招聘与人员选拔

招聘与人员选拔

摘要:在人生的旅途中无论是谁都会面临一个这样的问题--招聘与人员选拔。无论你是什么身份，处于什么样的地位，这都是一个不可避免的问题。所以能够对招聘与人才选拔这一问题进行深入的研究，将会对自己的人生将有很大的帮助。

关键词：人力资源；招聘；人员选拔

前言：招聘与人员选拔是组织为了生存和发展的需要，通过信息的发布和科学的甄选，最终获得所需合格人才的过程。[1]人员的招聘与选拔密不可分，可以说是人力资源管理活动中相当重要的构成部分。所以无论是人员招聘与选拔方还是人员的被招聘与选拔方，对这一问题的深入研究都具有重要意义。通过对这一问题的研究，人员招聘与选拔方可以甄选出更有利于自身发展的相关人才，而人员的被招聘与选拔方则可以研究用人单位相关职位的定位等信息，进而选择出适合自己发展的工作职位。所以，这将是一场双赢的局面。

一、招聘概述

（一）招聘与选拔的背景

说到人才的招聘与选拔，可能绝大多数人想到的是当下的人力资源管理。但是就我本人而言，我觉得人员的招聘与选拔可能很早就出现了。早在我国古代时期，就已经出现了人员的招聘与选拔，最明显的莫过于经久不衰的科举制度。

科举制的起源可以追溯到汉朝时期，创始于隋朝，确立是在唐朝，至宋朝已经完备，兴盛于明清，败落也是明清时期。

虽说科举制一度被完全否定，被认为是封建制度的滋生物，附带品。但是，冷静客观的分析之后，不难发现，科举制曾一度为中国历史的发展做出了重要贡献。中国科举的产生，是时代的骄傲。科举意在选才，从这一点上来说，与当今的人员招聘与选拔，其实质都是一样的，所以，人员的招聘与选拔又何尝不是中华文明--科举制的一种延续和拓展。

数千年的时间，事事不断演变，人员招聘与选拔的方式从不成熟走向成熟，从简单刻板走向多元变化。虽变化万千，但其实质终归唯一--服务特定组织，实现“人--事”调配。

（二）招聘与选拔的定义

招聘是组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员加以录用的过程。招聘的核心是通过选拔实现

“人--事”的匹配。

（三）招聘与选拔的流程步骤

简单来说，招聘与选拔的完整过程应该主要涉及两个主体，分为六个步骤。

两个主体，显而易见，分别是招聘者与应聘者。

一个完整的招聘首先一定会有一个招聘计划，所有的要求需要一一列请，以计划为前提基础进行人员的招聘与选拔；有了招聘计划，就要制定相关的招聘策略，招聘策略是招聘计划的具体体现，是为了实现招聘计划而采取的具体策略，包括人员数量、要求、吸引手段、招聘渠道、甄选模式等一系列具体操作；往下进行的就是建立招聘水池；对应聘者进行筛选；决定录用合格的应聘者；对招聘录用工作进行评估。至此一个完整的招聘与选拔工作就算告一段落了。但是，对于此次人员的招聘与选拔工作是否成功的现实反馈却才真正拉开序幕。

二、招聘与选拔的程序

当下人员的招聘与选拔主要集中在各个大小企业公司中，尤其是大中企业公司，对人员的招聘与选拔更为重视。每天，成千上百份的简历会被投递到人力资源部的招聘专用箱中，而我们需要人员的职位却只有那么多，如何在这如山如海的简历中甄选出符合要求的人员想必是难上加难。

生活中，我们不乏看到或者听说这样的事件，像这样：业务部门的领导总是在抱怨：“为什么总是找不到我们想要的人？”而人力资源部的也很苦恼：“为什么整天面对山海般的简历忙个不停，却还是找不到满足公司对人才的要求？”……或者像这样：我招聘的时候，应聘者无论简历还是给人的感觉都非常好，我很满意。但是招聘进来后慢慢的发现--他并不像我想象的那么好/优秀？诸如此类的问题，恐怕数不胜数，所以，到底是为什么呢？为什么选拔不到想要的人才，为什么他不像想象的好？归根究底就是选拔的方法不对。招聘与选拔程序出了问题，所以招聘与选拔到的人也就出了问题，由此，自然不能满足公司对于人才的要求和需要。

（一）招聘与选拔的程序

与上文提到的大同小异，招聘与选拔的程序无非流程和步骤--制定招聘计划，确定如何吸引应聘者，进行人员测评与选拔，背景调查，人员录用。在此，问题重新提出，要明确的是招聘与选拔并非一个意思。大多数人喜欢将两个词放在一起，久而久之，可能也就忽略了两者之间的差异。两者其实不同：招聘--指的是在组织确定工作需要之后，根据组织的需要吸引相关人员来填补职位空缺的活动。而选拔--则是指对相关人员（也就是应聘者）进行考核和测评，挑选出适宜人选的过程。所以说，招聘重在吸引人来；选拔则重在“挑”“选”人。

（二）如何建立有效的人才招聘选拔机制为组织招揽人才

1、背景阐述

以上所述，无不证明人才的招聘与选拔机制存在不可忽略的弊端。目前，所存在的问题不是招不到人，而是不知道招什么人、怎么招人……

以中国建国后企业人才招聘的变迁为例，最初，选拔人才的标准仅仅位于技能这个层面，其次看候选人（应聘者）是否具备对这份工作的热爱是否拥有主动性等。这样看来，比现在的招聘选拔好像容易许多。那为什么会是这样呢？因为在建国初期以及之后的很长一段时间内，以当时的国情来讲，绝大多数都属于国有企业，人们对于国有企业铁饭碗的这份独有的情怀，使得企业在人才方面拥有绝对的优势和优先选择权，甚至可以说是企业单方面的选择。在这样的背景下，人才的招聘与选拔就变得简单起来，从海量的简历中选出相对合适的之后，招聘官也只需要简单直接的了解一下应聘者的经历能力以及临场表现发挥等。这一时期，招聘与选拔的最主要标准是技术和能力。

但是简单直接带来的往往不能持久，中国经济飞速发展，国情也一变再变，相应的人员的招聘与选拔也不得不紧跟时代做出变革更新。改革开放时候，一批经济区的建立，企业也不再是单一的国有，呈现出多元化的趋势，企业的数量也在急剧增长，这一时期，新兴企业对于人才的需求也急剧上升。此时，企业也就失去了单方面的绝对优势，招聘方与应聘方渐渐形成了互相选择的模式。这种趋向使得招聘与选拔变得越来越复杂。

2、如何建立有效的人才招聘选拔机制为组织招揽人才

在这里，引入课上讲解过的“胜任力模型”。随着人力资源管理理论和实践能力的不断提高，一个全新的概念----胜任力模型，应运而生。

2.1胜任力模型

胜任力模型，就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导、可习得、动态性的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。[2]

了解了胜任力模型的定义，那么胜任力模型怎么来的呢？

首先，胜任力模型，重在解读胜任力三个字。据查，1973年美国著名心理学家大卫·C 麦克利兰曾在《测验胜任特征而不是测验智力》的文章中这样表述自己的观点，他认为传统的智力测验、性向测验和学术测验等都不能预测复杂工作和高层职位工作绩效或者生活中的成

功。在上文我们也提到了相关案例----“为什么总是找不到我们想要的人？”“他并不像我想象的那么好/优秀？”是的，我们往往在选拔人才的时候，第一关注力总是放在他的知识水平技术能力出色不出色，他的背景资历优秀不优秀……好了，这些都符合了，我们的惯性思维告诉我们他可以被录取。但是，渐渐地，你才发现，他对于这项工作，并不适合，他的这个工作做的并不成功。而这个时候，恰逢其时的出现了“胜任力”这个衡量标准。它从第一手资料上直接发掘真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，针对性的克服了上述的缺陷。所以，“胜任力”这个概念的提出对于招聘和选拔具有不可描述性的重要贡献。

