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浅析海尔品牌国际化发展战略

浅析海尔品牌国际化发展战略
浅析海尔品牌国际化发展战略

浅析海尔品牌国际化发展战略

海尔品牌国际化之路

海尔品牌的发展战略分为三个阶段:第一阶段是名牌战略发展阶段。海尔严抓质量,实施全面过硬的质量管理制度,打出“要么不干,要干就干第一”的旗号。海尔1985年的“砸冰箱”事件深入人心,为海尔凭借差异化的质量赢得品牌竞争优势,在国内树立了海尔的名牌形象。第二阶段即海尔多元化品牌战略阶段。海尔品牌在重视品牌专业化的同时,充分认识延伸品牌深度与广度的重要性,利用品牌优势以“海尔文化激活休克鱼”战略先后兼并多家企业,同时提供差异化服务使海尔在施行跨行业跨产品的多元化经营与扩张规模方面体现了海尔品牌规模的核心竞争力,为海尔品牌进入国际国内创造了更为广阔的市场领域。第三阶段是品牌国际化战略发展阶段,张瑞敏把他“卖信誉而不是卖产品”的管理理念传到了世界市场,通过获取并不断整合全球资源增强海尔企业在全球的品牌核心竞争力,靠过硬的产品质量和目标市场消费群体对海尔品牌“三融一创”的品牌国际化发展的认同获得了国际市场的认可。市场、产品、营销国际化的海尔正在为其产品和服务打上世界品牌标签,这个标签凝聚着海尔品牌民族企业的创新精神、服务理念,也诠释着中国现代企业的大国风范。“物竞天择,适者生存”,在激烈的全球品牌竞争时代,海尔集团所做的一切都是为了创世界名牌。在信息化时代海尔品牌国际化发展战略一直坚持以最快速度满足消费者不断变化的需要和以品牌创新精神提升国际竞争力,要

海尔品牌战略

海尔品牌战略 从1984年创业至今,海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段,2012年12月,海尔集团宣布进入第五个发展阶段:网络化战略阶段。 自1984年创业至今,海尔以7年为一个战略发展阶段,先后经过了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段。准确把握四个七年阶段的海尔,经过近30年的成长,已经成为全球知名的家电品牌,并在白电领域稳居全球销量榜首。2012年末,海尔正式宣布品牌进入网络化战略阶段,即海尔品牌战略第五阶段,如今,两年时光又已过去,网络化阶段的海尔品牌正在全球范围展现出更加非凡的创造力与品牌活力。 在海尔持续创新不断壮大的过程中,张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中,张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通,“兼收并蓄、创新发展、自成一家”,从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式,到每个人都面向市场的“市场链”管理,张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。“海尔文化激活休克鱼”案例被写入美国哈佛商学院案例库,张瑞敏也因此成为首位登上哈佛讲坛的中国企业家。 名牌战略发展阶段(1984—1991):要么不干,要干就干第一 时代机遇:国家实行改革开放 用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱 一般企业做法:只注重产量,而忽视了质量 海尔创新做法:没有盲目上产量,而是严抓质量 海尔管理创新:实施全面质量管理,要么不干,要干就干第一

上个世纪八十年代,正值改革开放初期,很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备,包括海尔。那时,家电供不应求,很多企业努力上规模,只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量,而是严抓质量,实施全面质量管理,提出了“要么不干,要干就干第一”。当家电市场供大于求时,海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。 这一阶段,海尔专心致志做冰箱,在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。 1985年,一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题,张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱,砸醒了员工的质量意识。 这把大锤已被被中国国家博物馆正式收藏为国家文物;文物收藏编号为:国博收藏092号;文物命名是:1985年青岛(海尔)电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。 多元化战略发展阶段(1991—1998):海尔文化激活“休克鱼” 时代机遇:国家鼓励兼并重组 一般企业做法:兼并后发展不下去;反对多元化发展 海尔创新做法:兼并国内多家家电企业 海尔管理创新:实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼” 上个世纪九十年代,国家政策鼓励企业兼并重组,一些企业兼并重组后无法持续下去,或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业,使企业在多元化经营与规模扩张方面,进入了一个更广阔的发展空间。当时,家电市场竞争激烈,质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系,当家电企业纷纷打价格战时,海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。

