管理方法与艺术主要问题

1、管理机制的构成内容有哪些？答：①组织功能与目标；②组织的基本构成方式；③组织结构； ④环境结构。
2、试述梅奥试验。答：伊尔顿·梅奥（George Elton Mayo，1880—1949）原籍澳大利亚，出生于阿德雷德。他在阿德雷德大学读哲学和心理学，于1899年获得逻辑学和哲学学位，不久他应聘到昆士兰大学担任哲学与心理学教师。哲学和心理学的学术训练，养成了他关注人类基本问题的研究兴趣，后来他还在苏格兰的爱丁堡学习过医学，这又使他能够把哲学、心理学和医学结合起来，并掌握了临床诊断的方法。在第一次世界大战期间，梅奥曾经运用心理治疗来帮助被爆炸震伤的士兵早日康复，是澳大利亚心理疗法的先驱。这些，都为他在管理学中提出自己的创见奠定了基础。梅奥的管理学研究，是从他移居美国开始的。1922年，梅奥得到洛克菲勒基金会的资助，到宾夕法尼亚大学的沃顿商学院任教，开始研究工业心理学问题。1923年，梅奥主持了费城纺织厂的工人流动率调查，并进行了改进工间休息方法的实验，对工人的社会关系和团队形成等问题有了一定的认识。1926年，他来到哈佛商学院，担任工业研究部副教授，主任。此后，他以参与霍桑实验而闻名世界，并当选美国艺术与科学院院士。他以霍桑实验为主要依据撰写的两部巨著《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》，迄今仍是管理学界和社会学界的经典著作
3、建立组织文化的方法。答：一是树“英雄”。 其目的在于促进团队的发展与壮大，围绕培养岗位文明、增强岗位技能、提高岗位效益，造就一支以岗位标兵为骨干的新世纪“四有”职工队伍。二是环境法。此法主要是将单位团队理念，用种种形式设置在周围的环境中，比如办公室、生活区、工作场合等，这是一种潜移默化的传递。三是反复法。比如每天收看一次新闻；每周组织一次升国旗、宣誓仪式，一次政治学习，一次文娱活动；每月组织一次军训，一次岗位练兵，一次竞赛活动；每季度组织一次员工思想交流会；每年开展一次十佳员工评选，组织一次评选活动。通过这些循环往复的活动，广大员工就会在组织文化的熏陶中潜移默化，从而努力实践“让社会更美好”的企业理念。
4、企业再造的阶段。答：企业再造，也称为组织重建、流程改革。所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改采专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意。依据美国管理学者詹姆士。

钱辟（James Champy）在其《企业再造》（Reengineering the Corporation）一书中指出，由于现今经营环境遽变，企业必须进行从内到外、从上到下的全面组织改造，内涵为结构性、行为性与科技性。企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，以增加绩效。企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功能，以项目经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与项目经理全心协力完成特定组织目标。
5、影响组织结构的因素。答：组织结构包含着三个方面，这就是，结构的复杂性、正规性和集中化。组织结构的复杂性包括组织内的部门化和管理的层次等；正规性是组织中依靠各种规章制度和管理职工的程度；集中化指的是组织中决策权所处的位置，管理幅度的大小在很大程度上与集中化程度有关。这三方面实际上决定了组织的结构。从这三个方面看，影响组织结构的因素很多，例如，管理的层次、管理幅度、规章制度、管理决策方面的研究和理论，这里主要讨论管理层次与幅度以及技术与环境。
6、分析直线——职能参谋制、事业部制和矩阵制组织结构。答：①直线型组织结构 ：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：结构比较简单；责任与职权明确。缺点：在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；部门间协调差。②职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：管理工作分工较细；由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。现实不存在③直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。优点：各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理

，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适合性较差。中、小型组织④直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征⑤ 、事业部组织结构 ：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。大型的或跨国的企业⑥矩阵结构： 有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构； 优点：灵活性、适应性强；集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：小组是临时性的，所以稳定性较差；小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。



四、主要问题 1、目标管理的特点及过程。答：特点：①重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。②建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。 ③重视成果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。过程：①建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的——手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。②制定目标

