,在人才配置上不是考虑充分发挥企业人才的聪明才智,而是想方设

法去卡住人才,使得人才学非所用或者用非所长,甚至被闲置,造成了企业现有人力资源的极大浪费。

不良的人力资源配置导致企业内耗严重

我国的企业普遍存在着这些问题:组织结构不合理,管理水平不高,有些领导班子成

员之间不团结,工作上不是互相支持,而是互相拆台;部门与部门之间的工作相互脱节或

相互扯皮。尤其是实行家族化管理的企业,人力资源配置是用亲人而不是用强人,因人设岗而不是因事设岗,急功近利而缺少长期规划,削弱了企业内部凝聚力,人力资源利用效率低下。

计划配置或领导主观配置

计划配置跟不上经济结构变化,导致人力资源布局结构性过剩与结构性短缺以及不

同单位、部门人力资源与生产设备过剩,在许多国营企业都存在这样的缺陷。而在有的企业,人力资源的配置完全由领导说了算。在计划配置与领导主观配置的情况下,岗位的硬性搭配与许多部门的职位空缺并存,往往使得应该配置人员的岗位和部门得不到所需人

才,而已经达到人员饱和的岗位和部门却又不得不接受某些上头的指派的人才。

个人与岗位不匹配

由于国内多数企业缺少科学的工作分析和人才测评手段,使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清楚,同时,对应聘者不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面

整体的把握,使得在招聘阶段就很难达到个人与岗位的匹配。而把人才招进来后,又对其实行静态的管理,忽视对现有人才的培训与开发,使个人与岗位的不匹配问题持续存在。

三、企业人力资源配置原则与模型

我国企业在人力资源配置上存在的问题,是在多种因素综合作用下形成的。既有宏观因素,如传统计划体制的影响,也有企业自身制度与管理上的微观因素,如企业缺乏系统、科学的人力资源规划、工作分析与人才测评手段等。宏观体制因素是企业不能控制的,而从企业的微观因素着手,并在一定的原则和模式的指导下,企业人力资源的配置将会更加有效、合理。

1、人力资源配置原则

人力资源管理要做到人尽其才,才尽其用,人事相宜,最大限度地发挥人力资源的作用。但是,对于如何实现科学合理的配置,这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重

要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则:

能级对应原则

合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化,使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分,它们占据着不同的位置,处于不同的能级水平。每个人也都

具有不同水平的能力,在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置,应做到能级对应,就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。

优势定位原则

人的发展受先天素质的影响,更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努

力程度有关,也与实践的环境有关,因此人的能力的发展是不平衡的,其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处,有其总体的能级水准,同时也有自己的专业特长及工

作爱好。优势定位内容有两个方面:一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求,选择最有利于发挥自己优势的岗位;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势

的岗位上。

动态调节原则

动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候,要适时地对人员配备进行调整,以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的,人也是在不断变化的,人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程,由于种种原因,使得能级不对应,用非所长等情形时常发生。因此,如果搞一次定位,一职定终身,既会影响工作又不利于人的成长。能级对应,优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。

内部为主原则

一般来说,企业在使用人才,特别是高级人才时,总觉得人才不够,抱怨本单位人才不

而“伯乐不常有”。因此,关键是足。其实,每个单位都有自己的人才,问题是“千里马常有”，

要在企业内部建立起人才资源的开发机制,使用人才的激励机制。这两个机制都很重要,如果只有人才开发机制,而没有激励机制,那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养

人才,给有能力的人提供机会与挑战,造成紧张与激励气氛,是促成公司发展的动力。但是,这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时,我们就不能“划地为死死的扣住企业内部。

牢”，

2、人力资源配置模型

人力资源配置工作,不仅涉及到企业外部,更多的、更困难的工作存在于企业内部。

从目前的实际表现来看,主要有以下三种人力资源配置形式:

人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业

内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形

式。就企业内部来说,目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种:招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰(当企业内的员工数多于岗位数,或者为了保持一定的竞争力时,

在试用过程或竞争上岗过程中,对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式)、双向选择(当企业内的员工数与岗位数相当时,往往先公布岗位要求,然后让员工自由选择,最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式)。

移动配置型

这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移

动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种:晋升、降职和调动。

流动配置型

这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外

流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种:安置、调整和辞退。

结合以上人力资源配置的三种形式,要合理地进行企业内部人力资源配置,应以个人-岗位关系为基础,对企业人力资源进行动态的优化与配置,可遵循以下的“个人—岗位动态匹配模型”:

这个个人-岗位动态匹配模型主要包括以下一些主要步骤与成分:

人力资源规划

企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现,人力资源的配置需要有周密的人力

资源规划。人力资源规划是企业人力配置的前期性工作,是一个对企业人员流动进行动态

预测和决策的过程,它在人力资源管理中具有统领与协调作用。其目的是预测企业的人力

资源需求和可能的供给,确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员,实现企业的发展战略和员工个人的利益。任何组织或企业,要想有合格、高效的人员结构,就必须进行人力资源规划。

职位空缺申请与审批

人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部所能提供的人员数量的一种

预测,至于具体哪些部门、哪些岗位存在空缺,则需由各部门主管提出职位空缺与申请,并由人力资源部进行仔细严格的审批,如果没有比较严格的审查,或是形式上设立这个审查

而实质上根本不起作用,那么就极有可能导致公司整体的人口膨胀。因此,严格的职位申请与审批是有效的人力规划以及有效的人力资源利用与配置的基础。

工作分析

确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后,就应对这些岗位进行岗位

分析,以确定职位工作任务、职责及任职资格条件等。事实上,工作分析应作为人力资源

管理的一项基础性工作来做,而不必等到有招聘需求时临时来进行,如果工作分析做得好,形成了规范的工作说明书,那么在有招聘需求时,就只需看随着企业内外环境的变化,该岗位的职责及任职资格等是否有了新的变化。

人才测评

有了工作分析后,我们就知道岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求,于是,我们可据此来设计人才测评的指标,并选用相应的测量工具。对求职者所进行的科学的人才

