浅谈对丰田生产方式的认识

自动化、准时化、看板、标准作业、TPM、提案、改善、多品种小批量、一个流、拉动式生产……这些在不同的学习和研究丰田生产方式的座谈中、报告中都是难以回避的“关键词”。

久而久之，甚至出现了这样的现象：在绝大多数场合里，是不是有能力更多地列举出这样一些“概念”，或者是不是能够从更多的角度给出关于这些“概念”的解读，成为评价某某某研究水平高低的重要标志。遗憾的是，这样评价的结果，并没有能够帮助更多的企业在这些专家的指导下，成功导入“可以赚钱”的丰田生产方式。虽然丰田在全球各国家的企业取得的成果已经充分证明了TPS在世界上的通用性，虽然我们可以得到那样多的学者的研究成果，以及那样多企业的勇敢实践的案例，但是，为什么却没有得到令人满意的研究和推广丰田生产方式的实际效果呢？为什么在我国，丰田以外的企业不能很好地运用TPS呢？原因就在于太多的人误读了丰田生产方式。

丰田生产方式不仅仅是通过拉动式系统来降低库存那么简单，所谓的TPS在目前来看已经远远超出了纯粹的生产管理的范畴，其核心理念之一，不断改善，日语里面称为kaizen，更多的是一种哲学和文化的理念。很多企业都在学丰田却不能学到精髓的根本，是绝大多数公司没有看到丰田生产方式中流淌的血液：除了没有掌握丰田生产方式的完整技术体系并加以转化；更重要的是没有搭建起支撑丰田生产方式的人事制度、教育体系；没有找到丰田公司的DNA ，没有形成支撑丰田生产方式的文化基础。

专门研究精益生产的美国国家级“日本科技管理项目”(JTMP)主席杰夫里·莱克尔曾经说到：“美国人用了15年才发现TPS并不仅仅是一套技术和工具，它是一种系统的思维方式，其实施的成败关键在于企业高层领导是否真正相信这个理念，营造与之相适应的文化氛围，并能持之以恒地层层落实下去。”

其实，企业推行精益生产成功的关键在于3个方面：第一，依据本企业情况搭建的精益生产技术体系是否具备完整性、系统性、合理性、延续性，是否能够充分暴露问题；第二，是否拥有一个能够培养出愿意发现和暴露问题以及有能力解决问题的人才育成体系；第三，是否拥有一个支持精益生产方式的企业文化（在三现、挑战、团队的基础上的尊重员工和持续改善的文化）。

技术体系、人才育成、文化落地，是成功实践精益核心的三个方面。这一点，从丰田成功的时候可以总结出来，更能从丰田自身出现问题时可以体会出来！

2008年，丰田汽车受人瞩目，主要原因的在于矛盾的两个方面：一个是丰田取得了世界汽车行业的老大地位，终成正果；另外一个却是丰田出现了数十年以来的经营困局，甚至亏损。再加上丰田的召回事件，更是雪上加霜，丰田的救赎在哪里？它的救赎准则就是回归“丰田之道”。

丰田并不缺乏TPS的技术体系，他忽视的是快速扩张时对海外员工对丰田文化、丰田DNA 的传承和实践。丰田需要回归原点，回归“造车先育人的原点”。

丰田的召回事件其实也从另一个侧面证实了这一点。当年的召回事件在迅速席卷全球的同时，丰田汽车社长丰田章男直言不讳的称道，“丰田在全球扩张的增长速度可能过快，而忽略了认真训练员工。”

也就是忽视了培养员工对TPS内涵的认识和实践，忽视了培养员工对丰田文化的理解和认同，忽视了从人力资源的方面通过组织程序支持TPS文化。

丰田式的哲学讲究“造物即造人”，这是丰田“DNA”里排在第一位的东西。丰田的“先造人，后造车”思路，也被认为是丰田从默默不闻到世界第一的有力支持。但是，从丰田章男的话语中，我们不难看出，丰田丢掉了什么。

在人才培养方面，起初的丰田是这样认为的：在教室里上课这种形式实际没有什么意义。重要的是明确地告诉大家，需要做什么。人才方面他们需要的是有能力且又能体现在成果上的人，这种人无论他何种学历；有能力但没有成果或没有能力的人都是不需要的，即使他有很高的学历。所以，丰田鼓励的是"干中学"，在工作中，在发现和解决问题中提升自己。在丰田，人人是问题的发现和解决者，这样，大家组成的就是一个解决问题的企业。这是很多企业家梦寐以求的。

在持续改善方面，起初的丰田是这么做的：丰田要求员工对生产和管理现场进行一点一滴的持续改善。比如，在现场，把作业时间缩短一秒，把步行数量减少一步，这些小改进一个一个积累起来后，就能够实现诸如将生产线作业效率提高30%或者减少一个作业人员之类的显著成效。当对日常工作持有问题意识和改善热情的人员在现场中的不断增多，势必会形成一个把改善活动视为理所当然的体系。“这样的体系一旦形成，即使放任不管，企业的生产效率和品质也能持续地获得提高。”

在丰田文化方面，起初的丰田也定义为两大支柱（尊重人性、持续改善）和五大基础（挑战、改善、三现、团队和尊重）。任何一个我们熟知的精益技术工具，都会把这几个文化层面的东西反应的淋漓尽致，比如安东的设置，就反应了以下几点：

1、暴露问题解决问题的文化；

2、尊重信任员工的文化；

3、员工不孤立，团队协作的文化；

4、现地现物的文化；

5、持续改善的文化。换个角度思考，我们的公司如果设置了安东，能不能做到以下几点呢？我们真的愿意设置安东暴露我们大家的问题吗？拉安东的权力给基层员工我们信得过吗？安东拉错了，员工判断错了，我们会怎样对待？员工出错了，没人看到，能自觉拉安东暴露自身错误吗？拉了安东，真的上级领导和部门支持者会立即到来吗？我们的安东将来真的有效吗？工人积极尝试解决问题吗？还是袖手旁观呢？以上这些都是任何一个学习和时间TPS的企业所要思考的文化层面的问题。

丰田成为世界上最赚钱的制造业公司，在世界上成本最高、人力最贵的地方，丰田也能生产出质量最高、价格更低的产品，这些都归功于丰田文化。丰田文化的精髓是学习，源自内部与外部的学习推动流程不断改善，从而获得更好的生产和管理结果。

丰田的技术体系就是一个充分暴露问题的体系，丰田的人才育成就是一个在工作中培养发现和解决问题型人才的体系，丰田的文化就是一个在尊重和信任人的基础上，通过团队的三现，对问题进行挑战性持续改善的文化。

随机读管理故事：《纪昌学箭》

纪昌向飞卫学射箭，飞卫没有传授具体的射箭技巧，却要求他必须学会盯住目标而眼睛不能眨动，纪昌花了两年，练到即使椎子向眼角刺来也不眨一下眼睛的工夫。飞卫又进一步要求纪昌练眼力，标准要达到将体积较小的东西能够清晰地放大，就像在近处看到一样。纪昌苦练三年，终于能将最小的虱子看成车轮一样大，纪昌张开弓，轻而易举地一箭便将虱子射穿。飞卫得知结果后，对这个徒弟极为满意。学习射箭必须先练眼力，基础的动作扎实了，应用就可以千变万化；企业的经营也是一样，基本的人事、财务、技术、业务一定要好好掌握，那么后续就可以鸿图大展了。办企业有如修塔，如果只想往上砌砖，而忘记打牢基础，总有一天塔会倒塌。