周三案例分析(DOC)

1．英利控股是一家怎样的公司，其所在行业呈现怎样的发展特点？英利控股是一家中国民营光伏电池制造公司，其产能和技术实力在全球位居前列，公司于2007 年在纽约证券交易所上市。英利控股所在的光伏电池制造行业，是一个资本密集型和技术密集型行业。2000 年以来，受到欧美光伏发电补贴政策的推动，光伏行业保持了较高的利润率水平，行业规模持续增长。2006 年 1 月1 日正式实施《中华人民共和国可再生能源法》，在国家鼓励政策下，“十一五”期间，中国光伏产业规模迅速扩大，太阳能电池产量以超过100%的年均增长率快速发展。2007～2011 年连续5 年产量居世界第一，2007 年我国太阳能电池产量达到1088MW ，2008 年达到2050MW ，2009 年达到4000MW，2010 年太阳能电池约为10GW，2011 年全国太阳能电池完成累计产量12.98GW，占全球总产量的64%。我国太阳能电池产品90%以上供出口，2010 年出口额达到236 亿美元。而2011 年，受终端消费市场影响，出口额降低为226 亿美元。2010 年 4 月 1 日发布实施了《可再生能源法》（修正案），修正案明确规定，“电网企业应当与相应的可再生能源发电企业签订并网协议，全额收购上网电量”，电网企业还应积极采取措施，为“可再生能源发电提供上网服务”，即实施配额制度。2013 年7 月15 日正式发布的《国务院关于促进光伏产业健康发展的若干意见》（国发〔2013〕24 号）中提出，“把扩大国内市场、提高技术水平、加快产业转型升级作为促进光伏产业持续健康发展的根本出路和基本立足点。加快企业兼并重组，淘汰产品质量差、技术落后的生产企业，培养一批具有较强技术研发能力和市场竞争力的龙头企业。加快技术创新和产业升级，提高光伏电池制造技术水平。提供光伏产业竞争力。”“2013-2015 年，年均新增光伏装机容量10GW，到2015 年总装机达到35GW 以上。”但自2008 年底以来，由于连续受到次贷危机、欧美双反等影响，行业利润率和增长率快速下滑，大量企业陷入困境。

2．英利控股遇到了怎样的行业危机，其采用了怎样的财务战略，出发点是什么？财务战略的概念最早是在20 世纪80 年由国外学者提出的。1985 年， E.F.Harrison 和C.H.John 在《组织战略管理》一书中提出了“财务战略”的概念。他们为财务战略给出的定义是“企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划”。财务战略聚焦的核心是企业资金的流动，这是财务战略与其他各种战略相比的根本区别所在。对企业财务战略的分析必须基于企业内外环境对资金流动的影响进行分析，只有两者相互匹配、协调一致，才能保证制定的财务战略可以真正促进企业整体战略的实现。财务战略可以按照职能类型和综合类型进行分类。按综合类型可分为扩张型财务战略、稳增型财务战略、防御型财务战略和收缩型财务战略；按职能类型可分为投资战略、筹资战略、营运战略和股利战略。按综合类型分类：（1）扩张型财务战略：它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。（2）稳健型财务战略：它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。（3）防御收缩型财务战略：它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。按职能类型分类：（1）投资战略：投资战略是企业为了长期持续的发展而做出的重大投资方向的战略性筹划。企业重大的生产设施投资、纵向横向并购、股权投资等筹划，都属于投资战略范畴。（2）筹资战略：筹资战略是涉及企业建设、运用、发展所需要资金的战略性筹划。企业的首次公开发行（IPO）、增发股票、发行债券、发行中票短融，以及与银行建立长期合作关系等战略性筹划，均属于筹资战略范畴。（3）股利战略：股利战略是对企业盈利资金分配方式的战略性筹划。企业利润留存方案的确定以及股利政策的长期安排等，均属于股利战略范畴。在 E.F.Harrison 和 C.H.John 开启了财务战略的研究之后，J.A.Pearce ，R.B.Robinson，Fred.R.David，Ruth Bender 和Keith Ward 等学者也展开了对财务战略理论的进一步研究，其中以Ruth Bender 和Keith Ward 的研究最为全面和深入。2008 年次贷危机造成了全球金融市场的剧烈动荡，由于光伏电站的建设很大程度上依赖金融市场

的资金支持，因此欧美投资者投资建设光伏电站的意愿受到很大限制，造成短时间内光伏电池产品销售不畅，价格快速下跌。受此影响，2008 年第4 季度，英利控股的光伏电池出货量环比下降 1.5%，这是上市以来单季出货量的首次下降。而到了2009 年一季度，出货量环比再降30%。但通过对整个光伏市场和自身情况分析，英利控股判断虽然由于次贷危机的冲击光伏产品需求量和售价有所下降，但是推动光伏产业发展的最大动力—欧美光伏补贴政策并未改变，从中长期来看行业利润率虽然有所下降，但仍处于较高水平，整个产业仍处于成长的阶段。从自身角度来看，英利控股的产量仅相当于最大光伏企业的1/2，而且绝对数量也不算大，因此未来还有很大的发展空间。基于以上考虑，英利控股最终绝对采用扩张型的财务战略。3．英利控股财务战略的具体实施，采用了怎样的投资战略和筹资战略。与本行业的其他企业有何异同？在投资战略方面，英利控股主要选择了四个方面作为投资的重点方向：技术研发、产能扩张、品牌投资、投资上游多晶硅制造。在同一时期，其他光伏企业也投入了大量资金进行技术研发和产能扩张，但英利控股是其中将技术研发和产能扩张结合得最好的。英利控股的研发，一开始就以产业化为目的。英利控股投资建设的新工厂，有一半都是采用自己研发的新的产品和技术。这和很多企业为研发而研发、研发和产业化脱节有很大区别。在筹资战略方面，英利控股和一些其他公司一样，都利用了可转债在海外市场进行融资。但英利控股在2010 年整个行业有所恢复，企业现金情况好转的情况下提前将可转换债券赎回。而其他企业未进行赎回，后来则由于行业情况再次恶化，面临资金紧张和可转换债券到期的双重压力，有的企业甚至因此破产。4．从到目前的结果来看，在英利控股采取的财务战略有哪些经验和教训？其原因是什么？英利控股通过持续的技术研发、产能扩张，以及利用世界杯平台进行宣传都获得了良好的效果。公司的产能、产量目前已位居全球首位，其品牌和产品质量也为被全球的用户、金融机构所认可。但是其2009 年对多晶硅制造领域的数十亿投资，则由于多晶硅市场产能过剩、价格下降，而遭受损失。2011 年，英利控股宣布将这部分资产进行大幅减值处理。英利控股进军上游多晶硅生产领域，是希望能够控制整个产业链，这种布局在行业上升期可以使企业避免由于上游原材料供给问题而受到的限制，同时可以获得更多的利润；但是行业一旦下行，则会使企业遭受更大的损失。

