组织变革与发展

第十一章组织变革与发展

任何组织都是随着内外环境变化而变化的。组织设计与权力配置结束，并不意味着组织管理任务的结束，组织必须适时进行变革才能促进组织的不断优化与发展。本章分析组织变革理论，阐述组织变革的程序与步骤，探讨组织发展的趋势。

第一节组织变革的理论

一、组织的生命周期

组织像任何有机体一样有其生命周期。格林纳(Greiner)认为一个组织的生

命周期大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。在每个阶段上，组织的结构、领导方式、管理体制和员工心态都不相同，每个阶段的发展后期都会遇到管理难题、导致组织发展危机，都需要进行组织变革来解决这些危机，以达到组织不断发展的目的。

第一为创业阶段。这是组织的创业初期。这时期，组织的规模较小，组织关

系较为单纯，多采用家长式的集中领导方式。组织的一切活动均由创业者去决

策、指挥，组织效率非常高。但是，随着组织的发展，管理问题日益复杂，创业者受个人知识、能力局限性的制约，越来越难以有效地进行决策指挥，组织内部管

理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。

第二为聚合阶段。这是组织的快速发展时期。在经历了创业阶段并成功地

克服了领导危机之后，组织的生命力非常旺盛，组织人员迅速增长、规模不断扩大，员工士气高涨，对组织有较强的归属感。创业者经过磨炼成为具有管理技能

的决策指挥者或者聘请引进了有经验的专门管理人才。这时，为了明确在创业

阶段尚不清晰的组织目标，往往以集权的管理方式统一意志，集中管理。在这种

管理方式下，组织中下层管理人员往往由于缺乏自主性而感到不满，而高层主管

已经习惯于集权管理，一时难以改变，这就会产生“自主性危机”。

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第三为规范化阶段。这是组织发展相对稳定的时期。这时组织已具有一定

规模，增加了许多部门和下属单位，甚至形成了跨区域经营和多元化发展。这时，组织要谋求进一步的发展，就必须适当的分权，采用分权式组织结构，使组织中各级管理者拥有较多的决策权。但是日久又使高层主管感到由于采取过分分

权及自主管理，各部门、单位各自为政，本位主义盛行，相互协调及监控困难，使整个组织产生了“失控危机”。

第四为成熟阶段。为了应付“失控危机”，组织又适度回收权力，将许多原属中下层管理者的决策权又重新收回至组织高层。但是，由于分权的好处已为大

多数中下层管理者所感受和认同，重新回到高度集权的管理方式已不再可能。

于是，往往采用加强规划、建立信息系统，注重横向协调和配合等措施来解决管理中出现的各种问题，以保证组织的正常运行。在组织形式上，成立委员会或采用矩阵式组织，既发挥部门的积极性，又有利于组织运行的监控。这样一来，组织就必须拟订更多的规章制度。这些规章制度随着组织的进一步发展往往又成

了妨碍效率的官样文章，从而产生“官僚主义危机”。

第五为成熟后的阶段。这一阶段的组织，其发展前景既可以通过组织变革

获得再发展，也可以趋向更稳定和成熟，也可以由于不适应内外环境的变化而走向衰亡。这时，组织必须注重文化的培养，强调合作精神，增加组织的弹性，不断采取新的变革措施以适应组织发展的需要。

当然，组织的发展并不一定都按上述的阶段顺序发展，但却说明了组织在不同发展时期应采用不同的管理方式，任何组织要生存和发展都需要变革，只有变

革才有新的发展。

二、组织变革的动因

组织变革的主要动因可以归纳为两个方面：

1．组织外部环境的变化。作为社会大环境系统的一个子系统，对于外部环

境的变化，组织无力控制而只能主动适应。对于组织而言只有针对外部环境的

变化进行相应的自身变革，才会更好的生存和发展。

外部环境的变化中，最主要的有以下几个方面会导致组织的变革：①

(1)科学技术的进步；

(2)国家有关法律、法规的颁布与修订；

(3)国家宏观经济调控手段的改变；

(4)国家产业政策的调整与产业结构的优化；

(5)国际经济形势的变化；

(6)国内经济形势及政治制度的变化；

(7)国际外交形势及本国外交形势的变化；

(8)国际、国内市场需求的变化及市场竞争激烈程度的加剧。

组织结构是实现战略的手段，而组织战略又因环境因素的变化而调整，比如说某企业的主要竞争者推出新产品，加强广告宣传，降低产品价格或改进服务，从而使本企业的市场占有率大大下降，这势必迫使企业做出应对策略，改变或调整竞争战略的重点，从而会引起企业内部部门及责权分工和人与人关系的变化。对于企业来说，环境的变化特别是市场环境的变化是促使组织变革产生的最重要动因。

2．组织内部条件的变化。①

(1)管理技术条件的变化；

(2)管理人员的调整与管理水平的提高；

(3)组织运行政策与目标的改变；

(4)组织规模的扩张与规模的发展；

(5)组织内部运行机制的优化；

(6)组织员工对工作的期望与个人价值观念的变化；

(7)当前的组织无效率，主要表现为决策效率低下，信息沟通受阻，职能部门失误频繁，对外部环境缺乏适应性等。

上述因素均会影响到组织目标、为实现目标所需的组织结构及权力配置系

统等的调整和修订，从而引起组织的变革。如当家用电器制造厂家产品单一且

规模较小时，往往实行的是集权型的直线职能制的组织结构，随着企业规模的扩大，由于所生产的产品品种增多，所服务的市场范围扩大，致使企业所面l临的不确定性(如市场需求的不确定性、原料供应的不确定性等)增强。原来集权的直

线职能制组织结构显然不能适应新的情况，因此需要建立分权的事业部制，可见组织规模的扩张与营业范围的扩展会导致组织结构的巨大变革。

又比如，随着组织内管理人员管理水平的提高，其有效的管理幅度就会相应增大，此时就可以减少管理层次、精简管理机构和管理人员，并重新进行专业化分工，重新划分职责范围，很显然组织管理水平的提高和管理人员的调整导致了一场全方位、多层次的组织变革。

再比如，当一个组织所运用的业务技术更趋复杂时，其专业化水平与协作水

平的要求均会提高，整个管理工作变得更加复杂。主要表现在专业化的职能管

理部门增多，对职能人员的素质提出了精而专的要求。此外横向协调机制及结

构以及综合性的管理部门需要进一步强化。这是在科技进步推动下，现代组织

在组织与管理方面所表现出来的一种新趋势和新特点。

3．组织成员的期望与实际情况的差异也会形成促使组织变革的驱动力。管理学

家华尔顿(R．E．Walton)认为成员的期望与组织的实际情况之间存在着六点差异：

(1)成员希望得到富有挑战性、能充分发挥个人潜能并促进个人成长的工

作，但组织为提高单个工作的效率仍然倾向于基于专业化分工的工作简化，因而

限制了成员的成长与全面发展。

(2)成员逐渐倾向于参与式的民主管理模式，他们希望得到公平对待，但组织仍然倾向于采取以等级层次、地位差别和垂直式的等级链为特性的集权管理模式。

(3)成员对组织的忠诚程度和投入程度，逐渐取决于工作本身所能产生的内

在利益、员工所获得的人性的尊严与成就感以及员工在组织中所能产生的归属

感，而实际上组织仍在强调物质报酬、成员安全，忽略了成员更高层次的需要。

(4)成员希望从组织的职位中获得的是目前即刻的满足，但组织当前所设计的职位阶层及职位升迁系统，仍然是假设成员是如同从前一样，期望获得事后的满足。

(5)成员更加关注组织生活中的感情因素，如个人的自尊、人际间的坦诚等，然而组织仍过度强调理性，较少注重组织成员的情感需要。

(6)成员正逐渐厌倦同事之间过度的竞争，期望代之以相互间的合作和协

调，但经理人员却仍然以过去高度竞争的方法来设计职位、组织工作以及制定报

酬制度。

三、组织变革的方式

组织针对所面临的各种变化以及组织内部存在的各种组织无效现象，应根

据所选定的组织变革方向目标和变革所涉及的内容，采取适当的方式对现有组

织进行切实的变革。组织变革的方式，可以有不同的划分方法。在选择变革方

式时，组织必须根据所处的具体形式和条件而采用相应的组织变革方式。

(一)量变式与质变式

按照一次变革的程度大小，可以将变革分为量变式与质变式两种。

1．量变式，是以改变组织局部结构和增减人员数量为主要内容的一种变革

方式。其变革的重点在于增设或撤销某些部门单位，增加或减少某些管理人员等。这种变革相对比较简单，适于在组织中的横纵关系结构、权责体制和行为规范等方面都基本适宜的情况下，用以解决机构臃肿、人员过多、管理费用开支过大等较为单一的问题，并对强化或弱化某一管理职能也有一定的效果。这种变

革只涉及到组织中的表层问题，可以看做是一种以控制管理组织的规模为目的

的变革。

2．质变式，是以解决组织的深层问题为重点的，能使组织效能和内部原有各种关系发生根本变化的一种变革方式。根据质变的广度区分，质变式变革既可

以是局部式的，也可以是全局式的。组织内某部门的组织形态发生质变，并不一定会使整个组织也发生质变。部分质变对全局性质变的影响程度既取决于该部

门在整个组织中所处地位的重要性，同时还取决于它和其他部门联系的密切程度，一个部门在组织中所处的地位越靠近中心，与其他部门的联系越紧密，那么它对整个组织变革的影响程度就越大。比如承担关键职能的部门的组织形式的