测评可让我们了解他(她)是否能胜任某一职位。从而为人才合理配置提供依据。由于企

业人力资源配置很多是在企业内部完成的,因此,通过人才测评与绩效考评等手段,对企业人力资源进行普查,在此基础上建立企业的人才库,将非常有利于企业进行人力资源配

置。

招聘与合理配置

进行了工作分析与人才测评后,就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配

置,将合适的人安置在合适的岗位上,达到个人与岗位匹配。实际上,个人与岗位匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素质要匹配;二是工作的报酬与个人的动力要匹配。

可以这样讲,招聘和配备职员的所有活动,都是要实现这两个层面的匹配,而且不能偏颇,其中的道理并不复杂,举例来说,有一家企业想招聘一名研究开发部经理,强调应聘者一定要具备什么样的知识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确有具备这种素质的人。这

是不是意味着可以实现个人———岗位匹配呢?不一定。如果招聘企业给这个职位定的

报酬标准与应聘者的期望有差距,个人———岗位匹配照样无法实现。

动态优化与配置

把人员招进来并进行了合理有效的配置后,还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置,因为随着企业内外环境的变化,岗位的任职资格势必会有新的要求,而随着时间的推移,在该岗位上工作的人,也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此,有必要重新进行工作分析与

人才测评,对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。该

升的升,该降的降,使人力资源的配置趋近合理。这是企业人力资源持续达到优化配置的

关键因素。因此,领导者尤其是人力资源部门应跟踪企业内外环境的变化,及时更新工作分析文件,各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解,这样才有可能使企业整体的

人力资源达到优化配置。

产出

企业采取正确的措施和手段对人力资源进行合理配置后,合适的人工作在合适的岗

位上,这将会使得员工的工作绩效、工作满意度、出勤率等得到提升,从而提高组织的整体效能。

人力资源配置是否合理,无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响,因此,应予以足够的重视。企业在完成人才招聘后,还应遵循人力资源配置的有关理论与方法,使人才达到人———岗匹配,尽量做到事适其人,人尽其才,才尽其用,人事相配,这样才能减少内耗,最大限度的发挥人力资源的作用,促进企业持续、稳定、快速发展。

人力资源管理人员的胜任力模型

人力资源管理人员的胜任力模型 维度变革管理 商业知识商业银行业务知识、商业银行人力资源管理理论、商业银 行战略 人力资源管理技术命令、识人用人能力、培养他人、与银行内的部门合作、 人力资源部门领导、运用人力资源管理信息系统能力 人力资源管理实施员工的招聘和选拔、优化绩效考核、薪酬设计管理、沟通 协调、员工的培训和发展 变革管理预期应对能力、银行人员合理调动能力、战略分析能力

各个胜任力构成要素的定义及行为表现 维度胜任力构成 要素 定义行为表现 商业知识 银行业 务知识 商业银行业务知识包括资产、 负债、中间业务、商业银行的 国际业务、商业银行联行往来 业务等。 了解掌握商业银行业务知识，并能及时关注学习， 熟悉当前本行主推的业务，并能将学习的商业银 行知识运用到自己日常工作中。 银行人力资 源管理理论 商业银行人力资源管理理论 包括国外、国内的经典、前沿 的人力资源管理理论，及商业 银行人力资源管理方面的先 进经验。 通过培训或自学、读书看报掌握新的人力资源管 理的先进知识，让知识不落伍，能及时用先进的 方法解决人力资源各方面的问题 银行 战略 商业银行战略包括其他商业 银行战略调整所带来的人力 资源管理变化和本行战计划。 熟悉其他商业银行战略变化所做的人力资源管理 经验；及时了解本行的年度战略计划，并与人力 资源管理工作结合，使自己的工作最大限度地为 战略服务。 人力资源管理技术 命令 命令表达出个人促使他人依 照其希望行事的意图。（在特 定的 情况下，尤其在组织出现危机 或变革的情况谨慎使用） 在人力资源部门工作出现重大问题或银行组织出 现变革时，谨慎地使用命令口吻与员工坦率直接 得探讨问题；单方面设定高绩效标准使下属遵守 自己的要求；对员工不合理的要求坚决拒绝 识人 用人 能力 识人用人能力指能够了解下 属员工的特长、性格、经历等， 在合适的岗位安排合适的人， 使组织效率最大化 了解人力资源部门的每个员工的工作特长、工作 经历、个人性格等；通过自己的人力资源管理经 验可判断出员工适合的负责内容；能根据每个员 工的特点给予其相应的授权。 培养 他人 培养他人表明了一种帮助他 人成功的倾向与意图，每一个 培养他人的正面含义都有促 成他人学习或发展的真实意 图。（主要针对商业银行人力 资源管理人员对部门下属的 培养） 表达对下属员工的正面期待，即使在困难的情况 下也是如此，相信他人想要学习也有能力学习； 平时工作中，对下属给予及时的指导或示范，并 针对各个员工特点而授予任务或责任；对于员工 的负面反馈，只针对行为并对未来绩效表达正面 期待 与银行内的 部门合作 与银行内的部门合作指与他 人通力合作，成为银行中的一 部分一起工作，而不是分开工 能积极主动与银行的其他部门管理人员进行合 作，相互协调工作；恳求其他部门人员对人力资 源部门工作提出意见建议，使全行效率最大化

人力资源配置优化模型

xxxx实验论文报告 系（院）：统计与数学学院 专业：经济学 班级：经基10-1 学号： 20100500xx 姓名： xxx 课程名称：数学建模 实验时间： xxxxxx 指导教师： xx老师 云南财经大学教务处制

