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朱希贵组织变革20讲

现在很多公司都在向敏捷转型，很多人都在问我们为什么要向敏捷转型，现有的模式不是很好吗？可大家认真思考一下，我们现有的模式真的是完美的吗，社会在变化，时代也在变化，思考一下我们现有的模式能否适用当今社会的节奏。当做敏捷转型的企业能够提供更好、更快、成本低的软件时，作为传统模式要不要去变，要不要去快速的响应市场的需求。

当我们意识到需要这场变革，那我们就会考虑如何去进行变革。关于一个组织的变革谈何容易，在变更的路上我们会遇到很多挫折，因为只要是变就会与现有的模式冲突，就会遇到有人支持，有人反对。同时在变的过程中，领导者还需要谨慎的去思考，是不是都要变，当冲突产生的时候要如何去权衡，有些变化未必会真正带来价值，真正的变革该是服务于组织的，找到适合这个组织的方法、节奏、策略，最终达到通过组织内部的变化快速响应市场。我们公司的变革得到了公司领导的高度重视，在领导的领导和支持下我们对敏捷有了一股热情。在实践过程中我们也发现了很多问题，现有敏捷团队人员的能力参差不齐，很难达到敏捷的水平，因此作为刚开始向敏捷转型的我们不可以过于心急，我们应该对人进行能力培养，稳扎稳打。

从组织变革管理看商鞅变法

从组织变革管理看“商鞅变法” 咨询顾问刘顺求中央电视台近期热播电视剧《大秦帝国之崛起》，忍不住回看了一遍电视剧《大秦帝国之裂变》。《大秦帝国之裂变》讲述的是战国时代的秦国，通过商鞅变法，逐渐由弱变强，然后东出与六国争霸的那一段波澜壮阔的历史。商鞅变法战国时期，秦国贫穷，经济和社会发展落后于魏、齐、楚等六国，并且被魏国侵占了河西大片领土。秦孝公即位以后，决心变革图强。商鞅自魏国入秦，提出“废井田、重农桑、奖军功、统一度量衡和建立郡县制”等一整套变法求新的发展策略，得到秦孝公的信任，被任命为左庶长，开始变法。于是，在公元前356年和公元前350年，先后两次实行“以废井田、开阡陌，实现郡县制，奖励耕织和战斗，实行连坐之法”为主要内容的变法。经过商鞅变法，秦国经济得到发展，军队战斗力不断加强，发展成为战国后期最富强的封建国家。商鞅变法是中国古代一次成功的变革，它使秦国成为一个强大的国家，为将来秦国统一六国奠定了基础。从组织变革管理的角度看“商鞅变法” 商鞅变法之所以成功，其原因是多方面的，但其中最重要的是：经营管理层的支持、清晰的变革路线图、卓越的执行力。 1、经营管理层的支持变革要想取得成功，“人”的因素是第一位的。“人”的因素主要包括两个部分：一是高

层的支持；二是要有一批居于要职推行变革的中层骨干。变革管理的第一要诀是高层支持，没有高层支持任何变革都无法取得成功。高层的支持不只是发发言讲讲话，做个“支持”的姿态，更重要的是要为变革提供资源（包括人、财、物）上的支持，尤其是为变革排除阻力。商鞅变法中，秦孝公全力支持变革。用保守势力代表甘龙的话说：“嬴渠梁（即秦孝公）铁心支撑变法”。在变法开始前的开春朝会上，秦孝公力排众议，态度坚决，明确表示不支持变法者只有死路一条。当孟西白三族与戎狄部落发生争水私斗，渭水刑杀700人时，嬴渠梁对商鞅说：“左庶长尽管放手去做，万事由我嬴渠梁承担”。变法成功除了高层的支持，还需要一批忠诚拥护变法的中层骨干。因为中层骨干是推行变革的核心力量。在商鞅变法中，秦孝公和商鞅通过一系列组织变革和人事调整，让支持变革的核心骨干居于要职，为变革凝聚了力量。 ?将主导和支持变革的人才安排到实权部门； ?将反对和不支持变法的人安排到虚权部门； ?设立新的部门支持变法，例如专门制定法令、制度的部门，招贤纳才的部门等； ?建立专门的推行机构 ?…… 2、清晰的变革路线图：变革之初，需要建立清晰的变革路线图。变革路线图，一是清晰地指明未来变革的方向，