5．案例企业为何在面临危机之时还进行大量投资？1993 年，Ruth Bender 和Keith Ward 在其出版的《公司财务战略》提出应根据产品生命周期将公司划分为引入期、成长期、成熟期和衰退期。Bender 和Ward 利用经营风险和财务风险反向搭配的原则，制定适应产品生命周期各个阶段的财务战略，运用于产品的整个生命周期里。表1-1 生命周期阶段引入期成长期成熟期融资战略的生命周期理论经营风险程度非常高高中等财务风险程度非常低低中等衰退期低高在产品开发与引入其阶段，财务风险很低，对于大多数公司而言，这时的经营风险比财务风险更高。权益融资具有低风险的特点，因此引入期的公司倾向于通过向专业投资者发行股票的方式融资。在高速发展阶段，公司的现金流最多只能维持平衡，因此还需要寻找其他合适的外部融资来源来取代最初投入资本，并为公司下一阶段的发展提供资金储备。新的替代资本和融资多为公开发行股票融资。与风险投资相比，这些股票投资者承担的风险要更小，相应地他们能够获得的投资回报也更低。当产品进入成熟期时，企业的融资来源就会发生很大变化。在这一时期，经营风险的降低使得公司开始可以采用风险更高的债务工具进行融资。这些通过债务工具融得的资金，需要按期进行利息和本金的给付，因此对公司的资金流动性能力是一个挑战，但是这些资金的成本大大低于股权融资，通过债务杠杆，股东可以获得更高的收益。在产品的衰退期，原有的产品不能适应市场从而逐渐退出市场，此时应尽可能将公司的权益资本用债务取代，并减少对衰退业务的投资。过去一般认为，原有产品进入生命周期末的时候，企业应该采取防御性的财务战略，减少现金流出，增加现金流入是首要任务。但是对于光伏行业而言，

由于之前行业的高速发展，导致大规模进行产能扩张，而遇到行业环境突然恶化，竞争陡然激烈。对于英利这样已处于行业前列的企业来说，如果只是单纯地进行防御，那么由于过去投资的生产线生产成本较高，产品水平和公司实力相对于其他企业没有相对优势，会很容易被市场彻底抛弃，最终导致企业陷入困境，因此必须进行产业的升级扩张。英利控股的投资，都是围绕着产业升级这条主线进行的。在2009 年首次危机来临时，英利就开始提前进行产业布局，进行创新和转型。英利控股加强了研发投入，推出等级更高的产品，并投入数十亿元将新产品进行产业化，在将新产品的生产比例提高到30%。而在2012 年布局基本完成的时候，停止制造产能的扩张。这一方面可以使企业可以凭借新产品，在未来的竞争中立于不败之地，同时可以借助产能产量的提高，通过采购和管理的规模效益，降低原有产品的生产成本，提高其市场的竞争力。同时通过成功的广告投入，大幅提高公司品牌价值，这不仅使其产品更具有品牌竞争力，同时还对公司的行业影响力以及金融机构的认可度都起到了良好的促进作用。

6．案例企业融资战略的变化的原因是什么？英利控股在不同时期选择的不同融资战略，与其所处的发展阶段、资本市场的情况、以及自身的风险承受能力有关。在2007 年，英利控股经过几年的高速发展，已经形成了比较成熟的业务模式，而此时良好的市场需求客观上要求英利控股提高生产规模，以适应产业的发展。而此时良好的资本市场环境，投资者对光伏产业的了解和认可，也为英利控股上市融资提供了良好的条件。因此，英利控股登陆纽约证券交易所进行IPO 成为必然。此后，由于次贷危机的影响，资本市场融资变得比过去更加困难。英利控股准确的把握住了资本市场回暖的时机进行增发，以较低的成本筹集资金，改善资本结构，这也为公司此后的发展创造了良好的条件。除了股权融资之外，在2009 年初光伏市场最黯淡而股票市场暂时失去融资能力的时候，英利控股适时发行了1.9 亿美元的可转换债券，这为公司保持业务的稳定、度过困难时期起到了重要作用。但是，由于在海外发行可转债相对其他融资手段来讲风险更高，企业面临更大的资金挑战，因此英利控股在2010 年资金情况相对改善之时，果断对其进行赎回，降低了潜在风险。（三）推荐解决问题的方案1．英利控股财务战略选择（1）扩张性财务战略的选择英利控股在2008 年金融危之前面临一个较好的光伏市场增长环境。从市场需求量来看，2008 全球年光伏电池装机量达到 6.71GW，比上一年增长160%。在这高速增长的背后是欧美等国家和地区为了减少经济活动中二氧化碳的排放，大力发展低碳的光伏产业，给予光伏的发电应用以高额、持续的补贴，这为光伏产业链各部分企业提供了很高的利润空间。在这段时期中，光伏电池制造企业的利润率可以达到30%-50%。次贷危机的爆发造成了全球金融市场的剧烈动荡，由于光伏电站的建设很大程度上依赖金融市场的资金支持，因此这时投资者投资建设光伏电站的意愿受到很大限制，造成在短时间内光伏产品销售不畅，价格快速下跌。但实际上在危机之前推动光伏市场发展的大量的政府补贴此时仍然存在，虽然光伏行业利润有所下降，但相比其他产业仍处于较高水平，因此仍然吸引了大量企业进入。整个产业仍处于成长的阶段。从这一市场背景出发，英利控股在各种财务战略中选择扩张性的财务战略就是相对较好的选择。稳健的财务战略或者是防御收缩性财务战略，通过放缓或减少资本投入，避免未来由于项目收益减少而造成损失的风险。但是当整个行业或其他竞争对手快速发展时，则会造成采用稳健或收缩型财务战略的企业，由于体量相对减小，相对于其他企业规模效应减小，从而使企业的竞争能力相对下降。实际上在考虑企业采取扩张型财务战略还是收缩型，不仅要考虑市场需求状态，还应该考虑公司的规模在行业中情况。从总体而言，对于规模已经处于行业领先的企业无论是快速增长型市场还是在缓慢增长市场，都应采用偏稳健型的财务战略；而对于规模相对较小的企业，其财务战略主要应该与市场增长的模式相一致（请参阅表3-1）。表3-1 财务战略决策因素表快速增长型市场大型企业中小型企业稳健型财务战略扩张型财务战略缓慢增长市