用lingo求解人力资源的优化配置问题 摘要 随着中国企业的发展，缺乏科学合理的布局和人力资源配置管理是目前不少小型企业进一步发展的主要障碍。针对这一情况，本文关注企业人力资源配置与企业的最大利润之间的关系，在企业的人力资源配置方面，就如何更有效的提升人力资源配置的效率与企业的利益，本文进行了一些初步的建模研究。 对于该人力资源配置问题，要求如何合理地分配现有的技术力量，使公司每天的直接受益最大，同时人员的分配要满足一定的结构约束条件。在此情况下，通过建立模型，用lingo程序求解有约束的线性规划问题。针对不同的客户要求，首先进行模型假设，然后建立具体的模型进行求解。求解出来的结果再进行灵敏度分析，从而进一步确定当目标函数的利润系数和约束右端项发生小的变化时，最优基和最优解、最优值如何变化。 最后，根据模型假设，联系实际情况，对该模型进行一定的优化改进处理，从而达到更适合现实人员配置情况的目的，进而使该模型在现实中得到推广。 [关键词]：（人力资源模型利润最大lingo 灵敏度最优解)

一、问题重述 “PE公司”是一家从事电力工程技术的中美合资公司，现有41个专业技术人员，其结构和相应的工资水平分布如表1所示。 表1 公司的人员结构及工资情况 工作在现场完成；另外两项是工程设计，分别在C和D地，主要工作在办公室完成。由于4个项目来源于不同的客户，并且工作的难易程度不一，因此，各项目的合同对有关技术人员的收费标准不同，具体情况如表2所示。 表2 不同项目和各种人员的收费标准 为了保证工程质量，各项目中必须保证专业人员结构符合客户的要求，具体情况如表3。 表3 各项目对专业技术人员结构的要求 （1）表中“1～3”表示“大于等于1，小于等于3”，其它有“～”符号的表示相同的意义。 （2）项目D，由于技术要求较高，人员配备必须是助理工程师以上，技术员不能参加。 （3）高级工程师相对稀缺，而且是保证质量的关键，因此，各项目客户对高级工程师的配备有不少于一定数目的限制。各项目对其他专业人员也有不同的限制或要求。 （4）各项目客户对总人数都有限制。 （5）由于C、D两项目是在办公室完成，所以每人每天有50元的管理费开支。 （6）由于收费是按照人工计算的，而且4个项目总共同时最多需要的人数是10＋16＋11＋18＝55，多于公司现有的人数41。因此需要解决的问题是：如何合理地分配现有的技术力量，使公司每天的直接受益最大？写出相应的论证报告。

人力资源管理职业生涯规划

职业生涯规划 一．前言 没有方向的船，任何方向吹来的风都是逆风。有一个合理的职业生涯规划，犹如航船有了方向，在明确的职业发展目标之下，采取可行的步骤与措施，不断增强职业竞争力，才能让我们在激烈的竞争中脱颖而出，提高成功的机会，实现自己的职业理想。 （不少人都曾经这样问过自己：“人生之路到底该如何去走？”记得一位哲人这样说过：“走好每一步，这就是你的人生。”是啊，人生之路说长也长，因为它是你一生意义的诠释；人生之路说短也短，因为你生活过的每一天都是你的人生。每个人都在设计自己的人生，都在实现自己的梦想。在当前大学生所面对的就业压力十分的大，特别是我们这种未经世事的大学生！我们如何在以后严峻的就业形式面前做的更好，在以后应聘时从众多的应聘者中脱影而出？我们以后到底做些什么？我们以后往那些方面发展？我们所以我们有必要提前规划我们的未来，为我们以后的发展做好规划，也就是我们的职业生涯设计！ 现在社是一会个经济迅速发展的社会，也是一个充满竞争的社会，提前做好自己的规划对我们更好的适应社会打下基础，作为新时代的大专生，就应该对社会有一个清醒的认识，对现在的就业形式，社会的的政治环境、经济环境、文化环境等等，对自己的性格能力都应有清醒的认识，只有这样我们才能更好适应社会，为社会做出更大的贡献，更好的实现自己的人生价值。） 二、自我分析 1. 兴趣方面：喜欢流行音乐，喜欢体育，喜欢去关注世界动态、周边动态。 2.我的价值观：我觉得我是一个很中庸的人，或者是说与世无争。既不低调，也不张扬，不尖锐，也不圆滑。我很看重和谐，我追求物质与精神同步的丰富。我希望以后我能生活在一个舒适、安静、充满朝气的小城市。因为我始终认为，这才是生活的本质，而非永无止境的竞争。 3. 能力方面：具有较好的组织管理能力，也有较强的与人交流能力，善于交流语言表达能力强，有较强的逻辑思维能力以及学习领悟能力等但独立生活能力不够，由于从小到大都比较顺利，所以承受挫折的能力不够。 4．性格方面：我外向开朗，对人和善，也乐于助人，坦率，真诚爱开玩笑，遇事乐观向上，有责任心，做事也有毅力，只要认准的事情我一定能坚持到底，一定要把事情做得完美，并且一向对自己高标准要求。但是缺点也较为明显，不够细心，且有时候太追求完美，太过感性，不懂得控制自己的情绪，遇事不够沉稳，对人有什么说什么往往有负面的效果产生。 三、专业就业方向及前景分析 人力资源专业前景很好，能综合经济管理部门，金融机构和企业从事人力资源规划、绩效管理、薪酬管理等。可以从事人力资源师，企业顾问，公务员，财务会计，市场营销人员，客户服务等工作。

人力资源三支柱模型

人力资源三支柱模型 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

原创干货|人力资源三支柱之角色与定位初探 企业从传统的管理模式转向三支柱管理模式其目的是实现人力资源中战略性工作和事务性工作分离，通过建立HR专家中心(COE)，集中企业内的HR专家，从政策、流程、方案和最佳实践推广等诸方面努力提升企业人力资源管理的整体水平；通过建立HR共享服务中心（SSC），为企业提供标准化、流程化、专业化的服务，实现管理成本的降低、服务质量和效率的提高；通过HR业务伙伴(HRBP)角色,聚焦于企业和分支机构的特点和业务需求，按需服务，从人力资源的专业化角度，为企业及其分支机构进行诊断和咨询服务，并就存在的问题，提出和推进整体的解决方案。将人力资源的管理重心向战略性转移。在实际工作中，人力资源三支柱的角色与定位往往是企业比较模糊不清的地方，或者是偏于理论，缺乏可操作性，或者是偏于实战，缺乏前瞻性。 一、人力资源三支柱的总体角色与定位 人力资源的三支柱管理模式，是为了更好地协助人力资源管理的重心向战略倾斜，提高人力资源整体服务的质量、效率和效能，因此三个不同的支柱其总体的角色与定位既有区别又有协同。