组织变革的概念

组织变革的概念什么是组织变革？组织变革是指为了更好适应内外部环境的变化，对组织的战略、结构、流程、文化等方面进行的有意识、有目的和有组织的改变。组织变革旨在提高组织的竞争力和适应能力，使其能够在竞争激烈的市场中生存和发展。为什么需要组织变革？随着社会经济的快速发展，组织面临着日益激烈的竞争和快速变化的市场环境。如果组织不能及时调整自身，适应新的挑战和机遇，就有可能被市场所淘汰。组织变革是组织发展的必然选择，它能够激发组织的创新潜能，提高组织的效率和效果，增强组织的灵活性和适应能力。组织变革的重要性提高组织的竞争力组织变革可以帮助组织适应市场竞争的需要，促使组织进行战略调整、业务创新和技术升级，从而提升组织的竞争力和市场地位。变革能够使组织更加敏捷、灵活，能够迅速响应市场的需求和变化，从而达到市场竞争的目标。提高组织的适应能力组织变革可以使组织能够主动适应外部环境的变化，为组织的可持续发展提供保障。通过变革，组织可以调整自身的结构和流程，优化资源配置，提高生产效率和质量，从而更好地适应市场的需求和变化。激发组织的创新潜能组织变革可以鼓励组织成员的创新思维和行为，激发组织的创新潜能。通过改变组织的文化和价值观，营造创新的氛围和机制，组织可以培养创新人才，推动创新项目和创新产品的研发，从而为组织的发展注入新的活力和动力。

优化组织的资源配置组织变革可以促使组织对现有资源进行重新配置和优化利用。通过变革，组织可以识别和发掘自身的核心能力和竞争优势，调整组织结构和资源配置，提高资源的利用效率和效果，实现资源的最优配置。组织变革的步骤意识到变革的必要性在进行组织变革之前，组织的领导层需要意识到变革的必要性和迫切性。他们需要认识到组织现状存在的问题和不足，并清楚了解内外部环境的变化和影响。只有明确变革的目标和意义，组织才能够积极主动地推动变革的开展。制定变革的策略和计划在意识到变革的必要性之后，组织的领导层需要制定变革的策略和计划。他们需要明确变革的目标和方向，确定变革的重点和内容，制定变革的时间进程和资源投入。同时，需要充分考虑变革的可行性和可持续性，确保变革能够顺利进行和取得预期的效果。实施变革的措施和行动在制定变革的策略和计划之后，组织的领导层需要组织和推动变革的实施。他们需要明确变革的责任和权限，组织变革的团队和人员，确保变革的顺利进行。在变革的过程中，需要不断地监测和评估变革的进展和效果，及时调整和修正变革的措施和行动。建立变革的学习和反馈机制在完成变革的实施之后，组织的领导层需要建立变革的学习和反馈机制。他们需要总结变革的经验和教训，分享变革的成功和失败，从中汲取教益。通过不断学习和更新，组织能够不断改进和提高变革的能力和水平，为将来的变革积累宝贵的经验和资源。

案例分析：《利民公司的组织结构变革》 - 电大在线

利民公司的组织结构变革问题1、唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题？答：唐文只因为把组织结构图改成2的样子，主要是他对公司的管理和管理方式有自己的看法和策略。首先，唐文曾劝父亲变动组织结构，他认为父亲的管理方法不科学，组织结构混乱没有条理，通过更新组织结构图能够明确公司各部门的权责，使管理更有条理。原来的组织结构图层次不清、部门不清、管理职责不清。例如司机、厨师同属于后勤类工作却形成了两个部门，分别管理，不但增加管理还不利于组织、协调。另外原理的组织结构把一个大队并列到部门的层次中去，造成组织结构层次不清，必造成管理混乱。目前由他的父亲一个人操控，还勉强可以运行，一但组织做大，管理精力必然会带来管理问题。问题2、唐文改革组织结构可能遇到什么问题？答：唐文改革组织结构可能遇到以下问题：（1）来自自己家庭的阻力以及来自公司员工观念上的阻力；由于家庭成员担任要职，现在被调动的人会反对实施；（2）由于组织结构变更，相应的配套制度建立的阻力；结构变更必然存在现有制度落后，职责不清情况，在制度没有完善的情况下如何推进；（3）来自工作习惯的阻力；以往的习惯被打破，造成大面积员工抵触；（4）来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等由于变革伤害到一些员工的利益以及裙带关系，造成员工无法安心工作。问题3、他应当如何分步骤地予以实施？答：唐文应该分以下步骤予以实施：（1 ）做好家庭成员工作，从大局出发带头相应变革，同事要开展宣传教育活动；（2）发动组织内的骨干成员，群策群力，发动员工共同参与组织结构改革；（3）实施奖励，聘请专业人员参与指导工作，同时号召人们促进与支持改革；（4）实施处罚，奖励先进、教育后进，让大家看到远景、看到希望，看到变革带来的好处。 2011 秋工商本张福申《简爱》是一本具有多年历史的文学着作。至今已152年的历史了。它的成功在于它详细的内容，精彩的片段。在译序