变革一般而言将会引发整个组织的质变。再从质变的深度来看，质变可以发生

于组织中较浅的层次，也可能发生于深层次。越是深层的变革，越是要涉及到对

于原有基本价值观念和制度体系的改变。

(二)正式关系式、非正式关系式和人员式

以变革的对象区分，变革可以分为正式关系式、非正式关系式和人员式。

1．正式关系式，即以人员之间以及人员与生产服务设施之间的围绕着工作

任务展开的正式关系作为变革对象。主要通过管理机构和管理体制的设计和再

设计实现对于对象的变革，具体包括职位和部门组合、等级层次设计、工作程序

设计、横向联系手段设计以及职责权限划分等。

2．非正式关系式，这种变革方式的变革对象是组织中未经正式筹划而产生

的相互影响和相互作用关系，变革方法包括相互交往分析、敏感性训练、群体发

展、组织会议和组织内人事调节等。

3．人员式，这种变革方式以改变组织人员的知识、技能、态度和价值观念等为对象，变革方法包括各种教育培训和管理发展计划。

(三)主动思变式和被动应变式

根据变革的力量来源不同，可以将变革划分为主动思变式和被动应变式。

1．主动思变式，这种变革方式的动力来源于组织内部，并且在预先预见的基

础上做出变革的决策。由于组织变革一般需要较长的一段时间才能生效，如果

组织能在问题产生或危机来临之前就开始进行组织变革，就可以避免在绩效迅

速恶化或者生死存亡之际，仓促进行组织变革所引发的各种问题。

2．被动应变式，这种变革方式的动力其实来源于外部的压力，如由于市场表

现不佳而产生的压力以及宏观经济政治环境产生的压力等，这种变革是被动的

而不是主动的，是应变的而不是思变的。

(四)突变式和分段发展式

根据变革进程的缓急，可以将变革划分为突变式和分段发展式。

1．突变式，是在短时间内对组织进行一次性变革。这种变革解决问题迅速，

一次到位，但由于涉及面广并且速度过快，容易引起社会心理震荡从而产生抵制

行为。特别是在变革过程中其他配套措施不完备时，容易造成变革的半途夭折。

因此，除非是紧急关头对迅速变革的要求十分迫切，一般的变革必须要考虑成员

社会心理承受能力允许的限度，并在认真准备和周密计划的基础上进行。

2．分段发展式，这种变革方式是在对组织现状和内部条件进行综合分析的

基础之上，通过逐步实现变革的分阶段目标，最终促成变革总目标的实现。

因为这种变革是分阶段进行的，故可以随时加以调整，每阶段目标实现后还

可以及时总结经验教训，修正和完善下一阶段的目标。将总目标分解为若干具

体目标分阶段实施，可以逐步释放变革可能引起的震荡，提高成员对变革的承受

能力。但这种变革见效比较慢，因为分阶段实现变革总目标需要较长的时间，并

且前后阶段变革的相互联系和相互制约，使每一阶段变革的效果未能很快的发

挥出来，甚至可能产生某些副作用。因此这种变革一般适用于客观因素发生重

大变故，需进行广泛、深入、大规模的组织变革，而内部承受能力和外部条件还不

能马上适应的情况。采用这种变革方式要注意使每一阶段的变革服从于总体变

革的需求，并把各阶段之间的变革有机的衔接起来，以保证有效的实现变革的总

目标。①

(五)强制式、民主式和参与式

按照变革方案的形成方式，变革可以区分为强制式、民主式和参与式三种。

1．强制式，指变革过程中所涉及到的人员并不参加变革方案的设计过程，这

样形成的变革方案往往需要通过强制命令来付诸实施。采取这种变革方式，变革方案的制定过程比较短，但由于有关人员对变革没有事先准备，推行中可能面

临很大的阻力。

2．民主式，这种方式与强制式截然相反，变革方案需要在和变革所涉及的人

员相互协商的基础上形成。民主式是在有关人员对变革有充分的思想和能力准

备后，才开始实施变革方案的，推行中阻力较小，但变革形成过程历时很长，因而

整个变革见效较慢。

3．参与式，又称民主集中式，这种方式在变革方案形成过程中，既广泛的动员组织广大员工参加，又有意识的引导人们的思想观念，以便尽快形成统一的方案。其主要特点是将变革方案的实施与制定过程融合起来，在制定变革方案时

就充分考虑推行所需的各种条件，如变革的时间紧迫性、变革人员的权威以及减少阻力的需要等，所以其优缺点介于强制式和民主式之间。

(六)自下而上式、自上而下式和上下结合式

按照首先进行变革的组织层次及扩展趋势，变革可以区分为自上而下、自下而上和上下结合三种方式。

1．自上而下式，即先从变革中、上层管理组织入手，再扩展到整个组织。这种变革方式便于对总体组织做出调整，但因为涉及范围广，需要进行周密的计划，而且从减少阻力方面考虑宜限于较浅层次的变革。

2．自下而上式，即先从基层组织的变革人手，再考虑中上层组织的变革。这种方式便于在组织内分部门分层次进行变革，待收到局部效果后再扩及到整个

组织，但由于组织作为一个整体系统，其中的许多问题往往相互牵连，所以这种变革方式会拖延变革的过程。

3．上下结合式，这种变革方式对组织的上下各层次同时进行变革。即在组织变革推行过程将上下各方面结合起来，进行统筹安排。

上述对变革方式所做的各种区分是相对的，实际应用中往往可以相互融合。组织应根据实际情况综合的运用以上各种变革方式，充分发挥它们各自的功效，取得整体最佳的变革效果。

第二节组织变革的实施

一、组织变革的程序

著名的组织理论学家库特·卢因(Kurt I．ewin)提出了一个有效的组织变革模型。他认为，组织结构的变革需要经过三个阶段：第一步是解冻阶段，即促使我们改变我们原有的态度和观念，并消除那些支持这些态度或行为的因素，使我们对变革有所准备，鼓励人们接受新的观念。第二步是变革实施阶段，即人们在经历了解冻过程，对变革做好准备之后，变革的具体实施阶段。第三阶段是团结阶段，即为了避免退回到原有状态而采取相应措施，以保证新的组织结构和行为模式不断得到加强和巩固的阶段。

具体来讲，组织变革可按以下程序进行：

1．发现问题征兆、认识变革的必要性。管理者要始终保持较强的紧迫感、危机感，要对未来有一个明确的预见。除了从外部环境变动的信息中发现有利和

不利因素外，更重要的是从组织内部信息中发现异常情况，如利润、市场占有率、质量、成本、员工士气等。通过对它们的分析，找出问题，提出组织结构需要改革的目标及任务。

2．组织诊断。提出明确的目标。发现问题是容易的，但要找出问题的根源

却是困难的。而这又是改革的关键。管理者要围绕问题广泛收集资料信息，对

组织结构进行透彻的分析，找出问题产生的真正根源。在此基础上制定出明确

的变革目标。目标必须是具体化的，既可以是数据化的目标，如利润、销售额、市场占有率、成本等，也可以是非数据化的，如组织的信誉、员工个人发展目标等。

3．提出改革方案。在组织诊断明确问题之后，就要根据问题产生的根源有

针对性地制定相应的组织变革与创新方案。按照变革的强度，组织变革的方案

一般有三种方式：一是彻底革命的方式，即全部打破原有组织结构，抛弃旧的一

套模式，采取新的组织管理方法，如重新划分层次，确定管理幅度，重组直线和参

谋组织等；二是逐步演变的方式，即在原有的框架内做些部分改革，如逐步授权或收回权力，制定新的管理制度等；三是系统发展的方式，即由组织高层设计方案，经组织共同讨论研究。制定出改革的模式，然后对照现状，找出问题和差距，再据此制定具体措施，有系统地进行组织变革。上述三种变革方式各适用于不

同的情况，而系统发展的方式有着普遍的适用性。具体选择哪种变革方案，要根

据组织存在问题的性质，有针对性地选择。

4．制定改革的计划。在确定了变革方案以后，就要具体制定改革计划。在

制定计划时，要设计出改革的操作步骤，考虑到所需的费用或代价，可能遇到的问题及应对措施，对组织的运行可能产生的影响，员工对改革的认识以及配合程度等问题，使计划尽可能详细具体。

5．改革计划的实施。从某种意义上来说，组织变革是一种权力和利益格局

的调整，势必会影响一部分人的权力和利益。所以，组织变革总会遇到来自变革对象的阻挠和抗拒。对此管理者要有充分的认识，在进行说服教育的前提下，组织相关人员参与方案的设计，对变革的因素进行认真分析，进行充分磋商和协调，妥善处理好改革与稳定的关系，力求将变革的阻力降至最低，保证改革计划的顺利实施。

6．评价效果。随着改革计划的执行，管理者要对改革的效果进行检查、分析

和评价，找出影响改革效果的因素并加以改进，切实保证改革能达到预期的效果。与此同时，还要建立起良好的信息反馈系统，对计划执行情况的信息及时反馈，确保改革方案的顺利实施。