图一、人力资源：三支柱“的角色与定位 首先，共享服务（SSC）是为了通过专业的人来提供更好的服务、通过规模效应节约服务与管理的成本、通过将日常的操作性事务集中起来，让其它HR人员从繁重的日常事务中解脱出来，因此，共享服务的核心是服务！我们在探讨和定位共享服务的时候，应该更关注共享服务中心与其客户的关系应该是供应商和客户之间的管理，其管理的基础是通过双方协商而形成的服务水平协议（SLA），形成共享服务与其服务客户形成基于契约关系的合作关系。 而专家中心（COE）应该是由企业内的人力资源管理专家来组成，应该有丰富的人力资源管理理论功底和实践经验，他们的主要作用是提升企业人力资源的政策、流程和方案的有效性，同时利用知识和经验为共享服务和HRBP提供专业和技术上的指导与帮助。为了让集团的人力资源战略能够得到有效的推进和执行，专家中心应该是一个集团层面上的权力机构。

人力资源管理职业生涯规划书-推荐

人力资源管理职业生涯规划书【1】 一、自我分析 性格探索：我喜欢挑战和让我兴奋的事情，聪慧，许多事情都比较拿手，致力于自己才干和能力的增长。我有很强的创造性和主动性，绝大多数是事业型的。我好奇心强，喜欢新鲜事物，关注事物的意义和发展的 可能性。通常把灵感看得比什么都重要，多才多艺，适应性强且知识渊博，很善于处理挑战性的问题。我善 于快速抓住事物的本质，喜欢从新的角度和独到的方式思考问题，对问题经常有自己独到的见解。我机警而 坦率，有杰出的分析能力，并且是优秀的策略家。我不喜欢条条框框的限制和因循守旧的工作方式，习惯便 捷的问题解决方法。我喜欢自由的生活并善于发现其中的乐趣和变化。 学习风格探索：我是一个运动型的，我能从新体验、新问题、新机遇中学习。我能全神贯注于短时间的、当时当地的活动，诸如商业游戏、竞赛型的团队任务、及角色扮演练习。活动中充满了刺激性、戏剧性、危 机和变化无常的事情，且有一系列多种多样的活动需要应对。我能引人注目，如主持会议，主导讨论或进行 陈述。我与他人打交道，我思维跳跃，并作为团队的一分子解决问题。在活动中适合尝试一下。 兴趣探索：我对经营事务很有兴趣，也非常喜欢与人打交道，有支配欲，喜欢影响和感染他人。喜好表达、说服，做事积极而有计划，以工作为导向，关心绩效与表现，但也重视个人与群体间的契合，人际关系 良好，喜欢与人相处，并希望自己能成为团体中的焦点人物。对新鲜的事物很感兴趣，关心的问题广泛，但 对机器、物品生产制造技术则较缺乏兴趣，喜欢直觉思考与分析。我志在与人有关的服务机构中，担任经营、管理与决策等相关职务，协助机构谋取合理的利润。我在日常生活中与同事相处友好，可有效的控制他人， 待人热情，乐于助人，善于与别人建立亲密关系，行为大方慷慨，态度和蔼可亲，处事周密，得体，处理各 种复杂人际关系游刃有余，对自己的行为有责任感，受人尊重，受人欢迎，对金钱权力和他人感兴趣。 适宜的成长环境：经营性活动，需要较多人际交往的工作，要求责任与权力的明确、统一，给予个人努 力成就的机会。 喜欢的课程或活动：团体活动、政论聚会、经营管理等。 有兴趣的学科：法律、政治、外语、教育、传播、企业管理、财经等。 喜欢的职业：服务业经理、保险业务员、律师、法官、公关经理等。 价值观报告：我最突出的价值观是赞誉赏识，崇尚独立。希望的工作是具有不确定性的，在这种不确定 性中可以充分发挥自己的创造力;期望在工作中拥有比较自由的空间，能够尝试使用自己的新想法;希望工作 具有较多的自由，可以自己支配安排自己工作的步骤与进度;希望工作范畴内的事务自己可以较自由决策;希 望工作是项目制，从而拥有充分的工作支配权。我非常希望获得有充分保障的工作(包括拥有良好的工作条

动态交通系统

请问，建立一个动态系统，首先是采集全城路网的交通流数据，这个交通流应该是平衡的，如果，新建一条路，那么平衡就打破了，其他受影响的道路的交通流就变化了，这样一个动态系统能够反映这种变化。我就想问问，国内是否有这种类似的系统，关键是要比较直观的。 如果是有这样的系统，请问是用什么软件或者模型构建的。 这类系统有的是是城市交通管理系统的一部分，也有某些城市的交研部门自己建立的，算法是关键，软件仅仅是一个评估和人机接口，例如某些交管平台是有交通在线或离线仿真需求的，新增道路对现有路网状况的影响也是其建设目的之一，但仅仅只是之一而已。 就个人所知，一般都是用商业软件进行二次开发，但效果并不理想。 我先说下这个事情的来龙去脉吧，希望论坛里的各路大侠能够给些建议。 我所在单位是一个以市政道路设计为主的设计院，希望能建立这样一个交通流预测系统，就是说，主要就是为了给具体道路，桥梁建设工程的可行性提供依据。比如说，所在城市的一条主干道已经非常饱和了，到底是增加一条道路分流好，还是拓宽好，两种方案分别会对其他道路上的交通流产生怎样的影响，是否会引起其他路段的堵塞。目前，道路工程项目的前期研究非常薄弱，就算是用了交通流预测分析，但是，这条路对其他道路的交通影响并没有包含在工程可研中，所以，我们想建立这样一个系统，解决以上问题。 很好的想法！这样做市政道路设计算是跟国际接轨了。个人观点，以后的道路设计肯定会和动态的路网交通分析结合起来做，这种趋势在美国已越来越明显；国内慢一些，但也会很快跟进，先掌握这种分析技巧的单位将会更有竞争实力。 2007年，Minneapolis的一座桥塌了，每天路过这座桥的大约10万辆车需要改道。联邦公路局(FHWA)的官员很快打电话给亚利桑那大学的Yi-Chang Chiu教授，请他用软件工具DynusT(基于仿真的动态交通分配软件) 定量分析塌桥对交通出行选择模式和路网交通流的影响，以便在塌桥修复之前，更有效地疏导交通。因为从塌桥之前的均衡的路网交通状态过渡到塌桥后的另外一种均衡状态需要数天甚至几个星期的调整，驾驶员才能将自己的出行时间和出行路线大致固定下来。分析这种行为其实很复杂的，计算量也很巨大。对于大路网的仿真分析，为了接近路网均衡状态，仿真迭代24小时的路网交通，计算时间甚至需要几天。