勒温的组织变革模式

勒温的组织变革模式勒温的组织变革模式是一种基于企业战略和组织目标的变革模式，旨在通过改变组织结构、流程和文化，提高组织的运营效率和竞争力。勒温的组织变革模式具有以下几个特点： 1. 领导力驱动：勒温的组织变革模式强调领导力的重要性。领导者在变革过程中起着关键的作用，他们需要明确组织的目标和方向，并通过激励和引导员工，推动变革的实施。 2. 统一的企业文化：为了实现组织变革的目标，勒温的组织变革模式需要建立统一的企业文化。这意味着组织的价值观和行为规范需要得到明确，并通过培训和沟通等方式传达给所有员工。 3. 灵活的组织结构：勒温的组织变革模式强调灵活性和适应性。组织结构需要能够适应外部环境的变化，并能够支持企业战略的实施。在这种模式下，组织结构通常是扁平化的，促进信息流动和跨部门合作。 4. 流程再造：为了提高组织的运营效率，勒温的组织变革模式通常包括流程再造。通过对业务流程进行评估和优化，去除无效的环节和冗余的资源投入，从而实现更高效的运作。 5. 员工参与：勒温的组织变革模式强调员工的参与和沟通。员工在变革过程中被视为变革的主体，他们的知识和经验被视为宝贵的资源。因此，组织需要通过培训、团队建设和信息共享等方式，鼓励员工参与变革，并为他们提供发展机会。

勒温的组织变革模式实施的关键步骤包括： 1. 制定变革的策略：在实施组织变革之前，需要明确变革的目标和策略。这包括确定变革的范围、时间和资源，并明确变革的关键指标和绩效评估方法。 2. 识别关键的利益相关方：在变革过程中，需要识别和管理相关的利益相关方，包括员工、客户、股东、供应商等。通过与利益相关方的积极沟通和合作，可以增加变革的成功率。 3. 设计新的组织结构和流程：根据变革的目标和策略，设计新的组织结构和流程。这可能涉及到重组部门、重新分配职责和权力，并优化业务流程，以实现更高效的运营。 4. 培训员工：在组织变革过程中，培训和发展员工的能力非常重要。通过培训，员工可以适应新的组织结构和流程，并具备必要的技能和知识来支持变革的实施。 5. 监控和评估：在组织变革的实施过程中，需要进行监控和评估，以确保变革的效果和目标的实现。这可以通过设置关键绩效指标和定期进行评估来实现。总之，勒温的组织变革模式是一种基于企业战略和组织目标的变革模式，强调领导力驱动、统一的企业文化、灵活的组织结构、流程再造和员工参与。通过根据实际情况制定变革策略、识别和管理利益相关方、设计新的组织结构和流程、培训员工

思想汇报：企业战略变革与组织架构的调整与优化策略研究

思想汇报：企业战略变革与组织架构的调整与优化策略研究一、引言过去一年，我们公司经历了许多变革和挑战。在全球经济环境的不确定性下，为了保持市场竞争力和业务发展，我们意识到需要进行企业战略的变革和组织架构的调整与优化。本文将对这些方面进行深入研究，并提出相应的优化策略。二、企业战略变革 1. 评估过去一年的战略回顾过去一年，我们公司的战略布局取得了一定的成果。然而，我们也要面对市场变化带来的新问题和挑战。因此，我们需要对过去的战略进行全面评估，发现其优点和不足之处，为未来的变革做好准备。 2. 分析市场趋势和竞争情况准确把握市场趋势和竞争情况是制定战略变革的基础。通过市场调研和竞争对手分析，我们发现了市场的新机遇和挑战，并根据这些情况为企业制定了相应的战略目标。 3. 制定新的战略方向基于对市场的分析，我们提出了一系列改进和调整的战略方向，包括产品技术升级、市场拓展、品牌建设等。这些战略目标旨在提高公司的核心竞争力和市场份额，实现持续健康的发展。三、组织架构调整与优化 1. 评估过去一年的组织架构