。制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标，这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。③组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制，如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题、提供情报以及创造良好的工作环境方面。④检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。
2、编制计划的方法。答：编制计划的方法主要有： 经济分析法 首先分析基期国民经济发展的基本状况，包括社会生产与需求、经济发展速度、主要比例关系、基本建设规模、科学教育发展状况等，并预计计划完成情况，找出经济发展中的矛盾和存在的问题，以及在计划期必须继续解决的问题。在此基础上，根据国家发展经济的战略目标、总路线、基本方针，提出计划期的具体目标、任务和需要采取的重大措施，并对未来经济发展的速度、各种比例关系变动趋势、各种制约因素的变化、有利条件和不利条件、经济发展中可能出现的新情况和问题等进行分析和预测，为编制计划提供依据。 综合平衡法 自觉协调比例关系的方法。将国民经济各种财力、物力、人力资源和需求的有关指标，进行定量分析，通过对照比较，不断调整，克服经济发展中的薄弱环节，控制过分突出的“长线”，使其相互适应

，达到平衡。在具体运用平衡法时,要编制各种平衡表,如国民收入生产和使用平衡表，物资平衡表，生产和运输平衡表，财政、信贷、外汇平衡表，劳动力、专门人才平衡表等。这是编制计划的主要方法。 专项规划法 对国民经济发展中的关键性问题，组织有关部门和地区进行专门研究，提出规划方案，然后纳入国民经济计划，进行优先安排，各部门、各地区保证按期完成。随着国民经济的发展和科技进步，国民经济各部门之间、各地区之间以及部门与地区之间的经济日益加强，专项规划法成为编制国民经济计划的重要方法。 经济数学法和经济数学模型 ??运用经济数学方法、经济数学模型和电子计算机技术编制计划的方法。运用这种方法,可使经济关系定量化,提高计划的精确性；减少计划工作人员的琐碎事务。利用数学模型，模拟现行经济机制，可检验现行经济政策。利用计算机的快速运算，在短时期内可得出各种方案，供领导决策。随着经济、社会、科技的发展，这种方法的应用将越来越普遍。 比例法、指数法和定额法 在运用上述各种方法的同时，还必须运用：①比例法。参照一些指标之间的比例关系进行计算。如参照历年煤炭运输量占产量的比例计算计划期煤炭运输量等。由于各项指标之间的比例不是固定不变的，因此，在具体运用这一方法时，必须认真分析各种因素的变化，不能机械套用。②指数法。用同一指标在年度与年度之间、时期与时期之间进行比较，分析各种因素的变化，确定计划期指标。③定额法。根据有关定额计算计划指标。这种方法，通常用于核算人、财、物的需要量，以及设备、资源的利用水平。任何一项计划指标的确定，都必须以一定的定额为依据，但任何定额也不是固定不变的,必须根据实际情况的变化,不断修改定额
3、影响组织管理幅度的因素。答：①管理双方的能力。管理者综合素质高，劳动环境令人愉悦；被管理者能力强，不需要上级督查，也可以增大管理幅度。②工作性质。管理者经常面对的是困难的问题或设计方向性、战略性的问题，处理的是复杂的、事关全局的事务，直接管辖的是人数不宜过多。反之，管辖的人数可较多，管理幅度可以增大。③信息沟通。组织信息渠道畅通，交流快捷方便，可以扩大管理幅度。反之，则管理幅度可小些。④授权与标准化程度。适当的授权可减少主管的监督时间和精力，是管理的人数增加。反之，则减小管理幅度。⑤地理位置。组织在空间地理位置上分布集中，可增大管理幅度。反之，则减少管理幅度。⑥组织发展阶段。组织在初创阶段，管理幅度通常