二、组织变革的策略

1．精心设计。组织变革能否成功，首先取决于有没有好的设计蓝图。因此

在正式实施组织变革前，要把目前所存在的问题分析透彻，这样才能有的放矢，

并且要经过仔细的调查研究，充分论证各种可行的方案。变革的方向、方针及所

要达到的目标必须十分明确，这是对组织进行变革和重新设计的客观依据。要

避免那种一时冲动式的变革方式，一切要按精心设计的图纸按部就班、有条不紊

地进行。

2．全面动员。组织的变革会遇到不少阻力，这就要求在整个组织范围内做

好全面的宣传动员工作。

(1)积极创造一种对改革进行自由讨论的氛围，使组织员工充分认识变革的

紧迫性与重要性。

(2)澄清变革的艰巨性与复杂性，使组织员工能够清楚认识变革的困难所

在，从而事先做好思想和心理上的准备。

(3)要做好宣传鼓动工作，促使组织员工认清变革的有利条件和有利时机，

借以增强对改革成功的信心，另外要动员全员参与变革，避免出现员工感觉自身

成为变革的局外人的局面。

(4)要讲清组织变革的目的、目标、原则、程序与方法等，使大家心中有数，以

保证组织改革过程中的科学性与平稳性。

3．精心组织。组织的变革要按照事先的规划和设计精心组织实施。

(1)尽可能的先通过试点，积累起一定的相应变革经验后再逐步推广，避免

采取搞一窝蜂式的群众运动方式。

(2)要注意抓住重点，突破难点，并要同时开展各种必要的改革配套措施，形成整体推进的局面。

(3)要注意把组织变革同提高成员的素质紧密结合起来，因为人的素质是组

织高效的根本保障，离开了人的素质的提高，无论何种组织结构都将无法实现高效运作，从而也不可能达到组织变革的最终目的。

(4)要注意把组织变革同建立健全基本管理制度结合起来，通过把改革的成果用制度的形式来加以规范化，实现对改革成果的巩固。

(5)在组织变革的实施过程中，要注意做好思想工作，善于化解变革中各种矛盾和阻力，确保变革稳步顺利实施。

三、组织变革的阻力及排除

(一)反对组织变革的现象

一般来说，无论何种规模的组织变革，总会受到各种形式的阻力，抵制组织变革的现象有：

1．业务拓展不力，工作绩效持续降低；

2．损失浪费日益严重，经济效益持续大幅度滑坡；

3．产生离职调动倾向的人员数量增加；

4．组织内产生某种对立的态度与行为；

5．员工失去主动性和积极性，工作中被动应付甚至消极怠工；

6．声称变革将导致无法正常工作。

(--)反对组织变革的原因

传统的看法认为促使人们反对组织变革的最根本的原因是技术因素，因为人们认为技术的改变与进步将会导致他们的失业。然而根据劳伦斯的研究，相对于技术因素而言，人们反对变革在更大程度上是由于人性与社会的因素。人们之所以抵制变革，不外乎是认为变革威胁了他们的安全，减少了经济收益，影响他们对所处环境的感觉、情绪与文化的价值。人们反对变革的原因具体可以

归纳为以下几个方面：

1．历史的惯性与惰性。人类自身的惰性是变革阻力的一个重要来源。人们总有安于现状的习性，对变革所带来的不确定性以及变革对原有行为习性的打破有一种天然的抵触情绪，因为人们已经习惯于原有的一切管理制度、作业方式和行为规范，对于这些制度、方式和规范的任何变革都将会威胁到他们原有的安全与内心的平衡，因而产生恐惧感。因此他们宁愿抱残守缺，也不愿尝试变革，结果往往导致丧失最佳的变革时机。

2．威胁到既得的地位与利益。当变革有可能增加某个人的利益时，他会由

衷的拥护和支持变革。但一旦变革有可能损害他的既得利益时，出于对自身安全的考虑，就会极力反对变革。如变革之后有可能导致他的原有权力缩小，在组织中的层级地位降低或劳动的强度加大，工作的自由度减弱，或要求他重新学习新的技术或新的知识，或甚至有可能导致他失业时，他就会以各种方式抵制变革，这是变革中发生正面冲突的主要原因。

3．未看清组织当前的处境及未来的发展趋势。有时人们之所以反对变革，是对组织当前的不利处境及未来的发展趋势缺乏清醒的认识，总觉得组织目前所处的环境还足以应付任何挑战，因此人们对未来的发展趋势存在盲目的乐观。在这种情形下，人们对变革还缺乏一种应有的紧迫感，无论感情上还是行为上都

会表现出对变革的抵制。这种盲目性会给组织未来的发展带来灾难和不幸。4．对发起和组织变革的人一i5怀成见。人们反对变革的原因，有时并不因为

是反对变革本身，而是因为对发起这场变革的人心怀成见，由反对变革者导致反对变革。人们有时候对变革本身并不真正了解，也不想去了解，然而当看到变革的发起人是他所不喜欢的人时，就感到从感情上接受不了，从而产生一种盲目的抵触情绪。因此在进行组织的变革时要注意选择能为大多数组织员工所接受的

人选来组织和实施变革，从而可以减少对变革的盲目抵制。

5．心理上的障碍。有些人之所以反对变革，主要是因为对变革存在心理上

的种种障碍，最主要的表现有：懒的心理，认为多一事不如少一事；稳的心理，害怕变革中会出乱子，以致对现有的种种荣誉与地位造成损害；怕的心理，怕变革失败，怕变革失败后受人指责；等的心理，不想做先行者，想等有了现成的经验后再改。总之对待组织的变革没有信心，没有敢闯的精神，显得过于谨慎，缺乏一种改革的勇气和必要的心理承受能力。

(三)排除变革阻力的方法

在组织变革的过程中要注意变革的艺术性，积极采取各种有效措施，消除阻力，保证组织的变革顺利进行。排除组织中变革的阻力主要有以下几种方法：1．保持公开性，增加透明度。对于组织目前运行中所面临的困难与机遇等，要坦诚布公，通过使组织上下形成共识来增强变革的紧迫感，并扩大对变革的支持力度，使组织变革有稳固而广泛的群众基础，这是保证组织变革得以顺利进行的首要条件。

2．相互尊敬，增进信任。某些变革者总想通过强制手段或利益诱导来把员

工引入其所事先未曾了解的变革内，这种行为反映了变革者对于组织成员缺乏

信任，从而导致员工对于变革的不信任，无形中增加了许多阻力。如果能及时增进相互的沟通与尊重，并对变革的力量加以因势利导，变革的阻力就会减小。3．加强变革教育培训，提高员工对变革的适应性。要通过广泛的培训教育，

使员工接受新观念，掌握能够应用于变革之后的组织的新技术，从而增强对组织变革的适应能力和心理承受能力，使他们自觉成为组织变革的推动者和参与者。要使人们清醒认识到，虽然变革都会不可避免的影响到某些人的既得利益，但如

果不实施变革，任当前的各种危机与问题自由发展，那将会威胁到整个组织的生

存与发展。

4．启用人才，排除阻力。要大胆起用那些具有开拓创新精神、目光远大且年富力强的优秀人才，让他们承担组织内的各重要领导岗位，为顺利实施变革提供组织保障。人事变革作为组织变革的一项重要内容，是确保整个组织变革取得

成功的重要条件。

5．注意策略，相机而动。变革要选准时机，把握好分寸，循序渐进，配套进

行。成功的变革不仅在于能增进组织的效率和成长，同时也在于能够提高员工

士气，满足其合理愿望。

(四)减少组织变革的阻力

美国管理学家威尔顿(Goodwin Walton)认为，一个组织若能采取以下十二种方式，则能减少变革的阻力。

1．如能让有关人员参与变革的计划，使其认为此种变革的方案是由他们自己提出来的，就可以减少阻力；

2．如果变革方案能得到高层管理者的全力支持，则阻力将减少；

3．如果使参与变革的人认为此种变革将减少而不是增加他们的负担时，则阻力将减少；

4．如果变革计划所依据的价值观念和理性准则为参与变革者所熟悉和理解，则阻力将减少；

5．如果变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣时，则阻力将减少；

6．如果变革计划能使变革参与者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁时，则变革的阻力将减少；

