(项目管理)项目领导力框架方法
项目管理是一个复杂的系统工程，不但要理事而且要管人。而现代管理告诉我们，在有了传统管理方法的基础后，更应该发挥领导力来达成业绩。因此援引领导力的定义：领导者通过影响人们，并通过人们来达成人们和领导者的目标；而定义只是定义，停留在理论概念层面，在复杂的项目管理中，如何有可章可循有步骤可操作来说实施领导力而综合各方达成项目目标呢？这就需要一套行之有效并且经过实践检验的方法论体系，初学者和项目经理通过应用这些领导力框架，就可以有体系的完成复杂的项目管理过程。这里就为大家奉献《项目领导力框架方法》，本文介绍作者jin(12783747)在工作实践中的一些项目领导力框架方法，这里的介绍仅仅是冰山一角，但总结和给出的知识体系会确保来自第一线的、多年的、复杂跨部门、整合内外资源项目管理和领导力的实践经验。本文的项目领导力框架方法，更适合和更鼓励是员工自己经过思考而发现的公司内部变革或外部合作的全新项目，有员工自己提出倡议和说服领导，并有员工亲自去实现。当然，方法是相通和原理一致的，因此本文不对特别项目或公司情况作过多假设。如果读者认为本文项目题材与读者面临的项目差别很大，但这里依然可以放心的说本文浓缩的经验是可以适用和帮助相当多的内外合作项目的。
本文从“第一项目”谈起，jin特意起了这个题目，也作为整个文章的起点。公司的项目大约有2类，一类是上级布置或你的工作任务，另一类就是员工自己提议给公司而得到采纳的。前者的项目，如果任命了你，也就去管理吧。下文也有介绍如何管理。然而本文则强调，在机构中如何脱颖而出，如何崭露头角。当然不是鼓励大家投机取巧，不是鼓励大家不做好本职工作，而是鼓励大家在完成好本职工作的同时，也放眼公司、也为机会做好准备、时刻准备着，时刻为公司业务和发展着想，时刻从CEO、总裁的高度来思考业务，站在公司立场上考虑事务。这里说“第一项目”是鼓励大家在工作上发挥主动精神、发挥主人翁作用，通过为公司创新新项目而实现自己的价值。一句话，鼓励你代表公司。这里说的“第一项目”就是指在公司中从来没有人做过的创新项目，可以是新业务领域，可以是外部的创新合作。
【第一项目如何诞生？】第一项目，作为创新项目，作为公司里面从来没有人操作过事情，需要平时就保持对公司业务的关注，对行业的关注，通过长期的观测和研究，发现灵感，发现新业务新合作机遇的灵感；然而不是有灵感就可以成功的，而要观察和寻求合适的时机，然后抓住机会主动向公司提出倡议，主动请缨去承担新项目。而在方琎的职业生涯中的每个企业都可以很有成就感地回顾很多个“第一项目”。当然，不要异想天开，而是基于公司实际和业务情况进行的可行的创新。这样就是“第一项目”的诞生可能。
【创新合作价值】公司业务的创新属于内部的业务机会，由于各行不同。这里倒是特别介绍一下，对外合作中如何创造机会。这里的关键字是“价值”，所有的合作的可行，其关键就是基于互利双方、各取所需的“价值”。因此当你在关注对外合作机遇的时候，一定要思考权威方也就是合作方的业务与你所在机构的业务有哪些合作创赢得价值机遇。这里之所以是权威方，是比喻合作方一定是在某方面有独特价值，以至于可以称为权威。这样才能创建合作对机构带来的提升和新机会。
【长远和独特价值】既然合作是为了发现和创造新价值，那么就要特别分析应该从哪些方面关注价值。这里分享一个参考价值分析框架：1）合作是否以及带来哪些独特不可替代的用户价值？；2）合作是否以及带来哪些对机构的业务创新?；3）合作是否以及带来哪些对机构形象上的提升？；4）权威方的合作是否长久还是短暂联姻？回答好至少这4个方面的提问，可以帮助你更好思考合作是否值得倡议，以及如何利用和发挥好价值。
【合作策划】既然分析了价值，接下来要考虑合作双方在落实价值方面，都可以有哪些结合点和碰撞灵感的地方。建议的考虑框架是，除了双方直接业务的合作创新之外，还有双方的用户有哪些交集？通过合作给双方用户带来哪些价值？合作双方公司LOGO和象征物本身
能否有些结合或在宣传方面的结合？比如品牌互助？双方的合作在向公众宣传和展示的时候，有哪些角度和宣传点能够增强和提升双方的形象？图中示意了一个斜线，是暗示这4对元素之间还可以进行交叉整合。对这些问题的思考和解答加上前面介绍的环节，就可以帮助你撰写一份比较完整和系统逻辑推理得出的合作提案。你在确保没有错别字后就可以大胆地提交给你的BOSS，当然这里还是有技巧的，哪些技巧，见仁见智，你别太炫耀自己，要谦虚低调，有功劳也要给自己的老板。总之开明的BOSS会认真考虑你的提议的。
【权威方关系管理】恭喜你！如果你的提案得到老板认可，并且授权你与权威方接洽。那么这些管理原则，希望给到你帮助。然而你或问能否在得到老板授权之前就接触权威方，这个话题比较复杂，安全的做法是除非你有高层内线，否则别无授权接触。即使有高层内线，也应该谨慎使用，仅限口头的非正式了解权威方信息和态度的角度点到为止。总之还是鼓励官方授权的接触，并且应该考虑如下原则和关系管理方法：1）了解对方的合作态度，对合作的定位考虑；2）沟通权威方对我方机构的价值诉求，同时也要推销我们提议给到权威方的价值，也就是自己的卖点；3）认知权威方在合作领域的决策链条，识别和沟通触达决策人决定人和影响人。总之一定要搞清楚权威方组织架构，找到正确的人沟通，否则白费力气；4）在沟通商洽的态度上，即是对方是国家级别的机构，合作的时候也要有平等的心态；但一定要保持对权威方的尊重，哪怕只是一个小公司。
【如何制定合作备忘录？】总于，属于你的“第一项目”到了关键时刻，双方合作启动的标志里程碑就是合作备忘录或协议的签署。经过双方的商洽，最终要形成合作合同文本。在以往的各类合作和商务操作中，jin都会自己起草合作文书，因为这是重要的学习环节，也是对法务的学习过程，更是对业务完全掌控的体现。也鼓励大家应该坚持自己来学习起草，目前jin撰写的文稿，法务部基本上都是没有啥修订就通过的。合同是讲究结构的，这里给大家一个参考的框架：1）首先明确双方的合作主体，特别对于较大的机构，总是有很多签署主体，建议选择在适合项目的范围内尽量高的机构；2）合同也应该说明合作背景，在背景的阐述方面应该提升和保持到高水准和高定位；3）合同是用来约定约束合作双方的责权利，因此也一定要把双方洽谈内容，逐一列入合同条款作为要约；合同理论上讲确实要保持公平原则，但总会有强势的一方，因此在条款的处理上要在双赢的前提下，维护和保持所在机构的利益；4）合同是必要有违约条款的，除非是买卖合同和供应商合同，和特别利益诉求，否则如果是公平对等的双方合作，应该在保证基础和原则利益和对等的前提下，改写的要写，但适当措辞温和而不是睚眦必报，因为毕竟双方是为了合作走到一起。