过去一年，我们公司的组织架构在一定程度上支持了战略目标的实现。然而，随着战略的调整，我们需要对组织架构进行全面评估，发现可能存在的问题与瓶颈，为企业的变革做出适应性调整。 2. 分析员工能力和资源配置情况员工是企业最宝贵的资源，他们的能力和配置情况直接影响到企业的绩效和发展。我们对员工的能力进行了全面的评估和分析，寻找潜力股和人才培养的方向，从而优化资源配置，提高整体效益。 3. 优化组织架构和流程在战略变革的背景下，我们对组织架构进行了优化调整，强调横向沟通和合作，降低决策层级，增强快速反应能力。同时，我们优化了工作流程，提高工作效率和质量。四、优化策略研究 1. 确定优化策略的目标和原则优化策略的目标是提高公司的竞争力和效益。在制定策略时，我们秉持客观、公正、科学的原则，充分考虑各方利益，确保策略的可行性和可持续性。 2. 分析可行性和风险控制优化策略不仅要具备可行性，还需要考虑可能存在的风险及其控制方案。我们进行了风险评估，并提出了相应的风险应对策略，以保障优化策略的实施效果和质量。 3. 完善执行机制和监控体系策略的执行是优化的关键。我们建立了完善的执行机制和监控体系，确保策略能够顺利实施，及时纠正问题，实现预期目标。

企业文化的战略发展与组织变革

企业文化的战略发展与组织变革随着全球竞争的加剧和市场环境的快速变化，企业文化的重要性日益凸显。企业文化不仅是组织的灵魂，更是引领企业发展的战略利器。本文将探讨企业文化的战略发展与组织变革之间的关系，并提供一些有效的策略和实践建议。一、企业文化的战略发展企业文化是企业价值观、行为规范和组织氛围的集合体。在面对激烈的市场竞争和快速的技术进步时，企业文化的战略发展成为了企业长期成功的重要因素。只有与企业战略紧密结合，才能形成强大的竞争优势。首先，企业文化应与企业战略相一致。企业战略是企业长期发展的方向和目标，企业文化应该体现和支持这一战略。例如，如果企业的战略是创新驱动，那么企业文化应该强调创新、激励员工提出新想法并承担风险。只有使企业文化与战略达到一致，才能实现战略的有效执行。其次，企业文化应促进组织变革。组织变革是企业在应对外部环境变化时所采取的重大改变。而企业文化能够在组织变革中起到重要的推动作用。一种积极向上、开放包容的企业文化能够激励和支持员工积极参与变革过程，减少变革阻力，使变革更加顺利。最后，企业文化应形成核心竞争力。企业文化作为企业的独特标识，能够为企业塑造独特的竞争力，进而实现可持续发展。例如，苹果公

司的企业文化强调创新、精益求精和用户体验，这种文化成为了苹果公司的核心竞争力，推动了其在科技行业的长期领先地位。二、组织变革中的企业文化重构组织变革是企业为了应对市场环境、技术创新和竞争压力而进行的战略性改变。企业文化的重构是组织变革中的重要内容，它能够引领组织进入新的发展阶段。首先，组织领导者需要在变革中树立榜样。企业文化的变革必须从领导层开始，只有领导者以身作则，树立正确的行为示范，才能够带领员工全面理解和接受新的企业文化。领导者应该积极参与变革过程，与员工沟通交流，减少变革中的不确定性。其次，组织需要激励员工积极参与文化变革。员工是企业文化的传播者和执行者，他们的积极参与对于文化变革的成功至关重要。企业可以通过培训、激励制度和表彰活动来激励员工积极参与文化变革，让他们感受到个人的重要性和成就感。最后，组织应该建立有效的沟通渠道。沟通是组织变革中的核心环节之一，它可以帮助员工理解变革的目的、重要性和影响，并解答他们的疑虑和担忧。组织可以通过定期组织会议、内部刊物和在线平台等形式，与员工进行沟通交流，共同推进文化变革。三、企业文化战略实践建议 1.明确企业价值观和行为规范。企业价值观是企业文化的核心，它应该明确规定企业的核心价值和行为准则。通过制定明确的企业价值