7．如果参与者能参加共同的诊断，以使他们同意变革的基本问题，并感觉其

重要性时，则阻力将减少；

8．如果参与者能一对一的决定变革的计划，则阻力将减少；

9．如果使变革的反对者与赞成者增进交流，了解反对的正当理由，并设法减

轻其不必要的恐惧时，则阻力将减少；

10．如能认识到创新可能被误解，同时做好变革计划的信息反馈与宣传解释

工作，则阻力将减少；

11．如能使参与者之间彼此相互接受、相互信任和相互支持，则阻力将减少；

12．如果变革计划能够公开的讨论，且经验显示此种计划有望成功时，则阻

力将减少。

可见减少变革阻力的方法，是让变革所涉及到的组织人员公开讨论变革的

内容与执行的方式，让他们共同参与变革方案的设计与实施，以减少他们内心的

恐惧与不安，从而创造进行顺利变革的群众基础。一般来说，全面参与比部分参

与好，而部分参与又远比不让成员参与好。

第三节组织发展的趋势

在当今全球化、市场化和信息化三大时代大潮的背景下，组织环境呈现出更

加复杂多变的趋势。为适应环境的这一要求，组织变革的速度越来越快，组织结构形式也呈现多样化的趋势。从总的来说，组织结构变革的总方向表现出非等级制

的特点，具体表现为组织结构的扁平化、柔性化、网络化和分立化四个基本趋势。

一、扁平化

在古典组织理论的影响下，经过长期的演变过程，企业逐渐形成了一套等级

森严的组织体系。组织层次越来越多，规章制度越来越严格，信息的处理和传递渠

道也越来越长，而速度却越来越慢，致使组织对外反应迟钝，缺乏应变和适应能力。

20世纪80年代以来，美国不少企业开始对这种传统模式进行大胆的改革，增大管理幅度，减少管理层次，组织结构呈现出扁平化的趋势。20世纪90年代初期，在美国和西方发达国家兴起了一场声势浩大的“企业再造”运动，其关键技术是重新整合被分割得支离破碎的业务流程；其核心思想则是把原来的金字塔形组织结构扁

平化，把刚性组织柔f生化，变分工和等级制度为合作与协调，改变原有的职能部门各司其职、互不相干的状况，从而使企业形成能够对环境变化做出灵敏反应的组织结构，实现组织运作的高效率。如美国的SEI公司在1993年大幅度削减中层管理

人员数量，取消秘书建制，最高层的管理幅度达到20人左右。联邦运输公司从公

司董事长到最低一级职员之间总共只有5个管理层次。

组织结构的扁平化是为了适应组织环境日益复杂多变所提出的挑战，其目

的是精简机构，提高效率，增强组织的适应能力。但是，它的顺畅运作必须具备

两个重要条件：一是现代信息处理和传输技术的巨大进步。先进的信息处理和

传输技术能够对大量繁杂的信息进行快捷而准确的处理和传输，从而大大缩减

原有的进行信息处理和传输的中间管理层次。以计算机技术为基础的网络技术

的产生和应用，满足了当代组织对信息处理和传输的要求。整个企业内部的各

部门、岗位，都可以以信息网络联系起来，大大减少了企业内部的数据和报表工作，并且可使基层人员直接与最高管理层沟通；二是组织成员具有较高的素质，

有着很强的独立工作能力。在扁平化的组织中，员工承担着较大的责任。组织

中成员的关系转变为一种新型团队成员之间的关系，员工都享有与责任同等的

权力，有着较强的自主管理能力。

二、柔性化

组织结构柔性化的目的是增强组织对环境变化的适应能力，充分利用组织

资源。它表现为集权与分权及稳定和变革的统一。

集权与分权的统一。如前所述，集权与分权各有利弊，而组织发展的趋势是

趋向于分权。柔性化的组织结构并不是一味强调分权，而是为了避免过度分权

带来的消极影响，在分权的同时实行必要的集权。实现集权与分权统一的关键

是在上下级之间建立一些直接或间接的沟通渠道，及时进行沟通，适当地调整权

限结构，保证组织具体活动和目标的协调。

稳定和变革的统一。为适应组织结构变革的需要，组织结构可分为两个组

成部分：一是为完成组织经常性任务而建立的组织结构，它具有一定的稳定性，

是组织结构的基本组成部分；二是为完成一些l临时陛任务而成立的组织机构，是

基本组织结构的补充，如项目小组、咨询专家组等。

尽管如此，柔性组织更充分地体现在组织结构的权力下放和不断变革上，其

典型组织形式是临时团队和重新设计等形式。临时团队，是指一种任务单一、人

员精干的临时性组织，如同战时的“突击队”。重新设计，指的是把组织结构的变

革看做是组织结构存在的常态，而不是偶然的一次性组织行为。它要求根据环境的变化不失时机地对组织进行调整。因此，重新设计的常态化利于提高组织

的应变能力，如一些企业划小核算单位，让基层组织有更大的自主权就可以提高

组织的弹性。

三、网络化

随着市场竞争的日趋激烈，越来越多的企业认识到，臃肿的机构不利于企业

竞争力的提高。因此，许多企业在精简机构的同时，对组织结构也进行重新设

计，组建由小型、自主和创新为特征的经营单元(策略经营单位)，构成以横向一

体化为主要特征的网络化组织形式。同时，为提高竞争力，防御经营风险，各种

企业集团和经济联合体也以网络化的形式把若干命运休戚相关的企业联结在一

起。可以说，传统的等级制组织结构的基本单元是在组织指挥链条上的层次，而

网络化组织形式的基本单元是基本上独立的经营单元。如A T&T公司通过企业

重组，把企业改组为由20个独立的经营单元组成的网络化组织，大大提高了企

业的整体应变能力和收益。

网络化的组织结构具有两个主要特征：一是用特殊的市场手段代替行政手

段来联结各经营单元之间及其与公司总部之间的关系。这种特殊的市场关系是

以资金投放为基础的，包括产权变更、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内

的全方位的市场关系；二是在组织结构网络化的基础上形成了强大的虚拟功能。

网络化组织形式中的每个经营单元，都可以独立地以各种方式借用外部资源，

如购并、联合、向外发包等，对外部的资源进行重新组合，创造出巨大的竞争优势。

四、分立化

分立化是指一个公司中再分离出几个小的公司，把公司总部与下属单位之

间的内部性的上下级关系变为外部性的公司之间的关系。这种分立化与那种划小核算单位的方式有着本质的区别。划小核算单位后的公司仍然是一种内部层级关系，而分立化所形成的公司与原来的公司则是一种平等的市场关系；分立后形成的小公司是独立的法人实体，拥有完全独立的经营地位，而通过划小核算单位所形成的基层经营单位不是独立的法人，不具有完全独立的经营地位；分立化是在分权关系上进行的变革，公司总部对分立的子公司通过股权投资和股东管理的方式进行控制，而划小核算单位只是在管理权限上的调整，不涉及产权关系，仍以行政管理手段为主。

分立化的具体形式有两种：一是横向分立，即按照产品种类进行分立。通过

横向分立，可以最大限度地提高单个产品经营单位的自主权，在单个产品市场上

第六章 组织与组织变革习题

精心整理 2019年－9月 第六章 组织与组织变革 一、单项选择题 1.管理者为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程叫做（ ）。 A 结构设计 B 组织 C 组织变革 D 人员配备 2.（ ）把权力划分为法理权.奖赏权.A 韦伯 B 巴纳德 C 弗兰奇&雷文 D 法约尔 3.关于部门化，现代的观点更加强调（ A 区域部门化 B 产品部门化 C 顾客部门化 D 过程部门化 4.A B C D 5.（ A B C 委员会D 6.（ ）一般为临时结构，多为达成特定复杂任务而设立。 A 多维矩阵 B 任务小组 C 股东委员会 D 虚拟企业 7.在管理学上，人们基于相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络叫做（ ）。 A 非正式组织 B 群体 C 非正式网络

精心整理 2019年－9月 D 小集团 8.着名的“解冻——变革——冻结——解冻……”的三阶段理论是（ ）提出的。 A 罗宾斯 B 孔茨 C 卢因 D 库兹 9.（ ）与有机结构是两种不同的典型组织形式。 A 直线职能结构 B 机械机构 C 无机机构 D 直线结构 10.设立和变革组织结构的工作叫做（ A 组织设计 B 组织变革 C 结构设计 D 结构调整 11.A 复杂化 B 正规化 C 集权化 D 分化度12.A 绝对 B 无关 C D 相对 13. ）通过《战略与结构》的写作做出了较A 孔茨 B 法约尔 C 钱德勒 D 韦伯 14.（ ）不属于有机式组织设计选择。 A 简单结构 B 矩阵型结构 C 企业集团 D 事业部型结构 15.（ ）不属于机械式组织设计选择。 A 直线型结构

.. B直线职能型结构 C委员会结构 D职能型结构 16.当员工人数较少，或者组织是新建的.环境简单的时候，（）结构效果较好。A直线职能型 B直线型 C任务小组 D矩阵 17.以下关于组织变革带给员工压力的说法中，错误的是（）。 A压力本质上并不是不好的东西，有压力也未必就是件坏事。 B压力的根源在于与组织有关的因素及员工自己生活中衍生的因素。 C最好的管理者能够通过自身努力根除变革给下属带来的压力。 D降低压力水平的努力需要始于员工的甄选。 18.以下关于结构与战略的说法中，错误的是（）。 A组织结构必须服从组织所选择的战略的需要 B战略选择的不同，会直接影响到组织结构的选择 C结构紧跟战略，在20世纪70年代是西方成功企业的一般做法 D不同的战略对业务活动提出不同的要求，但一般不会影响到管理结构的设计 19.（）结构更可能造成多头指挥，从而降低组织效率。 A直线型 B事业部型 C任务小组 D职能型 20.直线型结构最大的优点是（）。 A结构简单.命令统一 B在命令统一基础上可充分发挥专家的作用 C强调结果，会提高效率 D对于环境的适应性高 21.状师能够帮人写状子.打官司，主要是基于他的（）。 A职权 B专家权 C个人影响权（模范权） D强制权 22.权力的分散主要是通过（）和授权两个途径来实现。 A制度分权 B部门再细分 C一人多职 D权力简化 23.以下机构中，更多行使参谋职能的是（）。 ..