之前我们谈论了：【第一项目如何诞生？】【创新合作价值】【长远和独特价值】【合作策划】【权威方关系管理】【如何制定合作备忘录？】
接下来，我们谈谈有了合作协议，或者对于内部业务创新项目，应该如何进行项目的领导和管理；在正式进入项目领导力框架讲解前，也需要说明如下介绍的框架是以由对外合作而引发的项目，需要内外部资源整合，机构借助合作进行的营销活动、公关传播活动等；读者可以根据自身的项目情况，对框架的方法和范畴进行裁剪或定制即可。因为有了框架的指导，在项目管理中，你有了基线和格子，可以让即使经验不够丰富的项目经理，可以像一个资深高级项目经理一样来思考问题框架，来有章有法地进行项目的组织计划和推进。
【项目管理的关键步骤】jin在很多文中和实践中都特别强调做事情的步骤、阶段和节奏。在广泛的实践中，将项目分为4个阶段，当然这些阶段并非适合所有项目，但很多地方是相通。第一阶段：VISION：在这个阶段就是设定愿景，并和各方达成对远景的共识。首先来定义项目的主题，也就是在上卷中发现项目机遇后，经过系统的分析后得出的概念方案；然后把这个方案推销给项目支持人和项目干系人；如果涉及合作方，也达成合作的意向或者签约；第二阶段：BLUEPRINTS：这个阶段是重要的计划和规划阶段，描绘出整个项目的蓝图、策划整个项目中的事件序列，以及对重要事件的细节场景策划；第三阶段：SYNERGY：
这个阶段就是协作，根据项目的策划，进一步模块化并且与内部外部协作方进行协作分工的安排和沟通；第四阶段：OPERATION：这个阶段就终于到了项目的操作实施阶段，正如大家了解到，经历了前面3个阶段后才落地实施，充分说明要想成功，必要进行详尽的筹备；而在执行阶段，则严格遵循计划，当然对于意外和没有规划考虑到情况，则进行处理。请读者根据自己的项目依照这些框架来具体完成需要的计划和动作即可。
【内部协调资源】典型的项目在进行内部协作的时候，也需要一些框架思考；典型的内部资源协调例如有需要支持部门进行项目所需的开发，比如合作活动的官方网站；当然这里仅仅用网站举例，代表由项目而引起的技术和开发工作量；另外还有可能由于项目的特别需要，会有资质或手续或证件等行政制度的规则需求；也会因为项目的需要或产生设备的选型和购置或租用；而对于活动类项目，则会涉及礼品、宣传物料等；对于非常大规模或涉及专业领域的合作，也会引发对专门人才的招募等。总之，内部资源跨部门协调都会涉及大量的沟通，这也就要求作为项目经理一定要能够有很好的学习能力，来克服部门墙所带来的阻力。有关企业内部墙如何穿透，Jin或另外撰文分享。
【营销活动的策划和管理】对于有合作方的创新而言，如果有机会对合作题材进行整合营销活动，则要好好发挥。对于营销活动，需要考虑的环节有：项目活动策划、签约仪式（如果合作双方的题材适合举行签约仪式以扩大宣传）、权威方与机构的互动、合作题材引入用户（例如网友的互动）互动、对于营销活动的资源协作安排，以及整个营销方案的设计和整理。毫无疑问，营销活动本身是一个专业领域，建议一方面应该请专业团队对营销活动进行策划和管理，而另一方面，作为项目经理，应该对市场营销有必要的学习和掌握。（当然是对工作中可能涉及的情况下而言。）
【品牌形象传播管理】如果项目涉及对外的宣传，那么作为项目经理的你，应该及早根据项目的传播价值所在，进行品牌形象传播管理。虽然公共关系和媒体传播属于专业领域，但项目经理用该懂得和掌握公关传播的基本策略。总之你应该考虑清楚如下环节：你要告诉公众什么消息？你打算通过哪些渠道（媒体选择）传播这些消息？你想讲给谁听？当然，对于有一定规模的公司都有公关部，你应该请公关部和你一起制定好相关策略和实施。
【项目关键策略】对于有经验的项目经理而言，在项目管理过程中，会考虑和实施好如下方面的策略：目标策略，对目标的精准定义；需求策略，明确项目达成的需求资源和支持协作；任务策略，多部门多方协作时的任务管理，任务的定义应该完备准确；沟通策略，项目管理需要大量的沟通，因此如何有效沟通非常重要，对于关键的沟通应该进行标准化和演练改进。【项目任务管理】项目之所以需要管理还有非常重要的原因就是项目有复杂度，由多人来协作完成多任务。在一定程度上可以理解项目管理就是对任务管理。良好的任务管理至少需要对如下环节进行控制：对任务的SMART定义，用SMART原则精确定义任务；明确任务的接口人，确保每个任务都有负责人；任务之间的输出和输入都应该落实衔接确认；任务的顺序和并行关系的优化，从而节约时间和资源；任务的沟通做到，任务前沟通，任务过程沟通，任务结束的沟通。
【第一项目故事线索示意】作为《项目领导力框架方法》的最后总结，将上下卷做最后的范例展示，一个典型的第一项目的全程步骤或经历如下的故事线索：发现灵感、背景调研并且输出提案、向公司领导主动请缨、获得公司认同后开始接触权威方、同时进行更详细的方案策划、方案提交高层决策、方案进行内部沟通协作、策划和制定整合营销和公关传播方案、进行项目洽谈和签约、与合作方及公司内外进行协作实施项目、最后进行项目的总结。各位读者，相信每个公司机构项目环境和情况都有不同，但掌握项目的领导力管理原理后，就可以灵活应用而驾驭任何项目了。加油！
【jin后记】虽然jin在就读MBA时候是项目管理方向并且毕业的水平自动转换等同于PMP 的认证讲师，然而理论毕竟是理论，是需要在实践中完善和适配，因此在多个公司中的不同
项目操作经验最后混型为现在jin自有的一些框架方法体系。其实一直很想找机会给跟多的朋友分享，这是jin的心愿，因为成长之初的我就最渴望能够有名师指路，然而没有。只好自己一路血拼野战过来，倒是也摔打出来了；当然自己也非常感谢这一路中给过自己指点和支持很多职场上的杰出人士，没有他们提供机会和信任，我也没有机会学习和施展；也要感谢我领导的所有的项目中的协作团队和同事，没有他们的尽责合作和有创新的实施，也没有这些“第一项目”的诞生。由于平日工作繁忙，也没有特别系统沉淀过方法论，尽管这些动作已经融入血液。毕竟，感谢因缘巧合，我终于初步汇集些我自我发展和实践使用的思考模型和操作框架，这里献给职场新鸟中鸟、毕业生和广大青年朋友们，也是对曾经给过我帮助的所有的人的感谢和回报。也还请各位老师专家同学们不吝批评，让我后续沉淀总结的更好。正如大家注意到，本文是1.0精华版。简化版不是完整版，但精简了繁文缛节，去除了案例（请理解由于案例不好公开谈论，只适合企业内训使用），但本文保留核心方法框架题材。大家放心，这里面的含金量是有保证的。当然要想理解本文的内容还真的需要带项目经验，否则会看了有点晕。总之，鼓励同学们继续努力，好好学习天天向上！Make others great!