胜任力被认为是能够区分优秀与一般的个体的特征的这样一个概念，这似乎也在暗示着胜任力的要素不单单是表象的展现出来的单层次的知识和技能，更存在潜在的不易发现不易表征的深层次的东西，比如说，个人的态度和价值观、自我形象、个性和特质、内驱力和社会动机等。这给人员的招聘与选拔的启示应该是非常大的，在这个单单看到知识与技能已经不能满足需要的实际情况中，个人的潜在素质更应该成为招聘与人员选拔的标准。

所以，胜任力模型的建立对企业的发展起到了非常关键的作用。一个企业的发展关键在于其核心竞争力的强弱。而当今，人才无疑是核心竞争力的一个重要组成部分。胜任力模型的建立能够帮助企业更好的选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势建构做出贡献的员工，可以更加有效的实现人才的调配与组合，以实现企业制定的发展规划和既定目标。由此，可以看出，基于胜任力模型的招聘体系的构建对于一个企业的可持续性发展是十分重要的。

2.2人才选拔机制构建

胜任力模型虽对企业发展十分重要，更是在外部招聘和内部招聘中都占据着重要位置。但是，在招聘之后，更为详细和贴实的选拔也是重中之重。那就需要建立相对完备的选拔机制来甄选更为优秀的人员，安置到更适合的岗位，真正实现人力资源的调配。

正如万老师讲到的：“当代的人力资源管理是为了使得工作者和工作岗位之间的完美分配，让适合的人待在合适的岗位上做着合适的工作才能够增强员工的责任感，让员工对自己的工作岗位更加热爱，从而使得每个员工都尽其用，发挥自己的价值，在各自的岗位上发挥自己最大的潜力。[3]”所以建立起一个完备的人才选拔机制是人力资源管理的重要工作点，更是企业公司发展需要着重的重要环节。

2.2.1建立民主监督、公开透明的人才选拔机制

建立健全“干部-职位双向选择机制”，采取本单位人员参与，无记名投票的方式，同时邀请上级单位、兄弟单位、新闻媒体等参与人才选拔全过程，使人才选拔公开化，制度化，有

效避免暗箱操作，跑官、卖官等腐败现象发生。

2.2.2健全考察制度，畅通选拔渠道。

进一步完善、落实人才考察制度，采取动态管理模式，使合格的升上去，不合格的降下来。定期开展总结报告会等会议，既为领导干部提供了发现人才的渠道，又为人才提供了展现自我的平台，使选拔人才工作形成主动、积极的良好氛围。

3、心理测试

此外，心理测试作为一个单独的考察点的情况渐渐兴起。早在上世纪八十年代，美国联合航空公司就进行过一项调查，调查显示：据不完全统计，在以往的20年时间里，世界各地发生的五万起航空事故里，五分之一确实是属于机械本身造成的事故，但是另外的五分之四呢，却是由于情绪、个性等可控性的人为因素造成的。试想，如果拿掉这些可控性的人为因素，世界上将有多少人免于危难……也因此，美国几乎一半以上采用人才测评的企业公司中，接近85%的公司使用心理测验招募新人，在职人员也常常被要求进行心理测试。[4]几经发展，成为了专门面向应聘者的一个测试----职业心理测试。

职业心理测试，主要是对应聘者采取一定的刺激观察其心理各方面特征并给出相应评价的这么一个过程。一定程度上可以反映被测试者的兴趣所在或者潜能。根据所了解的知识，当下最常用的职业心理测试主要是认知测验、个性测验和动机测验三大类。顾名思义，认知，即认识知识，也就是侧重智力方面的考验，通过这一测试，可以比较精准的掌握被测试者的知识技能程度；个性测验，即个人性格，这就相对侧重被测试者的自身性格特征，有利于企业掌握被测试者的心理需求；动机测验，即动力测验，能够了解被测试者个体的求职动机，追求目标，更便于企业对人员动向的掌握。

然而，心理毕竟是相对主观的东西，会受到太多客观因素的干扰。所以，对待心理测试，我们应当借鉴我国著名心理学家潘菽教授的话语：“心理测试是可信的，但不能全信；是可用的，但不能完全依靠它。”那依靠什么呢？应该重在实践经验，重在客观事实，辅以心理测试，只有这样，才能比较客观公正的选拔到合适的人才。

三、结语

学习了招聘与人才选拔相关课程之后，对于我这个经济专业的学生来说，可谓受益良多。招聘与人才选拔，在生活中无处不在，无论以后我是否会走人力资源这条路，这都将是我以后还需用心研究的课题。作为应聘者，我需要有针对性的了解人才招聘与选拔机制，增强自身可考察性，进而为自己谋取有利的发展机会。作为招聘方，我需要完善自身素质，努力和成员构

建相对完备的招聘与选拔体系，为组织选拔合适的优秀的人才，促进组织的可持续性优良发展。

但是无论我将来会是哪个身份，这一过程都无可避免，在成为招聘方之前，应聘者都是必经之路。所以，对这一课题的研究并不会因为本门课程的结束而就此打住，它只能是我不断研究道路上的一个小小的路标，我的脚印会一直延续下去。

参考文献：

[1]https://www.sodocs.net/doc/8214210129.html,/p-9199970181191.html

[2]https://www.sodocs.net/doc/8214210129.html,/v7687783.htm?fromTitle=胜任力模型

[3]万杨. 解析人力资源管理中人才选拔机制的建立中航工业第一飞机设计研究院 2015.5

[4]https://www.sodocs.net/doc/8214210129.html,/p-997319844881.html 人力资源管理系列讲座

[5]胡忠. 人员招聘中的心理测试选自《企业改革与管理》2010年12期

人员招聘与选拔

9. 现代企业人才招聘的渠道是多种多样的，常用的有（）、员工推荐和“猎头公司”代招。 A. 聊天发掘人才 B. 主页招聘 C. 网上招聘 D. 校园招聘 满分：3 分 10. 对情景模拟方法理解错误的是（）。 A. 它将应聘者至于某种模拟环境中 B. 评价者事先必须接受专门培训 C. 评价者通过对应聘者的观察来了解应聘者的综合素质 D. 评价者事先必须接受专门培训 1. 关于无领导小组讨论，以下说法正确的是（）。 A. 无领导小组讨论能测出笔试和单一面试法所不能检测出的能力或者素质 B. 无领导小组讨论是一种以完成某项“实际任务”为基础的团队模拟，大多通过游戏的形式进行，并 侧重评价管理潜质 C. 无领导小组讨论具有区分功能.评价功能和预测功能 D. 无领导小组讨论采用情景模拟的方式对应聘者进行集体面试 满分：4 分 2. 招聘策略主要有（）。 A. 人员策略 B. 时间策略 C. 地点策略 D. 计划策略 满分：4 分 3. 在进行招聘时外部环境分析需要关注的因素包括（）。 A. 法律法规 B. 组织文化

C. 劳动力市场 D. 管理风格 E. 经济条件 满分：4 分 4. 招聘成本效用评估指标包括（）。 A. 人员录用效用 B. 招募成本效用 C. 选拔成本效用 D. 培训成本效用 E. 总成本效用 满分：4 分 5. 以下描述与评价中心的特征不相符的是（）。 A. 主要考察应聘者在短时间内的反应速度.信息获取.数据分析.算术计算.阅读理解能力等 B. 主要的目的是测试员工的实际动手能力而不是理论上的学习能力 C. 给公司和应招者提供了双向交流的机会，能使公司和应聘者之间相互了解，从而双方都可以更 准确地作出聘用与否.受聘与否的决定 D. 具有综合性.动态性.标准化.整体互动性.信息量大.预测性.形象逼真.行为性等特点 满分：4 分 6. 为了获取有关胜任特征模型的数据，可以采取的方法有（）。 A. 市场调查法 B. 问卷调查法 C. 团体焦点访谈法 D. 行为事件访谈法 E. 满意度调查 满分：4 分 7. 提高笔试的有效性应注意的问题包括（）。 A. 命题是否恰当