场稳健型财务战略收缩性财务战略在快速增长市场中，在增加相同数量规模的情形下，大型企业由于规模较大，增加新产能产生的总体成本下降的效果要小于中小型企业；而一旦市场的增长态势发生逆转，大型企业相对而言更难调整产能负担和资金安排，会面临更大的风险。因此在无论在什么样的市场环境中，大型企业应采取偏稳健的财务战略，而中小企业应该更快速地适应市场需求变动选择扩张或收缩的财务战略。在次贷危机发生后，由于市场环境和未来需求极不明朗，苗连生和他的管理团队对采用何种财务战略也经历和一段时间的犹豫。在这一时期，英利控股的产量仅相当于最大光伏企业的1/2，采用扩张型财务战略，公司面临的风险要比处于领先的企业更小；而且由于整体光伏需求的量从长期看未发生实质性变化。因此，在这一情况下采取扩张性财务战略对于英利控股而言是一个相对较好的选择。此后两年的行业的发展情况也印证英利控股扩张性财务战略的正确性。2008 年，全球第五大光伏制造商的产能只有300MW，而到2012 年这一数字达到了1500MW，增长了4 倍，如果在这一全行业增长的大潮中采用稳健或保守的财务战略，英利控股将远远落后，更谈不上行业领先。（2）投资战略的选择企业竞争优势的形成在很大程度上要依靠资金的有效投入，因此投资战略在整个财务战略中占有最重要的位置。企业经营的各个方面都需要资金投入，但在投资战略决策中应将有限的资金投入到哪一方面则需要综合考虑多种因素。在决策过程中，一个基本原则就是应将资金投入到最能为企业创造价值的方面。关于企业价值分析最经典的理论是著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"。在这一方法中，增加企业价值的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动包括了企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务；支持性活动包括了人事、财务、计划、研究与开发、采购等。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链（请参阅图3-1）。图3-1 价值链分析图3 在价值链中基本活动和支持活动包含的各部分，都可以成为企业投资战略选3 注：引自《竞争优势》迈克尔?波特择的方向。不同的企业其价值增加的主要环境各有不同。资本密集型和劳动密集型企业、生产类企业和研发类企业、成长期企业和成熟期企业应该关注的重点有很大差异。在次贷危机前，英利控股及其他太阳能企业面临的是供不应求的市场环境，只要光伏电池能生产出来就不愁销路，利润率很高。在这一阶段企业面临的主要问题是产能不足以及主要原材料—多晶硅奇缺，限制了企业的正常生产。英利控股在危机中的财务战略决策，一方面基于危机前企业所面临的限制，另一方面立足于对未来市场环境的判断。英利控股因此将财务战略重点放在了价值链的四个环节：辅助活动中的研究与开发、采购，基本活动中的生产、销售。生产扩张是扩张型财务战略最基本的表现，也是被大多数企业作为企业是否成长的主要标准之一。生产扩张有两个主要目的，一是生产销售更多的产品从而赚取更多的利润，二是通过产能的增加，形成企业生产的规模效应，从而降低生产成本，获得比其它竞争对手更大的利润空间和持续生存能力。英利控股在次贷危机前的产能扩张，主要是主要基于以上两个目的。但是在危机发生之后，虽然总体需求在遭受短暂影响后仍然展现出快速增长的态势，但过去市场供不应求的格局已经彻底改变，企业之间的竞争比危机前更加激烈。因此，英利控股投入大量资金资源进行高性能产品的研发，同时在产能扩张的过程中，将大部分的新增产能用以生产新型产品。这对英利控股在后续的市场竞争中持续保持领先起到了重要的作用。苗连生是以销售起家的，因此产品销售是英利控股的强项。但是处于危机的影响之下，如何通过创新的营销模式保证销售量的持续增长，也是一项重大的战略性考验。由于光伏电池不是直接销售给消费者，而是提供给光伏电站建设商，因此传统的销售模式是以渠道为主，很少进行大众范围的营销和推广。英利集团斥资两亿元赞助南非世界杯进行营销推广，很多外部人士不太看好，甚至很多内部人员也存有疑虑。但是，这次品牌推广的实际效果非常好，品牌知名度迅速提高，很多销售商指名道姓要英利控股产品，公司获得的订单达到了年产能的2 倍，极大地促进了公司的产品的销售。英利控股品牌投资的成功主要有以下

几个因素：宣传平台选择准确：足球世界杯是全球顶级的体育赛事，在通过这一平台进行推广可以极大地提升英利的品牌价值。由于世界杯在欧洲关注度极高、影响极大，而恰恰欧洲也是光伏的主要应用市场，因此使宣传的指向更有针对性。营销宣传的首创性：在英利控股之前没有一家光伏企业会选择大众化的平台进行营销推广，这也造成了作为第一个采用这种方式的英利控股获得了极大关注，无论在国际还是国内都取得良好的效果。在采购方面，危机之前英利控股面临了一个和很多成长阶段企业同样面临的问题，就是原材料供给不足。受全球光伏电池需求增长的影响，其主要原材料多晶硅的现货价格从2006 年的不到100 美元/公斤，快速上升到2008 年的500 美元/公斤，即使这样有时候也无法采购到足够的多晶硅原料。多晶硅原料的短缺，一方面影响了英利控股正常的生产活动，同时由于采购成本较高，大大压缩了企业的利润空间。为了避免原材料的制约，英利控股投入数十亿元，投资建立自己的多晶硅工厂。但实际上于此同时，国内外的很多厂商都纷纷新建或扩建多晶硅产能，在几年之后，多晶硅的产能大幅释放，供过于求，价格大幅下降，行业发展形势发生了巨大变化，英利控股也受到到此次投资的拖累，不得不对多晶硅工厂资产进行了大幅减值。（3）融资战略的选择根据Bender 和Ward 的理论，公司的融资战略应遵循经营风险和财务风险反向搭配的原则，在公司处于成长期时，寻找其他合适的外部融资来源来取代最初投入资本，并为公司下一阶段的发展提供资金储备。新的替代资本和融资多为公开发行股票融资。与风险投资相比，这些股票投资者承担的风险要更小，相应地他们能够获得的投资回报也更低。英利控股在2002 年从天威集团获得的股权融资，使其在此后的几年里得以抓住全球光伏市场增长的机会迅速发展。但随着企业规模的不断扩大，原有的股本规模已无法支持企业的进一步发展，因此通过公开市场进行融资成为了公司的必经之路。经过一年多的准备，在就在美国次贷危机前夕的2007 年6 月，英利控股实现了在美国纽约证券交易所的成功上市，融资 3.19 亿美元，为公司生产规模的扩大获得了宝贵的资金。公司资产负债也从融资前的47.6% 下降到了37.3%。登陆纽约证券交易所之后，在短短半年内英利控股的股价从11 美元上升到41.5 美元。良好的市场环境使英利控股看到了再次增发进一步补充资本金的希望。然而突然到来的次贷危机打乱了公司的增发计划。从2008 年初开始，英利控股的股价一路下滑，到2008 年底跌倒了2.5 美元，仅为2007 年底股价的6%。随着2009 年第二季度全球光伏市场的好转，公司股价回升到16 美元左右。英利控股随即着手进行增发。2009 年6 月15 日，英利控股宣布以13 美元左右的价格增发1250 万份美国存托股票（ADS），资金净额约 1.63 亿美元。此次增发募集资金中的5000 万美元，将用于偿还香港投资管理公司ADM Capital 的信贷融资，剩余资金则用于偿还公司其他负债及维持日常经营活动（请参阅图3-2）。增发1250 万份ADS 图3-2：英利股票价格走势图处于成长期的英利控股在美国资本市场在美国资本市场适时的IPO 和股票增发，使其以较低的财务风险获得了资金，为其在进一步发展和应对行业危机奠定了良好的资金基础。在海外资本市场除了股权融资之外，英利控股还利用发行可转换公司债券进行融资。2009 年1 月，英利发行了面值 1.893 亿美元可转债，收益率为 5.125%，2012 年到期。这笔资金给处于危机之中的英利控股有力的资金支持。但是作为在国外公开市场上发行的债券，财务风险相对较高，因此英利控股选择了在2010 年公司经营业绩改善、现金比较充裕的时候对可转债进行回购，降低公司的财务风险。英利控股这一融资战略的安排无疑是明智的，因为此后几年随着光伏产业第二次危机的来临，行业内的各个光伏企业均面临了资金短缺的问题，很多企业发生了对付海外债务的事情。2013 年 5 月15 日，曾经是全球最大光伏企业的尚德电力，由于4.7 亿美元可转换债券无法按时兑付，不得不申请破产重组；而一个月之后作为全球最大硅片厂商的江西赛维LDK 公司，也因2400 万美元可转债不能兑付而濒临“破产边缘”。2．主要光伏企业财务战略对比在光伏产业跌宕起伏的变化过程中，不同企业采取了不同财