【jin原创】《项目领导力框架方法》精华版
领导力课程体系
一、领导力培训课程体系设计 1、领导力课程体系设计模型与坐标 （1）领导力培训课程体系设计模型 领导力培训课程体系针对企业各级管理人员设置，以提高各级管理人员的管理水平，进而改进管理效率和业绩。领导力培训课程体系设计模型如图2-1所示。 图2-1 领导力培训课程体系设计模型 不同职级的管理人员可以开设相同的课程，并根据具体情况调整课程的深度。 （2）领导力课程体系的3个横坐标 1．通用技能 通用技能是指作为管理人员应具备的基础领导能力，具体内容如图2-2所示。 能力/技能 管理级别 通用技能 管理技能 业务技能 高层 中层基层
图2-2 管理人员的8大通用技能 不同企业领导力下的通用技能包括的范围不同，企业可以根据自身情况进行调整。比如外企的管理人员一般都必须具备基本的外语能力。 2．管理技能 企业在设置管理技能类课程时，可以针对不同级别的人员设定相同的课程类别，但在课程内容的选取上要考虑不同级别人员工作职责、专业知识以及胜任能力的具体要求。如时间管理的课程可分为初级、中级和高级3个层次以适应不同员工对时间管理的不用要求。 管理技能类课程设计内容如图2-3所示。 项目 管理事务 管理他人 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员
业务 技能 图2-4 3大业务技能
（2）基层主管领导力课程体系设计方案
3、中高层领导力课程体系设计 （1）中高层领导力课程内容设计维度 领导力作为中高层管理者重要能力之一，对企业的经营和发展具有非常重要的意义。常见中高层领导力课程内容设计维度如表2-2所示。 表2-2 中高层领导力课程内容设计维度 （2）中高层领导力课程体系设计方案
《项目经理和领导力》报告体会
《项目经理和领导力》专题讲座总结报告 在第一期工程管理硕士专题讲座上，有幸聆听了全国工程勘察设计大师、中国航空工业集团有限公司规划发展部陆国杰主任做了主题为《项目经理和领导力》的专题讲座，获益良多。 首先，陆国杰主任结合自身丰富的工程管理经验，就如何做好项目、项目经理应该具有的素养等问题进行了深刻剖析。他指出，时间、成本、质量是项目管理中的三个制约因素，但项目成功的核心是项目经理。项目经理不同于传统组织架构中的职能经理，在权限、职责、管理模式等各方面均有差别，其应具有任务的识别与评估力、与顾客的沟通、组织团队和综合协调四种综合素质。项目经理是一个项目能否成功的关键，是项目团队的核心。 其次，陆国杰主任从项目经理所需的基本素质进行展开，重点讲述项目经理“能力三角形”是项目成功的关键要素，即技术管理、领导力和战略经营管理，结合实际案例深入浅出地分析了探索项目管理最佳实践的核心理论。领导力是项目经理最重要的一种能力。提升自身的领导力，发挥更大的影响力，带领项目团队高效完成任务，是每个项目经理的愿望。他从感召力、前瞻力、影响力、决断力、控制力”五个方面对领导力进行了解读，并结合案例讲解了打造领导力的途径。 结合到自己的工作中，陆国杰主任说过，在项目的初始阶段，方向的选择上风险是很大的。项目经理要从战略角度做出正解的选择。这一点，我深有体会。在自己的创业初期，由于在业务的方向上没有把握好，使用了过时的营销方案，导致最初的几个月，项目没有任何的收益。好在后面发现问题后，我们及时的进行了调整，最终有所改善，项目也起死回升。这一教训也一直在提醒着我，在方案的选择上，一定要多做准备工作，从战略全局的角度做出恰当的决定。 陆国杰主任强调最多的两个字是“沟通”，指出了沟通协调能力的重要性。他说：“沟通是一种艺术，是项目管理中最难的一环，同时也是管理中解决问题最直接有效的途径。”诚然，在现代社会，沟通已经成为了一个人必备的素质。对于项目经理来说，其重要性更是不言而喻。不管是对业主，对领导，同事，还是自己的团队成员，每一个环节沟通不到位，都有可能产生严重的后果。因此，要想成为一名优秀的项目经理，必需拥有很强的沟通能力。在日常工作中，我也会时常反思与他人沟通的方式、方法及相关技巧，总结经验教训，提高自己的沟通能力。 另外，由于本身是技术出身，常常重视技术过于重视管理，醉心于技术方案的完善。在成为一名管理者之后，管理能力的欠缺，使得自己并不能很好地胜任这一新的角色。而项目经理“能力三角形”这一概念及其内涵的详细阐述，给我指明了前进的方向。下一步，我会从把自己的工作精力进行适当地调整，着力于弥补自己的短板，全面提升自己在沟通，组织，协调等方面的能力，并且从感召力、前瞻力、影响力、决断力、控制力五个方面着手，打造自己的领导力，成为一个合格的管理者。 最后，感谢陆国杰主任给我们上了一堂精彩的项目管理课，也感谢经管学院为了提供了这一宝贵的学习机会。
项目管理基本框架
项目管理基本框架 一：按照项目生命周期展开的知识体系： 1）完成项目实施，全面投入使用。 2）完成项目计划和设计做出项目的决策。 阶段一：定义和决策，阶段二：设计和计划，阶段三：实施和控制，阶段四：完工和交付。 二：按照项目管理动态管理过程展开的知识体系： 项目初始过程，项目计划过程，项目实施过程，项目控制过程，项目结束过程。 三：按照项目静态管理过程展开体系： 综合集成管理，范围管理，时间管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理。 项目管理的基本框架：1项目和项目管理概述 2项目组织与项目团队 3项目管理的静态管理体系 4项目收尾与项目后评价 1）项目和项目管理概述 项目的定义：一个特殊的，将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 项目的特征： 1项目实施的一次性；2项目的独特性；3项目目标的明确性；4项目
作为管理对象的整体性；5项目与环境之间的相互制约性；6项目结果的不可逆转性 项目的生命周期的阶段划分及特征： 概念阶段，开发阶段，实施阶段，结束阶段。 其特征是： 1项目资源的投入具有波动性；2项目风险程度逐渐变小；3项目干系人对项目的控制力逐渐变小 项目干系人：指积极参与项目，其利益在项目执行中或者成功后受到积极或者消极影响的单位和个人。 其包括：客户和委托人，项目发起人，项目经理，执行组织，其他的与项目有利益关系的组织和个人。 项目管理的定义：项目管理就是将知识，技能，工具和技术应用与项目活动之中，以满足项目的要求。 项目管理的特征：1项目管理是一项复杂的工作2项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想3项目管理的组织具有特殊性，4项目管理具有创造性5项目经理在项目管理中起着非常重要的作用6项目管理的方式是目标管理7项目管理的方法，工具和手段具有先进行，开放性。 总之，项目管理在当前社会有着快速的发展，其呈现出三大特点：项
项目管理规划框架思路
4 项目管理规划框架思路 4.1 一般规定 4.1.1 项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。 4.1.2 项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。 4.1.3 项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。 4.1.4 项目管理实施规划应由项目经理组织编制。 4.1.5 大中型项目应单独编制项目管理实施规划；承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计项目或质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。 4.2 项目管理规划大纲 4.2.1 项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。 4.2.2 编制项目管理规划大纲应遵循下列程序：