人力资源管理系统模式下HR地新四角色模型

人力资源管理模式下HR的新四角色模型 人力资源管理是一项专业工作吗？HR们足够专业吗？ 从纸面上看，似乎是真的。无论是“选用育留”几大功能，还是“岗位分析、人力资源规划、薪酬、绩效、培训、调配”几大业务模块，这种专业的划分看似技术壁垒极高。所以，HR 们也有足够的理由为自己的专业自豪。但另一方面，随着商业逻辑的迭代，老板和业务部门似乎越来越看轻这个人力资源管理这个职能和HR这个群体，在他们眼中，技术壁垒极高的“规定动作”似乎并没有带来太多的战略贡献。 德勤最近的一项针对CEO的调查显示，人力资源管理被视为反应最缓慢的职能。在德勤与CFO群体的交流中，受访对象认为难以同HR合作。有超过50%的业务领导者认为，HR并没有做好引领公司发展的准备。甚至HR自己也认同这一点，在2014年3月德勤的一次全球调查中，HR领导者（请注意，都是领导者）给自己的总体表现打了C-，77%的受访者认为，他们需要重新规划和提升HR职能的能力，并将这项工作作为最优先的事项之一。 这个时代的变革是由外而内的，商业模式、战略的变化已经在倒逼组织和人力资源管理的变革。HR们危机四伏，但这个群体内部却出现了分歧。 相对一部分人深切感受到压力，愿意拥抱变化的是HR高层。另一部分HR大众却作茧自缚，拒绝变化，试图用传统的玩法“以不变应万变”。这可能和他们陷于日常事务性工作有关，难免“只见树木不见森林”，却连累了这个本来精英云集的群体，使他们越来越曲高和寡，越来越难以沟通。拒绝变化的策略看似保住了HR的专业，实则使他们快速被“边缘化”。 变还是不变，这是个问题。 1人力资源管理在管什么？ 拨开HR们关于人力资源管理职能的迷雾，是让他们直面危机的最好办法。 很多HR从从业之初就被标准的流程和模块束缚了思维，却从来没有想过，企业的那些组织流程和模块是如何产生的？为什么一定要有那些流程和模块？ 组织模式 假设有一个企业创始人，看好了一个项目（目标），同时他拥有几个小伙伴（人）能够参与进来，他就会将小伙伴组合成为一个“组织”去实现目标。人不同，目标不同，组织模式（organization pattern）就不同，即需要不同的经营模式、业务流程、组织机构和岗位系统，来明确每个人应该在什么地方发挥什么作用。这个阶段，因为企业人少，业务从无到有，所以，是企业创始人而非HR决定组织模式（创始人根本没有想过要HR介入）。 三大支持机制 人力资源管理的三大支持机制分别是调配机制，培训机制和激励机制。

人力资源工作者的职业生涯规划

人力资源工作者的职业生涯规划 越来越多的人向往人力资源这个行业，越来越多的人步入人力资源行业。可是我们发现，自己似乎一直停留在人力资源的底层，甚至有的人开始对人力资源绝望。迷茫，让我们无从下手，虽然向往着向更高的层次发展，却不知道如何去做。 我们一般可以把人力资源分为三个层级，分别是事务层、技术层、管理层。下面我就分别说说这三个层级，然后大家可以根据自己的实际情况，比如自己的个性，能力，喜好以及工作环境等，参照的给自己做一个人力资源职业生涯规划，给自己设计一个发展道路，然后再细分，进行一系列的计划，最终达到顶峰。 一、人力资源之事务层事务层介绍： 这个层次是绝大多数人力资源从业者入门的时候所需要经历的阶段，也是目前大部分人力资源从业者所处的一个层次。这个层次主要偏重各项人力资源事务流程的操作、办理、解决、执行。部分企业这个层次的人甚至还需要做一些行政或者财务的工作。 事务层岗位： 人事专员、人事助理、人事文员、行政人事专员，部分企业的人事主管、个别企业的人事经理。 事务层工作内容： 员工录用手续办理、解除劳动合同手续办理、社会保险交纳、工资计造、考勤管理、简单的招聘、简单的考核、小公司规章制度的起草、

其他执行操作性人力资源事务。 事务层应掌握知识： 当地用工政策及事务办理流程、劳动法律法规、办公软件的熟练运用（特别是EXCEL）、人力资源软件的操作（比如考勤系统、EHR系统等）、当地人才、劳务市场机构的熟悉、基本的招聘流程、基础的绩效考核常识。 事务层工作时间： 1~3年，看个人，能力强的人，1年不到就能全部掌握各项人事事务流程与操作技巧，最多3年，如果超过了3年，你还停留在这个层次，或许你已经是个主管或者是经理了，但是你依然还是属于人力资源最基层，对自己的人力资源知识，自己的能力，需要好好的提升下了！ 二、人力资源之技术层技术层介绍： 技术层我们又可以分为基础级和专家级。基础级主要做一些人力资源专业性的技术事务的设计、操作、执行，工作具有一定的技术含量，但是未必非常专业。专家级主要是对人力资源专业性的某一个模块或几个模块有深入的研究，精通并能熟练运用，成为业内专家。 技术层基础级岗位：人力资源各个模块的专员、人力资源主管，部分企业的人力资源经理，个别企业的人力资源总监。 技术层专家级岗位：人力资源各个模块的主管或经理、人力资源经理、咨询公司的专家、培训讲师、部分企业的人力资源经理、个别企业的人力资源总监。 技术层基础级工作内容：