海尔国际化战略研究

国际商务 海尔国际化战略成功的原因研究 专业:经济学 组长:祝云逸 1340405129 组员:陈琛 1340405101 韩盛光 1340405126 刘秉鑫 1340405128

【摘要】当今时代国际化经营已经成为企业发展的重要趋势,而在国际化经营中必然会面临多重的阻碍与挑战。本文通过研究海尔集团国际化战略成功的多种因素,探索和寻求企业实施国际化战略的正确思路和必要准备,从而为推动企业国际化进程提供有效方法。 【关键词】国际化战略海尔集团企业经营 【正文】 在当今经济全球化与互联网时代的热潮涌动下,大量的企业开始或正在着力于走向国际市场,实现国际化的生产与经营,但企业的国际化经营需要考虑多方面的因素,其中主要的有经济环境、政治和法律环境、文化环境、市场规模、航运成本、国内因素等。除此之外,企业自身的经营战略与国际战略、企业的价值创造、企业的全球整合和本土化战略等多个方面,也十分重要。因此,在这样的前提和要求下,能够成功实现企业转型并接轨全球市场从而实现国际化运营的企业屈指可数,而海尔集团通过其自身不断创新、改良的长期努力,最终成为了一家成功的国际化企业。 海尔集团成功立足于竞争激烈的国际市场与其国际化战略的成功有着不可分割的联系,海尔正是因为其国际化战略的正确制定并有序高效的实施,才促成了海尔在国际市场上的一次次令人瞩目的飞跃并成为了今天的一家著名的跨国公司。 在这样的背景下,对海尔所采取的国际化战略的研究的重要性便也更为凸显,通过分析研究海尔集团的国际化战略,我们能够更好地理解企业国际化经营的措施,并得出企业国际化的有效策略与思想,从而对我国企业更好地适应全球化的时代潮流起到有效的指导作用,以促进我国企业国际化的顺利进行与国家经济实力的提升。 因此,本文将以海尔成功的国际化战略为研究核心,围绕海尔的品牌信仰、集团战略、企业文化、创新能力、海尔的全球本土化经营以及我国国际政策这六个分析角度展开具体的讨论研究。

案例海尔集团的国际化经营

案例海尔集团的国际化经营 一.海尔集团概况 海尔集团是以电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机、电热水器等为主流产品,兼营房地产、信息产品、金融投资、生物工程等业务的产品多元化、经营规模化、市场国际化的大型企业。1999年海尔集团实现销售收入268亿元,其中工业收入212亿元。目前集团下设企业100多家,产品包括42大门类8600多个品种。电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。 在国际化战略的指导下,目前海尔出口国家和地区达87个,1999年出口创汇亿美元。除出口业务以外,海尔的对外直接投资也取得了长足发展,先后在南斯拉夫、菲律宾、印度、马来西亚、美国等地投资建立海外生产基地,在东京、阿姆斯特丹、洛杉矶、硅谷、里昂、蒙特利尔建立海外设计分部,专门开发适合海外消费特点的家电产品。 二.海尔集团的国际化发展过程 海尔从最初的引进国外技术设备开始,逐步发展到产品出口和对外直接投资,其国际化程度在不断提高。其国际化发展过程可分为三个阶段。 1.引进外国先进技术,实施名牌战略(1984-1991年) 20世纪80年代初,中国家电行业冰箱厂蜂拥而起,海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭,管理混乱,缺乏竞争优势。为摆脱亏损,取得有利的竞争地位,青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术,生产世界一流的冰箱,创冰箱业的中国名牌。1985年,青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程有限公司签订合同引进利勃海尔电冰箱散件,生产琴岛—利勃海尔电冰箱。这一阶段,海尔狠抓质量管理,1988年获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌,标志着名牌战略初步成功。1992年,海尔获得ISO9001质量体系认证,成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。 2.相关多元化发展战略(1992-1998年)