打造新时代红岩先锋变革型组织的生动实践及经验总结

文章标题：探访红岩先锋：变革型组织的生动实践与经验总结第一部分：红岩先锋介绍 1.1 红岩先锋的初衷红岩先锋是一支崇尚创新和变革的团队，始于2010年，当时一群热爱科技的大学生为了推动校园创新与变革而组建。 1.2 红岩先锋的使命红岩先锋的使命是通过技术创新和实践，培养更多的科技创新人才，推动社会变革与发展。第二部分：变革型组织的生动实践 2.1 火热的技术实践在红岩先锋，成员们积极参与各种技术实践项目，包括移动应用开发、人工智能、大数据分析等，这些都是推动团队技术创新的重要实践。 2.2 强大的团队协作红岩先锋注重团队协作，成员们在项目中相互合作、相互学习，形成了良好的团队氛围，这种协作精神是变革型组织成功的重要保证。 2.3 突破传统的组织模式

红岩先锋以扁平化的组织结构，鼓励成员提出创新想法和建议，同时采取民主的决策方式，让每个成员都有话语权，这种实践在传统组织中较少见，但在红岩先锋中得到了成功应用。第三部分：变革型组织的经验总结 3.1 培养创新思维红岩先锋在日常实践中注重培养成员的创新思维，鼓励他们不断思考、尝试，这种创新思维在推动团队技术发展和创新上发挥了重要作用。 3.2 融入开放的文化红岩先锋倡导开放的文化氛围，鼓励成员共享、交流，借鉴其他团队的优秀实践，不断学习和提高。 3.3 推动变革与发展在变革中保持前瞻性和领先性，红岩先锋不断寻求创新，推动团队发展，面对新时代的挑战，勇于开拓，不断超越。结语：红岩先锋的变革型组织实践给我们带来了很多启示。在新时代，我们需要更加注重创新和变革，倡导开放、民主的团队氛围，推动团队不断进步。希望我们可以不断总结经验，不断前行，建设更具活力和创新精神的组织。红岩先锋的变革型组织实践，不仅仅是一个团队的经

组织变革管理指针──平衡计分卡(BSC)

组织变革管理指针──平衡计分卡（BSC）面对当前经济环境不断丕变，企业对自身的经营体系及技术研发上更形严谨，正因商业体质已不能用过去的传统眼光来衡量，尤其在知识型产业攻占市场的潮流趋势下，唯有不断地创新、提供有别于其它企业的商品及服务，方是企业竞争力的泉源所在。而检视企业组织中经营管理、打通组织任督二脉的方法中，平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）逐渐蔚为热门的工具。何为平衡计分卡？利百加管理顾问公司总经理戴秋芸指出，平衡计分卡是一项可将组织策略加以落实并活络的管理制度，其观念是由哈佛大学教授罗伯．柯普朗（Robert Kaplan）与诺朗诺顿研究所当时的最高执行长大卫．诺顿(David Norton)两位学者所提出，其根据数家长年绩效表现突出的企业，经过反复的验证，从中探讨出其成功的经营之道，进而归结出可以提升企业竞争能力及落实策略愿景的架构。戴秋芸指出，平衡计分卡乃是以平衡观念来驱动组织绩效的量度，诉求的是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡、财务和非财务量度之间的平衡、落后及领先指针之间的平衡、外界和内部绩效构面的平衡等状态。 Kaplan和Norton于平衡计分卡的观念，是将绩效评估指针分为４个重要的构面──顾客构面、财务构面、内部程序构面、学习与成长构面。并依其构面分别设计出绩效衡量指针，而此绩效衡量指针可以适当地涵括整个企业所需要的信息，但也不流于复杂的窘况。最为确切的是可以透过平衡计分卡将公司组织内部的策略及企业愿景戮力达成，戴秋芸认为这是平衡计分卡强调的重点。平衡计分卡与组织策略活动的关联戴秋芸认为平衡计分卡的精髓应该是，“一企业光有愿景但没有行动，则此愿景只是梦想；若有行动但没有愿景，则行动只是一个动作而已。然而，如果将行动与愿景结合，伴随绩效管理共同朝向目标努力达成公司的使命，这样一来，凝聚的力量将是明确的，而且强大无比。”因此，平衡计分卡运用于企业必须要有“知行合一”的精神，毕竟，组织调整所要顾及的层面甚为宽广，同时必须要面面俱到，因此适当地拿捏准确对企业而言，相当重要。以下简述平衡计分卡４个构面的理念： 1.顾客构面：企业应先行找出市场和顾客之间的区隔，并将顾客面的核心衡量群（Core Measurement Group）与目标市场及顾客相结合，且帮助企业找出及衡量企业顾客面的价值计画（Customer Value Proposition）。 2.财务构面：企业应针对其所处不同阶段的生命周期，有不同的财务策略，决定适合的财务衡量尺度。且企业生命周期可简化为：成长期、保持期、收割期３个阶段。当然，无论企业身处于何种阶段，都应配合收入成长与组合、成本降低／生产力改进、资产利用／