人力资源经理的胜任力模型研究

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人力资源经理的胜任力模型 一、人力资源经理胜任力模型研究的意义 胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其它岗位的胜任力要求。 近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。 在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。 二、人力资源经理－特殊的人群 之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其它部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力

人力资源配置的个人与岗位动态匹配模型

力资源配置的个人与岗位动态匹配模型 作者：罗伟良 一、引言 随着世界经济一体化以及中国加入ＷＴＯ,对人才的争夺将更加激烈。人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源,是物质资源的主宰,是企业发展的“第一资源”,企业中其它资源的组合、运用都要靠人力资源来推动。但是,一个企业光有人力资源的堆积还是不够的,必须对人力资源进行有效合理的配置,才能发挥其最大效益,否则,第一资源只会使企业产生更大的内耗。 企业人力资源的配置,就是通过考核、选拔、录用和培训,把符合企业发展需要的各类人才及时、合理地安排在所需要的岗位上,使之与其他经济资源相结合,形成现实的经济运动,使得人尽其才,提高人力资源生产率,最大限度地为企业创造更多的经济效益与社会效益。人力资源配置既是人力资源管理的起点,又是人力资源管理的终点,其最终目的是要达到个人———岗位的匹配,提升组织的整体效能。人力资源配置效益的高低直接影响企业其它资源的合理利用和整体配置效益,它是决定企业能否持续、稳定、快速发展的关键因素。 人力资源的配置既包括一个国家对全部人力资源的宏观配置,也包括企业与部门层次的微观配置。本文将专门探讨企业人力资源配置的有关问题。 二、我国企业人力资源配置存在的问题 人力资源配置如此重要,但在国内很多企业和行业,都或多或少的存在人力资源配置不合理的现象。尤其是“大材小用”的人力资源配置问题在许多企业都存在,它们不顾自身的实际情况,盲目追求高学历人才,但把高素质的人才招进来后,又将其放于低价值岗位上,从而造成企业成本的上升和人力资源的浪费。正因为如此,在人才市场上,才会出现某某单位招门卫时也需本科学历的不合理现象。通观我国企业在人力资源配置上的一些做法,如下的一些人力资源配置问题值得引起企业领导者和人力资源部门的重视: 企业人力资源短缺与人力资源浪费并存 我国企业由于受传统计划体制和政策因素的影响,企业生存内外环境差,效益低下,企业发展所需人才引不进,现有人才留不住,企业发展所需的人力资源相当短缺。另外,由于有的领导者素质不高,在人才配置上不是考虑充分发挥企业人才的聪明才智,而是想方设法去卡住人才,使得人才学非所用或者用非所长,甚至被闲置,造成了企业现有人力资源的极大浪费。

人力资源职业生涯规划

个人职业生涯规划 ——人力资源（HR）从业人员的职业生涯规划随着社会经济的发展，HR的开发与管理作为企业重要战略摆到了很多人的面前，HR人也一跃进入了人们视线焦点,有越来越多的HR人开始关注自身的职业发展与职业生涯规划。 一般来说，每个人的职业生涯都会经历“青黄不接”、“事业塑造”、“事业锁定”、“事业开拓”和“事业平稳”五个阶段。而对于人力资源从业人员来说，同样地会遇到以下几个职业生涯阶段：即人力资源助理、人力资源专员、人力资源主管、人力资源经理、人力资源总监。每位人力资源人员谈起职业生涯规划来，也都是侃侃而谈，滔滔不绝。但是人力资源从业人员自己的职业生涯规划，又会有多少人会关心呢？可见，人力资源从业人员自身做好职业生涯规划是相当必要的，下面就我个人的实际工作情况做一下规划： 一.? 个人自我评估 1.自我优势分析： （1）乐观积极，稳重自律，勤奋进取，有责任心，有吃苦耐劳的精神； （2）实事求是，诚实守信，有目标有主见，追求具体明确的事情； （3）专业知识扎实，具有良好的团队精神，较强的组织协调能力和沟通适应能力，综合能力较强； （4）敢于探索创新，有服务、竞争意识，能够承受工作压力； （5）人际网广阔，善于交谈，懂得开导自己，并以己推人； （6）做事有自己的原则，强烈要求自己，让自我更完善。 2.自我劣势分析： （1）兴趣广泛，但没有特专长的一面，没有注重培养； （2）自信心不足，对失败或没有把握的事情感到紧张； （3）脾气有时顺和，有时急躁，不过也在不断地调整自己的心态。 3.个人职业分析： （1）相应职业类型：从行政秘书转做HR专员，通过不断的学习与实践，争取做一名优秀的人力资源部高管； （2）我的职业兴趣：企业性工作，需要具备领导能力，决断能力，并能在压力下独立工作； （3）我的职业认识：通过对自己的认识和解析，认为所学的专业与HR有相近和重叠之处，比较符合专业性与职业性的要求。 二、职业发展机会评估 1.从企业内部发展机会来看，HR可以发展成为： HR助理—HR专员—HR主管—HR经理—HR总监—高层管理者。初入职场，我是担任的行政秘书工作，由于职位调整，从行政秘书转变为HR专员。那么从人力资源领域来讲，一般都会从“HR助理”做起，帮助处理一些档案整理、“四金”代办的跑腿活；接下来，可以晋升到“HR专员”，负责培训、薪酬、招聘等项目；再下来，就是“HR经理”，负责HR整个部门的运作；“HR总监”一般都只有在大型集团公司才会有，他们要配合公司战略目标的实施，有时甚至会上升到成为公司的主管。 我觉得工作发展出现“瓶颈”时，不妨换个思路考虑一下，轮岗或是转部门。HR人员由于比较了解各个职位的工作内容，可以进入到公司其它的一些业务部门，从事一些管理工作。当然，要实现这个转型的前提是，具备业务部门的专业知识。 2.是从外部发展机会来看，HR可以发展成为： （1）招聘专家。专门为企业寻找人才，协助企业制订招聘流程与体系，开发招聘管理的工具及人才能力测评工具的专家。 （2）职业培训专家。成长为专门开发培训课程，或者职业培训师。或者职业的培训咨询师。 （3）薪酬福利专家。成长为薪酬福利的咨询专家。同时为企业解答因为薪酬引发的劳动争议。