1 明确项目目标。 2 分析项目环境和条件。 3 收集项目的有关资料和信息。 4 确定项目管理组织模式、结构和职责。 5 明确项目管理容。 6 编制项目目标计划和资源计划。 7 汇总整理，报有关部门审批。 4.2.3 项目管理规划大纲可依据下列资料编制： 1 可行性研究报告。 2 设计文件、标准、规与有关规定。 3 招标文件及有关合同文件。 4 相关市场信息与环境信息。 4.2.4 项目管理规划大纲可包括下列容，组织应根据需要选定： 1 项目概况。 2 项目围管理规划。 3 项目管理目标规划。 4 项目管理组织规划。 5 项目成本管理规划。 6 项目进度管理规划。 7 项目质量管理规划。 8 项目职业健康安全与环境管理规划。
9 项目采购与资源管理规划 10 项目信息管理规划。 11 项目沟通管理规划。 12 项目风险管理规划。 13 项目收尾管理规划。 4.3 项目管理实施规划 4.3.1 项目管理实施规划应对项目管理规划大纲进行细化，使其具有可操作性。 4.3.2 编制项目管理实施规划应遵循下列程序： 1 了解项目相关各方的要求。 2 分析项目条件和环境。 3 熟悉相关的法规和文件。 4 组织编制。 5 履行报批手续。 4.3.3 项目管理实施规划可依据下列资料编制： 1 项目管理规划大纲。 2 项目条件和环境分析资料。 3 工程合同及相关文件。 4 同类项目的相关资料。
项目章程案例
项目章程案例 项目:操作系统升级到windows XP与windows 2003 Server 项目发起人:CIO 项目经理:王网络管理员 项目团队:李办公室办公员、宋卫生员。。。。。。 项目目标:所有计算机在2005年12月3日之前升级到Windows XP。2005年12月30日之前将6台新服务器升级为Windows 2003 Server。 业务概况:过去5年,公司使用的都就是Windows NT,我们都学会使用了它,并越来越喜欢它。但现在应该让它成为历史了。现在要接受一种新技术,它类似于NT,但要好很多,那就就是Windows XP。Windows XP可以帮助我们提高生产率。它更灵活,更安全,更简单。 2004年我们普遍感觉现有服务器速度变慢,陈旧过时。我们将使用6个新型多处理服务器来替换它们。这些服务器装满了RAM、RAID 驱动器以及快速可靠的磁盘阵列。给所有服务器安装的操作系统就是Windows 2003 Server。 项目结果:在每台计算机上安装Windows XP; 在6台新服务器上安装Windows 2003 Server; 所有工作在2005年的12月30日之前完成。 项目实施时间表: 9月测试配置的方法,收集用户与应用状态,确定部署方法,生成
脚本 10月首先部署100个示范用户。测试、记录并解决存在的问题。开始Windows 2003 Server的测试与设计 11月开始为期一个月的4小时培训课程。在学员培训的同时,将XP安装在她们的计算机上。继续Windows 2003 Server的测试。 12月完成Windows XP的安装与调试 项目资源: 预算——275000美元(包括XP、Windows 2003 Server、客户许可证、咨询费、培训费); 使用4个月的测试实验室; 专家王教授的现场咨询指导。
《项目经理必备技能之领导力和团队管理技能》
项目经理必备技能之领导力和团队管理技能 课程背景： “项目流”体现企业发展的活力，企业的成功依赖于每个项目的成功。项目活动已经是现代企业活动中的重要内容，存在于企业战略管理活动、企业经营性管理活动和支持性管理活动中。 然而，现在组织项目的成功率并不高，多数项目都面临着进度拖延、费用超支、质量不高的困境。项目是一个系统整体，进度、成本、质量、需求等问题不可偏废，单独考虑任何一个问题都会导致项目失败，系统化的思维与全面的经营意识越来越被认可。 本课程针对项目和项目管理的特点，为项目经理及管理人员提出处理不同层面的管理和领导力技巧，帮助其获得优秀的项目管理能力，应对商业环境的竞争及挑战，提升项目经理的胜任力。企业的中高层领导，可以通过掌握和推动项目化管理，实现企业管理的项目化管理战略。 课程收益： ●深刻领会项目管理能力与企业战略匹配关系 ●认清项目经理人的角色并完善管理技能，倍增你的领导信心 ●指导企业管理者，用项目管理驱动企业管理与运营 ●具备项目管理全局观，加强项目管控意识，提高项目的执行力 ●激励团队的热忱和动机，增进对项目的认同感 ●提升项目团队的工作绩效，完成并超越项目指派的目标 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业中高层管理人员，项目总监，项目经理、项目成员，技术骨干，业务骨干等课程方式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑+沙盘模拟 课程大纲 第一讲：项目经理的角色认知 1. 从技术向项目经理角色转型的障碍 2. 项目经理的双重角色如何定位？ 1）项目经理执行者角色如何定位？
2）项目经理领导者角色如何定位？ 3. 项目经理在企业中的定位 4. 项目经理在公司领导面前的角色 1）管理与领导并驾齐驱 2）管理项目执行,领导团队,管理自我 5. 项目经理的能力要求 6. PMO在项目运行中的职责与义务 7. 项目团队成员在项目团队中的职责与义务 8. 职能部门负责人在项目运行中的职责与义务 实战分享：项目经理VS职能经理 第二讲：领导与管理的区别 1. 项目团队发展阶段 1）项目经理在项目团队发展不同阶段如何发挥领导者的作用分享：项目团队发展的不同阶段下团队的凝聚力水平 2. 领导力基础知识 1）什么是领导？ 2）什么是管理？ 3）领导和管理的区别 案例分享：羊群与狼群 第三讲：项目经理领导力的基础因素和体现因素 沙盘模拟：掘金之旅或吉塔行星 一、制定项目目标的能力 1. 项目目标对团队成员的影响 2. 如何根据公司的战略要求或客户需求制定项目的目标 3. 项目相关方识别与管理 4. 如何分清主要目标和次要目标以及短期目标和长期目标 5. 个人目标与项目团队目标的关系 6. 个人目标在项目团队中的重要性 7. 个人目标与其他成员目标的关联度
(项目管理)项目章程模板
项目章程 1. 文档简介 此文档目的旨在说明本次厦门机场货运系统升级项目的项目目标、项目范围、初步项目计划、项目双方相关责任人及承担责任，并通过双方项目负责人对此文档的签署确认以上内容，做为项目实施过程中的基本依据。 2. 项目综述 2.1 背景 2004年，天信达信息技术有限公司为厦门机场货站提供了货运信息系统CFPS。随着厦门机场货站业务的不断发展，机场集团对该货运系统提出了更高要求，其中包括更好的可维护性、更友好操作界面、更强大的统计功能，更稳定高效的数据库及应用服务。经过天信达信息技术有限公司与厦门机场货站协商，决定对系统进行升级，并签定了《天信达厦门机场货运业务管理系统集成升级技术合同》。 2.2 项目目标 通过本次项目升级，达到以下目标 1.改善目前货运系统的使用流程，提高系统使用性和数据准确性。 2.优化财务及货运量统计功能，通过系统对运营数据的统计分析功能，提高厦门机场货站 管理层对市场的控制及决策能力。 3.增加出港分单业务功能，实现厦门机场出港分单业务全面数据化，提高厦门机场货站生 产效率。 4.使用.NET开发平台，提供更加便捷、人性化的操控界面。 5.增加海关新舱单系统功能，满足海关新的业务标准。 2.3 项目范围 本次项目升级实现功能详见合同附件一《技术备忘录》，各功能具体的业务实现方式将以合同附件四《需求说明书》为标准。我们将以合同附件一《技术备忘录》、合同附件四《需求