较小；当组织不断发展成熟，知识经验都得到提高时，可以适当扩大管理幅度。
4、各类职权的特点和作用。答：直线职权：是对下属的直接领导权、指挥权和监督控制处理权，对所行使的权利负有最直接的、最后的责任。参谋职权：不具有指挥权，只起咨询、建议、指导、协助、服务和顾问的作用；参谋职权从属于直线职权，参谋机构从属于直线机构；参谋职权直接对上一级（而不是下一级）领导负责，但他对顶头上司下属的第一级组织机构产生某种程度的影响和作用；参谋人员只能在其职责范围内行使参谋权利，不能超越职责范围之外，同级的参谋职权是平级的、并列的。职能职权：①既可以授予参谋机构或参谋人员，也可以被授予下一级直线主管人员来行使；②只能根据业务分工和授权范围以及一定的程序和规定来行使，否则将损坏直线指挥系统的统一性完整性；③介于直线职权和参谋职权之间，作为一种特殊的职权必须审慎地把握和界定。
5、掌握授权的步骤。答：①下达任务。要选好被授权者，他要有正确行使权力的能力，并能有效的完成任务；其次，要下迖明确的任务，规定所要实现的目标与标准以及相应要求和完成时限。②授予权利。要做到权责对等，并使尽责于一定的利益挂钩。注意：明确权利界限、充分的信任、全力支持、放手使用。③监控与考核。要以适当的方式与手段进行必要的监督与控制，以保证权力的正确运用于组织目标的实现。在工作任务完成后，要对授权效果、工作实绩进行考核与评价。
6、团队建设的技巧。答：①科学的设定目标。团队的目标既是团队设立的出发点与归宿，又是凝聚团队成员、合作协调、团结奋战的纽带。②打造团队文化。共同的价值观与文化是团队建设的灵魂。③促进跨部门整合与技能互补。④维持小规模的团队。⑤重新设计信息系统。⑥重新设计报酬系统。必须突破传统的奖酬理念与体系，采取一种以知识技能为中心的报酬系统，把团队绩效与整个团队的奖酬挂钩，利益与风险共担、荣辱与共，真正成为利益共同体。


主要问题 1、领导的职能。答：领导职能是指领导者运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能。它包括决策、选人用人、指挥协调、激励和思想政治工作等。具体为：旅行集团的职能；维持和提高集团的经营能力；构建管框架体系，酝酿企业文化；协调外部管理；联系上下级集团。
2、领导与管理的区别。答：领导与管理的联系与区别:（1）领导与管理的联系①领导是从管理中分化出来的。②领导和管

理在社会活动的实践以及社会科学的理论方面，都具有较强的相容性和交叉性。（2）领导与管理的区别①管理侧重于处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表，及监督计划实施的结果而确保目标的达成。领导主要处理变化的问题，领导者开发未来前景，发展出达到前景的变化战略，并与员工进行有效地沟通，激励他们克服困难实现目标。②管理的计划与预算强调微观方面，覆盖的时间范围约为几个月到几年，希望降低甚至排除风险，追求合理性。领导注重宏观方面，着重于更长的时间范围，不排斥带有一定风险性的战略。③管理行为的从业人员强调专业化，领导行为的从业人员注重于综合素质和整体能力。④领导与管理的根本区别体现在他们的功用上，管理行为通常具有很强的可预测性，以有效地维持秩序为目标；领导行为则具有较大的可变性，能带来有益的变革。领导是从管理中分化而来的，但是也具有管理所不具备的一些特点，主要体现在：第一，领导具有战略性。领导侧重于重大方针的决策和对人、事的统御，强调通过与下属的沟通和激励实现组织目标；管理则侧重于政策的执行，强调下属的服从和组织控制实现组织目标。领导追求组织乃至社会的整体效益；管理则着眼于某项具体效益。第二，领导具有超脱性。领导重在决策，管理重在执行。工作重点的不同，使领导不需要处理具体、琐碎的具体事务，主要从根本上、宏观上把握组织活动。管理则必须投身于人、事、财、物、信息、时间等具体问题的调控与配置，通过事无巨细的工作实现管理目标。
3、战略环境分析的内容。答：①组织总体环境分析，包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、竞争对手环境、市场环境和组织内部环境等。②组织行为环境分析。行业环境是组织面临的最关键的环境，对组织行业环境的分析主要是行业竞争结构的分析：现有竞争对手的分析；潜在竞争者的分析；替代品生产商分析；买方的讨价还价能力分析；供方的讨价还价能力分析。③竞争对手环境分析。竞争对手长期目标和战略分析；技术经济实力和能力分析；经营状况和财务能力状况分析；领导者和管理背景分析。④组织内部环境分析。
4、波斯顿矩阵分析法的步骤。答：①高增长/低竞争地位的“问题业务”。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，新创业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，企业在对于“问题业务”的进一步投资上需要进行分析，判断使其转