组织行为学论文 企业组织变革与发展战略的关系

企业组织变革与发展战略的关系 摘要 企业的生存和发展与外部关系之间存在在密切的联系，外部环境并不是一成不变的，而是一直在变化的，因此企业只有更好地适应外部环境变化才能取得长远发展，而其中的关键就在于变革，可以说企业组织变革在企业发展的过程中发挥着至关重要的作用。 文中基于对企业战略和组织变革相关理论资料的分析，对企业组织变革的动因（包括内在动因和外在动因）和影响因素以及它们存在的联系进行深入的探讨，以实例论证企业组织变革的重要性，本文指出变革是企业发展的必要和迫切要求。论文期望能够清晰地绘出企业组织变革的重要途径及将来的变化态势，深入剖析和发掘企业组织变革与发展战略的关系，同是还论证了在企业发展过程中组织结构的必要性和迫切性，找到满足企业发展战略需求的组织结构形式是企业生存和发展的关键。 关键词：发展战略；组织变革；组织结构 引言 自加入世贸组织以来，我国正在逐步建立现代化企业制度，尤其是部分大型企业在组织变革方面已经取得了很大的进步，十分注重新型组织结构共性与企业个性的结合，而并不再是简单地复制和模仿。企业战略的执行离不开组织结构体系的支撑，同时在企业外部环境发生变化的情况下，企业组织结构也要进行相应的变革。企业根据需求适宜地调整组织结构能够促使企业的效率不断地提升，一些企业之所以会发展得越来越好往往要归功于企业不断追求合理化的企业结构。现阶段，我国在组织变革理论和实践的研究方面也显得十分的活跃。 一、组织变革与企业战略的关系 随着市场经济的快速发展，企业组织行为影响着企业组织变革，也加深了企业与组织变革的战略关系。通过研究组织变革与企业展开的关系，可以加深对企业组织理论的理。 （一）组织变革相关理论及含义 1.组织变革的理论 早在上个世纪初期，组织理论就已经形成，根据不同的发展轨迹，可将组织理论分为以下两类：①古典组织理论，从静态角度，基于横、纵向分工，追求法律化和理性化

组织的发展和变革(组织行为学论文)

组织的发展和变革 随着我国经济与国际大市场的接轨,企业组织的稳定与变革之间,管理者会不会陷入无所适从的状况?因为管理者如果极力维护组织的稳定就有可能导致组织的僵化，如果积极推进组织的变革，又有可能造成组织不稳定和人心涣散。管理者盲目地推行变革也同样会使组织消亡，甚至会使组织消亡得更快。这就要求管理者在推动组织变革时要非常谨慎，必须首先确定组织的变革已经是非常必要的，才能展开变革的进程。在组织的变革中，还需要有正确理论的指导，有计划、有步骤地进行。也就是说，必须根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上，有计划、有步骤地对组织进行变革。只有这样才能使组织的变革获得成功，才能使组织得到生存和发展，反之则会使组织倒退或消亡。 一、组织变革与发展的概念 组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。组织建立起来，是为实现管理目标服务的，当管理目标发生变化时，组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化的要求。 发展是哲学术语，指事物有小到大，有简到繁，由低级到高级，有旧物质到新物质的运动变化过程。事物的发展原因是事物联系的普遍性，事物发展的根源是事物的内部矛盾，既事物的内因。所以组织发展的概念是“组织的自我更新和开发”。它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。在人力资源方面，它能通过参与，增加成员的激励水平，提高士气和满意度。二、组织变革与发展的过程及特征 (一) 组织发展思路与方法的演变 组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来，一是对工业组织运用了实验室训练方法；二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。 （1）实验室训练方法。这个方法主要从1940年代开始运用，采用群体讨论和案例研讨等方式，认识和改变各个管理层次的工作行为。例如，举办群体人际关系训练班，逐步发展成了“群体训练实验室”，从事群体训练。这种训练方法成为组织发展的基本手段之一。 （2）调查反馈方法。组织发展的另一来源，是在群体人际关系训练的同时，运用态度调查和结果反馈方法，进行详细的多层次态度调查，然后对所搜集和整理的材料进行分析，并把结果反馈给参加训练的人。 从上述两个方面，逐步发展成目前的系统多样的组织发展技术，迅速而广泛地在各类企业和组织中应用。 (二)组织发展的基本特征 组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显著的基本特征。 （1）组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。 （2）组织发展是一个诊断──改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、

第十三章 组织变革与发展

第十三章组织变革与发展 第一部分：本章概要 1.1 重点概念 1.组织变革（organazational change）：组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。 2.组织发展（Organizational Development）：是一种基于行为科学研究和理论的、有计划的、系统的组织变革过程，它是进行有计划的组织变革的一种长期的、系统的、约定俗成的方法，是组织为了适应内外环境的变化，改进和更新组织，以求达到最佳化和高效化。 1.2 关键知识点 1.组织变革的动因 组织的变革受到多种因素的驱动，一般来说，可以分为两类：一类是组织外部环境的变化；组织外部环境包括：经济、政治、法律政策、社会、文化、人口、市场和竞争、技术、外部利益相关者、物质资源、自然环境等，其中任何一种因素都既可能成为推动组织变革的强大力量，也可能成为阻碍组织变革的强大阻力，对组织发展都有可能产生深远的影响。 另一类是组织内部因素的变化；从组织内部来看，促使组织变革的因素主要有如下几个方面：组织经营状况不佳、组织结构的缺陷、组织战略改变、组织规模扩大、人力资源变化。 2.组织变革阻力来源 组织变革的阻力的根源分为个体阻力源和组织阻力源两个方面，个体的阻力源来自于基本的人类特征，如知觉、个性和需要，主要包括：习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工；抵制变革的组织阻力主要包括：结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有的权力关系的威胁、对已有的资源分配的威胁，除此之外，组织文化、资源的有限性、固定投资以及组织间协议等组织因素也会对变革产生不同程度的抵制。 3.克服组织变革阻力的策略 克服组织变革阻力的策略有7种： 1)沟通，这种策略假设：产生阻力的原因在于信息失真或沟通不良。通过与员工进行沟通， 使他们充分了解客观情况，认识到变革的必要性，从而减少变革的阻力； 2)说服教育，通过交流和解释使员工正确理解变革的原因和变革策略的科学性，转变认识， 消除异议，克服变革阻力； 3)参与，让员工直接参与变革的决策过程，能够改善变革决策的质量； 4)促进与支持，采取一系列帮助性、支持性的措施，从心理上和技能上帮助那些受到变革 影响的员工； 5)谈判，当阻力来源于某些具有强大影响力的个人和部门时，可以通过谈判，给予这些个 人和部门一定的补偿以换取他们对变革的支持，至少换取他们不反对变革的承诺。

组织变革与发展 (1)

【最新资料，WORD文档，可编辑】 转型与创新 —组织变革与发展 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势 概念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变； —广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展（Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变； —广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（ OC & OD ） 组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。 组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革

组织设计 行为改革 培训和激励 技术改革 技术进步 包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模式 系统模型（图6-1） 过程 卢因模式（） 解冻（unfreezing） —创造变革的动力 机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 变革（changing） —指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样； 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 再冻结（refreezing） —稳定变革 机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久； 机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。 吉普森模式（）

第六章 组织变革

第六章组织变革 一、单项选择题 1、组织变革是指组织在内外部环境变化的影响下，为适应环境的变化，为有效实现组织目 标而进行的（）要素的变化。 A、外在结构 B、内在结构 C、人员结构 D、技术结构 2、战略价值链再建的最简单也是最关键的目标是（）。 A、提高顾客满意率 B、创造竞争优势 C、转变服务态度 D、使顾客满意，创造忠诚顾客 3、企业战略管理就是要把复杂的环境、战略和组织结构协调一致，使之相互适应。在这几 个要素中，变化最快的是（）。 A、环境 B、战略 C、组织结构 B、技术 4、组织的柔性化结构更强调组织对（）的适应性。 A、环境 B、内部条件 C、员工 D、外部市场 5、组织结构扁平化变革有效实现的基本条件是（）。 A、员工的支撑 B、领导层的支撑 C、网络技术的支撑 D、社会的支撑 6、美国迪尔(Terrence E. Deal)和肯尼迪(Allen A. Kennedy)认为：企业文化的核心是（）。 A、价值观 B、英雄人物 C、典礼及仪式 D、文化网络 7、组织文化不包括的内容是（）。 A、组织的仪式和典礼 B、组织的规范和标准 C、组织具有的主要价值观念 D、组织中某成员的工作态度