务战略，其中有的在光伏寒潮中得以持续的发展，有的却被市场无情的淘汰。其中最具代表的企业就是英利控股、尚德电力和天合光能。尚德电力全称是无锡尚德太阳能电力有限公司，成立于2001 年1 月，主要从事晶体硅太阳电池、组件、光伏系统工程。公司于2005 年12 月在纽约证券交易所上市，成为第一个在该交易所上市的中国光伏企业。2010 年，无锡尚德超越美国第一太阳能公司，成为了全球最大的光伏组件供应商，出货量同比增幅超过130%。天合光能全称是常州天合光能有限公司，成立于1997 年，是一家专业从事晶体硅太阳能组件生产的制造商，2006 年12 月在纽约证券交易所上市，是中国第二家登陆该交易所的光伏制造企业。2012 年，公司光伏电池产量位居全球第四位。请参阅表3-2 对三个企业的投资战略进行的对比总结。表3-2 主要光伏企业财务战略对比尚德电力主要是原有技术的产能过扩张。新型电池产业化进度缓慢。年均投资 2.4 亿元用于研发投入。主要用于高效“冥王星”电池和薄膜电池。无大额品牌投资合资建设多晶硅生产线2005 年12 月纽交所IPO 2008 年 3 月发行 5.75 亿元可转债，2013 年到期30 天合光能主要通过自主投资，部分采用并购方式进行产能扩张。年均研发投入 1.4 亿元人民币。无大额品牌投资计划建设多晶硅产线，于2008 年终止该项目。2006 年12 月纽交所IPO 2008 年7 月发行1.38 亿可转债，2013 年7 月到英利控股产能投资技术投资品牌投资产业链投资公开发行可转债采用“熊猫”新型电池技术，自主投资新建光伏电池电池生产线。年均投资2 亿元用于研发投入。主要用于“熊猫高效电池”的研究开发投资2 亿元赞助世界杯投资建设上游多晶硅原材料生产线2007 年 6 月纽交所IPO 2009 年 1 月发行 1.89 亿美元可转债，2010 年提投资战略融资战略经营效果前赎回。2012 年光伏组件销售量2.3GW，全球排名首位，净亏损30.64 亿元人民币，资产负债率84.5% 无法偿还。2013 年 3 月，由于可转化债券到期无法偿付，向法院申请破产重组。期顺利偿还。2012 年，光伏电池销售量 1.6GW，全球排名第5，净亏损16 亿元人民币。资产负债率69% 在这 3 家企业中，尚德电力是中国首个登陆美国资本的光伏企业，破产重组前光伏电池产能、产量均居于中国光伏企业之首。但由于新建产能产品单一、新技术应用较慢、生产成本居高不下，在光伏危机中销售困难，资金链紧张，最终由于可转债到期无法偿还而被迫进行破产重组。天合光能生产规模小于英利控股和无锡尚德，但其投资相对稳健。特别是其保持了良好的资本结构，资产负债率在中国光伏企业中最低，财务风险相对较小，保证了其在光伏危机中实现了持续稳健经营。英利控股通过新型光伏电池的研发和产能扩张、良好的品牌推广策略，在产量销量上成为了全球最大的光伏生产商，且现金流相对较好。但由于其在自主投资建设多晶硅生产工厂由于市场环境变化无法正常生产，因此2011 年计提了20 亿元的资产减值损失。导致公司整体资产负债率偏高，面临较高的财务风险。四、案例后续发展2014 年 3 月，英利控股公布了2013 年财报，公司全年光伏组件销售量达到 3.2GW，同比增长40%，占全球市场份额由2012 年的7.4%升至10%，继续保持全球领先。全年实现销售收入134 亿元，比2012 年增长18%，但受光伏组件价格下跌和库存计提的影响亏损19.4 亿元，但与2012 年30.6 亿元的亏损额相比有所下降。受此影响，英利控股资产负债率也由2012 年的84.5%上升到2013 年的92.5%。为改善公司资本结构，2014 年4 月24 日，英利控股宣布计划增发2500 万股ADS，以当日收盘价4.22 美元估算，预计可筹集资金约1 亿美元。面对越来越低的组件价格和越来越薄的生产利润，苗连生将未来公司的发展方向选定在了利润更高的光伏产业链的下游——光伏电站。截至2013 年底，公司已在国内建成128MW 电站项目，其中三分之二实现并网。目前公司已经在河北、新疆、云南等10 多个省储备了约1GW 光伏电站项目，2014 年计划完成400至600MW。初步估计，2014 年一季度公司毛利率将可能比上年同期增长约三倍，下游电站业务的加速开拓将有可能帮助公司在2014 年二季度扭亏为盈。光伏行业危机中，英利控股通过一系列财务战略的布局，保

证了公司的持续运营，并逐步发展壮大，成为全球最大的光伏企业。在新的经济形势和产业环境下，英利控股是否能够摆脱持续亏损和负债高企的不利影响，继续引领中国光伏产业的发展，需要我们拭目以待。

经济预测与决策案例分析

案例分析一（一元线性回归模型） 我国城市居民家庭人均消费支出预测 一、研究的目的要求 居民消费在社会经济的持续发展中有着重要的作用。居民合理的消费模式和居民适度的消费规模有利于经济持续健康的增长，而且这也是人民生活水平的具体体现。改革开放以来随着中国经济的快速发展，人民生活水平不断提高，居民的消费水平也不断增长。但是在看到这个整体趋势的同时，还应看到全国各地区经济发展速度不同，居民消费水平也有明显差异。例如，2002年全国城市居民家庭平均每人每年消费支出为元, 最低的黑龙江省仅为人均元，最高的上海市达人均10464元，上海是黑龙江的倍。为了研究全国居民消费水平及其变动的原因，需要作具体的分析。影响各地区居民消费支出有明显差异的因素可能很多，例如，居民的收入水平、就业状况、零售物价指数、利率、居民财产、购物环境等等都可能对居民消费有影响。为了分析什么是影响各地区居民消费支出有明显差异的最主要因素，并分析影响因素与消费水平的数量关系，可以建立相应的计量经济模型去研究。 二、模型设定 我们研究的对象是各地区居民消费的差异。居民消费可分为城市居民消费和农村居民消费，由于各地区的城市与农村人口比例及经济结构有较大差异，最具有直接对比可比性的是城市居民消费。而且，由于各地区人口和经济总量不同，只能用“城市居民每人每年的平均消费支出”来比较，而这正是可从统计年鉴中获得数据的变量。所以模型的被解释变量Y选定为“城市居民每人每年的平均消费支出”。 因为研究的目的是各地区城市居民消费的差异，并不是城市居民消费在不同时间的变动，所以应选择同一时期各地区城市居民的消费支出来建立模型。因此建立的是2002年截面数据模型。 影响各地区城市居民人均消费支出有明显差异的因素有多种，但从理论和经验分析，最主要的影响因素应是居民收入，其他因素虽然对居民消费也有影响，但有的不易取得数据，如“居民财产”和“购物环境”；有的与居民收入可能高度相关，如“就业状况”、“居民财产”；还有的因素在运用截面数据时在地区间的差异并不大，如“零售物价指数”、“利率”。因此这些其他因素可以不列入模型，即便它们对居民消费有某些影响也可归入随即扰动项中。为了与“城市居民人均消费支出”相对应，选择在统计年鉴中可以获得的“城市居民每人每年可支配收入”作为解释变量X。 从2002年《中国统计年鉴》中得到表1-1的数据: 表1-1 2002年中国各地区城市居民人均年消费支出和可支配收入

