从价值品牌中获取溢价利润
着中产阶级消费者向市场的两端移动 消费降级寻找物有所值的产品和消费升级寻找买的起的奢侈品 消费品公司也随之向市场两端移动 开始提供几乎囊括所有价位的各种品牌 通过这种方式 公司可以
充分利用自己的资产 避免渠道冲突 并为各客户群体提供服务 按人口 用途 时机和收益区分 但是管理具有各种特征和不同价位的系列品牌并非易事 大多数公司发现成功掌控价值品牌和溢价品牌同时避免品牌之间的互相蚕食非常困难 需要高超的平衡技巧 很多情况下 这几乎是不可能完成的任务
例如为了提高价值品牌的销量 有的公司在维持原价的情况下增加了产品功能 但这只会吸引溢价品牌的消费者进行消费降级 去购买这些价值品牌 最终低价位 低利润品牌开始蚕食高价位 高利润产品的生存空间 导致利润的流失
其它公司则采取相反的做法 去除价值品牌的某些功能 以一个更低的价位吸引消费者 但这样的战略导致这些产品必须和那些普通的或自有品牌的产品竞争 而后者往往具备更有竞争力的成本结构 这样做的后果是价值品牌利润的损失 尽管如此 天无绝人之路 应对之策的确是存在的
主要功能和次级功能
看起来好像有悖常理 实际上价格不是寻求物有所值产品的消费者看重的唯一要素 相反 他们考虑的是整体的性价比 每个消费群体都有自己特定的偏好交易 虽然大多数公司都理解这个原则 但只有少数几家多品牌公司真正意识到价值品牌的客户仅仅对几个产品功能 主要功能 感兴趣并且愿意为此掏腰包 其它的功能 次级功能 对这些追求物有所值的消费者来说则是不值这个价格的 无论这些功能对其它消费者来说有多重要 在某些情况下 次级功能甚至会破坏价值 因为它取代了一个主要功能所带来的好处
假设一个寻找物有所值的消费者去买DVD 影碟机 他认为这个影碟机应该便于使用并提供优质的画面 A 公司的价值品牌提供各种形式的功能和定时选择 这些功能是公司为促进销
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从价值品牌中获取
溢价利润
Premium Margins from Value Brands
随
波士顿咨询公司
量而附加到产品上的 但是 这些功能产生的不利影响是产品变得更难操作而且价格也比以前要高一些 很自然, 这位消费者不会为他不想要的功能支付哪怕只是高了一点点的价格 特别是当产品的操作因此变得更加不方便时 在这个情况下 该公司不仅仅损失了一笔销售收入 同时也损失了没有附加功能的同样产品原本可以产出的更高利润
然而 那些次级功能 以及其它一些功能对溢价品牌的消费者来说是非常重要的 他们也愿意为此付钱 对这些消费者来说 DVD影碟机不仅需要提供优质的画面 还要具备支持多重模式的功能 拥有多个插头选择 定时以及录像功能等等
设计价值品牌的新方式
在波士顿咨询公司 我们为重新设计价值品牌制定了一个两步走的流程 第一步是识别价值品牌的消费者最在乎的功能 去除他们最不在乎的功能以及那些会增加成本和价格但不提供真实效益的功能 但是简单的将那些不需要的功能剥离并不能说就大功告成了 因为这样做是可以降低产品价格 但是产品本身也就不那么吸引人了
为了让产品更具吸引力 公司需要补充一部分由主要功能提供的 超额 质量 通过第二个步骤 公司可以把价格定的更高一点 甚至要超出对价格敏感的价值品牌消费者的预期 从而在销量高的产品细分中可以获得较高的价格水平和利润率
例如一个寻找物有所值产品的消费者要购买洗衣粉 他希望的清洁力度是最低级的 而且要有宜人的香味 其它的好处 例如清洁各种颜色和质地纤维的能力或者拥有一个 容易倾倒 的喷嘴的迷人包装 对他来说就没有什么意义 消费者不会为这些功能掏钱 但是他会为一个特别喜欢的香味买单 通过除去洗衣粉含有的昂贵的清洁酶 但保留最低程度的清洁能力 添加之前只有溢价品牌产品才有的香味 这要比酶的成本低很多 并稍微提高价格 这样公司不仅可以提高销量还可以获得更大的利润 同时还降低了品牌之间蚕食的风险 因为追求溢价品牌的消费者不会被这种精简的 没有了自己喜欢的次级功能的产品所吸引
右图显示了公司在寻找产品组合中各种品牌的 最佳组合 方式 主要功能和次级功能的相对数量 纵轴代表价值消费者最看重的主要功能 横轴代表溢价品牌消费者才会为之付钱的次级功能 溢价品牌应该在主要功能和次级功能上都处于很高的位置 价值品牌则应该拥有更多的主要功能和较少的次级功能 价值品牌越往图表的右上角走 这是很多产品经理认定一个品牌必须走的路线 它与公司溢价品牌互相残杀的可能性就越大
有的公司已经在这么做了