说明书》作为项目范围控制的根本依据，在产品开发完成后的项目实施阶段，厦门机场提出的客户化修改意见，天信达将计算人工成本，按照合同附件二《厦门货站货运系统升级报价(系统软件)》的规定，天信达将提供100人天的客户化修改服务，当实际修改工作量超出合同规定的100人天时，天信达将通过项目变更管理流程执行（详见项目变更管理流程）。 2.4 项目主要干系人 厦门机场货站： 项目负责人刘宇光；业务技术负责人陈涛 主要责任： 1.调动厦门机场方面各类资源，配合天信达的项目执行工作 2.完成项目执行过程中各阶段可交付物成果及相关文档的确认工作。 3.在项目执行期间，对各部门提出的项目范围内的需求修改意见进行总结、筛选及确认。天信达信息技术有限公司： 项目经理刘浩瀚 主要责任： 1.确定项目范围，严格按照项目范围执行项目，保障项目每一阶段可交付物的质量，并得 到用户方认可。 2.制定项目计划，并尽最大努力保障项目按照计划执行。 3.与用户方负责人保持良好的沟通，及时发现并解决项目执行过程中的各项问题。 项目组成员： 产品顾问：刘伟 货运核心业务开发组负责人：顾翠霞 货运核心业务开发组成员：赵小伟李国进孟庆国刘爱华杨志晓 接口功能开发组负责人：陈绍健 接口功能开发组成员：王强富张庆华
谈项目管理中的领导力
谈项目管理中的领导力 一、引言 当前，国内系统集成公司生命周期短，昙花一现的现象引起越来越多的关注，为什么在市场、资金、机会都有的情况下，真正能稳定做好的却不多呢？分析其原因，对系统集成的项目管理认识不够，对行之有效的管理方法不能在工程管理推行是其主要原因之一，而造成这一现象的关键就在于项目经理在领导力的塑造、领导力的形成等方面认识不到位、方法不得当，不能将行之有效的管理方法落实在工程上。 越来越多的组织开始认识了项目管理，系统集成工程项目的实施有其自身的规律性，如何在项目的管理上形成强有力的领导力，进而形成有效的执行力，对项目经理来说，是致关重要的大事。 千头万序，领导力是关键。 二、系统集成项目的特点 系统集成项目和其他项目一样，组成项目的要素有：目标、时间段、约束条件等，但同时他又有一些区别与其他项目的特点。 （一）学科特点 1、属典型的多学科合作 系统集成，顾名思义，是集合而成的项目，即是以用户的应用需要和投入资金的规模为出发点，综合应用各种计算机网络相关技术，适当选择各种软硬件设备，经过相关人员的集成设计，安装调试，应用开发等大量技术性工作和相应的管理性及商务性工作，使集成后的系统能够满足用户对实际工作要求，具有良好的性能和适当的价格的计算机网络系统的全过程。如监控系统，需要计算机、传感器、电力电子、通讯技术等，又如
GPS系统，需要计算机技术、地理信息技术、电子技术、卫星通讯技术等。 2、具有创造性 由于系统集成是要以满足用户的需求为根本出发点，因此系统集成并不是所谓的选择最好的产品的简单行为，也不是简单的设备供货，而是要选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术，它体现更多的是设计，调试与开发，是技术含量很高的行为。这就要求我们在技术上和产品应用上不断有所创新，以满足不同特点和不同需求的用户。 3、质量不可控因素增多 传统的生产活动是在车间进行的，而系统集成则有很大一部分工作要在现场完成，对施工现场进行指挥，检查质量，随时解决现场施工人员提出的问题，并且需要与多方面的机构关联，这就对现场作业管理的质量控制提出了新的问题。 （二）、管理特点 项目管理的六要素，包括物料管理、进度管理、质量管理、文档管理、客户关系管理、技术管理 1、物料管理 是很多项目经理忽略的问题，实际上俗话说的好：兵马未动，粮草先行。很多公司现在对物料管理实现了用MRPⅡ进行管理。但是到了现场，由于系统集成的物料非常多，又一般无法用计算机进行管理，而工程的每一个物料直接影响到系统的顺利实施，这就要求项目经理对现场物料管理一定要重视，必须达到以下几点：正确、及时、专人负责。要作到正确、及时，现场物料管理也必须事事有记录，即发料有记录，取料有记录，换料有记录，这实际上是物料管理中的文档问题 2、进度管理 A、一定要建立正确的项目实施流程，工程实施流程的确立，明确了工程实施各步骤的顺序。
2第二章 项目领导力和决策管理
2.1领导者与领导力 2.1.1领导者 所谓领导者，是指居于某一领导职位、拥有一定领导职权、承担一定领导责任、实施一定领导职能的人。领导者如果具备了预见、挑战、阐释、决策、协调和学习6 项技能，就能战略性地思考，并有效地驾驭未知状况，成为一名战略性领导者。 2.1.2 领导力 领导力实质上就是指领导者的影响力，是领导者用以影响被领导者的能力。领导力主要包括以下四个方面的能力： （1）自我管理能力，包括自我管理和自我控制等。 （2）人际关系能力，包括沟通、协调和团队运作等。 （3）组织领导能力，包括团队建设、团队激励、团队管理与控制等。（4）商业管理能力，包括管理规划、工作计划、绩效评估、成本管理和创新思维。 领导力一般包括权力性领导力和非权力性领导力。 （1）权力性领导力是由组织赋予的、在领导者实行之前就获得了的要被领导者服从的影响力，其核心就是权力。 （2）非权力性领导力是领导者通过自身良好的综合素质和行为的体现，建立领导威信，从情理上影响下属，使下属团结在自己周围的一种凝聚力。 权力性领导力是由外界赋予的，而非权力性领导力是由领导者自身因素产生的。非权力性领导力更加持久，常常能发挥权力性领导力所不能达到的作用。同时，非权力性领导力越大越有助于权力性领导力的发挥。20 世纪80 年代，Burns 在对政治领导研究的基础上提出了变革型领导和交易型领导两种领导风格。 2.2 项目领导者与项目领导力 2.2.1 项目领导者
（1）树立清晰的团队目标。 （2）建立便捷的沟通平台。 （3）重视提升团队智慧。 （4）授权。授权必须针对清晰的、具体的、成员能力能达到的任务。 2.2.2 项目领导力 在项目的背景下，领导力可以定义为：项目领导者为实现项目目标而寻求个体参与的能力。 项目领导力的内涵包括三个层次： （1）首先，项目领导力是在项目背景下的一种集体现象，是一种群体过程，不是领导者个人的事情，而是领导者——情境——被领导者之间的互动影响和说服过程。 （2）其次，被领导者一定是认同并承诺实现项目愿景而选择追随领导者，不是简单地依照项目领导者意愿行事，以获得有价值收人的一种易型现象。 （3）最后，通过各种领导技巧（如谈判、协商及说服等），使得利益相关者的需求和权利与项目愿景协同一致，以获得必要的承诺和资源性支持，这是项目领导力的核心要素。 项目领导力的发展大致经历了特质论阶段、行为论阶段和权变论阶段。（1）特质论阶段。主要集中研究个体领导的特质构成。 （2）提出了三种领导风格：①“考虑周到型” ②“个人魅力型”③“咨询型领导”。 （3）权变论阶段。领导力的四个主要变量： ①领导者的特质。②追随者的态度、需要和其他个人特 质。 ③所在组织的特征，例如组织目标、组织结构和即将被执行的 任务性质等。④外部的社会、经济和政治环境。 2.2.3成功的项目领导力 1.成功项目领导力的构成 成功项目领导力可以归纳为三个层次：成员自主决策执行力、项目组织适应力和项目组织凝聚力。 2.成功项目领导力的培育 成功项目领导力的培育应注重以下策略： （1）实行多样性的激励。激励方式主要有形象激励、感 情激励、信心激励、目标激励、绩效薪金制、肯定 与赞美、工作丰富化、参与管理、教育培训、对外 交流机会等。激励具有差异性，主要指外部激励差 异性和内部激励差异性。设计激励方式时要考虑激 励差异性这一因素。