员工招聘与甄选论文

天津师范大学津沽学院论文题目：我国中小企业招聘问题及对策研究 姓名：汤雨 学号：11571302 系别：外语系 专业：英语 日期：2012.5.17

我国中小企业招聘问题及对策研究 一、绪论 在这学期的院公共选修课中，我们跟随着米老师学习了员工招聘与甄选这门课程，涉及到员工招聘概述、招聘前的基础性工作、人员招聘、绩效评估、报酬系统、员工问题及处理等等内容，从中自己收获了很多东西。也学会了HR（Human Resource）这个用来简称人力资源管理的单词。通过一学期的学习与咨询，下面就我国中小企业在员工招聘工作中常见的问题及对策我来谈谈自己的一些看法。 到如今为止，面试仍然是企业招聘工作中非常重要的一项内容。面试时，考官对面试者的直观印象和依情况可调整的考核方向与内容都有助于对应聘者做出更加完整和公正的评价，因此，面试是一种能够充分保证企业招聘质量的有效方法。 但对于招聘面试，无论是应聘者还是面试考官，都常常对其结果有很多不解和感慨。使应聘者常常感到不解的是明明自己比同组面试的人都强，但最终被录取的却是别人。对此，面试考官也有很多感慨，每次费尽心思层层筛选出的人里总有几个连试用期都无法通过，同时，又恍惚觉得那些当时没有通过面试的人中也许还有更适合的人选没被发掘出来。 这就说明，现代企业在招聘面试中存在着很多问题，这些问题直接影响了企业的招聘效果。本文从我国中小企业招聘存在的问题及解决对策等方面展开论述。 二、员工招聘的含义 在定义员工招聘的时候，雷蒙德·A·诺伊的观点是招聘极为招募和选拔，他在《人力资源管理：赢得竞争优势》中指出，扎啤包括招募和选拔。招募是为现有的和预期的空缺吸引尽可能多的合格应聘者；乔治·T·米尔科维奇和约翰·W·布得罗的观点是确认和吸收应聘者，他们在《人力资源管理》一书中对招聘所下的定义是：招聘时确认额吸收大量应聘者得过程，从中挑选可接受雇佣要求的人；而西蒙·多伦的观点却是满足组织和应聘者的需要，他认为招聘是指组织依据一定的制度与法规，通过一系列活动和过程，人大量高素质人员中选拔出最佳人选，以满足组织需要；同时也满足应聘者个人的需要，以增强他们留在组织中的可能性。

东财《人员招聘与选拔》在线作业二(随机)(满分)

东财《人员招聘与选拔》在线作业二（随机） 一、单选题（共 10 道试题，共 30 分。） V 1. 情境模拟测试主要针对被测试者明显的行为.实际的操作以及（）进行测试。 A. 人际处理 B. 公关 C. 两难问题 D. 工作效率 满分：3 分 2. （）是对招聘成本所产生的效果进行分析。 A. 招聘成本效益评估 B. 招聘信度效度评估 C. 招聘成本效用评估 D. 招聘数量质量评估 满分：3 分 3. 通过计算（）可以分析录用人员的素质状况。 A. 应聘比例 B. 招聘单价 C. 招聘完成比例 D. 录用比例 满分：3 分 4. 招聘需由求通常是（）提出的。 A. 人力资源部门 B. 用人部门 C. 高层管理者 D. 一线员工 满分：3 分

5. 人力测评中了解人际关系能力最有效的方法是（）。 A. 文件筐测验 B. 无领导小组讨论 C. 集体面试 D. 资历审核 满分：3 分 6. 现代企业人才招聘的渠道是多种多样的，常用的有（）、员工推荐和“猎头公司”代招。 A. 聊天发掘人才 B. 主页招聘 C. 网上招聘 D. 校园招聘 满分：3 分 7. 关于文件筐测试的描述中，错误的是（）。 A. 可以考察应聘者的沟通能力，协调能力 B. 考官发给应聘者的是事先由各类专家共同鉴定，标准化的文件组合 C. 考官要对应聘者的工作进行集体评价 D. 要求应聘者在规定时间内处理完考官提供的文件 满分：3 分 8. 企业招聘人员常用的方法是（）。 A. 情境模拟 B. 面试 C. 笔试 D. 笔试.面试.情景模拟和心理测试 满分：3 分 9. 参加招聘洽谈会，企业的招聘人员可以有以下的收获（）。 A. 开阔视野 B. 了解当地人力资源的素质和走向，了解同行其他企业的人事政策和人力需求情况

招聘流程设计

如何做好招聘流程的设计 一个完整的招聘流程，一般包括如下环节。 提出人力资源需求、制定招聘计划、人员招募、人员选拔、招聘工作评估。 首先用人部门要提出人员需求，人力资源部根据人员需求和人员供给状况制定招聘计划、之后发布招聘信息，再到收集筛选简历，并协助用人部门进行人员选拔，对入职人员进行跟踪评估，最后对招聘工作效果评估。 本期题目中的问题，应该是人力需求预测的部分操作有问题。在人力需求预测的部分，可以在各部门每年根据公司发展战略和年度经营目标编制本部门的年度计划时，应同时制订本部门年度的人员需求预测，填写《人力需求计划表》，人力资源部负责收集、审核各部门的人员需求。 1.公司年度人力需求预测 人力资源部根据各部门上报需求，综合考虑公司战略、组织机构调整、部门编制、员工内部流动、员工流失、竞争对手的人才政策等因素，对各部门人员需求预测进行综合平衡，分别制订年度人员需求预测，确定各部门人员编制，上报集团总经理审批。 2.招聘指标确定

年度人力需求计划审批通过后，人力资源部确定各部门和各业态的进人指标，并通知各部门，并将经总经理、人力资源部负责人批准后的《人员需求计划表》留在人力资源部备案，作为招聘的依据。 3.临时人力资源需求 临时的人力需求，指的是除年度人力需求预测之外，部门因人员离职或临时业务需求需要招聘的人才。由各部门临时填写《人员需求申请表》，相关领导审批通过后，人事专员进行信息整理，开始招聘。 配合招聘流程的设计和实施，还应制定配套的招聘管理制度。 招聘管理制度是人力资源部开展招聘管理工作的作业原则和依据。人力资源部需要在每年的12月底前编制更新一次该制度，以备明年参照使用。 一份完整的招聘管理制度至少需要包含以下内容。 1.定岗定编 根据过去一年的整体经营状况及当前的人员状况，规定出公司整体及各岗位的定岗定编原则。一般在每年的9月底之间，制定出明年的编制计划，由总经理审批通过后执行。编制计划具有严肃性，确定后人力资源部应当严格执行，过程中若有临时用工需求，需先调整编制，由总经理审批通过后执行。 2.招聘计划 一般在每年的10月底之前，各职能部门根据本部门的架构、定岗定编、岗位职责等制定人才招聘计划提交人力资源部。人力资源部根据公司的发展战略规划、组织结构调整、人力资源管理规划、人才供求关系、现有人员素质结构等给出意见，并报总经理审批。

xx公司人员招聘与选拔程序

某某公司 人员招聘与选拔程序In vit ing Applicati on for a Job & Selectio n Procedure

本程序结合公司实际情况，根据GB/T 19001-2000、GB/T24001-2004标准，并参照国家标 GB/T15496-2003 《企业标准化工作指南》编写。编写方法符合相应的法律、法规要求。 本程序通过公司网站’制度发文’发布，网站上发布的版本为最新文本，是受控文件，应下载、打印、复印的文件为非受控文件，仅供参考。 本程序生效之日起执行 本标准由江铃汽车零部件有限公司综合管理部提出，并归口。本程序主要起草人： 本程序审核人： 本程序批准人： 人员招聘与选拔程序 1范围本程序规定了某某公司人员招聘与选拔程序。本程序适用于某某公司。