管理学经典案例20篇

管理学经典案例20篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟

管理决策案例分析

管理决策案例分析 经营决策案例分析 在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。 案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本三菱汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。 此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。 案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。 十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。 再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于

管理学案例分析练习

管理学案例分析练习集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

管理学 1. 黄大佑为什么要走？ 助理工程师黄大佑，一个名牌大学生高材生，毕业后工作已八年，于4年前应聘到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术力强，很快就成为厂里有口碑的“四大金刚”之一，名字仅在技术主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。 黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上，他也是这么做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐秘书部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉，这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖劲。 两年前，工厂有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭，工作平平的老同志，他想问一下厂长，谁知，他没去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是。”去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来，因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”。哪怕厂长再忙，路上相遇时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长的确是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任教给他呢，大胆起用年轻人，然而…… 最近，厂里新建好一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。 深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台上压着一张小纸条： 黄厂长： 您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。 ——黄 大佑于深夜 请分析下列问题： （1）结合马斯洛需要层次论、赫茨伯格双因素理论，分别分析黄工程师为什么要走？

管理学经典案例计划篇

第三篇计划 [案例一] 快餐店的计划 [案例二] 目标管理？ 案例一 快餐店的计划 约瑟夫?斯卡格斯先生在美国公共卫生局工作二十年后退休不干了。她把她的储蓄存款投资到五家快餐馆。这五家快餐馆就是依照获得很大成就的肯塔基油煎鸡全国联营公司的情况经营的。以前的老板就是一个小城市的银行家,她一度想重新创新肯塔基油煎鸡公司所取得的成就。当事实证明不能如愿以偿时,她把商店卖给了斯卡格斯。 斯卡格斯在投资前事先进行了研究,这使她深信,只要运用基本的管理原则与技术,这五家商店的利润就能比以前增加。首先,她以为,以前的商店所有者听任这五家商店的经理各自经营,而没有给予集中的指导,这种做法就是一个错误。她认为,即使这些商店遍及整个州,因而无法对她们进行日常的监督,但就是仍应设法作出努力。同时,她也不想用呆板的章程与程序约束商店经理的手脚,从而挫伤她们的主动性。她认为,把“良好的管理”引进到这个系统的最好的办法就是,首先执行主要的管理职能----计划。 斯卡格斯在同五家商店的经理举行的一次会议上提出的计划的概念就是以她在公共卫生局的经验为基础的。对这个被称之为POAR的计划可做如下解释:POAR就是由组成计划的四个要素----问题(Problem)、目标(Objectives)、活动(Activities)与资源(Resources)这四个词的第一个字母缩写而成的。因此,计划人员(在这个实例中就是五家商店的经理)奉命为她们的各自的商店所确定的每一个问题制定年度行动计划。因而此后分配资金以及报告进展情况都将以这些计划为依据。 商店的经理同意斯卡格斯的以下瞧法,对计划予以更多的强调,应该使人们更明白需要做些什么事情,使所有五家商店获得更多的利润。她们也同意斯卡格斯有权期望她们按她的指示办事,但就是她们对POAR能否适用于企业的计划,多少有点怀疑。她们要求斯卡格斯用例子来说明她的主张。于就是她把她在公共卫生局工作时制定的关于家庭计划的规划拿出来给她们瞧。这个计划如下: 1.问题的确定 甲、预期的情况 应向居住在该县的所有2,500名育龄妇女提供计划生育服务。 乙、目前的情况 500名妇女在公立或私立医院、或医生事务所接受计划生育指导。 丙、具体的问题 现在问题就是预期的情况与目前的情况有差距,因此要解决的问题就是向2,000名妇女提供计划生育的指导。 2.目标 到本财政年度结束时,将有1,500名妇女接受公立或私立医疗单位对计划生育的指导。 3.活动

行政决策案例分析

药用辅料厂该不该兼并第三制药厂温县粮食局下属企业焦作市药用辅料厂，兼并了焦作市第三制药厂。这件事不仅开创了温县工业发展史上的先例，而且在全县以至整个焦作市都引起了强烈反响。 焦作市第三制药厂1980年建成投产，占地46000平方米，职工641 人，年产淀粉10000吨，曾有过辉煌的历史，产品在1988 年前畅销十多个省、市，远销日本、菲律宾、马来西亚等国，年利润100 多万元。但由于设备老化，工艺技术落后，管理混乱，淀粉出品率低，产量质量不稳定，客户愈来愈少，企业效益下降，特别是投资600 万元新上的年产5000 吨的葡萄糖生产线半途而废，使企业不堪重负而被迫停产。停产时，固定资产和债权总额只有1088 万元，债务却达2100 万元，相抵后亏损1012 万元。 焦作市药用辅料厂1987年7 月正式投产，占地3500平方米，职工180人，固定资产110多万元，年生产淀粉5000 吨。由于设备和工艺技术先进，管理科学规范，淀粉产量稳定，质量好，供不应求，年产值1500万元，利润140 多万元，生产经营形势蒸蒸日上。 面对这种情况，粮食局局长原志高产生了一个大胆的想法，何不借机让药辅厂将三药厂兼并?药辅厂虽暂时背个大包袱，但不久便可形成规模，成为抵御市场风浪的强者。思忖再三，他决定召开班子会议一议。会上，原局长刚把这一想法说出，立刻遭到了多数班子成员的强烈反对。有人说，自古以来都是大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，还没听说过小鱼吃大鱼；有的说：药辅厂效益再好，让它背上这个大包袱，非把它压趴下不可；有的说，风险太大了，万万使不得。结果会议不欢而散。 这件事传到了社会上，三药厂职工的反映也传入了原局长的耳朵，各方人士纷纷议论，各执一词，莫衷一是，多数持否定态度。面对重重阻力，他反复考虑：要想干成一件事，哪有不冒风险的?在市场经济条件下，企业要生存和发展，必然要冒一定的风险，只要有50%以上的成功把握，这件事就敢干。改革开放以来，粮办企业从无到有，从小到大，不断上规模，跨台阶，走过的不正是这样的路吗? 于是，他一方面组织有关人员对两个厂进行综合考察，一方面要求班子成员对这件事也要进行调查研究，每人都必须拿出有说服力的意见来。 专门研究兼并问题的局长办公会如期召开，主题就是“究竟敢不敢让‘小鱼' 吃‘大鱼'”。讨论在平和而又认真的气氛中进行，大体上有两种意见： 一种意见是不敢。理由有四点：①药辅厂规模小，小马拉不动大车。②药辅厂兼并三