海尔集团企业战略分析

海尔集团的战略分析 摘要:海尔自1984年创立于中国青岛以来,经过二十多年的发展,已从一个亏损47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌,世界白色家电第一品牌。海尔先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化战略,它的发展经验是值得借鉴的。本文通过对海尔集团不同发展阶段的成功战略进行总结,重点分析海尔先难后易的战略思想,以期能给企业以启发。 关键词:海尔;战略;多元化战略 1 海尔集团简介 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过6万人,已发展成为大规模的跨国企业集团,2008年海尔集团[1]实现全球营业额1190亿元。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下,先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,2005年底,海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力,使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年,海尔品牌价值高达812亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2 海尔集团不同发展阶段的战略 2.1 创业期—名牌战略阶段(1984年—1991年) 海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量,“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准,而是要适应市场需求,占领市场,并进一步创造高效的企业经营管理制度。

产品的生命周期理论与海尔的国际化生产战略谈

产品的生命周期理论与海尔的国际化生产战略谈 一:产品生命周期理论 产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。费农认为:产品生命是指市上的营销生命,产品和人的生命一样,要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期,而这个周期在不同技术水平的国家里,发生的时间和过程是不一样的,其间存在一个较大的差距和时差,正是这一时差,表现为不同国家在技术上的差距,它反映场了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异,从而决定了国际贸易和国际投资的变化,为了便于区分,费农把这些国家依次分成创新国(一般为最发达国家)、一般发达国家、发展中国家。 费农还把产品生命周期分为三个阶段,即新产品阶段,成熟产品阶段和标准化产品阶段。费农认为,在新产品阶段,创新国利用其拥有的垄断技术优势,开发新产品,由于产品尚未完全成型,技术上未加完善,加之,竞争者少,市场竞争不激烈,替代产品少,产品附加值高,国内市场就能满足其摄取高额利润的要求等,产品极少出口到其他国家,绝大部分产品都在国内销售。而在成熟产品阶段,由于创新国技术垄断和市场寡占地位的打破,竞争者增加,市场竞争激烈,替代产品增多,产品的附加值不断走低,企业越来越重视产品成本的下降,较低的成本开始处于越来越有利的地位,且创新国和一般发达国家市场开始出现饱和,为降低成本,提高经济效益,抑制国内外竞争者,企业纷纷到发展中国家投资建厂,逐步放弃国内生产。在标准化产品阶段,产品的生产技术、生产规模及产品本身已经完全成熟,这时对生产者技能的要求不高,原来新产品企业的垄断技术优势已经消失,成本、价格因素已经成为决定性的因素,这时发展中国家已经具备明显的成本因素优势,创新国和一般发达国家为进一步降低生产成本,开始大量地在发展中国家投资建厂,再将产品远销至别国和第三国市场。 由介绍得知,产品生命周期理论是作为国际贸易理论分支之一的直接投资理论而存在的,它反映了国际企业从最发达国家到一般发达国家,再到发展中国家的直接投资过程。 但是,在成为直接投资理论的同时,产品生命周期理论对某一具体企业的影响也是非常巨大的,它直接影响单一企业的国际化的生产战略。 二:产品生命周期理论对生产战略的影响 我们认为,产品生命周期理论对企业生产战略的影响也分为以下三个阶段: 第一阶段即新产品阶段,由于某一或几个企业拥有技术垄断优势和市场寡占地位,竞争者很少,市场激烈程度远不充分,替代品很少且附加值高,企业对产品的成本关注不是很大,技术或产品可以通过出口源源不断地输向全世界各地。 第二阶段,即成熟产品阶段。由于创新企业的技术垄断和市场寡占地位的打破,一批国际化的跨国企业开始掌握此技术,于是,竞争者增加,市场竞争越来越激烈,替代产品增加,为了摄取更多利润,更多的企业开始重视产品成本的下降,较低的成本开始处于越来越有利的位置,为了提高市场占有率,各跨国公司开始从成本出发,在有较大需求的国家和地区设立工厂,推行国际化生产战略,以满足当地消费者的需要,