(项目管理)PM××行××项目章程
项目章程 一、项目基础信息 ●项目简称： ●项目编号： ●项目经理： ●项目上级领导/项目总监： 备注：项目上级领导默认为该项目的项目总监角色，特别指定的除外。 ●项目级别：公司级事业部级产品部级 备注： ?公司级：项目内容为跨事业部产品的项目，或合同毛利300万以上(含)的项目； ?事业部级：项目内容为单一事业部内跨产品部/产品事业部的项目，或合同毛 利100万～300万的项目，或事业部项目总监临时特别升级指定为事业部级的 项目； ?产品部级：项目内容为不跨产品部/产品事业部且合同毛利100万以下的项目。 ●合同信息： □有，合同编号为，详细内容、条款请查阅对应合同文本。 □暂无，合同尚未签回，本项目属特批项目。 二、项目范围管理目标 ●项目立项确定的项目范围概要/综述： 项目范围/内容首层WBS要素(子系统/子项目、产品/业务模块等）：
? ? ?…… 项目范围不包含内容或特别说明（对于可能与客户的理解产生偏差的我方认为不在项目范围内的内容或特别说明请在此填写）： ? ? ●需求变更占比指标/预算（默认5%，最高不超过10%）：0% 备注： 1)需求变更控制程序：受理——〉评估——〉审批——〉实施——〉验证。只有 经过授权的客户接口人（默认为客户项目经理）才能提交需求变更申请，只有 经过授权的公司方项目接口人（默认为项目经理）才能受理需求变更申请。 2)项目范围的变更需要有新的商业依据（新的合同或原合同变更，或新的特批申 请单或新的项目立项），且项目经理应及时信息反馈给销售代表。 3)UAT阶段结束后原则上严禁需求变更，否则须由项目经理提交该项目上级领导 /项目总监（角色）审批。 4)对于累计需求变更占比实际值≤需求变更占比指标/预算的客户变更需求，由 项目经理进行控制；超出需求变更占比指标/预算的，由项目经理提交该项目 上级领导/项目总监（角色）审批。 ●产品需求规格说明书（SRS）或项目工作说明书（SOW）等需求分析文档是否征得客 户及产品技术经理确认？□是□否□其它（请详细说明情况）：●项目验收标准 1.技术验收标准
【项目管理知识】项目管理中的领导风格选择
项目管理中的领导风格选择 当今企业几乎都面临着巨大的生存压力，为此，推出新产品、采用新技术、进行管理创新，已成为企业界的普遍选择。实际上，任何创新和改革都是一种项目活动，由于这些活动具有一次性和独特性的共同特征，人们日益认识到，采用常规的管理方式已经很难应付，必须组成专门的项目班子，运用项目管理方法，才能使创新、改革获得成功。美国项目管理协会(PMI)给项目下的定义是：项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以达到项目目标的管理活动。一般而言，项目经理是项目的牵头人，项目经理进行项目管理、实现项目目标的过程，也就是领导项目团队实现项目目标的过程。通常情况下，项目经理对项目中的有关管理内容往往驾轻就熟，而比较容易忽略另一项重要内容即领导角色，比如，创造共同的目标并得到下属的认同和支持、激励下属出色完成目标任务等。项目管理首先是人的管理，因此，项目经理是否具有较高的领导水平，往往直接影响到项目的成败，决定着项目目标的实现。有关“领导力”问题的研究已经进行了上百年，但是如何在项目环境下运用领导力却是一个相对新颖的课题。 领导力与领导风格 领导风格论强调的是针对某位领导者的追随意愿，完全要视该领导日常所表现出来的行为模式而定，而此种行为模式即所谓的领导风格。根据勒温的领导风格理论，领导风格可分为独裁型、民主型等。随着现代项目管理的发展，项目管理的有效领导方式已由传统的等级制、指挥制等管理方式转变为民主参与式的管理方式。 民主参与式的领导方式要求项目经理提供指导而不是指挥，项目经理所需做的工作是制定准则和纲要，由项目成员自己决定怎样完成任务，领导有方的
【项目管理】提升领导力的方法
【项目管理】提升领导力的方法 建立好团队：建立一整体统一的标准，那么你需要遵循以下原则来评估你的团队： 1、与每个团队成员单独会面； 2、在开会前先了解团队成员的个人经历以及其他相关数据； 3、就战略，挑战,机遇,资源以及潜在的改进等方面向每个人提出相同的问题； 4、注意观察团队成员在言语上和非言语上的种种暗示。 同时运用你的评估结果，将每个成员归到相应的类别（但不一定立即行动）： 1、保持不动：此员工目前的工作做得很好。 2、保留并培养：此员工需要培养，如果时间允许的话。 3、换到新的职位：此员工业绩不错，但目前的职位无法充分发挥出他或她的能力。 4、有待观察：此员工需要进一步观察并需要制定一份个人提升计划。 5、替换（低优先级）：此员工需要被替换，但情况没有那么紧急。 6、替换（高优先级）：此员工需要尽早被替换。 你可能在日后的了解中不断修正这个类别，但是核心是你需要公正的评价每一个人，不能被自己的欲望和冲动所控制。记住我们的目标是为了建立一个高绩效的团队，而不是为了改变而改变，因此，领导力提升，我们要先从自己做起，让我们的下属清楚地了解我们要做什么，我们的价值是什么，我们的方式是什么，辅导并帮助每一个员工来了解我们，建立一个良好的工作环境。 第一：领导力提升：建立例会日程 给团队成员一个清晰并且提前的关于如何以及何时你期望见他们的信息。这个简单的行为会帮助他们开始了解你以及你的风格。因此，我们要建立一个良好的例会日程，并确保每次例会的主题不偏离，你可以向你的主管们开周例会，员工开月例会，甚至你可以开晨会，你的目标就是要建立一个清晰的公开的双向途径。 第二：领导力提升：为早期会议奠定基础 在第一次团队会议以前，要逐一见每个成员，或者至少和关键岗位的成员谈话。提前做好首次团队会议的议程，明确你要做什么，达成什么目标，而是随行而为，第一次会议的重要性在于你要清晰的传达的价值和目标，让你所有的下属都能够理解并能够执行。因此，
项目沟通管理和领导能力案例分析范例