管理学原理案例分析题参考答案

管理学原理案例分析题参考答案 00054 1.[答案] (2P37) (1)矿冶工程师们对法约尔所说的管理重要性应是十分有认同感的。管理的职能不同于企业的职能,在一个企业里,下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力,但随着地位的上升,管理也越重要,最上层的人员主要能力就是管理能力。而技术、财务、供销仅是企业职能不同于管理职能也不能代表管理。 (2)法约尔在演说中对管理职能侧重于管理中的计划、组织、向通,而法约尔后来提出的管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制,在演说中的管理职能则没有强调指挥、协调、控制的作用。 (3)同意。管理是普遍的、重要的,但不同时期的管理的重点不同。 2.[答案] (3P73) 此案例说明了认识管理与环境互动关系的重要性。现代管理把企业看作是一个开放系统,它受环境影响,同时也影响环境,它在环境相互影响中达到动态平衡。但是,森达服装厂厂长金东鑫集权式的领导方式,使得该厂既没有注意国家采取紧缩性政策这种宏观经济环境变化对生产服装的影响,又没有注意市场变化这种微观经济环境变动对生产经营的影响,最终使企业被依法宣告破产。 3.[答案] (3P81) (l)社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序,保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。企业的社会责任涉及诸多方面,如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。此外,企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。

(2)过去企业负担过多,是指在计划经济时期,由于政企不分,企业承担了过多的社会职能,导致企业应有的经济职能无法充分发挥,使得企业没有活力。 (3)社会主义市场经济体制,确立了企业是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我完善的独立法人和市场竞争的主饨,保证了企业作为经济组织所应有的经济职能得以充分发挥。 (4)赚钱是企业作为经济组织的首要目标,但并非惟一目标。 (5)按照社会责任的概念和涉及的内容,不能说赚钱就是企业承担了应有的社会责任。因此,案例中该 管理者的说法是不正确的。 4.[答案] (5P100) (l)梅总经主的目标主要错在这几方面:①没有对企业内外环境进行调查,目标缺乏依据; ②有的目标太容易,注有激励作用,有的目标太高,又难于实现;③目标之间相互矛盾。 (2)实行目标管理必须要建立一套完整的目标体系,组织内部上下左右各自都应有具体目标。在目标体系中,目标应有主次轻重之分,要注意目标之间的协调,避免相互脱节。目标既可以由上级部门提出,又可由下级自行提出,但要上下协商。目标不直过多,尽量使目标具体化、定量化,便于检查和考核。 1 5.[答案] (3P107-110)

管理学决策案例分析报告

案例分析 案例一：蔬菜管理 彼得·莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。他现在已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼，并且聘请了一批农业专家顾问。 莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。 莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜，并不断向莫斯提出新建议。如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。 同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。生意发展得如此之快，以致他前一个时期，很少有更多的时间考虑公司的长远规划与发展。最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。 莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。 他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是： 1.周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么？ 2.我们公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调？ 3.公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈。要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得·莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。 问题： 1.一个决策的有效性应取决于 A.决策的质量高低 B.是否符合决策的程序 C.决策的质量与参与决策的人数 D.以上提法均不全面。 2.按照利克特的行为模式，彼得·莫斯工作作风与管理方式属于 A.协商式 B.群体参与式 C.开明——权威式 D.民主式 3.12月1日所召开的会议是必要的吗？

0277行政管理学案例分析题

《行政管理学》案例分析 案例分析 1984年3月12日第六届全国人大常委会第四次会议通过了《中华人民共和国专利法》，于1985年4月1日施行。 为了做好施行专利法的准备工作，需要在全国范围内建立相应的专利管理机构和专利服务机构。经国务院批准，国家科委、国家经委、劳动人事部、中国专利局联合下发了《关于在全国设置专利工作机构的通知》。专利管理机关具有执法和管理的双重职能。 据此，广州市于1984年l0月成立了广州市专利管理处，属事业单位，定编10人。随着市场经济的发展，专利纠纷案、专利侵权案、假冒专利案也逐年上升，专利处的工作压力越来越大。广州市人大两次检查广告专利工作，提出整改意见。市委、市府有关部门也想了许多办法，决定将广州市专利管理处改称广州市专利管理办公室，升格为副局级单位管理，编制增加至25人。 1992年9月第七届全国人民代表大会常务委员会第二十七次会议通过了《中华人民共和国专利法》的修改。修改后的专利法加强了执法的力度，增加了打假的内容、手段，给专利工作赋予了新的内容。专利法的调整，专利工作量的增加，得到市委、市府的关注。考虑到广州专利工作的具体情况，在广州市1995年机构改革时将广州市专利管理办公室改称广州市专利管理局．编制增至35人，归口市科委管理，并明确：市专利局是市政府授权主管全市专利执法和行政管理的机构，安排有13项工作。行政管理工作增加：参与制定知识产权法规、参与重大经济政策的专利保护评价、管理专利技术许可合同、专利权、专利申请权转让合同、以专利为主的无形资产评估等内容；专利执法方面增加：查处将非专利产品冒充专利产品或者将非专利方法冒充专利方法的行为，并做出处理决定等新的内容，并定性专利局就是行政管理和执法。 问题： 1．广州市专利机构设置的依据是什么?20世纪末，我国进行了多次机构改革，每次都较大幅度地削减了机构和人员，为什么专利管理机构能在这样的背景下建立和发展起来呢? 2．广州市专利机构经历了专利处、专利办、专利局的变化，人员编制由10人，25人．再增至35人。机构规格由低到高，人员由少到多，是否是所有行政机构发展的必然规律?机构设置一般要遵循什么原则? 答案： 1．答案要点： (1)广州市专利机构的设置是根据行政环境提出的要求，为了做好施行专利法的准备工作而设立的。 (2)专利管理机构建立和发展的原因：其一，尽管在20世纪末．我国进行了多次机构改革，每次都较大幅度地削减机构和人员，但要看到并不是所有的机构都相应地裁减，必须要根据具体情况具体分析，要看有没有必要。一些机构庞大，冗员过多，当然要削减。相反，有些机构“势单力薄”，当然要加强。其二，专利机构的建立和发展是为了满足行政环境提出的要求，它的发展具有合理性和必然性。 2．答案要点： (1)并非所有行政机构都象广州市专利机构那样经历规格由低到高、人员由少到多的。有些机构则恰恰相反甚至取消。行政机构的设置与变化应符合行政环境的需要，遵循一定的行政组织编制管理原则。 (2) 机构设置一般要遵循精简原则、统一原则、效能原则和编制立法原则等。 案例分析 时下，国家机关向社会公开招考领导干部的做法不再是新鲜事了。下面是摘自某市向全国公开选拔副厅、局级领导干部信息中的部分内容。