人力资源配置模型研究

人力资源配置模型研究 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

人力资源配置模型研究 一、引言 杰克·韦尔奇曾说，“用人之道，其精髓就是将合适的人放在合适的位置上，使其长处得以发挥，短处得以克服。这样个人和组织都能得到持续的发展。”我国目前的人力资源配置尚处在观念导入阶段，主要仍然是依靠配置者的经验分析与主观判断，结果人事不合、结构失衡等等现象时有发生，给组织造成巨大的内耗，严重影响了组织的人力资源效率与效益，已经成为制约组织生存与发展的瓶颈。如何有效地配置人力资源，已成为了人力资源管理的一个亟待解决的新课题。 二、人力资源配置的涵义 对于人力资源配置的定义，理论界并没有达成共识。从组织管理的微观角度来看，所谓人力资源配置就是通过考核、选拔、录用和培训，把符合组织价值观和发展需要的人才及时、合理的安排在所需要的岗位上，形成一定的结构效应，并使之与其他经济资源相结合，使得人尽其才，提高人力资源利用率，最大限度的为组织创造更多效益。根据这样的定义，人力资源配置包括人力资源初始配置及再配置两个部分，初始配置是指组织从外部吸纳人员的招聘活动，再配置则是指在组织内部进行的晋升、降职、轮岗及其与它们相关的一系列活动。 三、人力资源匹配模型要素的构建 1、数量要素 顾名思义，数量要素就是指，配置人员在数量上产生与岗位对应关系。但是，这种关系并不是一成不变的，会随着组织外部环境及自身的变化发生改变。 2、质量要素 (1) 人与事的匹配。人与事的匹配又可称为“人岗匹配”，它是人力资源配置的重点。人岗匹配指岗位的要求与个人能力及素质的匹配。进行人岗配置时，应该根据每个人的能力模式和能力水平将其安排在相应的岗位上，因人而异，按能配岗；还应根据岗位的能力要求安排适合的人，因岗选人。实现人岗匹配的前提是工作分析和人才测评，工作分析是对岗位的认识(岗位职责及岗位的要求)、人才测评是对个人的认识(知识、能力、性格、技能等)。 (2) 人与人的匹配。如果将人岗匹配比作“选零件”，重在人与事的统一，能与位的对应；那么人与人的配置则是人岗匹配的展开与深化，它犹如

动态交通流分配浅析

动态交通流分配浅析 摘要：实现交通分配理论的交通分配模型可分为两大类：静态交通分配模型和动态交通分配模型，它们都有各自的优缺点。静态交通分配模型假设交通需求和路段行程时间为常数或仅依赖于本路段上的交通流量，这对于交通量比较平稳、路段行驶时间受交通负荷影响较小的城市间长距离非拥挤的城市交通特性分析和路网规划是比较可行的。而对于存在拥挤现象的城市交通网络,交通需求在一天之中变化甚大。使得网络交通流的时空分布规律具有时变特性，从而导致路段行驶时间大大依赖于交通负荷的变化。因此，在城市交通控制与管理中更需要考察路网中，交通流状态随空间与时间的演化过程，针对可能出现的拥挤和阻塞及时采取有效措施．确保城市交通系统平稳、高效地运行。动态交通分配考虑了交通需求随时间变化和出行费用随交通负荷变化的特性，能够给出瞬间的交通流分布状态。 关键词：动态交通流分配定义现状意义存在问题 The shallow analysis of Dynamic Traffic Assignment Abstract: the traffic assignment model of Traffic assignment theory can be divided into two categories: static and dynamic traffic assignment model for traffic assignment models, both of which have their own advantages and disadvantages. Static traffic assignment models assuming that traffic demand and link travel time is constant or only dependent on the traffic flow on this road, which is relatively stable for the traffic, roads and the traffic load less affected by the time the inter-city long distance non-urban traffic congestion characterization and network planning is more feasible. However, for there is congestion in the urban transport network., changes in traffic demand in the day are great, which makes the network traffic flow varies with time-varying spatial and temporal distribution of properties, resulting in roads and the time relied heavily on the traffic load changes. Thus, in urban traffic control and management of road, it is more significant to examine how traffic flow varies with space and tempo while studying the road network, and thus timely and effective measures can be taking for the congestion and obstruction., and that ensure that urban transport system operate smoothly and effectively. Dynamic traffic assignment included traffic demand changes over time and travel costs with the changing nature of traffic load, moreover, it can give an instant flow of traffic distribution. Key words: dynamic traffic assignment, definition, status quo, meaning, problems ·0引言 动态交通分配的这种功能使其在城市交通流诱导系统及智能运输系统的研究中具有举足轻重的作用。因而，研究动态交通分配理论．并将其应用于交通控制与管理是十分必要的。同时，动态交通分配为交通流管理与控制动态路径诱导等提供了依据，也是智能交通系统的重要理论基础。