一家电器制造商利用我们的战略解决了其产品组合中价值品牌细分群体存在的一些严重问题 这些价值品牌的利润率非常低 同时 该公司富有各种功能的价值品牌正在侵蚀其溢价品牌的市场 我们的研究显示对该公司的价值品牌客户来说最重要的主要特征是产品的简洁 低能耗和便于使用 客户对降低噪音的技术和电子控制功能并不感兴趣 而且肯定不会为这些功能支付溢价 因此产品设计师调整了工作方向 将原本增加到价值品牌而且侵蚀溢价品牌的次级功能剥离 他们拿掉了降低噪音的功能 成本非常高 并减小了电器的尺寸 从而开发了一款精简的版本 结果这一品类不仅提高了产品的市场份额和利润率 同时没有蚕食公司溢价品牌
航空和汽车行业的公司目前都在试验类似的战略 不仅仅是砍掉某些功能 削减成本来提供一些低价产品 这些公司还在寻找价值细分群体的消费者 了解他们最想要的和最不感兴趣的功能 这已经鼓励某些企业去除那些昂贵的装饰和 过度提供 某些关键项目 比如在航空领域 对价值敏感的客户最看重的是及时抵达 以及行李的抵达 而不是美食或特殊的座椅 谈到个人交通工具 他们倾向额外的安全功能和良好的里程 而不是造成大多数成本上涨的一些花哨特性
我们还应该注意到市场营销在这一策略的成功中起到和产品设计同等重要的作用 为了实现销量的增长 特别在价格上涨的情况下
营销人员必须将主要功能和次要
优化消费品业务的智慧之举39
功能的信息向消费者清晰地传达 让消费者明白他们要为哪些功能付钱 不用为哪些功能付钱 例如航空公司和汽车公司的营销人员可以宣传公司的撞车测试结果 里程数据 以及及时到达次数和行李丢失件数的记录
价值品牌策略奏效的方法
要实施我们的方法 产品设计师首先必须重新思考对于产品功能的假设 更多不一定更好 有的时候可能更糟 吸引价值消费者的是主要功能的质量 而不是功能的总数 另外 虽然我们的方式理想上是适合那些具备丰富功能的产品 但也可以运用到围绕产品的对强化功能起到部分作用的服务上 例如公司可能会通过提供专家销售服务 更快速的售后服务或灵活的寄送安排来吸引消费者购买某个价值品牌的产品
其次 零售商和消费者都必须了解价值品牌强化主要功能的意义 这就需要对零售商和销售代表进行培训 配合有效的广告和宣传 消费者必定会意识到竞争对手提供的大量次级功能的价值是无法与改良后的价值品牌提供的经过强化的主要功能媲美的
第三点也许是最重要的一点 如果公司选择加强的主要功能是错误的 会导致整个战略全盘皆输的局面 因此 市场调查必须是持续的 而且公司上下都要不断致力于对消费行为动态变化的理解 这不仅仅是简单的按照人口特征的细分群体向市场上端 下端移动 因为所有收入层次的消费者都在向这两个方向移动 实际上 购物者在不同的技术 功能 情感收益上分配的价值是随时或者按照产品品类移动的 除了关注一个物品的成本外 消费者还会问 它对我有什么价值 我能花多少钱买它 预算中我必须做出怎样的利弊权衡 我到底需不需要它
最佳实践
向寻找物有所值商品的消费者提供他们最想要的功能 并让他们无需为不需要的功能付钱是一个持续的挑战 这需要对你所处的行业有深入的了解 并能够预测消费者对你的产品和服务的复杂观点 下面是一些成功经营价值品牌的公司的最佳实践
?建立新的定价咒语 高价位不需要更多的功能 需要的是更多相关的功能
?如果价值品牌在蚕食溢价品牌产品 判定是哪些次级功能造成这一结果?对严谨而持续的定性和定量调研投资 找出那些对你的价值消费客户最为重要和最不重要的功能
?判定你的价值品牌是否具备充足的主要功能 从而能和自有品牌产品区别开
?判定次级功能是否在稀释你的价值品牌的主要功能的价值
?强化消费者最看重的主要功能 去除任何昂贵或者减少价值的次级功能 定价要和改良的功能相协调
通过识别各细分群体寻找物有所值产品的消费者最想要的产品和服务 企业就可以打破价格和销量的僵局并实现更高的定价 甚至可以销售更多的价值品牌产品 这是一个双赢的价值主张 供应者和零售商可以产生更高的利润 而他们的客户能够买回更加物超所值的产品
Rolf Bixner
Holger Gottstein
Sharon Marcil
Just Schürmann
Rolf Bixner是波士顿咨询公司的资深合伙人兼董事总经理 常驻阿姆斯特丹办公室 Holger Gottstein是BCG董事经理 常驻慕尼黑办公室 Sharon Marcil是BCG资深合伙人兼董事总经理 常驻华盛顿办公室 Just Schürmann是BCG合伙人兼董事总经理 常驻慕尼黑办公室
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