移到“明星业务”所需要的投资量分 析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。②高增长/强竞争地位的“明星业务”。这类业务处于迅速增长的市场，具有限大的市场份额。在企业 的全部业务当中，“明星业务”在增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资，为保护或扩展“明星业务”在增长的市场中占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。③低增长/强竞争地位的“金牛业务”，这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。④低增长弱竞争地位的“瘦狗业务”。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应该缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。波斯顿矩阵指出了每个经营业务竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金；将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。
5、决策的程序。答：第一步，确定决策目标，拟定备选方案——备选方案是指可供进一步选择的可能方案（概括性、典型性、代表性）。第二步，评价备选方案——依据：经验、实验、分析与研究；尺度：必须达成的目标和希望达成的目标。第三步，选择方案。
6、决策有效性的标准。答：在管理学界，有三种代表性观点：一是有科学管理的创始人泰罗首先提出来的，并未运筹学家和管理科学家们一贯坚持的 “最优”决策标准。——确切知道要别人干什么，并注意他们用最好、最经济的方法去干。“最优”，是有条件的，并且是在有限的、极为严格的条件下达到的。


主要问题
1、有效激励的要求。答：①奖励组织期望的行为；②善于发现和利用差别；③掌握好激励的时间和力度；④激励时要因人制宜；⑤系统设计激励策略体系。
2、简要说明马斯洛的需求层次。答：马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。各层次需要的基本含义如下： （1）生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对以下事物的需求： 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性；（2）安全上的需要。这是人类要求对以下事物的需求：人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德保障、工作职

位保障、家庭安全。（3）情感和归属的需要。这一层次包括对以下事物的需求：友情、爱情、性亲密。（4）尊重的需要。该层次包括对以下事物的需求：自我尊重、信心、成就、对他人尊重、被他人尊重。（5）自我实现的需要。该层次包括对以下事物的需求：道德、创造力、自觉性、 问题解决能力、公正度、接受现实能力。
3、X理论和Y理论管理方法上的差异。答：X理论的人事管理模式：组织结构多为中央集权，生产技术稳定； 组织文化为层级式文化，工作高度分工，有严格的规章制度；要求员工严格，尽职尽责，不鼓励创新；激励形式单一，主要靠薪酬激励；员工招聘力求简单，培训费用低，组织与员工是简单的直接利益交换关系。Y理论的人事管理模式：组织结构分为权式；组织文化为家族式文化，鼓励员工参与决策，重视员工归属感与忠诚度的教育；有明确的详细的工作说明，鼓励员工的创新；培训重在培养沟通能力，注意人际关系创建，多采用集体奖励方式；薪资水平中等注意薪酬的内部公平性，激励方式多样化。它们的差异是：X理论组织结构多为中央集权，而Y理论则是分权式；X理论组织文化是层级式文化，Y理论是家族式文化；X理论不鼓励创新，Y理论则是“鼓励员工的创新”；X理论激励形式单一，主要靠薪酬激励，而Y理论则注重“培训重在培养沟通能力，注意人际关系创建，多采用集体奖励方式；薪资水平中等注意薪酬的内部公平性，激励方式多样化”。
4、有效沟通的原则。答：①明确沟通的目标；②具备科学的思维；③管理信息流；④选择恰当的沟通渠道与方式、方法；⑤讲究语言艺术；⑥了解沟通对象，增强沟通的针对性；⑦及时运用反馈。
5、怎样克服沟通障碍？答：①沟通要有认真的准备和明确的目的性沟通者自己首先要对沟通的内容有正确、清晰的理解。重要的沟通最好事先征求他人意见，每次沟通要解决什么问题，达到什么目的，不仅沟通清楚，要尽量使被沟通者也清楚。此外，沟通不仅是下达命令、宣布政策和规定，而且是为了统一思想协调行动，所以沟通之前应对问题的背景、解决问题的方案及其依据和资料、决策的理由和对组织成员的要求等做到心中有数。②沟通的内容要确切沟通内容要言之有物，有针对性，语意确切，准确；要避免含糊的语言，更不要讲空话、套话和废话。③沟通要有诚意，以取得对方的信任并与被沟通者建立感情 有人对经理人员的沟通做过分析，一天用于沟通的时间约70%左右，其中撰写占9%，阅读占16%，言谈占30%，用于聆听45%。但一般经理都不是一个好听众，效