8、文化变革可能不会在（）情形下发生。 A、大规模危机出现 B、领导更迭 C、组织初创规模较小 D、文化力强 9、以下不属于组织成员反对变革的深层次原因是（）。 A、对不确定性的恐惧 B、对既得利益的威胁 C、对未来发展认识的不足 D、对新知识的追求 10、推动组织变革的主要力量是组织中的（）。 A、员工 B、技术条件 C、管理者E、资金 参考答案： 1、B 2、D 3、A 4、A 5、C 6、 A 7、D 8、D 9、D 10、C 二、多项选择题 1、组织变革的动因有：（）。 A、外部环境因素 B、内部环境因素 C、竞争威胁因素 D、经济变化因素 E、政治因素 2、外部环境变化对组织变革的影响主要体现在：（）。 A、消费需求的变化 B、竞争观念的变化 C、科技的飞速发展 D、经济因素 E、法律因素 3、推动组织变革的内部环境因素主要包括（）。 A、目标因素 B、管理因素 C、规模因素 D、战略因素 E、技术因素 4、由于环境情况不相同，变革的内容会有所不同。综合而言，管理者可根据组织内外环境 的变化对（）进行变革。 A、战略 B、人员 C 、结构 D、技术与任务 E、组织文化 5、一般来说企业战略变革的有效工具主要有（）。 A、重塑远景规划 B、实现顾客价值增值 C、战略价值链

组织变革文献综述

组织变革 摘要 组织成员对变革的态度很大程度上决定了组织变革的成败，而员工对于变革的态度主要受到变革认知的影响。到目前为止，鲜有实证研究检验变革情境下员工的变革认知构成维度，即使有也只限于个案式研究，对于不同变革类型、不同性质的企业缺乏普适性；同时也鲜有文献全面探讨变革背景下的员工理性认知 (即组织变革认知)和感性情绪(即变革抵制倾向)两类变量对员工态度(组织承诺)的综合影响作用。本研究试图从企业变革背景出发，探讨员工变革认知的具体内涵，检验变革认知与组织承诺之间的因果关系，同时检验员工个体性格特 征(即变革抵制倾向)对二者关系是否具有调节作用，目的在于理清这些变量之间的关系和影响机制，为组织变革中的人力资源管理实践提供理论依据。本研究首先通过文献综述回顾了组织变革、员工的变革认知、变革抵制倾向和组织承诺的相关研究进展，在前人研究的基础上建立起变革认知影响组织承诺、变革抵制倾向作为调节变量的研究架构，采用半结构化访谈研究对研究构思进行初步检验，在杭州、温州、上海、北京、南京五个地区的变革组织中大规模发放问卷并回收有效问卷282份，通过描述性统计、因子分析、相关分析、方差分析和回归分析等统计方法对研究构思再次进行检验，最终获得了以下研究结论： (1)组织变革背景下员工的变革认知由四个维度构成，分别是对变革意义的认知、对变革操作效果的认知、对员工权益保障的认知和对变革后适应性的认知；(2)组织变革认知与组织承诺显著正相关，且组织变革认知对组织承诺有显著的预测作用。其中，对员工权益保障的认知和对变革操作效果的认知影响情感承诺；对变革意义的认知、对员工权益保障的认知和对变革后适应性的认知影响规范承诺：对员工权益保障的认知、对交革后适应性的认知和对变革操作效果的认知影响持续承诺； 关键词：组织变革变革认知组织承诺变革抵制倾向 1．1研究背景与研究意义 科学的发展、技术的进步以及经济的全球化使当今企业的经营环境与以往相比，变动更加频繁，变化更加剧烈，竞争也更加残酷。这就要求身处变革时代的企业，必须不断对自身进行变革以持续适应外部环境的变化，并在不断地变革中建立并保持自身的竞争优势，从而获得生存与发展的空间。由美国金融危机引发的全球经济危机，使得很多企业大幅裁员或出卖股份，有实力的企业趁机进行并购重组以扩大竞争优势；与其他经济体的企业相比，我国正处于社会变革与经济转型升级的关键时期，社会层面与经济层面的双重变化使得我国企业经营环境有着更大的不确定性，在改革开放不断深化、全球经济一体化的大背景下，我国企业所承受的变革压力更加明显，变革已成为我国企业经营发展过程中的常态。由于企业

组织变革与发展

组织变革与发展

2.组织变革与发展 一．组织变革概述 1.组织变革的含义 组织受到外在环境的冲击，并配合内在环境的需要，而调整其内部的若干状况，以维持本身的均衡。 ①变革是组织实施动态平衡的手段。 ②变革的目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡。 ③管理者应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。 2.组织变革的原因 ⑴外部条件的变化-①劳动力性质变化； -②技术水平提高； -③资源的变化； -④市场的冲击； -⑤宏观社会经济环境变化。 ⑵内部条组织成员的工作态度、工作期

件的变化望、个人价值观念等方面的变化与 组织目标、组织结构、权力系统不 相适应。 外部因素的变化一般会引起组织大的变动，内部因素的变化一般引起企业内部组织结构的局部变动。 3.组织变革的内容 ①结构变革：改变组织命令链结构、部门划分、岗位职权关系、协调机制、集权与分权程度、工作职责等； ②技术变革：改变组织正在使用的工作过程、生产方法和设备、信息系统及研发模式等。 ③人员变革：改变员工的工作观念、认知、员工态度、行为模式与领导技能等。 二．组织变革模型与理论 1.组织变革的权变模型P240-241 理论提出者：纳德勒、图曼斯

①组织是一个开放的系统； ②有两类组织结构模式供采用：稳定、机械式的组织模式；灵活、有机式的组织模式； ③变革的类型：结构变革、技术变革、工作环境变革、人员变革； ④变革的方式：改良式变革、激进式变革、计划式变革。 2.组织变革的程序理论 勒温的三步骤 组织变革程序 ①解冻；②变革；③冻结。 卡斯特的六步 骤程序对组织及其取得的成就和存在的缺陷进行回顾、反省和检查，并对组织所处的环境进行分析研究；认识进行组织变革的必要性；找出现有状态和希望状态的差距；确定变革方法；实行变革；检查变革成果，进行反馈，并找出以后改革的途径。 唐纳斯的八步认清变革力量；认识变革需要；分析判断问题，弄清变革的内容

组织发展与变革以某公司变革为例

设计（论文）内容及要求： 设计内容： 图书馆查找资料，了解组织变革与发展的基本概念。同时，通过实例查找， 选取一个较为合适的实例进行分析研究，在此基础上撰写出论文，论文主要包括以下内容： 1背景和组织结构现状，通过对公司背景的描述，熟悉组织的结构现状； 2宏观环境分析，通过从公司所处的自然环境，技术环境和社会文化环境等 进行分析； 3中、微观环境分析，通过运用SWOT分析法对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析； 4组织变革与发展的举措，列举公司变革的所采取的措施，并对其取得效果 进行描述。 要求： （1）按照毕业论文任务书的要求，在指导老师的指导和帮助下，结合实际情况，按期、认真完成论文； （2）查阅相关的资料和书籍，对组织的变革和发展的概念进行深入的研究， 了解组织变革有可能遇到的阻力，了解组织变革与发展的举措等。 指导教师： 年月日

南华大学高等教育自学考试助学班毕业设计（论文）开题报告 设计（论文）题目组织发展与变革 设计（论文）题目来源自选 设计（论文）题目类型理论研究类起止时间2010.9~2011.4 一、设计（论文）依据及研究意义： 依据：企业组织发展和变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。依据组织组织和发展的模式，合理的选择 变革方式，从而提高组织的效能。 意义：每个组织都有一个多层次、多因素、复杂多变的背景，组织想要维持和发展，必须不断调整与完善自身的结构和功能，提高在变化的背景下生存、维持和 发展的灵活性和适应能力，即不断地对组织进行变革。企业和组织不是孤立存在 的封闭性组织，它是与周围环境有着密切联系的开放性系统。客观环境在不断变化，企业和组织需要不断变革才能适应新的情况和要求。 设计（论文）主要研究的内容、预期目标：（技术方案、路线） 内容： 1引言背景和组织结构现状，通过对公司背景的描述，熟悉组织的结构现状； 2宏观环境分析，通过从公司所处的自然环境，技术环境和社会文化环境等 进行分析； 3中、微观环境分析，通过运用SWOT分析法对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析； 4组织变革与发展的举措，列举公司变革的所采取的措施，并对其取得效果 进行描述。 预期目标： 在老师的指导下独立的完成本次毕业论文，并巩固自己的专业知识，完成任务书中的各项研究内容，为今后走上工作岗位打下基础； （1）按照毕业论文任务书的要求，在指导老师的指导和帮助下，结合实际情况，按期、认真完成论文；