A公司是由信管网投资建立的致力于为教育行业提供信息技术咨询、开发、集成的专业应用解决方案提供商，在“数字化校园”领域具有多年的研发经验和相当数量的成功案例。经过长时间的使用和改进，系统已经日趋成熟，获得了用户的信赖。目前通过和有关银行的合作，综合考虑了学校的需求，为“数字化校园”推出了软、硬件结合的“银校通”完整解决方案。 半个月前，A公司和u大学合作建设的“银校通”项目正式立项。由于A公司已有比较成熟的产品积累，项目研发工作量不是特别大。张工被任命担任该项目的项目经理，主要负责项目管理和用户沟通等工作。张工两个月前刚从工作了五年时间的B公司辞职来到A公司，由于B公司主要从事电子政务信息系统的集成，故张工在“数字化校园”的业务方面不是特别熟悉。 项目组成员还包括李工、小王、2名程序员和1名测试人员，李工主要负责项目中的技术实现，小赵和小高2名程序员主要负责程序编码工作，小王负责项目文档的收集和整理。在A 公司，李工属于元老级的人物，技术水平高也是大家公认的，但李工在过去作为项目经理的一些项目中，工作上常由于没有处理好客户关系为公司带来了一些问题。小王的工作虽然简单但是格外繁重，因而多次向张工提出需要增派人员，张工也认为小王的工作量过大，需要增派人手，因此就事多次与公司项目管理部门领导沟通。但每当项目管理部门就此事向李工核实情况时，李工总是说小王的工作不算很多，而且张工的工作比较轻松，让张工帮助下小王就可以了，不需要增派人员。 因而项目管理部门不同意张工关于增加项目组成人员的建议。张工得到项目管理部门意见反馈后，与李工进行了沟通，李工的理由是张工的工作确实不多，总是帮别人提意见，自己做得不多。所以李工认为张工有足够时间来帮助小王完成文档工作。张工试图从岗位责任、项目分工等方面对李工的这个误解进行解释，又试图利用换位思维的方法向李工说明真实情况，但李工依旧坚持自己的看法，认为张工给自己的工作太少。[信息系统项目管理师网https://www.sodocs.net/doc/8d12110566.html,] 【问题1】(8分) 什么是项目沟通管理中的沟通渠道，沟通渠道与沟通复杂性的关系怎样，试根据沟通渠道的计算公式计算该项目小组内部沟通渠道的数量。请用300字以内文字回答。 【问题2】(9分) 请用500字以内文字分析该项目中存在的主要项目管理问题，并针对问题提出建议。 【问题3】(8分) 请用200字以内文字结合你本人的实际经验，就软件项目中如何改进项目沟通提出实质性的建议。 cnitpm提供的参考答案： 【问题1】
项目领导力
项目领导力 Project Team Leadership Duration: 2 Days Price: 45900 Yuan May Aug Nov 18-19(SH) 10-11(SH) 2-3(SH) ￥399/人在线学习（推荐理由：研究证实，持续性的回顾可强化记忆和吸收。） M094：预测项目风险 M159：领导力最佳实践 M189：跨职能管理者的领导力 课程意义： 项目管理角色的领导力要求是非常独特的，你必须要学会如何同时满足你的项目团队成员和项目本身的需求，这可不是件容易的事情。项目管理领导力包括诸如沟通、激励这样的软技能和如何将项目管理能力综合起来加以应用。 研讨会将教会你如何掌握项目管理领导力方面的技能，帮助你成功组建团队并创造一个理想的项目工作氛围。 参加对象： * 项目负责人 * 项目经理 * 从事项目管理的部门经理
内容大纲： 1.领导项目的特殊性 * 项目与日常运作的差别 * 项目管理中的难点 2.当今商业环境下如何领导项目 * 理解项目管理的需求及其应用 * 在更深层次的项目干系人基础上进行项目系统分析，深入分析项目失败的原因* 定义项目成功标准、高承诺 * 识别项目经理所需的关键领导技能，并评估你自己的领导风格 3.提升团队发展能力 * 项目团队的组成和特点 * 项目团队发展的各个阶段及与之匹配的领导风格 * 项目团队与其他项目干系人的关系 4.项目中无处不在的沟通 * 项目沟通的障碍 * 在项目的定义和计划阶段中的沟通 * 在项目的实施和结束过程中的沟通 * 运用多样的沟通方式，跨越项目干系人沟通的障碍
5.理解团队动力 * 识别高绩效、有生气的团队的主要特征 * 如何激励你的项目团队成员、如何授权 * 理解冲突、冲突的作用、你的冲突风格以及解决方法 * 调解项目团队成员之间或者项目干系人之间的争端 6.发挥影响力 * 理解项目经理的实力来源，并分析你影响他人的能力 * 成功管理谈判流程的主要技能、战略和战术 * 对不同层次项目干系人的影响力 * 运用系统理念，在项目系统中施展影响力 7.总结：高效项目领导力 * 理解项目经理如何具备高效的领导力 * 选择并运用一些技巧去创造积极的团队动力 * 运用综合案例回顾本课程的理念及其应用工具 Program Outline： 1. The characteristics of leading project * The difference between projects and operations * The difficulties in project management 2. How to lead a project in current business environment * Understanding the need for project management and its application * Analyzing project system and the reasons of project failures based on project stakeholders deeply * Defining project successful criteria and high commitment
项目管理能力模型
项目管理能力模型 Kendall和Rollins注意到，“人位于任何组织和它的系统的核心”。无论技术如何进步，这仍然是真理并将永远是真理。是人在整合业务系统，是人在制定战略、组织结构和控制系统以及人力资源体系，是人提供清晰明了的思维、技能和允诺，从而得到业务的成功。 因此，选择合适的人管理项目是重要的。公司应该重视对关键项目的项目经理的任命程序，就像公司十分重视对关键岗位人员的招聘过程一样。 然而，大多数组织没有选择项目经理的程序。他们并不知道项目经理该具备何种技能和人格品质才能帮助组织取得成功。 企业依靠技术能力确认项目经理的理由在于项目经理能力模型的缺失，该模型用以确定成功项目经理所必需的技能。 波士顿大学企业教育中心（BUCEC）联合福克斯（Fox）咨询公司，基于他们在帮助组织提升绩效领域浸淫多年的经验，开发出了一个项目管理能力模型。无论行业、企业文化或其它因素，成功的项目经理具有相同的特点。该模型（见图1）将项目管理能力分成三大类—“技术技能”、“个人品质”和“商业领导力”。
这三大技能统合了项目管理的艺术性和科学性。技术技能强调项目管理的科学性。“个人品质”和“商业领导力”则强调项目管理的艺术性，将“管理”技能植入项目管理中。 即使那些遵守项目管理最佳实践和已经建立了项目管理办公室（PMO）的组织也经常失败，因为他们忽略了项目管理的艺术性。设想项目管理是一座冰山，那么水上部分只是所需的技术技能。技术技能易测算和展现，项目管理的艺术性则难以认知和衡量。 必须了解在完成项目中人与人之间是如何打交道的真谛，才能围绕他们的技能来建立一个能力模型。为了实现这一目标，我们将三大技能分解成不同的集合体，进而描述成功的项目管理所要求的具体行为（见图2）。集合体被分解成不同的单元，单元又被分解成不同的元素，最终得到它们相应的绩效标准。 当评估潜在的项目管理领导人时，相信没有人会完全满足模型中列出的所有标准。不可能存在这样的个体。然而，该模型有助于识别出可能的候选者，他们体现出了项目管理能力所需的许多技能，之后，参照该模型为他们提供必要的培训，
项目经理领导力之探索