率只有25%。究其原因，主要是缺乏诚意。缺乏诚意大多发生在自下而上的沟通中。所以要提高沟通效率，必须诚心诚意地去倾听对方的意见，这样对方也才能把真实想法说出来。④提倡平行沟通所谓平行沟通指车间与车间、科室与科室、科室与车间等组织系统中同一个层次之间的相互沟通。有些领导者整天忙于当仲裁者的角色而且乐于此事，想以此说明自己的重要性，这是不明智的。领导的重要职能是协调。但是这里的协调主要是目标的协调、计划的协调，而不是日常活动的协调。日常的协调应尽量鼓励平级之间进行。⑤提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通美国曾有人找经理们调查，请他们选择良好的沟通方式，55%的经理认为直接听口头汇报最好，37%喜欢下去检查，18%喜欢定期会议，25%喜欢下面给写汇报。另外一项调查是部门经理们在传达重要政策时认为哪种沟通最有效，共51人（可多项选则），选择召开会议口头说明的有44人，亲自接见重要工作人员的有27人，在管理公开会上宣布政策的有16人，在内部备忘录说明政策的有14人。这些都说明倾向于面对面的直接沟通、口头沟通和双向沟通者居多。一个企业的领导者每天应到车间科室转转，主动问问有些什么情况和问题，多和当事者商量。日本不主张领导者单独办公，主张大屋体办公，这些都是为了及时、充分、直接地掌握第一手资料和信息，不仅了解生产动态，而且也能了解职工的士气和愿望，还可以改善人际关系。某些工厂工人连车间主任和厂长都见不到，这不是成功领导者的形象。⑥设计固定沟通渠道，形成沟通常规这种方法的形式很多，如采取定期会议、报表、情况报告、相互交换信息的内容等等。克服沟通障碍不只是工作方法问题，更根本的是管理理念问题。发达国家的现代企业流行的“开门政策”、“走动管理”，是基于尊重、了解实情、组成团队等现代管理理念，沟通只是这种理念的实现途径。因此，如何克服沟通障碍，以及如何建立高效、通畅的沟通，都不应就事论事地解决，而应站在管理理念和价值观的高度，妥善地加以处理。
6、预算的局限性。答：①容易导致控制过细。某些预算控制计划非常全面和详细，以致束缚了管理者在管理本部门时所必需的自主权，出现了预算工作过细过死的危险。②容易导致本位主义。预算目标有时会取代组织目标，管理者只集中精力尽量使自己部门经营费用不超过预算，而忘记了自己的职责首先是要千方百计的去实现组织的目标。③容易掩盖效能低下的缺点。管理者常常已过去的所花的费用作为今天预算的依据，申请多半要被

削减，因此，费用的申请量总要大于实际需要数。④预算的最大缺陷是他缺乏灵活性。实际状况常常不同与预算，会导致预算很快过时。若管理者还受预算约束时，那么预算的有效性就会减弱。
7、现代预算的方法。答：①弹性预算。一是变动预算，一是滚动预算，它保持了较大的灵活性，能较好的适应各种变化。②程序性预算。完全是以计划为基础的，按照计划目标的实际需要来分配资源，使资源最有效地保证目标的实现。③零基预算。即每次都是重新由零开始编制预算。零基预算的主要做法是：一是把每一项支援性活动描述为一个决策的组件，每个组件都包含目标、行动及所需资源；二是对每一个组件或活动用成本—效益分析的方法进行评价和安排顺序；三是在上一步的基础上，对拥有的资源按照每种职能对于实现组织目标所作的贡献大小来进行分配。