2引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。 3术语和定义 3.1招聘为公司空缺或新增岗位选择合适人才。 3.2实习 大中专学生在毕业前进入企业进行实践性训练，实习时间称为“实习期”。 3.3见习 大中专学生在毕业后进入企业进行实践性训练，见习时间称为“见习期”。 4职责 4.1综合管理部 4.1.1负责人员的招聘、选拔确定和管理。 4.1.2对新进员工组织入厂培训。 4.2用人部门 4.2.1对空缺职位提供《职位说明书》，并提出人员需求申请。 4.2.2必要时配合综合管理部共同对应聘者进行笔试和面试。 4.2.3负责对新聘员工组织岗前培训及试用期满评估。 5培训本程序所涉及的相关操作人员，须接受本标准的培训。 6工作流程 6.1公司人力资源规划根据公司发展战略确定人力资源发展五年发展规划。 6.2人员需求调查 621人综合管理部每年11月份向各部门下发下年度《人员需求计划调查表》（附录A）,全面了解人员需求数 量、专业、学历、时间、能力等方面要求。 6.2.2各部门依据综合管理部下发的《人员需求计划调查表》进行人员计划申报。 6.2.3对于计划外需招聘职位 , 由用人部门提交招聘申请报告和对应的职位说明书，经公司主管领导审批后,人 力资源部另行核准。 6.3人员需求分析综合管理部根据公司年度生产经营计划、人力资源五年发展规划及各部门的《人员需求计划调查表》，同时结合公司质量、 环境、安全及相关方要求进行人员需求分析，以确定年度人员招聘计划。 6.4编制人员招聘计划 6.4.1综合管理部依据人员需求分析和公司发展规划对人员招募的要求，编制“公司员工招聘计划”。 6.4.2员工招聘计划经综合管理部负责人审定 , 报公司分管领导审核，并报总经理批准。 6.4.3员工招聘计划在具体实施过程中应根据公司的经营发展实际作相应调整。 6.5发布招聘信息根据招聘计划 , 分析目标人群 , 确定招聘渠道（校园、社会、内部）。并通过各种媒体（如：网络、邮件）发布招聘信息。 6.6收集简历并初步筛选 6.6.1收集简历，依据岗位说明书对简历进行初筛，回绝不合格者。 6.6.2请初筛简历后余下人员填写《职位申请表》（附件B）。 6.6.3对于公司招收的应届大学毕业生，均要求具备毕业证及学位证，对于公司聘用的历届大学毕业生，若工 作经验丰富，技能突出，可以不具备学位证，但必须提供毕业证。 6.7组织面试或测试 6.7.1对于参加工人和服务类岗位的应聘人员，由综合管理部组织面试（需要时进行笔试），对拟录用员工经综合管理部主管审核 , 公司主 管领导批准后办理入职手续。 6.7.2对于应届毕业生的招聘，由综合管理部组织面试（需要时进行笔试、测试），对拟录用的员工由综合管理部与其签订就业协议书，并提

人员招聘及甄选管理制度

人员招募及甄选管理制度 一、管理范围 1、本制度所指“人员招募”是指围绕公司对人力资源合理配置所进行的市场化招 聘。“人员甄选”是指围绕公司对人力资源合理配置所进行的程序化考核及辨别。 2、本制度所指“管理”是指人力资源招募及甄选所应循的原则、渠道、操作标准和 程序。 二、招募管理 (一)招聘原则 1、公平招聘、公平竞争； 2、量德为本，量才为用； 3、以需定用，以岗定编； 4、双向选择，开发发展。 (二)招募渠道 1、通过当地各片区及其它外地人力资源市场进行现场人力收集储备； 2、通过各人力资源市场人才数据库查询； 3、通过媒体广告进行招聘时收集储备； 4、通过猎头公司进行收集储备； 5、通过各类高校进行人力咨询与储备； 6、通过人才网站进行分类收集储备； 7、内部员工推荐或其他人员引荐。 (三)内部推荐管理 1、内部推荐对象 (1)凡能胜任岗位要求的外部人才，公司均鼓励内部员工推荐，但曾被公司录用过的人员不 在此列。 (2)人事工作人员不得享受推荐奖励的政策。 2、内部推荐原则 诚信的原则：推荐人应提供真实、准确的信息资料。 回避的原则：推荐时应考虑相关工作回避的需要 公正的原则：推荐人不应干涉、影响录用过程的公开、公平、公正。 3、内部推荐奖励标准及条件

(1) 被推荐人通过公司相应面试，合格后进入试用期。为奖励推荐人对公司的 贡献，特奖励100.00元奖励金，并进行通报。 (2) 被推荐人试用期满合格并转正，推荐人再获追加奖励金100.00元。 (3) 推荐人推荐成功人选（通过试用期，并经考核合格转正）累计达到5人， 按公司奖惩制度进行记功一次。 ●公司可根据具体情况调整奖励标准，具体以行政人事部公示为准。未做公示的依上述标准执行。 (四)内部推荐流程 合格 合格 行政人事部发布内部招聘信息 内部员工联系、举荐被推荐人 面试 被推荐人试用，推荐人受奖励 试用期结束，并进行 被推荐人转正，推荐人受追加奖励 不合格 不合格 人事备案 淘汰或储备

人力资源招聘与选拔 名词解释

名词解释： 1．招聘测试：是指在企业员工招聘过程中，运用各种科学方法，经验方法对应聘者加以客观鉴定的各种方法的总称。 2．招聘计划：是用人部门根据部门的发展需要。根据人力资源规划的人力净需求，工作说明的具体要求，对招聘的岗位，人员数量，时间限制等因素做出详细的计划。 3．人力资源规划：是指一个企业为实现中长期发展战略目标，在对企业人力资源现状与未来供求进行科学分析的基础上，通过制定相应政策措施，使恰当数量的合格人员在合适的时间进入合适的工作岗位，与企业预期的空缺相匹配，使企业和个人都获得长期利益的系统。 4．人力资源业务规划：是人力资源总体规划的展开和具体化，其执行结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。 5．趋势分析法：是指预测者根据员工数量的历史数据来确定其长期变动趋势，从而对企业未来的人力资源需求做出预测。 6．工作要素（简称要素）：是指工作活动中不能再继续分解的最小动作单位。 7．职组（又称职群）：是指若干工作性质相近的所有职系的集合。 8．工作分析：是指采用科学的调查方法，全面了解，获取，分析并综合与工作有关的详细信息。对组织中某个特定工作的纵横方向及各个层面的相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为，条件，人员的描述和研究过程。 9．招聘策略：是招聘规划的具体体现，是为实现招聘规划而采取的具体策略。招聘策略包括招聘地点策略。招聘时间策略，招聘时的组织宣传策略，招聘的渠道和方法的选择等。10．简单决策：是指在一个岗位，多个应聘者的情况下，可以从知识，态度，技能三个维度来评估职位候选人与岗位的匹配程度，根据评估结果从候选者中选择一个最符合岗位要求的职位候选人。 11．员工租赁：是指一家组织解雇一部分或大部分原有工作人员，由出租公司以相同的租金雇佣，并把他们重新出租给他们以前是组织或其他组织。 12．招聘的宣传策略：是指企业在招聘过程中利用各种工具和方法进行有效的宣传活动，从而提升企业形象。 13．内部招聘：是指通过内部各种渠道来寻找合适的候选人。当组织出现职位空缺时，在组织内部通过各种方式向全体职工公开职位空缺信息，并招募具备条件的合适人选来填补空缺。 14．返聘（也叫重新聘用）：是指组织将解雇，提前退休，已退休或失业的员工再招回组织来工作.。 15．人才中介机构：是指那些为用人单位寻找合适的职业候选人。也为求职者寻找工作计划的服务性机构。 16．再测信度（又称测信度）：是指用同一种测评工具对一组应聘者在两个不同时间进行测试结果的一致性。 17．面试：是指在特定的时间，地点进行的，预先精心设计好的，有明确目标的和程序的谈话。 18．能力：是指人们在顺利完成某种活动或且直接影响该活动的效率时所具备心理特征。19．情景式面试：是指通过给应聘者创设一种假定的情景中如何考虑问题，做出何种行为反应。 20．重复性提问：是指面试人员从不同的角度再次提问，以检验获得信息的准确性。21．人际交往能力：是人们在交往过程中所形成的一种互相表达某种信息和情感的能力、