海尔战略方面资料海尔差异化战略的实施海尔差异化战略的实施

海尔差异化战略的实施 差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业,在全行业范围内树立起别具一格的经营特色,从而在竞争中获取有利地位。 一、海尔差异化战略的实施 差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲,当出现下述几种情况时,这一战略是大致可行的。第一,在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法,同时顾客又认为这些差异具有价值。第二,顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三,只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外,当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时,差异化战略将会获取更好的效果。 成功运用差异化战略,离不开核心能力基础,海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看,其差异化战略的实施,主要经历了以下3个阶段。 1.品牌战略阶段 在1984年到1991年实施品牌战略期间,别的企业上产量,而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代,无疑是一个极具超前意识的经营理念。 此后的六七年间,海尔完善了生产过程的全面质量管理,同时在销售方面推出星级服务的概念,在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面,海尔在早明是一家极为重视顾客需求的企业,在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显著。 海尔在实践中,形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然,这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的,市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上,海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法,即全方位全过程的控制和清理;它由三个体系构成:目标体系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制阳清的结果必须与正负激励挂钩才有效),它的中文表述则为‘旧事日毕,日清日高”。 至此,海尔以其全面质量管理或OEC作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发,三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础,并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传,品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是,此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台,并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台,海尔开展了以产品多元化和品牌扩张 为中心的第二阶段成长。 2.多元化战略阶段 1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂,标志着大规模多元化进程的开始,并持续到1998年。 90年代初,海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业,并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台,故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业,同时转移部分必须由海尔人亲身传授的“默会知识”即可实现对这些落后企业脱胎换骨式的改造。这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在。 由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植人被兼并的企业,同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业,海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(pc等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。

海尔国际化策略

海尔国际化策略(英文) Introduction of Haier Group Haier Group is China's ambassador to appliance stores worldwide. Once named Qingdao Refrigerator Plant, the company climbed from the verge of bankruptcy to establish itself as a world-renowned brand. China's largest appliance company manufactures refrigerators and freezers, air conditioners, dishwashers, microwaves, televisions, vacuums, mobile phones, computers, and more under more than 90 product categories. Haier Group exports goods and sells them to more than 100 countries. Since pulling itself up by its bootstraps, Haier has been busy inking joint ventures to branch out into other markets. Haier Group was named one of the world's 100 most recognizable brands in a global name-brand list edited by the World Brand Laboratory. The only Chinese brand on the list, the firm was ranked 86th after such household names as Google, Wal-Mart, and Microsoft, which were the top three. Success of Hair Group ? The brand strategy The company set out to establish itself as the country's leading brand, focusing upon reliability and product quality. Diversification would also allow Haier to spread out its risk among various product lines. So, in 1995 Haier bought out its chief rival in Qingdao, Red Star Electric Appliance Factory. In 1997, the company moved into television manufacturing with the acquisition of Huangshan Electronics Group. By the end of the 1990s, Haier was the most recognized brand in the country with products ranging from mobile phones to computers; it had also captured a dominant market share in its core white goods division ? International expansion Its place in the domestic market secure, Haier moved onto the international stage with the goal of building a global brand name. Haier's move into the U.S. market was cautious at first; it focused upon two niche markets in compact refrigerators and electric wine cellars. Both markets were underdeveloped, but Haier believed that they both had growth potential and were being largely neglected. The company's sales figures soon proved this belief correct, allowing Haier to firmly establish itself in its US niche. With this success, Haier looked to make further inroads in the North American market by moving into the full-sized refrigerator category. This would bring it into direct competition with established American giants: GE, Whirlpool, Frigidaire, and Maytag. As part of its strategy, Haier decided to build a production facility in the United States at Camden, South Carolina, opened in 2000. Haier continued its expansion into other international markets as well. Production facilities were constructed in Pakistan in 2002 and Jordan in 2003, greatly strengthening its position in the_ middle East market. In Africa, Haier has plants in five countries.The company also purchased a factory in Italy, as part of its continued drive into the European market. Haier has been successful in placing its products in most major European retail chains, either under its own brand or under OEM agreements with foreign partners. As of 2008, Haier has surpassed rival Whirlpool as the world's top refrigerator producer Its market