主要问题： 1、管理机制构成的内容有哪些？答：①组织功能与目标；②组织的基本构成方式；③组织结构； ④环境结构。
2、建立组织文化的方法。答：一是树“英雄”。 其目的在于促进团队的发展与壮大，围绕培养岗位文明、增强岗位技能、提高岗位效益，造就一支以岗位标兵为骨干的新世纪“四有”职工队伍。二是环境法。此法主要是将单位团队理念，用种种形式设置在周围的环境中，比如办公室、生活区、工作场合等，这是一种潜移默化的传递。三是反复法。比如每天收看一次新闻；每周组织一次升国旗、宣誓仪式，一次政治学习，一次文娱活动；每月组织一次军训，一次岗位练兵，一次竞赛活动；每季度组织一次员工思想交流会；每年开展一次十佳员工评选，组织一次评选活动。通过这些循环往复的活动，广大员工就会在组织文化的熏陶中潜移默化，从而努力实践“让社会更美好”的企业理念。
3、影响组织结构设计的因素。答：组织结构包含着三个方面，这就是，结构的复杂性、正规性和集中化。组织结构的复杂性包括组织内的部门化和管理的层次等；正规性是组织中依靠各种规章制度和管理职工的程度；集中化指的是组织中决策权所处的位置，管理幅度的大小在很大程度上与集中化程度有关。这三方面实际上决定了组织的结构。从这三个方面看，影响组织结构的因素很多，例如，管理的层次、管理幅度、规章制度、管理决策方面的研究和理论，这里主要讨论管理层次与幅度以及技术与环境。
4、分析直线——职能参谋制、事业部制和矩阵制组织结构。答：①直线型组织结构 ：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一

位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。 优点：结构比较简单；责任与职权明确。缺点：在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；部门间协调差。 ②职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：管理工作分工较细；由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。 现实不存在 ③直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。优点：各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适合性较差。 中、小型组织 ④直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征 ⑤ 、事业部组织结构 ：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。大型的或跨国的企业⑥矩阵结构： 有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构； 优点：灵活性、适应性强；集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。 缺点：小组是临时性的，所以稳定性较差；小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。临时性项目 。



1、目标管理的特点及其过程。答：特点：①重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系

是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。 ②建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。③重视成果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。过程： ①建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种 “目的——手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。②制定目标。制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标，这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。 ③组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制，如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题、提供情报以

及创造良好的工作环境方面。④检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程
2、影响组织管理幅度的因素。 答：①管理双方的能力。管理者综合素质高，劳动环境令人愉悦；被管理者能力强，不需要上级督查，也可以增大管理幅度。②工作性质。管理者经常面对的是困难的问题或设计方向性、战略性的问题，处理的是复杂的、事关全局的事务，直接管辖的是人数不宜过多。反之，管辖的人数可较多，管理幅度可以增大。③信息沟通。组织信息渠道畅通，交流快捷方便，可以扩大管理幅度。反之，则管理幅度可小些。④授权与标准化程度。适当的授权可减少主管的监督时间和精力，是管理的人数增加。反之，则减小管理幅度。⑤地理位置。组织在空间地理位置上分布集中，可增大管理幅度。反之，则减少管理幅度。⑥组织发展阶段。组织在初创阶段，管理幅度通常较小；当组织不断发展成熟，知识经验都得到提高时，可以适当扩大管理幅度。
3、掌握授权的步骤。 答：①下达任务。要选好被授权者，他要有正确行使权力的能力，并能有效的完成任务；其次，要下迖明确的任务，规定所要实现的目标与标准以及相应要求和完成时限。②授予权利。要做到权责对等，并使尽责于一定的利益挂钩。注意：明确权利界限、充分的信任、全力支持、放手使用。③监控与考核。要以适当的方式与手段进行必要的监督与控制，以保证权力的正确运用于组织目标的实现。在工作任务完成后，要对授权效果、工作实绩进行考核与评价。
4、团队建设的技巧。答：①科学的设定目标。团队的目标既是团队设立的出发点与归宿，又是凝聚团队成员、合作协调、团结奋战的纽带。②打造团队文化。共同的价值观与文化是团队建设的灵魂。③促进跨部门整合与技能互补。④维持小规模的团队。⑤重新设计信息系统。⑥重新设计报酬系统。必须突破传统的奖酬理念与体系，采取一种以知识技能为中心的报酬系统，把团队绩效与整个团队的奖酬挂钩，利益与风险共担、荣辱与共，真正成为利益共同体。