刍议组织变革时代管理者面临的挑战

刍议组织变革时代管理者面临的挑战在激烈的市场竞争中，组织变革已成为常态。企业管理者必须面对四个挑战，即要能够有效的展开横向领导，激励多元化的下属并获得其信任，管理上级并与其建立良好的工作关系，以及在组织变革后重新构建已经破碎的组织文化。关键词：横向领导驾驭下属管理上级引领文化挑战性的横向领导领导其他部门与自己同等级别的人员，影响组织外部的利益相关者，就是水平或者横向的领导行为。随着组织的日益灵活，领导者解决这一困难愈发具有挑战性。当一个部门的领导负责一个紧急项目时，他必须取得其他部门的合作，任何部门的消极配合都可能会导致项目的搁浅。横向领导对组织效能越来越重要，特别是在规模巨大的组织中。组织中的领导必须有能力协调与外部的关系，而这些利益相关者，远远不在组织内部领导者的权力之内，但他们的合作行为却非常重要。例如日本的精益生产，家乐福的天天低价，无不与企业的外部合作休戚有关。组织规模越大，拓展的外部空间就越大，组织行为和外部环境的相互依赖程度就越深，也就越有必要展开有效的横向领导。要有效的实施横向领导行为，可以从以下三个方面来进行。首先，必须清楚需要理顺哪些横向关系。横向关系最大的特点是不稳定性和复杂性，大多数项目结构比较模糊，常常没有行动的具体边界，项目进行阶段不同，要领导的对象也不同。从理论上说任何项目都需要任何人的合作。这是横向领导面对的真正挑战。有时，这种横向领导还会延伸到组织的外部，如领导必须面对银行家、政府、客户、供应商等。组织内外的关系构成了横向工作关系网络，领导者应能够识别出其中的关键点。胜任的领导者对组织中人事关系极为敏感，对组织外部的资源也心知肚明，这是有效实施横向领导的关键方面。其次，领导者要分析谁可能合作，谁会给予抵制。领导对象来自不同的部门，甚至是组织之外，他们的价值观和工作方式迥然不同。如销售部、生产部和营销之间的矛盾司空见惯；银行家、股东和供应商之间利益根本不同。领导者必须认真分析他们的利益所在，以及他们合作或抵制的潜在原因。对合作和抵制的程度进行分级，使用合适的策略逐一攻克。在变革的时代，能够有力影响横向关系中的人物，就是强有力的领导者。最后，制定出致人而不致于人的策略。领导必须善于造势，用有利的信息、知识、工作履历和个人品质等各种权力要素，来增强影响力。比如，对那些不愿

高职院校应用市场驱动理论变革教学组织结构探析-精选教育文档

高职院校应用市场驱动理论变革教学组织结构探析伴随高职教化十年改革，高职院校正在由规模扩张转向内涵建设；由以传统封闭的教化教学为重心转向以就业为导向、校企合作育人；由单纯的学历教化组织管理逐步转向服务于开放的终身教化。在转型过程中，高职院校应打破单一学科管理型组织结构，建立对接市场并服务于学生、企业和社会的“窗口”与“通道”，提升职业教化的服务实力，以满意学校专业化培育、订单培育及专业综合发展的须要。一、高职院校现行教学组织结构的现状及其局限性在以北京、天津、浙江、广东等职业教化比较发达省市的42所国家示范校（骨干校）为样本的调查中，仅以各学校网站所介绍的机构设置为据，尽管部门称谓不一样，但主要归集为校长负责下的教学类部门、教辅类部门、行政类部门。一般教学部门包括二级学院或系部、实训教学中心等；教辅部门包括图书馆、信息网络管理中心、探讨所等；行政职能部门包括教务处、督导室、学生处、招生就业、科研处、设备处、后勤部、办公室、人事处、财务处等。普遍实行的组织机构如图1所示。在高职院校渐渐明晰定位于服务当地支柱产业和以就业为导向，培育高端技能型人才等目标后，现行单一科层式学科管理组织结构的问题日益突显。（一）“规范”有余，“敏捷”不足管理型部门多，服务型部门少。学科式管理突出强调教化者主观