海尔的全球化品牌战略

海尔的全球化品牌战略 【摘要】随着社会经济的发展,特别是全球化时代的到来,品牌在企业发展中起着越来越重要的作用,品牌化是中国企业发展的方向,品牌经营应受到企业的重视。良好的企业品牌有助于企业吸引人才,激励士气,增加销售,强化融资的能力。品牌战略关系企业的长期生存和发展,已成为企业长期策略规划中不可或缺的一部分, 实施企业品牌战略已是企业必然的选择。本文以海尔的全球化品牌战略为例,对其进行浅析,从中得出海尔应该做到品质量优先,服务到家,树立好海尔的产品的形象,产品差异化。 【关键词】海尔;品牌战略;全球化; 一、品牌、品牌战略及全球化的内涵 (一)概念 1、品牌是生产者,经营者为了标识其产品,以区别于竞争对手,辨认消费者认识 而采用的显著的标记。品牌可以是一个名称,一个术语,一种记号,一种象征或设计,也可以是上述若干因素的组合。换言之品牌是用以辨别不同企业,不同产品的文字,图形或文字,图形的有机组合等。 现在,品牌已不再仅仅是一个标记了。按照营销学权威P?道尔的说法,品牌是"一个名称、标志、图形或它们的组合,用以区分不同企业的产品。" P?费尔德维克关于品牌的解释是:"品牌是由一种保证性徽章创造的无形资产。"费尔德维克是著名的广告代理商BMP公司的执行董事。在过去的大约20年里,该公司开创性地使用较完善的研究技术来了解消费者与品牌之间的关系。 2、品牌战略,顾名思义,是企业以品牌的营造、使用和维护为核心,在分析研究 自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体行动计划。品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。因此,品牌战略在企业经营管理中的地位的迅速上升有其深刻的社会和经营背景,品牌战略的发展历程也反映了市场经济的演变历程。品牌绝不是一个单独存在于市场之中的东西,它是在许多市场之外的东西的基础上建立起来的一种信念,这种信念一旦形成,最终会在潜在消费群体中产生类似迷信的概念。 品牌──我们所指的品牌是真正的品牌,哪些所谓的"不好的品牌"其实不能称之为品牌──的内涵体现在两个最主要的方面的结合:知名度+美誉度。任何产品或服务,如果只有知名度而缺乏美誉度的话,注定要在短时间后丧失生存的能力。遗憾的是,我

国际化战略

海尔集团的国际化战略 国际化战略 【摘要】:在经济全球化的背景下,企业国际化已经是一种必然。海尔集团顺应历史发展潮流,实施了国际化战略,为企业带来了巨大的市场机遇和更广大的发展空间,实施了由“海尔的国际化”到“国际化的海尔”的飞跃。本文对海尔集团国际化的背景,思路以及其启示等进行了详细的阐述。 【关键词】:海尔;国际化;战略;本土化;名牌。 Internationalization Strategy of Haier Group 【Abstract】:Under the background of the economic globalization, enterprise's internationalization is a kind of necessity. Haier Group complies with historical trend, has implemented the internationalization strategy, it is enterprises that have brought the enormous market opportunity and vaster development space, have implemented the leap from " internationalization of Haier " to " Haier of internationalization ". This text to Haier Group background of internationalization, thinking and it have enlightened etc. and carried on detailed exposition. 【Key word】: Haier;internationalization;strategy;localization;famous brand . 国际化是社会历史发展的必然趋势。世界经济全球化进程的加速,对世界各国的未来发展和整个世界经济政治格局正在产生巨大的影响。国际经济结构调整和产业转移加快,综合实力竞争日趋激烈,成为当今世界经济发展的新特点。一个世界性的社会化大生产正在形成,传统的以自然资源,产品为基础的分工格局已被打破,跨国公司在世界经济活动中的地位日益重要。一个国家只有顺应国际潮流,加快经济结构调整和产业转移步伐,释放国内生产能力,抢占国际市场空间,才能保持竞争优势。我国作为一个发展中大国,必须抓紧时机,发挥比较优势,加快实施企业国际化战略,以积极的姿态参与经济全球化,在更大范围更广领域和更高层次上参与国际合作和竞争,才能不断开辟新的发展空间。企业实施国际化战略,是参与经济全球化,拓展国际发展空间的迫切需要。 海尔集团顺应经济发展潮流,积极实施国际化战略,取得了巨大的成就,产生了深远的影响。本文以海尔集团的国际化战略为例,展开论述以期对我国正在实施和准备实施国际化战略的民族企业有所启示。 一、海尔集团简介 海尔创立于1984年,其前身是一个濒临倒闭的的集体小工厂——青岛电冰箱总厂。海尔经过20多年的艰苦奋斗和卓越创新,发展壮大成为现在在国内外享有盛誉的跨国企业。从单一生产冰箱现在拥有白色家电,黑色家电,米色家电在内的36大门类,15100多个规模的产品群,并出口到世界160多个国家和地区。在国内,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右;在国外市场,海尔产品进入欧洲15家大型连锁店的12家、美国前10大连锁店。1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标,自2002年以来,海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。2004年1月31日,世界五大品牌