员工招聘与甄选期末考点整理(推荐文档)

大三课程（上）《人员招聘与甄选》考点整理 一、可能的名词解释 1、员工招聘：组织为了实现生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与素质要求的结果，以最合适的成本投入寻找和吸引符合岗位胜任要求，并有意向任职的足够数量的合格人员和有潜质的人才，通过科学的甄选，最终录用的过程。P2 2、人力资源规划：是根据组织发展战略、组织目标和组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些组织任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。包括预测组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划的过程。P28 3、人员甄选：是招聘活动在人才招募之后的一个重要环节，指的是综合利用心理学、管理学和人才学等科学理论、方法和技术，更具特定岗位的要求，对应聘者的综合素质进行系统的、客观的测量和评估，从而选择合适的应聘者的过程。P115 4、心理测验：通过对人的一组可观测的样本行为进行有系统的测量，来推断人的心里特征的测评方法。P165 5、人格：也称为个性，指人在心理、行为方面所表现出的不同于其他人的特点，也就是个体在其生理基础上，在长期生活实践中形成的具有一定意识倾向性的稳定的心理特征的总和。P169 6、面试：是人员甄选中最为传统也最为常用的一种方法。它是精心设计的，通过在特定场景下考官和面试者的双向互动，来考察和评估应聘者的基本素质、发展潜质、实际交际能力以及岗位匹配性的一种招聘甄选方法。P187 7、评价中心：是由对多次行为的标准化评估构成的，由许多受过训练的观察者运用技术手段，对被考核人主要从专门设计的模拟情境中表露出的行为作出判断。P220 二、可能的简答题 1、有效招聘的意义有哪些？P5 答：对组织的意义：1）补充新鲜血液，实现组织战略目标；2）确保高质量的人才，提高组织核心竞争力；3）降低招聘成本，提高招聘效率；4）展示组织文化，树立良好形象；5）减少人员离职，增强组织凝聚力；6）促进合理流动，优化资源配置。 对应聘者的意义：1）可以获得公平竞争的机会；2）可以获得自我认知的机会；3）可以获得自我发展的机会。

人员招聘与选拔资料

广州市人事局“2＋1＋3”人力资源管理培训项目案例分析资料： 上海协泰投资有限公司招聘工作过程概况 1．制定招聘计划书：《上海协泰投资有限公司招聘计划书》，公司负责人对计划书的实施非常关心和重视，并给出了许多有益的指导。 2．对整个公司工作岗位和现有人员进行分析，提出所需人员的素质和人数要求，拟好招聘启事，选中《解放日报》和《新民晚报》作为广告媒体。 上海协泰投资有限公司招聘启事

3．招聘工作采取了许多新方法，并对一些老方法进行了更新改造，这些方法提高了招聘工作的信度和效度。具体方法如下： （1）客观淘汰法，对所有应聘者按应聘工种进行归类，然后计算选择比。从某类信件中随机抽取10封应聘信，乘以选择比得到此10封信中应录用的人数，然后从录用的几个人中找出应聘条件最差的应聘者，其所达到的条件作为最低条件，然后再根据这个客观条件对其他的应聘信进行快速阅读。采取这个办法的好处是既把应聘条件客观化归纳为易把握的几个标准，又能很快地阅读应聘信件。 （2）对经过客观淘汰法选择的应聘者发出面试通知，同时安排好面试时间顺序。面试采取了两种具体方法：无组织非结构式面试和有组织结构式面试。根据应聘工种特点，又分为职务面试、专业面试和一般性面试。 对于所有的技术工种，都进行了专业有组织的结构式面试，请专家命题并主持面试，同时也进行一般性面试，对于服务性工种也进行了应知应会的面试和一般性面试。 （3）对几个竞争激烈的工种，又进行了情景模拟测试和非结构式面试。情景面试主要采用了无领导小组讨论、制订应急方案和模拟面试。模拟面试是这样进行的：请工程设备部经理应聘者参加技术工种面试，请管家部经理应聘者参加服务性工种面试，从中挑选合格雇员，同时对两部门经理进行观察与评价。通过情景模拟，主要是了解其工作积极主动性、控制局面的能力和工作的细心与耐心及应变能力。

人员招聘甄选与录用作业指导书

1．目的

为满足公司进展需要，有效、有序地招募到符合公司各类岗位要求的人员。 2.范畴 适用于公司各部门。 3.职责 3.1公司综合治理部负责公司各类人员的聘请与录用工作，并依照公司进展需要及人力资源规划，提早做好人员的聘请及储备工作。 3.2部门提出岗位人员要求，报公司综合治理部，由公司综合治理部统一聘请，部门参加。 4.方法与过程操纵 4.1 聘请 4.1.1聘请条件 4.1.1.1一样治理人员 高中以上文化程度，年龄22-40岁之间，男身高1.70米以上，女身高1.60米以上；有两年以上相关工作体会，政历清晰，躯体健康，五官端正，思路清晰，无不良适应。应聘会计、出纳者须持有效的无锡市财政局发放的《会计上岗证》。 4.1.1.2专业技术人员 中技以上文化程度，年龄22-45岁之间，身高男1.70米以上，女1.60米以上；有三年以上相关工作体会，政历清晰，躯体健康，五官端正，思路清晰，无不良适应。应聘专门岗位人员必须持有效的无锡市劳动局发放的《特种作业人员操作许可证》。 4.1.1.3安全治理员 高中以上文化程度，年龄在18-28岁之间，身高1.75米以上，两眼裸视视力均在0.80以上，退伍军人优先，政历清晰，躯体健康，五官端正，思路清晰，反应灵敏，无不良适应。 4.1.1.4保洁员 初中以上文化程度，年龄18-40岁之间，男性身高1.60米以上，女性身高1.55