的安排性：生源来自安排、教学过程遵循教学安排、评价方式遵循考核安排等，对院校评估的依据更多的是检查执行安排的吻合度。学校组织结构设置与职能界定围绕制订安排、实施安排、检查执行安排进行。当学校与企业合作，起先出现一系列的教学项目不符合预期安排或原有教学秩序要求时，如何既遵循教学管理规范，又满意敏捷的企业需求，就成为职能部门的“规范”与教学执行部门的“敏捷”之间的冲突点，成为教学执行部门教学管理的焦点。（二）“概念”有余，“语言”不通如何研发对接当地支柱产业、重点建设项目的专业，建立专业动态调整机制，如何真正让学生享受作为客户的服务，如何让企业心甘情愿地将学校作为人力资源的服务基地，还须要学校突破“理念”、“概念”层次，真正学会说“企业的语言”、“服务的语言”和“市场的语言”，设立专职服务、研发部门和给予相应职责与权限的岗位。（三）“热忱”有余，“通道”不畅校企合作人才培育模式已被广泛认可，高职院校对与企业合作也抱有极大热忱，但学校热、企业冷的局面至今仍未能发生根本性变更。在学校层面，一方面市场反应“迟缓”，另一方面合作对接资源与服务实力不足，缺少服务与合作的“对接通道”，缺少探讨客户关系管理（合作对象）、产品经营策略（专业、课程）和校友资源管理的部门与岗位。因此，高职院校必需打破传统的教学管理模式，建立融传统专业教学管理职能部门和以顾客价值为中心的市场服务型部门于一体，既有专业建设的垂直领导系统，又有按服务项目划分的横向领导关系的矩阵制组织结构。

pmi组织变革管理实践指南_概述及解释说明

pmi组织变革管理实践指南概述及解释说明 1. 引言 1.1 概述引言部分是文章的开始，目的是向读者介绍本文的主题和内容。本篇长文旨在概述和解释PMI组织变革管理实践指南，通过对变革管理的基本原则、步骤、关键要素和技术工具进行阐述，帮助读者更好地理解和应用这些实践指南。 1.2 文章结构本文共分为五个部分：引言、PMI组织变革管理实践指南概述、PMI组织变革管理实践解释说明、实际案例分析与讨论以及结论与展望。引言部分给出了全文的大致框架，接下来将逐一介绍各部分的内容。 1.3 目的本文的目的是提供一个全面且系统化的概述，详细解释PMI组织变革管理实践指南。通过对变革管理基本原则、步骤、关键要素和技术工具等方面进行深入探讨，帮助读者理解并有效应用这些实践指南。此外，文章还将通过实际案例分享和讨论，为读者提供更加具体和实用的参考资料。最后，文章将对PMI 组织变革管理实践的展望和建议进行探讨，为未来的变革管理工作提供一定的指导和借鉴。

2. PMI组织变革管理实践指南概述： 2.1 PMI组织变革管理实践的定义和背景 PMI（项目管理学会）组织变革管理实践指南是一份全面指导组织在变革过程中进行管理的框架文件。它提供了一系列有效的实践方法、原则和工具，帮助组织应对变革并成功实施。该指南从项目管理的角度出发，结合变革管理学科和最佳实践，为组织提供了有针对性的建议和指导。随着全球经济环境的快速演变以及对创新和竞争力的不断追求，组织面临着频繁的变革需求。然而，在复杂多变的现代商业环境中进行改变往往困难重重。因此，PMI组织变革管理实践指南应运而生，旨在帮助企业领导者、项目经理和相关利益相关方更好地规划、执行和控制组织变革。 2.2 PMI组织变革管理实践的重要性 PMI组织变革管理实践具有重要意义和价值。首先，它提供了一套系统化、标准化的方法论，使变革过程更加可控和可预测。组织利用该指南可以合理规划变革策略、明确目标、制定计划，并执行相应的管理活动，从而降低变革风险，提升项目成功率。其次，PMI组织变革管理实践强调了项目管理在变革中的重要性。通过采用项目管理的知识体系和最佳实践准则，组织能够更好地掌控各个阶段和活动，有效进行资源配置、进度管理和质量控制。