消费者购买决策案例分析

消费者购买决策案例分析 案例部分： 去年圣诞节，我给自己的一位很要好的同学（女性）买圣诞礼物。 在我脑海里，我认为我这位同学对一些简简单单的一些东西，或者是一些价格较高，但是没有新意的礼物不甚喜欢，更不会博得一笑，甚至会给她留下一种老套，骗子，没有素养的坏影响。 前者简单礼物指一些像“毛毛熊，暖手宝，苹果之类”，后者指一些“首饰，套装巧克力之流”。最重要的是要送出自己的新意，这些东西是能够暖人心的，不是要她挂出来做样子用的。 首先，就此礼物，我向我们班级大部分女孩子询问，什么样的礼物能让她们看一眼就被深深地吸引住，同时能够明白作为一个朋友的良苦用心。得到建设性意见若干条。如，一致认为对她要：只要对的，不要贵的。 其次，我自己在学校附近所有的礼品店参看，不让任何一家哪怕是一个小小的格子铺成为漏网之鱼。同时，询问服务人员何种礼物今年销量最好。这能有效地提升自己对美的理解，同时把握最新时尚动态。如，看到何种颜色是现今最流行的，并结合她自身气质归纳出自己礼物的颜色。 在此，我在学生经常上的网站征求网友的意见。如，校内网，贴吧，论坛等。网友也给出了很多好的意见。如：DIY（自己动手做的）。 至此，心里面基本对自己的礼物有一个大致的构想。 最后，我邀自己班级一位很不错的女同学（该同学，眼光独特，心细眼明），再一次把学校周围的礼品店逛了一圈。这次，我每至一店，就拿出店中一些不错的礼物询问如何，并听取她的意见。如，这些店里的礼物挑来挑去都是那些东西，不好玩，不好看。要自己动手做一个。 同时，我又给和她玩的不错的一位朋友打电话，询问何种礼物最好。她也给出建议如：要有新意和心意，要使用，实在不行水杯也可等。 至此，得出自己的礼物要是一份很独特的，天下无双！那么，只有DIY符合了要求。下一步就是制作何种东西。 得益于和我一块出去挑礼物的同学的一句话说：“我高中时候，有人送我这么一件东西——一个开心果壳，上面写了我的名字。”我也萌发了这个念头，为何不做一个这样的礼物呢？ 确定了目标：买一个包装盒（不要太大，也能太小），颜色为大方的黑色，同时上面有颜色搭配很恰当的图案。在包装盒里面，用自己PS过（乳白色纸上全是她喜欢的迷你熊）的一张卡张分成小方格（结合开心果的大小，共计81个，数字也吉利，嘿）。在学校附近买开心果一包。开心果上自己手刻一首自己写的一首诗（水平不高，谨表心意）。 包装盒，分了两层。上面一层我放了一个很大的棒棒糖（功夫电影挺热），同时零散的放了几个开心果。 制作期间，也要同寝同学帮忙，期间也做了简单的修改。同时，期间礼物的颜色、细节，我都根据自己对她的了解和她自身气质完成（如，她喜欢的小动物，颜色和女孩子一般来讲都喜欢的等）。

管理学决策案例分析

案例一：娃哈哈的一步险棋 1994年，长江三峡开始施工，但也同时产生了一个难题，就是百万移民如何安置，这是全国瞩目乃至举世瞩目的难题。 1994年8月的一天，娃哈哈集团的老总宗庆后随后一支由浙江省副省长带队的浙江省政府及企业对口支援代表团来到了三峡库区——有着2000多年历史的涪陵市。在三天考察时间里，宗庆后天天忙碌于考察涪陵工厂，调查了解涪陵的交通、工业生产能力等。三天后，宗庆后提出了一份计划：娃哈哈同意在涪陵合并三家当地特困企业，投资4000万元组建娃哈哈涪陵分公司，初步决定上矿泉水、果奶、罐头食品、保健酒等四个项目。 为增加杭州干部对涪陵公司的感性认识，宗庆后回杭州后组织了有近20名中层干部参加的队伍考察了涪陵。涪陵自然条件恶劣，崎岖的公路，湿漉漉的空气，生产条件艰苦，配套生产落后，而且当地人的思想观念也很落后，还停留在计划经济阶段，所有这些都令前往考察的干部们大为踌躇。回到杭州后，大部分干部都反对这个项目，“到穷地方来背个大包袱，风险太大”，“弄不好前功尽弃，也拖累整个集团的发展” 。反对意见充斥在宗庆后的耳边。 宗庆后知道干部们的反对有一定道理：涪陵境内的运输部畅；劳动力虽然便宜，但是就业观念、纪律观念淡薄，对现对企业的快节奏、高效率还不适应；三家特困企业厂房破落，恢复生产代价很大。更大的问题在于杭州与涪陵相隔千里，指挥协调及其不便，而公司干部还没有在外独立工作的经验。总的来说，风险确实很大。 然而，宗庆后认为上个项目有很多有利条件，主要理由是： 1、政策优势 对口支援，对口扶贫，是我国的国策，政府一定会给与有利支持，贫困地区发展经济的愿望比发达地区更强烈，国家也会给与贫困地区十分优惠的政策扶持，涪陵政府尤其有合作的诚意。 2、企业发展的需要 在涪陵建厂，可以实现销地产，进一步占领西南大市场，实现跨省经营，为将来形成跨国集团公司打好基础。 3、可以培养出一支能够独当一面的干部队伍 4、可以树立良好的企业形象 权衡利弊，宗庆后最终决定上涪陵公司这个项目。 问题： 1、宗庆后所作的决策是什么性质的决策？为什么？ 2、他的决策依据是什么？ 案例一答案： 1、非程序化决策，对新颖的、无结构、具有不同寻常影响程度的问题的决策。这类决策过去曾未发生过，是一种例外的，独一无二、不重复发生的问题决策。 2、决策的依据是对客观环境的分析，通过比较有利因素和不利因素而进行。虽然存在交通落后、人才素质低、企业基础差以及指挥协调不便等不利因素，但是凭借当地政府政策的大力支持，企业获得迅速发展等好的机遇，宗庆后还是坚持推行该项目。

管理学案例分析(超全有答案)

一、管理与管理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词：管理技能、管理者角色 【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。 2. 根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。

管理学经典案例分析

《管理学》精品课Management 案例1 前进中的海尔 1985年,人们知道青岛电冰箱总厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后,从这里传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路,使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生;现在,许多外国人知道在中国有家企业Haｉer，产品已出口到世界160多个国家和地区，甚至把工厂办到了美国！ 海尔20年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中。营业额:２000年实现全球营业额４０6亿元,2002年实现全球营业额7１0亿元，2００3年实现全球营业额802亿元,而１984年只有３４8万元,20００年是1９84年的116００多倍;利税：１9８4年资不抵债,2000年实现利税３0亿元，自１995年以来，累计为国家上缴税收5２亿元;职工人数：２0０0年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37．５倍；品牌价值:2000年海尔品牌价值达到30０亿元，是1995年第一次评估时的7.８倍，是中国家电行业第一名牌；产品门类：1９84年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群;出口创汇:已在海外建立了3800０多个营销网点,产品已销往世界上１60多个国家和地区,2０0０年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来,出口创汇每年以翻一番的速度增长,是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省,海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。 这就是海尔。20年的创业之路浓缩了一个世界名牌的发展历史：名牌战略、多元化战略、国际化战略,每一步,都透着战略的超前，每一步，都写着拼搏的艰难;但是在敬业报国、追求卓越的海尔精神与创新的海尔文化激励下,每一步,都获得了令人瞩目的辉煌成就,不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。 从1９84年至今的2０年间,家电市场竞争日趋激烈,而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字:创新。创新是海尔文化的核心。在海尔,不是“居安思危”而是“居危思进”;在海尔，成绩只属于过去，所有的工作都必须时时创新。 一、企业管理 海尔定律(斜坡球体论)：企业如同爬坡的一个球,受到来自市场

个体决策与群体决策的案例分析

组织行为学平时作业一 个性差异在组织中的行为表现及管理案例 学院：工商管理 专业：市场营销 姓名：B1101 11 刘洋 28 赵喆 B1102 04 郭雪 06 侯旭 23 杨双 25 张明生 日期：2014-03-25