米以上，政历清晰，躯体健康，五官端正，思路清晰，反应灵敏，无不良适应。 录用 4.1.1.5公司职员必须是年满十八周岁、躯体健康、政历清白、踏实勤奋且具有相关职位所需要的专业知识、立志从事物业治理工作的中华人民共和国公民。 4.1.1.6职员聘请将依照公司的需求进行。部门提出岗位人员需求，报公司综合治理部，由公司综合治理部统一聘请，部门参加。 4.1.1.7聘请分为笔试、面试（初试、复试）两个时期进行。 4.1.2资格审核 应聘人员均需提供本人身份证件、学历证书、职称证书、体检合格表、婚育证明、其它能证明自己特长和能力的材料、照片等有效原件并留存复印件，由公司综合治理部负责审核拟录用人员的各类证件之有效性及合法性。专门岗位（如：安管、财务）还应提供具有无锡市户口的人员担保书。 4.1.3体检 凡公司聘请的职员必须通过体检合格并提供体检报告后，方可被录用，如体检不合格的职员不能录用，体检费用由职员自理。每年公司将依照实际情形组织已录用职员体检，工作中凡发觉职员患有传染性疾病等，公司将酌情调换患病职员的工种，无法调整者则予以辞退。 4.2聘请与录用程序 4.2.1用人部门依照职位空缺情形，填写《职位空缺申报表》报给公司综合治理部。 4.2.2公司综合治理部统一组织、安排聘请场地、时刻、人员及有关事宜。 4.2.3公司综合治理部依照聘请情形、应聘资料等对应聘人员进行初选。 4.2.4公司综合治理部统一组织应聘人员的笔试，合格后方可参加面试。

人员招聘与甄选案例(掌中宝版)

?一则失败的招聘案例: 某企业集团正处于快速发展时期，急需高素质的人才加盟，通过优秀人才的加入推动企业的快速发展。因此集团要求引进中高级管理人才，包括人力资源部副经理、集团公共关系部经理、财务副经理等重要职位。人力资源部门和多家猎头公司签订了合作协议，开始了大张旗鼓的招募选拔。 该公司招聘面试的流程是：猎头公司推荐候选人，候选人资料（简历）经人力资源部经理筛选后交总经理审阅后决定是否面谈，决定面谈后人力资源部和候选人协调时间，来公司面谈。 面谈的程序是人力资源部接待候选人，参观公司的展厅，厂区，然后就是泛泛的谈话，包括了解候选人的学习工作经历、兴趣特长等等。经面谈后人力资源部经理根据自己谈话的感觉向总经理汇报，询问总经理是否见面。总经理求才心切，怕好的人才被人力资源部误杀，一般都要亲自面谈，根据谈话的感觉是否聘用。 总经理对某猎头公司推荐来的公关部经理人选经面谈后感觉非常好，当天就留下候选人跟随其去参加公司的对外接待，并通知人力资源部立刻办理录用手续。该公司在办理录用手续时需要填写员工登记表，在学历一栏里公关部经理填的是某名牌大学的两年制大专，而猎头公司推荐的简历上写的是某名牌大学的中文系本科生。这两者间学历相去甚远，并且总经理对人力资源部提出了要求，公关部经理的学历必须是名牌大学的中文专业的本科生或研究生。无奈人力资源部经理早在公关部经理正式入职前的介绍会上就说是某名牌大学中文系的本科学历，于 是乎人力资源部只有把学历不 符作为秘密保守。然而，过了新 人试用的甜蜜期后，公关部经理 在很多方面的表现很一般，总经 理对此颇有微词，但也表现得很 无奈。 该公司在公关部经理招聘面试 过程中至少存在以下三方面的 问题： 1、招聘前公司没有确立明确的 任职资格。 确定候选人胜任的关键素质模 型。总经理只是简单的要求“名 牌大学中文专业的研究生或者 本科生”。非常抽象，不具体。 2、没有制定科学的招聘甄选流 程。 （1）对简历的筛选没有标准， 简单、随意，没有科学的简历评 估体系。 （2）对于候选人的面试非常随 意，没有科学的甄选体系。没有 进行全面的测评，仅仅是以总经 理的感觉为主，人力资源管理人 员在候选人基本情况审核方面 完全失职，考虑到是猎头公司推 荐过来的人选，就没有对候选人 的学历、经历等基本情况进行考 察也没有填写登记表，审查证件 等。 （3）录用决策随意性 没有科学的录用决策体系，候选 人的合适与否是以总经理是否 满意为判定标准的，而不是按照 任职资格所需要的素质能力模 型进行判别。 （4）没有进行录用前的背景调 查，学历、资质验证，草率决定。 3、对猎头公司的选择和随意， 没有对猎头公司进行筛选和考 评。 猎头公司对候选人的学历、资历 进行了包装，但人力资源部门没 有进行认真的考察和核实。 那么如何建立科学的招聘甄选 录用决策模型呢？ 1、进行需求分析。明确招聘的 目标，企业为什么要招聘人，什 么样的人可以满足目标岗位的 需要。目标岗位的职责是什么、 岗位创造的价值是什么？在此 基础上制定符合企业战略目标 的人才甄选模型。 2、制定企业的招人标准。包括 企业的用人观；目标岗位的任职 要求；通过职位分析确定岗位职 责及能力素质要求；制定岗位的 胜任能力模型；根据岗位职责及 胜任能力模型确定招聘测试的 内容与方法。 3、制定有效的简历识别和筛选 流程，以及目标岗位简历筛选的 标准。 4、设计和制定面试流程。包括 不同岗位类别面试官的确定，面 试官的分工以及面试执行标准、 实施流程等。通过流程保证面试 测评的全面性和面试结果的科 学性。 5、确定面试考察的项目及内容。 包括结构化面试的题目、笔试题 目，综合能力及性格测评的工具 和方法。 6、制定录用决策模型。分配各 种测评的权重，根据权重计算结 果，依据计算汇总的结果确定候 选人、对候选人进行背景调查、 确定录用。

招聘与人员选拔

招聘与人员选拔 摘要:在人生的旅途中无论是谁都会面临一个这样的问题--招聘与人员选拔。无论你是什么身份，处于什么样的地位，这都是一个不可避免的问题。所以能够对招聘与人才选拔这一问题进行深入的研究，将会对自己的人生将有很大的帮助。 关键词：人力资源；招聘；人员选拔 前言：招聘与人员选拔是组织为了生存和发展的需要，通过信息的发布和科学的甄选，最终获得所需合格人才的过程。[1]人员的招聘与选拔密不可分，可以说是人力资源管理活动中相当重要的构成部分。所以无论是人员招聘与选拔方还是人员的被招聘与选拔方，对这一问题的深入研究都具有重要意义。通过对这一问题的研究，人员招聘与选拔方可以甄选出更有利于自身发展的相关人才，而人员的被招聘与选拔方则可以研究用人单位相关职位的定位等信息，进而选择出适合自己发展的工作职位。所以，这将是一场双赢的局面。 一、招聘概述 （一）招聘与选拔的背景 说到人才的招聘与选拔，可能绝大多数人想到的是当下的人力资源管理。但是就我本人而言，我觉得人员的招聘与选拔可能很早就出现了。早在我国古代时期，就已经出现了人员的招聘与选拔，最明显的莫过于经久不衰的科举制度。 科举制的起源可以追溯到汉朝时期，创始于隋朝，确立是在唐朝，至宋朝已经完备，兴盛于明清，败落也是明清时期。 虽说科举制一度被完全否定，被认为是封建制度的滋生物，附带品。但是，冷静客观的分析之后，不难发现，科举制曾一度为中国历史的发展做出了重要贡献。中国科举的产生，是时代的骄傲。科举意在选才，从这一点上来说，与当今的人员招聘与选拔，其实质都是一样的，所以，人员的招聘与选拔又何尝不是中华文明--科举制的一种延续和拓展。 数千年的时间，事事不断演变，人员招聘与选拔的方式从不成熟走向成熟，从简单刻板走向多元变化。虽变化万千，但其实质终归唯一--服务特定组织，实现“人--事”调配。 （二）招聘与选拔的定义 招聘是组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员加以录用的过程。招聘的核心是通过选拔实现