挑战自我-通用电气公司的战略变革及启示知识讲解

挑战自我-通用电气公司的战略变革及启示.txt假如有一天你想哭打电话给我不能保证逗你笑但我能陪着你一起哭。坚强的基本，就是微笑。面具戴久了丶就成了皮肤≈挑战自我 ——通用电气公司的战略沿革及启示通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可追溯到“发明大王” 爱迪生。今天的通用电气在全球企业市场价值排名中名列前茅，倍受推崇和尊敬。通用是极少数成功地实施多样化战略的大型集团公司，它根据环境与自身情况所采用的战略使得它长盛不衰，它的战略沿革将为我国集团公司提供颇有借鉴价值的宝贵经验。一、通用电气公司的战略发展历程下表列出了通用电气公司自 1981年杰克·韦尔奇成为通用 CEO之后的战略发展历程。注 1：1982年初：杰克·韦尔奇用一支笔在一个本子上画了三个圆圈，表示他所想要扶持的企业。第一个圈子里包含着通用的核心企业（包括照明、大型家电、汽车制造、交通、汽轮机制造，以及承包设备制造），第二个圈子里的是高科技企业（包括工业电子、医疗系统、工程材料、航空航天和飞机发动机），第三个圈子里的是服务业（包括信贷、信息服务、建筑和设计服务）。这些企业能让通用进入 21世纪，他们属于圈子内部，圈子外部的企业将被放弃。圈子里的企业共有 15个，是韦尔奇认定在下一个十年中最有可能在各自的领域内成为赢家的企业。注 2：西格玛原文为希腊字母 sigma，其含义为“标准偏差”。6西格玛意为“ 6倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率（ parts per million,简称 PPM）少于 3.4。但是， 6西格玛模式的含义并不简

单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。应用于生产流程，它着眼于显示每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在 3－4西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生 6210至 66800个缺陷。这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的 15%－30%进行弥补。而从另一方面看，一个 6西格玛模式的公司仅需耗费年销售额的 5%来矫正失误。

商务演讲稿（通用20篇）

商务演讲稿商务演讲稿（通用20篇）演讲稿以发表意见，表达观点为主，是为演讲而事先准备好的文稿。在快速变化和不断变革的新时代，演讲稿对我们的作用越来越大，演讲稿的注意事项有许多，你确定会写吗？下面是小编为大家收集的商务演讲稿，仅供参考，希望能够帮助到大家。商务演讲稿篇1 尊敬的各位评委、老师、同学们：下午好！初次见面，交际双方都希望尽快消除生疏感，缩短相互间的感情距离，建立融洽的关系，同时给对方一个良好的印象。那么，怎样通过交谈才能较好地做到这一点呢? 通过亲戚、老乡关系来拉近距离由于亲戚老乡这类较为亲密的关系会给人一种温馨的感觉，使交际双方易于建立信任感。特别是突然得知面前的陌生人与自己有某种关系，更有一种惊喜的感觉。故而，若得知与对方有这类关系，寒暄之后，不妨直接讲出，这样很容易拉近两人的距离，使人一见如故。现在许多大学里面，都存在一些老乡会、联谊会等组织，这些老乡会、联谊会就是通过老乡关系把同一地方的学生召集在一块，组织起来。同时也通过老乡会来相互帮助、联络感情、加强交流。从人的心理上来讲，每个人的潜意识中都有一种“排他性”，对自己的或跟自己有关的事物往往不自觉表现出更多的兴趣和热情;跟自己无关的则有一定的排斥性。因而在交谈中这类关系的点出就使对方意识到两人其实很“近”。这样，无论对方位在你上或你下，都能较好地形成坦诚相谈的气氛，打通初次见面由于生疏造成的心理上的“设防”。毛泽东同志就常用这种“拉关系”的技巧。建国后接见民主人士时，凡是与他有点亲戚关系的，以及通过师生、故友的关系有些瓜葛的，往往是刚一见着面，没出两三句话，他就爽直地和盘托出其间丝丝缕缕的关系，在“我们是一家子”的爽朗笑声中，气氛亲热了许多，使被接见者倍