项目经理领导力之探索 项目管理作为一门新兴学科从诞生到现在已经半个多世纪了,目前已被广泛应用于各行各业。企业的竞争力很大程度上决定于项目管理。项目经理作为项目领导者起着关键的作用。 简而言之,项目经理的职责是组织和领导项目团队在限定的时间内利用有限的资源完成符合质量规范的一项任务,具体包括了计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。 对于一些复杂的项目,项目经理不仅需要具备非常丰富的专业知识、财务知识,更需具备全面的人力资源管理的素养。目前国内外对项目管理中如范围管理、进度管理、成本管理和质量管理等方面已有相当系统的研究, 而对项目人力资源管理方面,尤其是项目经理的领导力方面的论著不多。本文着重讨论项目经理所需具备的领导力素质,及其领导风格如何影响项目团队及项目的运行。企业可以通过评估项目经理的领导力素质, 选拔合格的项目经理,同时通过培训的手段培养潜在的项目经理人选,是有积极意义的。 1 项目经理的领导力素养 项目经理作为项目团队的关键人物,其作用和地位的重要性是肯定的,对项目成员和整个项目成败的影响力也是勿容置疑的。项目经理是一个非常难当的角色。 首先,一些相对复杂的项目往往是跨专业、跨部门,有时也是跨地区的,需要项目经理具备非常丰富的专业知识,来计划、组织、控制、协调项目组的工作。但往往项目经理不是也不可能是每个领域的专家。 其次,项目成员多是从职能部门临时抽调来完成一个特定的项目的,人员背景、资历各不相同,这大大增加了项目经理管理的难度。 由此可见,项目经理作为项目的领导人决定其成功管理的关键不仅仅在于他掌握了多少的专业知识或是多少的资源,而更在于其领导力水平的高低,在于他如何组织一个高效的、稳定和谐的项目团队,为项目的成功提供保障。 项目经理的领导力素养概括来说可以分为四类,即:认识自我的能力、认识环境的能力、自我管理的能力及影响他人的能力。我们可以把它们集合成一个简单的模型。 认识自我的能力是基础,有了较高的认识自我的能力才能培养自我管理的能力和认识环境的能力,才能最终达到影响他人,即项目团队成员的目的。
项目管理的几大过程
项目管理的几大过程 一.商务谈判 1.作人的姿态 作人似乎跟商务谈判不太有关系，很多技术人员相信PM需要的是本事，是如何做好一个项目，而不是会搞好关系弄的四平八稳的人。随着PM在中国的悄悄兴起，越来越多的PM开始在老总的授意下参与商务谈判，和销售们一起打单子，这就比较实在的需要PM们去揣摩客户的心理。揣摩客户心理需要有多方面的知识，需要深度和广度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿态，对从技术人员转型的PM们来说，是至关重要的。降低作人的姿态需要从多个方面去实施，最主要应该记住：人不可貌相，更不可以地位衡量。很多公司为了保持公司形象，会统一叫员工打扮的好看一点，看起来象个白领的样子。然而，老板多半是没有约束的。中国改革开放才二十年，很多有钱的老板实业家文化层次都不高，往往是当大学生们只会把屁股坐在板凳上肆意挥霍父母辛苦积攒的财富时，他们已经在各地奔波，积累丰富的商业经验并对金钱，人生和社会的本质有了充分的认识，形成了自己稳定的思维框架。这些人，很多都是穿着旧旧的衣服，戴着破破的手表，说话的时候经常会带上三字经，钻进上海的人堆里，搞不好你会把他当成民工。因为到他们所处的社会地位，已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份，他们有的是底气。对PM来说，这是个非常危险的挑战。虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解，然而大项目里能说的上话的人太多了。上海人最瞧不起的就是土气，很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头，往往在皱眉头的时候就失去了项目，也就是失去了市场和金钱。PM必须作到能与每一个层次的人交谈，尤其是看起来比自己层次要低的群体，哪怕是公司里扫地的阿姨。只有作到谦虚谨慎，不摆架子，尊重别人，才会得到别人的尊重，才有机会赢得项目。鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。 2.丰富的知识面 光尊重别人还不足以赢得项目，准确的说是赢得对方关键人物的信赖。PM 一般用不着陪客户喝酒吃饭，那是销售们的事情，但是PM和客户讨论问题可能是最多的。讨论问题的时候就是机会，如何投其所好，是一大关键。金钱与美女依然是常规的敲门砖，然而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。老板的关系也只是一个方面，如今的大老板，哪个没有关系？同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹？我一个朋友（PM）打一个单子时，发现对方对什么都不太感兴趣，费了很大力气也找不到突破口。对方这个人非常顺利，金钱地位美女样样不缺。他花了好多天和对方交谈，以自己的博学逐渐取得了对方的信任。后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎，如获至宝，回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。第二天他根本不谈项目的事情，只跟对方大谈特谈哥白尼，布鲁诺，伽利略这些人的生平，整整吹了一天。对方点头如捣蒜泥，态度和热情都来个一百八十度转弯，隔天他就拿到了单子。这是个经典的战例，谁能事先想到哥白尼会来帮助IT的人赚钱？这个PM靠的就是博学和由博学引申出的敏锐的感觉抓住了机会，
07 项目管理软技术-第七章 项目领导力
项目管理软技术 Soft Technology In Project Management 尚德机构洪七公（红老师）zangyunhong@https://www.sodocs.net/doc/8d12110566.html, 主讲老师：尚德何老师邮箱：hesongkun@https://www.sodocs.net/doc/8d12110566.html, 项目本QQ ：800056353
尚德机构洪七公（红老师）zangyunhong@https://www.sodocs.net/doc/8d12110566.html, 第7章项目领导力 Project Leadership 主讲老师：尚德何老师邮箱：hesongkun@https://www.sodocs.net/doc/8d12110566.html, 项目本QQ ：800056353
项目领导力的基本理论 7.1自我管理能力人际关系能力组织领导能力商业管理能力 内涵 领导力主要包括以下四个方面：
项目领导力的基本理论 7.1 分类 领导力实质上就是指领导者的影响力，是领导者用以影响被领导者的能力，一般包括权力性领导力和非权力性领导力 由组织赋予的在领导者实行之前就获得了的要被领导者服从的影响力，其核心就是权力。领导者通过自身良好的综合素质和行为的体现，建立领导威信，从情理上影响下属，使下属团结在自己周围的一种凝聚力。 外界赋予领导者自身因素产生的，更加持久，常常能发挥权力性领导力不能达到的作用，该类领导力越大越有助于权力性领导力的发挥。
项目领导力的基本理论7.1 领导者与管理者的区别 真诚 前瞻性综合能力感染力真诚是领导者区别于管理者的一个最重要的特征。一个管理者可能为了完成任务而采用不同的方式，有时甚至不择手段。但对于一个领导者来讲，真诚是一种美德，是一种原则，更是获得追随者的一种能力。 领导者区别于管理者的第二个重要品质是前瞻性。一个管理者的重要职责是组织、秩序、履行和落实；而一个优秀的领导者需要视野和眼光。