第七章组织变革与创新

第七章组织变革与创新 1、什么是组织变革？组织变革的动力主要来自哪几个方面？ 组织变革，是指根据外部环境变化和内部情况变化，及时调整和改善自身的结构与功能，以提高其适应环境、求得生存的应变能力。组织变革的基本动力可以分为外部动力和内部动力两大方面。外部动力：1）经济的力量； 2）技术的进步 3）社会和政治变革；4）就业人口的改变 内部动力1）组织目标的改变；2）管理条件的变化；3）组织发展阶段的变化；4）组织成员社会心理及价值观的改变；5）组织内部的矛盾与冲突 2、组织变革的类型有哪些？分别是什么？ 组织变革的类型有四种类型分别是：技术变革、产品与服务变革、战略与结构变革以及人员与文化变革 3、组织变革的阻力有哪些？如何克服？阻力：个体阻力、组织阻力 克服变革阻力的方法：教育和沟通、参与和融合、引导和支持、谈判和协商、控制与合作、正面施压4、根据不同的划分标准，组织变革有哪些方式？量变式和质变式、正式关系式、非正式关系式和人员式、主动思变式和被动思辨式、突变式和分段发展式、强制式民主式和参与式、自上而下式自下而上式和上下结合式 5、请对本章出现的几种变革模式进行简单的评价。组织变革的系统模式组织变革的阶段模式 组织变的革研究模式：行动研究对组织有两点好处1）以问题为中心2）由于行动研究中包括了员工的大量参与，因此减弱了变革阻力。 6、什么是组织发展？组织发展有哪些特点？ 组织发展不是一种单一技术，而是综合运用管理心理学等学科的理论和技术，并且是在一些专家的指导和帮助下实现的。 特点：1)组织反战寻求人们主动参与的、自我指导的变革。2）组织发展是泛组织的变革动力。3）组织发展既强调解决即刻的问题，也关注组织的长期发展。4）组织发展比其他方法更强调数据收集、组织分析以及为解决问题而采取行动等方面的合作过程。5）组织发展既强调组织的有效性，又强调个人通过工作体验来实现自我。 7、什么是组织发展干预技术？请举例说明。 组织发展干预技术是指：各种有组织的工作活动，以推动组织中有关成员或团体从事一项和一整套工作任务，其目的的直接或间接地指向组织的改善。 8、什么是创新？根据不同的划分方式，可分为哪些基本类型？创新就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。根据不同的角度，可以将创新划分为不同的类型：1）局部创新和整体创新。2）消极防御型创新与积极攻击型创新。3） 初建期的创新和运行中的创新。4）自发创新与有组 织的创新 9、激发组织创新的因素有哪些？分别对其进行介 绍。 激发创新的因素主要来自三个方面，分贝是结构因 素、文化因素以及人力资源因素。 结构因素：1）有机式结构对创新有正面影响。2） 拥有富足的资源能为创新提供另一重要的基石。3） 部门间密切的狗头有利于克服创新的潜在障碍。文 化因素：1）接受模棱两可。2）容忍不切实际。3） 外部控制少。4）接受风险。5）容忍冲突。6）注重 结果甚于手段。7）强调开放性系统 人力资源因素：1）对培训和发展的高度重视。2） 工作保障。3）创造性的人员 10、德鲁克提出的创新的原则包括哪些内容？请简 单对其加以评价。德鲁克指出，核心的创新原则其 中有几个“做”，指必须要做到的事情；还有几个“不 能做的事”，指尽量避免做的事情；另外还包括三个 基本的条件：（1）要做的事情。A、有目的、有系 统的创新从分析机遇着手；B、创新既是概念的又 是感知的；c、创新若要行之有效必须简单而专一； d、有效的创新都是从不起眼处开始的； e、成功创 新的目标是领导地位。（2）不能做的事。A、首先 就是不要太聪明；B、不要有过多花样，不要分心， 不要一次做过多事情； c、不要为未来进行创新， 为现在进行创新。（3）三个条件。A、创新是工作； b、要想成功，创新者必须立足自己的长项； c、创 新是经济与社会双重作用的效果，对一般人来说它 是行为的一种改变，或是一种程序的变化，即人们 工作或生产的方式的变化。 11、创新管理的过程包 括哪几个阶段？分别是什么？ 创新管理的过程包括五大阶段：创新管理包括信息 收集和整理阶段、创新战略和分析制定阶段、提供 资源阶段、实施阶段和学习再创新阶段。 12、请思考组织变革、组织发展与创新之间的关系 是什么？ 第八章力力资源管理 1、人力资源管理大概经历了哪几个阶段？每个阶 段的特点是什么？人力资源管理经历了三个不同 阶段：人事管理阶段、人力资源管理阶段以及战略 性人力资源管理阶段。 2、请您谈谈对战略性人力资源管理系统模型的理 解。 战略性人力资源管理系统模型强调通过人力资源的 战略规划、政策及管理实践达到能获得竞争优势的 人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的 匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的 灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织 目标。 3、人力资源战略有哪些基本类型？ 康奈尔大学的研究人力资源战略可分为三种：引诱 战略、投资战略、参与战略。舒勒的研究将人力资 源战略划分为三种类型：累计型、效用型、协助型。 4、人力资源规划包括哪些内容？其基本程序有哪 些？ 人力资源的总体规划具体包括三方面的内容，分别 是人力资源数量规划、人力资源素质规划和人力资 源结构规划。 资源规划程序一般包括三个步骤：人力资源供求预 测与比较、人力资源规划方案的制定和人力资源规 划的实施与效果评估。 5、工作设计有哪些基本方 式？ 工作专门化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、 工作特征模型 6、简述工作分析内涵与过程。职位 说明包括内容？ 工作分析也叫职位分析，指研究一个企业内每一个 职位包括的具体工作内容和责任，对每一个职位的 工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载， 并指明担任这一职位工作的人员必须具备的知识和 能力。 工作分析的过程：工作分析是一个细致而全面的评 价过程，他由准备、调查、分析和完成四个阶段构 成； 这位说明包括职位标识、职位概要、履行职责、业 绩标准、工作关系、使用设备、工作环境和工作条 件、任职资格、其他信息。 7、招募的渠道有哪些？ 渠道：企业内部招募包括主观推荐、布告招标、利 用技术档案的信息； 企业外部招募包括推荐招募、广告招募、职业介绍 机构、猎头公司 校园招募、网络招募。 8、甄选有哪些主要方式？ 甄选的方法主要有工作申请表与简历筛选、鄙视、 测评、工作样本技术、评价中心技术、面试以及体 验等。 9、培训与开发应该由哪些步骤构成？其形式和方 法有哪写？ 五个步骤：1）培训需求分析，确定培训的内容。2） 设置培训目标。3）拟定培训计划。4）实施培训活 动5）总结评估及反馈 形式方法：在职培训，包括学徒培训、辅导培训、 实习培训和工作轮换 脱产培训, 包括课堂讲授、案例研究、角色扮演、情 境模拟、 网络培训以及自我学习指导、商业游戏、行为塑造、 行动学习等很多方法。 10、薪酬和报酬有和区别与联系？薪酬包括哪些形 式？ 薪酬是报酬体系的一部分，是指员工从企业那里得 到的各种直接的和间接的经济收入，相当于财务报

组织变革(论文)

组织变革管理 【摘要】国际经济环境复杂多变，企业的发展战略和管理模式必须改革，才能适应环境的变化，取得和提高自身的核心竞争力。在这种情况下，管理者必须比以往任何时候更加关注变革和变革管理，帮助员工更好地理解不断变革中的工作环境，并有效地选择组织变革的模式，采取积极的措施克服变革的阻力，激发变革的动力，使组织在变革中求得繁荣和发展。 一、组织变革的定义 组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。 二、组织变革的模式 有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。

一、激进式变革 激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引子，才能彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功，其成果具有彻底性。

《管理学》教材各章节课后测验题及答案 第八章 组织文化与组织变革

第八章组织文化与组织变革 一、单项选择题 1、下列选项（）不是组织文化的特征。 A．独特性 B．不稳定性 C．实践性 D．人本性 2、组织文化是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制。这句话描述了组织文化的（）。 A．约束功能 B．激励功能 C．导向功能 D．辐射功能 3、组织文化具有（）。 A.强的创新性，打破传统观念和价值体系 B.独立于环境，始终保持高雅性和纯洁性 C.在内外条件发生变化时，淘汰旧文化，发展新文化 D.以不变应万变，始终保持稳定性 4、下列关于组织文化的说法中不正确的是（）。 A.一般的文化都是在非自觉的状态下形成的，组织文化则是在组织努力的情况下形成 B.组织文化具有自我延续性，不会因为领导层的人事变更而立即消失 C.仁者见仁，智者见智，组织文化应使组织成员面对某些伦理问题时产生多角度的认识 D.组织文化的内容和力量会对组织员工的行为产生影响 5、跨文化管理的目的是（）。 A.组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召和导向作用 B.在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织结构和管理机制，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则 C.组织文化主要靠自律，所以不需要建立制度 D.组织文化一旦形成，就无需改变 6、关于组织精神的表述，不正确的是（）。 A.一般是在组织的发展历程中自发形成的

B.反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同 C.折射出一个组织的整体素质和精神风貌 D.是组织文化的核心 7、（）指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 A．战略性变革 B．结构性变革 C．流程主导性变革 D．以人为中心的变革 8、对（）的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。 A．人员 B．结构 C．技术与任务 D. 管理层9、按照组织所处的经营环境状况不同，组织变革的类型是（）。 A．主动性变革和被动性变革 B．渐进式变革和激进式变革 C．战略性变革和流程主导性变革 D.以组织为重点的变革和所以技术为重点的变革 10、作为跨文化管理的策略之一，占领式策略是指（）。 A. 国外分公司只保留母公司的企业，凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透 B. 将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解，适应、融合 C. 直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭 D. 国外的子公司中不以母国的文化作为主文化，对于文化差异不互相排斥，反而互为补充 二、多项选择题 1、对人员的变革，叙述正确的是（）。 A. 指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变 B. 变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配 C. 必须注重员工的参与