海尔的stp战略分析

海尔公司stp战略分析 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过6万人,海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币,同比增长9%,其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元,连续六年蝉联《中国品牌500强》,2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布,海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 一、海尔的面对的市场环境 1、经济环境 直接影响营销活动的经济环境因素 1)消费者收入水平的变化 国民生产总值和人均国民收入:80年代,我国正处于改革开放前期,经济发展水平较低.海尔在中国市场的需求量不大。 人均可支配收入以及家庭收入:家庭收入较低,除了正常的生活开销外可以购买其它物品的能力较低。海尔冰箱在当时被视作奢侈品,可购买家庭不多,需要保证产品的较高质量以赢得消费者的满意度。 2)消费者支出模式的变化:消费者收入的变化,使得消费者支出模式也会相应的变化。恩格尔系数渐小,生活水平提高,对冰箱等电器的需求量增加,市场扩大,所以海尔冰箱的市场需求增大,海尔的生产量也增大,质量等什么都在提升. 间接影响营销活动的经济环境因素 1)城市化程度:海尔在公司发展前期把城市作为主要市场,最近的城镇发展起来,农村也作为海尔的主要市场。 2)地区发展不平衡.海尔公司先在富裕地区建立自己的市场信誉,在想一些落后封闭的地区推销自己的产品。 2、社会文化环境 最近的几时年来,中国的社会环境的改变相当的大,第一是人口的剧增现在中国的人口已经超过13.5亿,也就是说,要解决那么多人的就业问题并不是一件容易的事,这也导致了中国的劳动力相对于国外很廉价。第二则是人们的生活方式与以前有了天翻地覆的变化,出门就是公交车私家车,打电话用手机,洗衣服用洗衣机,生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会。第三点是价值观的改变,较以前的人,现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上。这也给海尔一次发展的机会。 市场细分 海尔公司在国际化过程中,在家电行业,市场细分无疑做得是最好的:海尔公司在国际化过程中把市场分割为具有不同需要、性格或行为的购买者群体,使同一细分市场内个体之间的固有差异减少到最小,使不同细分市场之间的差异增加到最大。海尔最初出口到美国市场的冰箱都集中在160立升以下,是世界级品牌不生产的缝隙产品。当时的美国冰箱企业GE、惠尔普都认为160立升以下的市场需求量不大,没有投入多少精力去开发市场,然而海尔冰箱发现美国的家庭人口正在变少,小型冰箱越来越受欢迎,独身者和留学生就很喜欢小型冰箱。于是海尔公司在充分市场调研和信息分析之后,经过精确计算,着力开发小型节能冰箱,一经上市,即获得大量订单。譬如,海尔的电脑桌冰箱上市后很快风靡美国大学校园,并迅速占到美国市场50%的份额。靠对市场细分的差异化战略,

海尔的国际化战略分析

海尔的国际化战略分析 14市场营销1班朱琪 14414120103 在经济全球化的背景下,企业国际化已经成为一种必然。海尔集团顺应历史发展潮流,试试了国际化战略,为企业带来了巨大的市场机遇和更广大的发展空间。接下来将对海尔集团国际化的背景,思路及战略进行详细的分析。 一、海尔集团简介 海尔集团创立于1984年,其前身是一个濒临倒闭的集体小工厂——青岛电冰箱总厂。海尔经过20多年的艰苦奋斗和卓越创新,发展壮大成为现在国内外享有盛誉的跨国企业。从单一生产冰箱到现在拥有白色家电,黑色家电,米色家电在内的36大门类,15100多个规模的产品群,并出口到世界160多个国家和地区。在国内,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右;在国外市场,海尔产品进入欧洲15家大型连锁店的12家、美国前十大连锁店。海尔取得的这些成就很大程度上得益于海尔实施的国际化战略。 二、海尔实施国际化战略的动因 在二十世纪九十年代初期,海尔已经在国内竞争中站稳脚跟,树立了自己在国内的品牌,占据了国内家居市场相当大的市场份额,但是海尔是领导者张瑞敏并没因此放松自己,他清醒的认识到海尔同外国同类企业相比较起来,还不具备与国际大企业抗衡和竞争的能力,海尔要想获得长期的生存,就必须全面实施国际化战略,实现企业的迅速成长。于是,海尔于1998年开始了国际化战略的全面化实施,其目标是:实现三分之一国内生产国内销售,实现三分之一国内生产国外销售,实现三分之一国外生产国外销售,充分利用全球市场资源,完成由“海尔的国际化到国际化海尔”的跨越。