人力资源管理的四大机制模型

人力资源管理的四大机制模型A 人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。笔者在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上，提出了人力资源管理的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。这四大机制相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效性。 企业通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式；通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力；依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离；依靠竞争淘汰机制来对不合格的员工进行淘汰。这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升。 一、牵引机制 所谓牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 1．职位说明书 明确组织和工作对员工的期望和要求首先是通过职位说明书来完成的。通过职位说明书我们可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容，完成这些职责的业绩标准，以及完成这些职责所需具备的知识、技能和胜任能力要求。因此，职位说明书一方面向员工传达了在本职位上的主要工作内容的要求，另一方面，也向员工传导了完成这些工作内容的标准要求，以及所需的能力要求。 ２．KPI指标体系 职位说明书仅仅说明了组织对员工行为和工作的基本期望，但如果要从组织战略和部门目标达成的高度来提出对员工的期望，则需要建立以战略为导向的KPI指标体系。KPI指标不仅仅是企业的考核体系，更为重要的在于，它是通过对组织战略的层层分解，形成企业自上而下的目标牵引机制。通过KPI，可以让每个部门、每个员工都明确，为了实现组织的战略，自身应该承担什么样的KPI指标，以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。因此可以说，KPI指标体系是形成一个企业的牵引机制的核心职能模块。 3．企业的文化与价值观体系 企业文化往往隐藏于每个员工的行为和企业的制度化系统的背后，并借助于他们来得以体现。通过企业文化，企业传递给每一位员工什么是正确的行为，什么是错误的行为；什么是企业所赞同和提倡的，什么是企业所反对和打击的。因此，文化也是企业牵引机制的重要组成部分。 4．培训开发体系 对员工的行为进行牵引，还要依赖于企业的培训开发体系。通过培训开发，不仅可以提

【人力资源】个人职业发展规划参考一(三年的精编版

参考1：个人职业发展规划 千里之行，始于足下。本人计划先从目前在校的三年短期规划作为自己职业生涯总规划的开始篇。希望能够走好第一步，为以后更长的路打下坚实基础。 一.自我评价 优点:1.做事认真 2,有强烈的求知欲 3,有冒险的渴望 4,敢于创新 5,适应环境能力的能力强,有广泛的兴趣干很多事情 人生漫漫，难免去经历风吹雨打，面对纷繁复杂、竞争激烈的社会。这些品格将永远伴随我，是我取得成功的重要保证，同时也是我人生中一笔弥足珍贵的巨大财富。 缺点:1.做事没条理,有时候不把握事情的轻重 2.容易烦躁或者出现不耐烦的情绪 3.组织性观念不强 4.有时候爱做一些不现实的事情 5.独自完成事情时效率较底 6.在细节上完成有些困难 7.有时候莽撞,不计后果 我最大的缺点就是意志力薄弱，没有当机立断的勇气，进入大学我已成人，我想我已认识到缺点，就会时刻在意它。不会让它肆意发展，克服缺点需要战胜自己，军训时练蹲姿让我知道自己潜力无穷，只要咬牙坚持就会挺过来，事实上，真正实施时会很痛苦和困难，但我相信自己已成人，相信大学会把自己锻炼成才，凡事我不会气馁，以高标准要求自己，如果发现自己泄气想随大流，要立马找原因并及时解决。 因为经历黑色压抑的高三，我已由原来无忧无虑天真的女孩，转型为内外兼有型。有活泼开朗的一面也有冷静沉思的一面。因为经历了太多，每个人有每个人的道路，我有责任感和社会压力，这就影响我的情绪有些自卑。 既然自己的心黑暗了20年，就给外面的阳光一次机会，打开心窗，重新认识自己，挑战自己。我会主动参加各项社团活动。大胆展示自己动人的一面，我会主动与别人谈话，交流。同时不放松学业，毕竟我仍是一名学生。以学业为主，其它为辅。我会多关注有关交流和演讲的书，多方面训练自己的说话方式和技巧。 兴趣:比较广泛,只要是自己喜欢的都会去做 特长:喜欢参加各种活动,并不在乎自己是否得到了什么,只要自己快乐 性格:内外兼有,觉得自己是个很感性的人,所以做什么事通常不计后果 学识:觉得自己学的东西很少,应该学的东西还有很多,学无止境,活到老,学到老 技能:专业知识加自身的素质 二, 确立目标 短期目标:顺利完成大学学业,拿到学位证书 中期目标:成为一名合格的老师,开拓创新,发展自我. 人生目标:人生价值得到充分实现,生活幸福美满 三 ,环境分析 1、家庭环境分析：父母在各方面都对我的学业给与大力的支持，密切关注我的成长。 2、学校环境分析：学校环境优美，师资力量雄厚，学科优势突出，教学设施先进，现代化的图书馆藏书百万。有着浓厚的学术氛围，良好的学习风气，是理想的求学之地。 3、社会环境分析：当今社会经济飞速发展，竞争激烈。目前教师人才紧俏，本专业当前就业形势比较乐观。但社会多需要的是复合型人才，而不是需要只有一方面技能的人才。为适应社会的发展我们必须拓展自己的知识面，掌握多方面的专业技能才能在当今社会取得一席之地。 四,确定职业目标（近期目标） （1）、努力学习，突破英语六级。面对如此广阔而竞争又如此激烈的市场，怎样快速进入物流行业，获得你想要的那个职业、职位呢?考取职业资格证书是最现实、最有效的捷径之一。事实也证明多一个证书就多一个谋生的手段、多一次求职的机会。虽说六级只是一个证，但也是找到工作的一个很重要的凭证，不仅

人力资源部胜任素质模型

人力资源部胜任素质模型 10.1人力资源部人员胜任素质模型 10.2人力资源部人员职业素养定义表 原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自职自信心 我信仰 业素养诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权亲和力 威的约束所流露出的一种情感力量

10.3人力资源部人员知识分级定义表 素质名称定义级别行为表现 包括行业知识、了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗 1级 公司文化（发展历史、价值 位有关的管理制度、流程 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关2级 公司知识 管理 知识观等）、组织结 构、基本规章 制度和业务流 程等 包括管理学、 经济学、人力 资源管理、战 略管理等 包括公司法、 3级 1级 2级 3级 管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战 略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支 持、保证战略目标的实现 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业 的一些人事政策、管理措施 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进 行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价 等管理工作 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养， 精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为 企业的财务管理、经营管理服务 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，1级 税法、经济法、 证券法及国家 避免出现原则性错误 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作2级 法律知识颁布的有关财 务会计的规定， 例如会计准则、 之中，确保企业的经营在合法的条件下运行 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运 用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控3级 企业财务通则 等 主要包括三大 制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 人力资源1级 类知识，具体有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 知识 内容请参考表2级1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资