1、有效激励的要求。答：①奖励组织期望的行为；②善于发现和利用差别；③掌握好激励的时间和力度；④激励时要因人制宜；⑤系统设计激励策略体系。
2、 简要说明马斯洛的需求层次。答：马斯洛理论把需求分

成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。各层次需要的基本含义如下：（1）生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对以下事物的需求： 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性；（2）安全上的需要。这是人类要求对以下事物的需求：人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德保障、工作职位保障、家庭安全。（3）情感和归属的需要。这一层次包括对以下事物的需求：友情、爱情、性亲密。（4）尊重的需要。该层次包括对以下事物的需求：自我尊重、信心、成就、对他人尊重、被他人尊重。（5）自我实现的需要。该层次包括对以下事物的需求：道德、创造力、自觉性、 问题解决能力、公正度、接受现实能力。
3、有效沟通的原则。答：①明确沟通的目标；②具备科学的思维；③管理信息流；④选择恰当的沟通渠道与方式、方法；⑤讲究语言艺术；⑥了解沟通对象，增强沟通的针对性；⑦及时运用反馈。
4怎样克服沟通障碍？答：①沟通要有认真的准备和明确的目的性 沟通者自己首先要对沟通的内容有正确、清晰的理解。重要的沟通最好事先征求他人意见，每次沟通要解决什么问题，达到什么目的，不仅沟通清楚，要尽量使被沟通者也清楚。此外，沟通不仅是下达命令、宣布政策和规定，而且是为了统一思想协调行动，所以沟通之前应对问题的背景、解决问题的方案及其依据和资料、决策的理由和对组织成员的要求等做到心中有数。 ②沟通的内容要确切 沟通内容要言之有物，有针对性，语意确切，准确；要避免含糊的语言，更不要讲空话、套话和废话。③沟通要有诚意，以取得对方的信任并与被沟通者建立感情有人对经理人员的沟通做过分析，一天用于沟通的时间约70%左右，其中撰写占9%，阅读占16%，言谈占30%，用于聆听45%。但一般经理都不是一个好听众，效率只有25%。究其原因，主要是缺乏诚意。缺乏诚意大多发生在自下而上的沟通中。所以要提高沟通效率，必须诚心诚意地去倾听对方的意见，这样对方也才能把真实想法说出来。④提倡平行沟通所谓平行沟通指车间与车间、科室与科室、科室与车间等组织系统中同一个层次之间的相互沟通。有些领导者整天忙于当仲裁者的角色而且乐于此事，想以此说明自己的重要性，这是不明智的。领导的重要职能是协调。但是这里的协调主要是目标的协调、计划的协调，而不是日常活动的协调。日常的协调应尽量鼓励平级之间进行。⑤提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通美国曾有人找

经理们调查，请他们选择良好的沟通方式，55%的经理认为直接听口头汇报最好，37%喜欢下去检查，18%喜欢定期会议，25%喜欢下面给写汇报。另外一项调查是部门经理们在传达重要政策时认为哪种沟通最有效，共51人（可多项选则），选择召开会议口头说明的有44人，亲自接见重要工作人员的有27人，在管理公开会上宣布政策的有16人，在内部备忘录说明政策的有14人。这些都说明倾向于面对面的直接沟通、口头沟通和双向沟通者居多。 一个企业的领导者每天应到车间科室转转，主动问问有些什么情况和问题，多和当事者商量。日本不主张领导者单独办公，主张大屋体办公，这些都是为了及时、充分、直接地掌握第一手资料和信息，不仅了解生产动态，而且也能了解职工的士气和愿望，还可以改善人际关系某些工厂工人连车间主任和厂长都见不到，这不是成功领导者的形象。⑥设计固定沟通渠道，形成沟通常规这种方法的形式很多，如采取定期会议、报表、情况报告、相互交换信息的内容等等。克服沟通障碍不只是工作方法问题，更根本的是管理理念问题。发达国家的现代企业流行的“开门政策”、“走动管理”，是基于尊重、了解实情、组成团队等现代管理理念，沟通只是这种理念的实现途径。因此，如何克服沟通障碍，以及如何建立高效、通畅的沟通，都不应就事论事地解决，而应站在管理理念和价值观的高度，妥善地加以处理。