三、海尔国际化战略的要点 (一)市场进入战略 1.目标市场的选择 1997年,海尔首先选择的是美国和欧洲,尽管欧洲人对中国感到很陌生,而且一直对中国产品存在偏见,但这并没有成为海尔前进的羁绊石,海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要,而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。经过三年的努力,海尔终于打开了欧美的市场,2001年,海尔在美国的销量达到了2亿美元,在欧洲达到1.1亿欧元,海尔欧美市场的销量已经占到海尔海外总销量的60%以上。 2.市场进入方式 1995年,海尔以OEM的方式向美国出口冰箱,然后再开始打自己的品牌,再积累了近五年的有关美国市场知识后,海尔才在美国设立贸易中心和生产中心。海尔的产品策略是先易后难。 (二)、三位一体的本土化战略 为了实现海尔开拓市场的三个三分之一的目标,海尔在海外设立了10个信息站和6个设计分部,专门开发适合当地人消费特点是家电产品,提高产品的竞争力。 (三)、创造本土化国际名牌战略 (四)、整合全球资源战略 海尔实施国际化战略的真谛,在于有效的利用分布在世界不同地区的资金资源,研发资源,优惠政策和客户资源,在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取全球范围融资,融智,融文化的方法,充分利用当地的人力资源和资本,在全球范围初步整合了企业资源。

海尔集团的跨国发展战略(海外,国际化)

海尔集团的跨国发展战略 1.产品出口与海外投资状况 可以说,即使在企业发展的初期阶段,作为十分具有超前意识的企业家,张瑞敏就在为企业向国际市场发展,进行准备工作。在他到青岛电冰箱总厂仅4年后,当产品在国内小有名气之时,他便将企业发展的视野扩大到海外。出口创汇是必要的,但只是目的之一,另一目的就是要在国际上创造驰名品牌。 (l)出口经营状况 从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得3O0万美元出口额这一不俗战绩算起,海尔集团的出口额逐年增加。尽管从1997年起爆发了东南亚金融危机,中国企业出口受阻,但真正类似海尔产品这样的高附加值的产品受影响并不大,而且由于海尔集团出口的重点是在欧美,因此,它的出口继续保持增长势头。1998年,海尔出口创汇达到7675万美元,比1997年增长了36%。 出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。 在出口地区的分布上,基本上,欧美国家占6O%,日本占20%,东南亚占16%,其他地区占4%,共计87个国家(地区)。出口到欧美国家的以冰箱、空调为主,其中在美国18O升以下冰箱市场份额中,海尔冰箱占到2O%。 截止到1998年年底,海尔集团的海外经销商共有49家,经销网点11004多个。

(2)海外投资状况 海尔集团从1995年起,就着手在海外投资建厂。经过洽淡和协商,终于在1996年2月6日,在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业—一海尔莎保罗(印度尼西亚)有限公司 (PT.Haier Sapporo Indonesia)。它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。之后,1997年6月,菲律宾海尔LKG电器有限公司成立;1997年8月,马来西亚海尔工业(亚细亚)有限公司成立;1997年11月,南斯拉夫海尔空调生产厂成立;1999年2月,海尔中东有限公司成立。 以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”,而其企业国际化的真正重心则是在美国,在美国进行投资建厂。这一计划1999年将进人战略性的实施与发展阶段,即在波士顿建设设计中心,在纽约建设营销中心,在南卡罗莱那州建设制造中心。 2.跨国发展战略的成因 促成海尔集团积极向海外发展跨国经营的原因是多方面的,既有国际因素,也有国内因素。 在国内市场中,由于家电行业的迅速发展,国内市场竞争日益白热化。价格战在各种家电领域中,此起彼伏,俞演愈烈。海尔集团尽管作为国内家电知名品牌的