员工招聘与甄选

人力资源管理学习心得 --------------员工招聘与甄选 摘要 对员工的招聘与甄选是指通过多种方法，把具有一定能力、技巧和其他特点的申请者吸引到企业组织空缺岗位上的过程。世界在变，时代在变，经济在变，不变的只有“人才致胜”的竞争法则。在知识经济条件下，企业的竞争，就其本质而言是人才的竞争。得人才者昌，失人才者亡。一句话，企业是人才撑起来的，人才对于组织成功的作用无论怎么强调都不过分。因此，优秀人才的选聘是一个企业发展的关键。正如玫琳·凯所说，“优秀的员工是企业最重要的资产，招聘到优秀人才，并留住他们，是一个优秀公司的标志。” 在人力资源管理第一节课的时候，老师就问了关于哪一个章节较为感兴趣的话题，当时的反应就是第四章，因为它是目前为止与我们现在的短期生活息息相关的，因为还有一年多我们就要毕业了，当务之急对大部分同学来讲就是找工作，而应聘不知不觉就成为了一门耐人寻味需要人研究的学问。所以就这个问题我有些个人的观点及想法。 1员工招聘与甄选的含义 在定义员工招聘甄选的时候，雷蒙德·A·诺伊的观点是招聘即为招募和选拔，他在《人力资源管理：赢得竞争优势》中指出，招募是为现有的和预期的空缺吸引尽可能多的合格应聘者；乔治·T·米尔科维奇和约翰·W·布得罗的观点是确认和吸收应聘者，他们在《人力资源管理》一书中对招聘所下的定义是：招聘时确认额吸收大量应聘者得过程，从中挑选可接受雇佣要求的人；而西蒙·多伦的观点却是满足组织和应聘者的需要，他认为招聘是指组织依据一定的制度与法规，通过一系列活动和过程，人大量高素质人员中选拔出最佳人选，以满足组织需要；同时也满足应聘者个人的需要，以增强他们留在组织中的可能性。总而言之，员工招聘是企业为了发展的需要，想外吸收具有劳动能力的个体的全过程。招聘就是招募和聘用的总称，为企业的空缺找到一批有资格的候选人。甄选是采取科学人员的测评方法选择有资格的人填补空缺。具体地说是企业根据人力资源

管理人员招聘选拔管理制度

管理人员招聘选拔管理制度 （试行） 第一章总则 第一条目的管理人员的招聘选拔工作是公司为了及时获取核心骨干管理人才的重要途径和手段。管理人员招聘选拔工作能够补充有良好素质并能给公司带来卓越价值的优秀管理人才。 第二条公司管理人员招聘选拔基于以下七种情况下的管理人员需求： 1、缺员的补充； 2、突发的管理人员需求； 3、为确保公司发展和规模扩大所需的管理人员储备； 4、公司管理阶层需要扩充时； 5、公司组织变革所带来的对新型管理人才需要； 6、为了使公司的组织更具灵活性和竞争力，而必须从外部导入高层次管理人才的需求。 第三条原则坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。 第四条归口管理 管理人员招聘选拔工作由公司人力资源部归口管理。 第五条适用范围 本制度适用于公司各部门管理人员的内部与外部招聘选拔管理。本制度中的管理人员系指公司各部门的高级经理、经理、主任、主任助理、经理助理等职级的管理人员。

第二章选拔组织管理 第六条在管理人员的选拔工作中，由用人部门各自拟订本部门年度的管理人员需求和调整计划，人力资源部审核统计汇总后，结合公司领导提出需求和调整意向，报总经理审批，再根据管理人员需求和管理人员供给状况拟定公司的管理人员选拔计划、发布选拔信息，组织人才甄选工作。 第七条人力资源部在选拔前负责组织用人部门、有关公司内部或外部专家，根据岗位职责和岗位要求进行管理人员选拔评价方案的设计，报总经理批准后方可执行。 第三章招聘选拔计划 第八条人力资源需求预测 （一）各部门负责人对本部门人力资源需求预测与审核：公司各部门每年根据公司发展战略和年度经营目标编制年度计划时，应同时制订本部门年度管理人员需求预测，内容包括实现本部门年度目标所需管理人员总数与结构、现有管理人员总数与结构、招聘的时间与方式（内招、外招）等；人力资源部负责对各部门的管理人员需求预测进行审核。 （二）公司年度需求预测：人力资源部综合考虑公司发展、组织机构调整、管理人员内部流动、竞争对手的人才政策等因素，对各部门管理人员需求预测进行综合平衡，制订公司年度管理人员人力资源需求预测。 （三）临时人力资源需求：各部门对于未列入年度预测的管理人员需求，由部门负责人填写《管理人员临时选拔申请表》，说明未列入年度预测的原因，经总经理批准，人力资源部门组织实施。

《人员招聘与选拔》试卷A

. . 《人员招聘与选拔实务》试题（补考）试卷 姓名： 分数： 一、单项选择题（共20分，每题2分） 1、（ ）是企业为了弥补岗位的空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。 A 竟聘上岗 B 人员招聘 C 工作调换 D 内部晋升 2、（ ）是制定招聘计划的重要内容，也是确保招聘成功的必要准备工作。 A 招聘需求信息 B 提出招聘需求 C 确定招聘人员 D 制定薪酬计划 3、（ ）是应用最为普遍、最为广泛的人员招募方法之一。 A 校园招聘 B 人员招聘广告 C 猎头公司 D 企业内部晋升 4、以下关于招聘申请表的说法正确的是（ ） A 不同单位招聘中使用的申请表的项目是相同的 B 某一个单位在招聘中只能使用一种招聘申请表 C 不同岗位的招聘申请表内容设计上要完全相同 D 招聘申请表内容要根据职务说明书来进行设计 5、以动作活动的方式固定下来的给验系统被称为（ ） A 知识 B 动机 C 技能 D 注意力 6、人员甄选过程中使用个人简历评价法应当注意的是，个人简历（ ） A 一般都有严格、统一的规格 B 在招聘过程中作用不大 C 有利于求职者充分进行自我表达 D 一般能够系统、全面地提供企业所关注的所有信息 7、关于人力资源选拔，正确的陈述是（ ） A 这一阶段中对应聘者绩效的准确预期是最为关键性的事情 B 这一阶段主要依据管理者的判断，技术性含量不高 C 组织所需要的人员一定是最优秀的人 D 最终的录用决策应当由人力资源部门做出 8、面试法和专业笔试相比具有的优势是（ ） A 可以大规模地进行测试和评价，费时少，效率高 B 应试者的心理压力小，相对来说更容易发挥正常水平 C 成绩评定较为客观 D 可以让评估人员与应试者进行互动，更为直观、灵活、深入 9、下列因素中（ ）属于智力因素 A 情绪 B 注意力 C 人格 D 动机 10、评价中心一般在招聘（ ）人员时采用 A 高层管理人员 B 中层管理人员 C 基层管理人员 D 一般员工 二、多项选择（共30分，每题3分） 1、通过发放和编制公司简介，对应聘者产生的作用包括（ ） A 传达公司价值观 B 使其进行自我筛选 C 提高工作满意度 D 全面介绍公司概况 E 提高工作效率 2、校园招聘小组中应包括需求人才部门的主管人员，负责（ ） A 着重考察应聘者的能力 B 控制招聘流程、安排细节 C 对应聘者疑问进行解答 D 对人才做出较准确地判断 E 决定是否录用应聘人员 3、在招聘录用阶段，员工的岗位安排应综合考虑（ ） A 招聘的要求 B 应聘者的应聘要求 C 领导的要求 D 上级主管单位要求 E 个人的要求 4、员工信息的保管，主要包括（ ） A 员工信息的编号 B 员工信息的接收和登记