论述组织变革的动因及意义

目录 1.组织变革的动因 (2) 1.1外部环境因素 (2) 1.2企业内部环境因素 (2) 2.影响组织机构变革的因素 (2) 2.1环境因素 (3) 2.2战略因素 (3) 2.3规模因素 (3) 2.4企业生命周期 (4) 3.组织机构变革的途径 (4) 3.1职能机构的变革 (4) 3.2组织机构的变革 (4) 3.3管理流程的变革 (4) 4.组织机构变革需要注意的问题 (5) 4.1.领导阶层思维观念落后，管理方法陈旧 (5) 4.2高昂的变革成本及前景的模糊性与不确定性 (5) 4.3上级的权威受到挑战 (5) 参考文献： (5)

论述组织变革的动因及意义 摘要 现代市场环境变化迅速，以往企业所面临的环境正发生着巨大的变化，传统的组织结构已经渐渐不能满足现代企业制度的需要，必须进行组织结构变革。 关键词：市场环境组织结构变革 1.组织结构变革的动因 企业的组织结构面临着外部环境和内部因素的双重压力，日益凸显出其效率低下、缺乏创新和灵活性、协调不力、官僚主义盛行等劣势，已经阻碍了企业的可持续发展，因此，必须变革现有的组织结构。这些组织结构变革的驱动因素有： １．外部环境因素 全球经济一体化，当今世界，由于贸易壁垒的减少、运输成本和通信成本的进一步降低，跨国投资金额巨大，国际分工进一步深化，整个世界经济逐渐融合成不可分割的一个整体。全球化带来了空前的机遇，同时也包含着巨大的风险，因此，企业在设计其组织时应具有全球化的战略眼光；信息技术的广泛应用，信息技术的飞速发展，正改变着商业社会的诸多运作规则和方式，出现了Ｂ２Ｂ、Ｂ２Ｃ、Ｃ２Ｃ等新的商业运作方式。信息技术使管理者与组织环境之间建立了更密切的联系，简化的业务流程提高了公司的效率和效益。控制技术更加先进，有利于组织的分权和组织扁平化。 ２．企业内部因素 创新的需要，创新是企业活力的源泉。企业组织结构的创新可以提高企业的管理水平，提高企业的活力和灵活性，增强企业的核心竞争力；同时还可以推动企业其他方面（如过程、制度和政策等）的创新。因此，要使企业组织激发和保持创新精神和活力，就需要企业组织结构的创新和变革，以充分发挥企业组织的创新潜能；战略重心的转移，现代企业组织的发展有赖于企业知识员工的知识和能力，员工的地位正在上升，因此，企业的战略重心正向知识管理转移；当今世界是买方市场，顾客的地位不断上升，企业必须从战略高度对待顾客，建立以顾客为导向的战略；由于全球环境的恶化，企业的社会责任也正被提上议事口程，企业必须在履行经济和法律责任的基础上，关注其肩负的社会责任，统筹兼顾各利益相关者的利益。上述战略重心的变化，无疑将带来企业组织结构的巨大而深刻的变化。 2.影响组织结构变革的因素

组织变革发展分析

扬帆组织变革进展 0 引子 2000年6月28日下午，扬帆液空公司（以下简称扬帆）的大会议室里，尽快空调机开着，依旧感受到热气憋人。时刻已将近5：00，会议大概还没有结束的迹象。 “我认为，扬帆这些年的起起落落，与企业的变革思路和措施紧密相关，近几年遇到的困境也证明，我们的进展在战略值得检讨。因此，也有同志认为是产品开发思路问题，是人才问题等，我也同意这些观点，归结起来，可能确实是公司的战略问题。”正在讲话的是公司董事长、总经理罗巍先生，“刚才大伙儿也谈了公司目前面临的困难，分析了企业的现状，提出了专门好的建议。下面，依旧由袁晓悟来详细谈谈对那个问题的看法。”

1 袁晓悟的发言 袁晓悟，看上去才40岁出头，但差不多是集团公司副总经理、高级经济师，他具体负责整个集团的进展规划和市场开发工作。他特不重视今天的会议，也作了较充分的预备。 “扬帆50年的进展历程，代表了中国空分机械行业的全部进展历程；扬帆进展过程中遇到的问题，也代表了中国空分机械行业进展过程中遇到的问题。扬帆的进展史上曾经有过辉煌，也有过低谷，最近的波峰出现在1990--1995年，其中1995年达到高峰，年产值为40572万元，销售收入46347万元，利税4467万元。自1996年开始，扬帆又逐步迈入低谷，到1999年跌入了H市扭亏脱困企业的行列。所幸的是，2000年随着第六代产品在市场中地位的重新确立，扬帆的经济状况又出现回升迹象，到2000年8月，扬帆第六代产品的订单差不多达到20个。 “我考察了扬帆进展过程的起起落落，发觉是与公司各个时期的整体战略思路紧密相关，如八十年代末我们搞了产品引进战

第六章 组织与组织变革试题

第六章组织与组织变革 一、单项选择题 1.管理者为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程叫做（）。A结构设计 B组织 C组织变革 D人员配备 2.（）把权力划分为法理权.奖赏权.强制权.专家权.模范权。 A韦伯 B巴纳德 C弗兰奇&雷文 D法约尔 3.关于部门化，现代的观点更加强调（） A区域部门化 B产品部门化 C顾客部门化 D过程部门化 4.组织设计的四个主要依据不包括（） A规模与组织所处的发展阶段 B组织环境 C组织战略 D产业状况 5.（）是一种小企业中多见的有机式组织设计选择。 A简单结构 B事业部制

D任务小组 6.（）一般为临时结构，多为达成特定复杂任务而设立。 A多维矩阵 B任务小组 C股东委员会 D虚拟企业 7.在管理学上，人们基于相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络叫做（）。A非正式组织 B群体 C非正式网络 D小集团 8.著名的“解冻——变革——冻结——解冻……”的三阶段理论是（）提出的。A罗宾斯 B孔茨 C卢因 D库兹 9.（）与有机结构是两种不同的典型组织形式。 A直线职能结构 B机械机构 C无机机构 D直线结构 10.设立和变革组织结构的工作叫做（）。 A组织设计 B组织变革 C结构设计

11.在管理学中，我们通常把组织分化的程度叫做（） A复杂化 B正规化 C集权化 D分化度 12.集权和分权是一对（）的概念。 A绝对 B无关 C基本等同 D相对 13.在组织结构与战略关系研究方面，（）通过《战略与结构》的写作做出了较大的贡献。A孔茨 B法约尔 C钱德勒 D韦伯 14.（）不属于有机式组织设计选择。 A简单结构 B矩阵型结构 C企业集团 D事业部型结构 15.（）不属于机械式组织设计选择。 A直线型结构 B直线职能型结构 C委员会结构 D职能型结构

组织变革与发展

组织变革与发展 目录 前言P1 一、诊断的关系P3-P4 二、资料搜集的方法 问卷调查P4 访谈 P4-P5 观察法P5 无干扰测量法 P5-P6 三、案例的探讨 案例背景p6 案例面临的问题p7案例问题解决的流程p7-p9 案例组织变革成效p9

四、总结P9 前言 在采取适当行动之前，企业必须分析问题征兆，以发现问题。除非此问题是显而易见的，否则就必须以依赖经验及判断力来了解此问题。然而对于问题的本质，管理者之间常有不同的看法，管理者没有公式可依循，但是可以藉由下列三个问题来了解这一阶段的目标： 1从征兆中显露的问题为何？ 2解决问题必须做何种变革？ 3从变革中所期待的结果为何？以及如何客观的评估这些结果？

我们可由企业组织中发现信息，来回答上述问题。例如：从财务报表中、部门报告或员工的态度调查中，可以得知，获着透过委员会或项目小组以获得信息。在管理者与员工间的会议中，可获得许多不同的观点，而这些信息可经由一个项目小组加以筛选。对于一些专业的技术问题比较容易诊断，但对于微妙的人际关系问题，通常需要广泛深入的分析，有一种问题诊断的方法就是态度调查。 组织发展十分依赖组织诊断─在搜集信息的过程中，与客户一同评估组织的运作和决定最佳发展方案。因此，信息搜集的质量是组织发展过程里关键性的环节。 一、诊断的关系 在大部分计划性变革的案例中，组织发展实务专家为了诊断，必须在向组织成员搜集数据时，扮演着积极的角色。在搜集诊断数据之前，组织发展实务专家需要和那些将提供数据以及日后使用数据者建立良好的关系，因为这些关系的本质将会影响到所搜集数据的质量和可用性。对专家而言，让组织成员厘清自己的地位、了解信息被搜集近来的目的、哪些数据该被涵盖在内以及将如何应用数据是非常重要的。这些信息可以缓和人们以为这些资料可能用来对付他们所产生的畏惧，而且可赢得成员的参与和支持，对成功的组织发展方案而言是不可或缺的。 资料搜集与回馈循环 规划搜集数据搜集数据分析数据回馈数据追踪 在某些情况下，资料搜集的来源来自于未参与合约(第四章，此合约不论正 式或不正式签约，有可能也只是口头上的协议，说明顾客和实务专家对组织发展流程进行方式的期望，除非双方对组织发展流程完全了解并产生共识，否则很有 可能会面临到其中一方期望落空的风险。)的成员。此时，组织发展实务专家必须建立一个诊断合约以作为诊断的前奏。下列问题的解答说明诊断合约的内容。 1.我是谁?这个问题将组织发展实务专家介绍给组织，特别是对于那些不认识顾