实现差异化战略的企业案例

实现差异化战略的企业案例 差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业,在全行业范围内树立起别具一格的经营特色,从而在竞争中获取有利地位。 一、海尔差异化战略的实施 差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲,当出现下述几种情况时,这一战略是大致可行的。第一,在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法,同时顾客又认为这些差异具有价值。第二,顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三,只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外,当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时,差异化战略将会获取更好的效果。 成功运用差异化战略,离不开核心能力基础,海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看,其差异化战略的实施,主要经历了以下3个阶段。 1.品牌战略阶段 在1984年到1991年实施品牌战略期间,别的企业上产量,而海尔扑下身 子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代,无疑是一个极具超前意识的经营理念。 此后的六七年间,海尔完善了生产过程的全面质量管理,同时在销售方面推出星级服务的概念,在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面,海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业,在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。 海尔在实践中,形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然,这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的,市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上,海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法,即全方 位全过程的控制和清理;它由三个体系构成:目标体系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制(日清的结果必须与正负激励挂钩才有效),它的中文表述则为“日事日毕,日清日高”。 至此,海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发,三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础,并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传,品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是,此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台,并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台,海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。 2.多元化战略阶段

浅析海尔集团的成功案例

科技学院2012届本科论文浅析海尔集团的成功案例 学科专业:_ _ 学生姓名: 学号: 中国﹒贵州﹒贵阳

浅析海尔集团的成功案例 摘要 海尔的管理不是世界首创,他并不在于创新,而在于贵在坚持。企业的管理关系着整个企业的未来,每个企业的管理都是至关重要的。正确的成功的管理能指引企业欣欣向荣,反之,企业在发展之路上只能是举步维艰。正确的管理得到实施并一直坚持下去,这才是成功的秘诀。 关键字:“OEC”;斜坡球体定律;人才;市场链;“休克鱼” 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过6万人,海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币,同比增长9%,其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元,连续六年蝉联《中国品牌500强》。 海尔集团,一个创建不到30年,真正发展时间仅仅十年的企业,今天已经成为中国首批世界名牌企业。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界品牌。 它是怎样做到这点的呢?他的成功管理能给其他的企业有启示呢? 一、OEC管理法。“OEC”管理法,即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容:O—Overall(全方位)、E—Everyone(每人)、Everything (每件事)、Everyday(每天)、C—Control(控制)、Clear(清理)。“OEC”管理法也可表示为:“日事日毕、日清日高”即:每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成:目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的

分析联想VS.华为VS.海尔VS.TCL的国际化战略-分析公司层战略的不同类型-及我国企业在国际化过程中的问题。

分析联想VS.华为VS.海尔VS.TCL的国际化战略,分析公司层战略的不同类型,及我国企业在国际化过程中存在的问题。 联想公司采取的最重要的三个国际化战略。 1.投资战略 国际化无外乎是两条路,一条就是自我发展;一条就是并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。联想收购了IBM的个人电脑事业部,组建了世界第三大PC厂商,此次收购的交易总额约为17.5亿美元。收购完成后的新联想集团,全球总部设立在纽约,主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。实施投资战略两年后,联想已在全球60个国家设立了分支机构,遍及全球160个国家的销售网络。联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力,更强大的创新能力和更丰富的产品组合。联想和IBM结成长期战略联盟,IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商,联想成为IBM首选的PC供应商,这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。在联想完成对IBM 个人电脑部门的并购后,三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。至此,联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化,还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。 2.品牌战略 联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰,如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。 联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品,然后配以卓越的服务。在2005年发布的由世界品牌实验独家编制《世界品牌500强》排行榜中,联想榜上有名。同年在全球享有盛誉的财经媒体英国《金融时报》发布“中国十大国际品牌榜”评选中,联想排在第二位;在当前中国企业的国际领先品牌排名中,联想仍然位列第二。 在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上,联想首先是使用双品牌战略。联想LENOVO在国外知名度比较低,但THINK在国外是非常知名的产品。所以说,在国外LENOVO 的品牌战略是提升知名度,借助IBM品牌开创国际市场,而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。然后联想开始试图淡化IBM商标,在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标,淡化IBM商标是迟早的事情。 3.营销战略 联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越,首先选择成为奥运会的赞助商。因为成为

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