员工招聘与甄选-复习笔记

员工招聘与甄选 第一章：招聘概述 （一）、员工招聘 1、招聘的含义：员工招聘，就是指组织为了实现生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与素质要求的结果，以最适合的成本投入寻找和吸引符合岗位胜任要求，并有意向任职的足够数量的合格人员和潜质的人才，通过科学的甄选，最终录用的过程。 2、员工招聘与人力资源管理 1.与人力资源规划的关系：员工招聘是人资规划的结果，反过来也为规划提供信息 2.与员工培训开发的关系：直接影响培训费用的投入和效果，培训效果反过来又可以改进招聘过程。 3.与绩效考核管理的关系：直接影响绩效目标的完成，绩效结果反过来可以改进招聘过程。 4.与薪酬管理体系的关系：招聘的质量影响着薪酬制度的公平性和合理性，同时薪酬的竞争性也影响招聘效果。 5.与职业规划发展的关系：招聘质量影响企业未来人才发展的前景 3、员工招聘的目的 员工招聘的目的在于通过寻找并获得合适的员工，确立组织的竞争优势，完成组织的战略目标，与此同时帮助员工实现个人价值 1.从现实的角度而言：招聘为组织当前的岗位空缺寻找符合要求的人员，以满足组织正常运行的目的。 2.从长远的角度而言：招聘时为组织未来发展的需要，发现潜在的人才、简历和谐关系、构建人才梯队、确立人才开发计划， 以提升组织的核心竞争力和实现组织的持续发展。 3.招聘还可以达到树立企业形象和展现企业文化等目的。 4、员工招聘的原则 1. 公平原则 2.双向原则 3.科学原则 4. 动态原则 5.经济原则 6.合法原则 5、有效招聘的意义 对组织的意义：1.补充新鲜血液，实现组织战略目标 2.确保高质量的人才，提高组织核心竞争力 3.降低招聘成本，提高招聘效率 4.展示组织文化，树立良好形象 5.减少人员离职，增强组织凝聚力 6.促进合理流动，优化资源配置 对应聘者的意义：1.可以获得公平竞争的机会 2.可以获得自我认知的机会 3.可以获得自我发展的机会 6、人员招聘的流程 1.准备阶段（人力资源规划和工作分析：提出招聘需求） 2.招募阶段（招募计划的制定和审批、招聘渠道的选择、招聘信息发布与应聘信息收集） 3.甄选阶段（进行初步甄选、进行面试、进行深度甄选） 4.录用阶段（录用决策与确定薪酬、签订劳动合同、新员工入职与培训、试用期考察、正式录用） 5.评估阶段（评估与总结） （二）招聘的原理 一、匹配原理 1、个人与岗位匹配 1.气质、性格与岗位的匹配 2.能力与岗位的匹配 3.价值观、兴趣与岗位的匹配 2、个人与团队的匹配 1.只是互补 2.能力互补 3.性格互补 4.年龄互补 3、个人与组织匹配（1.个体能够满足特定工作岗位的要求 2.实现个体内在特征与组织基本特征的一致性） 二、个体差异性原理 个体差异是指人与人之间在素质上存在差别的客观性质。 1、个体心理差异： 1.个体能力差异（能力类型、水平、发展早晚的差异） 2.个体气质差异 3.个体性格差异 2、个体的生理差异：1.性别差异 2.年龄差异 3、社会文化的差异 三、心理可测量原理 表现出个别差异的心理虽然是抽象的，但却是客观存在的事实，并且显示出各种程度上的差别，因而我们可以将它量化，加以测量，这是心理的可测性原理。

人力资源招聘与甄选.doc

人力资源计划计划与招聘 第一讲：招聘概述 一、员工招聘的含义：员工招聘就是指组织为了实现生存和发展的需求，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与素质要求的结果，以最适合的成本投入寻找和吸引符合岗位胜任要求，并有意向任职的足够数量的合格人员和有潜质的人才，通过科学的甄选，最终录用的过程。 二、为公司聘用合格人才的过程： 吸引应聘者→对应聘者进行甄选→录用合适的应聘者→评估招聘的效果与效率。 三、招聘的流程及其工作内容 1、准备阶段：人力资源规划、工作分析/胜任素质模型分析→提出招聘需求 2、招募阶段：（招募计划的制定和审批→招募渠道选择→招聘信息发布与应聘信息收集） →获取应聘者 3、甄选阶段：（进行初步甄选→进行面试→进行深度甄选）→识别应聘者 4、录用阶段：（录用决策与确定薪酬→签订劳动合同→新员工入职与培训→试用期考察→ 正式录用）→确定入职者 5、评估阶段：评估与总结 四、有效招聘的意义 （一）招聘对组织有何意义？1、补充新鲜血液，实现组织战略目标；2、确保高质量的人才，提高组织核心竞争力；3、降低招聘成本，提高招聘效率；4、展示组织文化，树立良好形象；5、减少人员离职，增强组织凝聚力；6、促进合理流动，优化资源配置。 （二）对应聘者的意义：1、可以获得公平竞争的机会；2、可以获得自我认识的机会； 3、可以获得自我发展的机会。 五、招聘的原理：匹配原理1、个人与岗位匹配：能力与知识 2、个人与组织匹配：文化与价值观 3、个人与团队匹配：人格与气质特征 六、员工招聘的发展趋势 基于胜任力的招聘；基于战略的招聘；专业化倾向；招聘的e化 第二讲：人力资源规划 一、人力资源规划的含义 人力资源规划，是指根据组织发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。 二、人力资源规划的类型 1、按照期限长短划分：长期规划（5年以上）、中期规划（3-5年）、短期规划（1年）。 2、按内容性质划分：宏观人力资源规划、微观人力资源规划。

企业人员招聘与甄选的内容

企业人员招聘与甄选的内容 人员招聘与甄选是组织寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。它包括招聘前的需求分析、招聘计划的制定、人员甄选及录用前的其他准备工作等。 招聘的意义及依据 招聘实际上是寻找能把工作按要求完成或超额完成的人。然而，在选人背后，我们真正需要的是他完成某项工作的“能力”。这里的能力并不单指其工作能力、交往能力等，还包括他与团队及企业文化的匹配程度。应聘者具不具备这样的能力，或是形成这种能力的潜质，才是我们选聘的标准和依据。 这就需要我们去观察应聘者的优点、特点、能力、背景、经验、思维等，甚至包括缺点。 优点、特点 优点和特点决定了应聘者是否具备我们要求的能力和潜质。一般在招聘时，我们可以让他进行自我评价，并通过面试来看他的优点与特质。 缺点 缺点指的是会影响到工作的可能性。比如出纳这个岗位要求细心，因此，在看简历时，应先看是否有错别字，数字有没有写错；笔试时，看书写是否有条理，有没有丢三落四，字迹是否清晰；面试时，注意问一些细节问题，看应聘者是否细心记忆，还可以旁敲侧击地问一些生活上的问题，比如平时会不会丢东西等，由此来判断应聘者是否细心。 背景 背景表明了应聘者现有的基础程度，但未必能判断其未来发展状况。我们都是基于过去和现状看未来，因此背景调查很重要。 经验 经验代表了过去的状况，从而推动其未来发展。从经验中注意观察应聘者在某个地方摔跤后，有没有找到原因，他总结出了什么，又学到了什么？ 招聘需求分析 招聘需求分析是整个招聘工作的起始，它包括人岗匹配分析、外部供给情况分析、招聘策略选择及招聘渠道分析这四个方面的内容。 一、人——岗匹配 人岗匹配从职位分析、团队分析、企业环境与文化分析这三个方面出发，确定了企业对职位的要求。 （一）职位分析 职位的设置与公司战略愿景、年度计划、组织结构等息息相关，其对应的逻辑如图表1所示。 职位分析的内容 ● 职责内容和范围 以企业薪酬专员为例，薪酬专员的职责内容包括：薪资调查、薪酬方案设计、薪酬总额控制、数据分析。