个体差异的管理案例分析 案例： 近年来北京的高中低各档商场以多种不同的经营形式与风格出现在首都人的面前。由于商业网络密布致使许多零售企业的盈利下降。而此时的巴巴拉零售联盟组织的利润却大幅度上升。 巴巴拉零售联盟组织的高级管理人员将这一盈利成绩归功于其相对新型的管理方法。这种方法是从日本同行那里学来的——以“集体决策”的方式作为企业管理的中心。 现任董事长王勃先生行使协商一致的管理方法使管理人员有足够的机会参与企业的主要决策。这样做的最大好处是可以帮助管理人员了解公司组织各个层次的工作状况。同时集体管理的方法有利于培养管理人员。例如某委员会的工作涉及诸如策略问题等政策领域通过集体参与许多年轻的管理人员逐渐熟悉了公司所面临的关键问题。 尽管巴巴拉零售联盟组织的大多数管理人员认为集体管理方法很成功但也有少数人持反对态度马骏就是其中态度最坚决的一位。他认为管理人员参加委员会会议是浪费时间集体决策是妥协的产物而且最终产生的可能不是最佳决策。 然而他的同事们却指出集体管理方法打破了一些部门之间的壁垒促进了部门之间的协调。他们承认集体制定计划可能是费时的但计划的实施却很迅速。再者他们认为集体管理方法鼓励管理人员去探索比个人决策更多的可供选择的方案有年龄不同、观点不同的人参加是一种极佳的投入。 马骏不同意这些意见。他指出“巴巴拉”集体管理之所以行得通只是由于现任董事长的管理风格在很大程度上影响着大家。一旦他退休了新的董事长是否会保持这一管理风格并不能肯定。到那时“巴巴拉”管理人员之间的合作也就结束了。 针对以上案例的问题我们需要明白： 集体决策的含义是指多个人在一起作出的决策。优点是：能更大范围地汇总信息；能拟订更多地备选方案；能得到更多地认同；能更好地沟通；能作出更好地决策等。缺点是：花费较多地时间、产生“从众现象”以及责任不明等。再从决策地群体规模上看参与制订决策地人员越多提出徒工意见地可能性越大就越

决策案例分析1

案例分析作业 案例1： 长江三峡工程决议案的诞生 1992年4月3日，是我国领导决策史上极为有意义的一天。在这一天，全国人大七届五次会议以1767票赞同、171票反对、664票弃权、25人未按表决器的结果，通过了《长江三峡工程决议案》，从此揭开了中国决策史上民主化、科学化进程的新一页。 三峡工程在中华民族的历史上，可以说是继万里长城之后最大的一个工程。它将创造人类史上蓄水、发电、主题建筑物等多项世界纪录。国外专家盛赞它是21世纪最大的、最有雄心的土木工程。三峡工程的研究、设计、论证时间之长，参加专家之多，涉及问题之广泛，在世界建筑史上是十分罕见的。早在1917年孙中山先生就曾提出过修建三峡水电站，近一个世纪以来，三峡工程的最终决策经历了四上四下，多次反复的过程。终于全国人大七届五次会议为中华民族这一伟大的梦想画上了圆满的句号。 是否建设三峡工程，一直牵动着全国各族人民的心，仅建国后就论证了四十年，争论了三十年。在这些激烈的争论中，其间仁者见仁、智者见智。争论的实质，虽然有一部分是因为工程技术上的不同观点所引发的，但相当大的成分在于人们处于不同的环境，对最终决策建设三峡工程存在着不同的价值和心态。长江中下游地区是三峡工程的受益者，大都期盼工程能够尽快上马；长江上游地区，由于水库建成后将大面积蓄水，淹没大片的土地和家园，切身利益受到损害，因此

有所异议是十分正常的；还有一些专家学者认为，三峡工程建成后，原有的长江水域的许多宝贵的自然和人文的历史遗产必然会受到破坏，即使能够将部分文物迁出，仍然有相当多的文物被淹没在水下，会造成不可估量的损失；全国其他地区也有人认为，三峡工程浩大，担心工程上马后会对整个国民经济形成巨大的冲击等等。正是因为全国各地人民的不同心态，在三峡的最终建设问题上形成了诸多的意见和建议。长期以来，三峡工程几上几下，国家的经济实力和工程技术力量固然是重要的影响因素，但我们更应该从中看到，在进行如同三峡工程建设这样超大型建筑工程的决策时，领导者必须慎之又慎。全国各个地区、各个行业的声音都必须仔细倾听，尤其是各领域专家的意见，必须加以吸取。同时，从全国情况看，必须考虑到人民的担心、异议甚至是反对的心理状态，决不能强制性地进行决策，否则一旦出现决策失误，给全国人民造成的精神损失和物质损失，是以后世世代代都无法弥补的。 从三峡工程议案的通过中，我们可以看到，进行领导决策尤其是进行重大问题的领导决策时，充分听取各方面的不同意见，详尽的收集信息，严谨周密的科学论证，科学化民主化的决策程序，严格认真的方案制定，精确高效的实际运作，乃至坚定有力的监督控制，这些都是完成一个高质量的、高效益的领导决策的必备因素。 （参见图春友编著：《现代领导心理学》，中共中央党校出版社，2001年12月第1版。） 分析与思考：

2018年MBA考试管理学案例分析题

2018年MBA考试管理学案例分析题 请阅读下面的一段对话： 美国老板：完成这份报告要花费多少时间? 希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。 美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。 希腊员工：十天吧。 美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗? 希腊员工：没有做声。(认为是命令) 15天过后， 美国老板：你的报告呢? 希腊员工：明天完成。(实际上需要30天才能完成。) 美国老板：你可是同意今天完成报告的。 第二天，希腊员工递交了辞职书。 请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。 (1)在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。 (2)在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见(这是与美国管理的传统习惯有关)，而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令(希腊员工习惯于命令式的管理)。15天过后，美国老板要报告(要信

守承诺)，而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了(并且认为延迟些时间没有问题)。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。 (3)因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。 某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。 请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。 (1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。 (2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。 (3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。

管理学经典案例20篇

管理学经典案例20篇 1安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂，分布在全国 10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工 200人。本部员工中60% 以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面， 在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入 90年代以后，国内 市场开始呈现供大于求的趋势。 政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安 通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。 刘总经理主持会议， 他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。 如果不是有政府主管部门干预和集中采购， 我 们的生产能力一下子就过剩 30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责 经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了 8%左右，局 全国机械行业平均水平之上。 但是现在产品单一， 又出现供大于求的趋势， 今后 再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员， 应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是 有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需 要，总公司和各厂的专业技术力量很强， 如果没有新产品持续不断开发出来， 单 靠现有老产品很难使本行业有较大发展， 专业人员也要流失。其他的副总们也都 从各自的角度分析了安通公司所面临的形势， 大家都感到这次会议开得及时， 开 得必要。 他说，我们上次会议全面分析了形势， 使我们大家头 这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战 略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富 余资金， 寻找新的门 路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在， 国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。 分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术， 已经升级换 代，但是和国际先进水平比还有相当差距。 我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术， 开发新产品，为国内市场作一些储备， 以适应未来市场的 需要，同时争取把产品打到国际市场上去。 其他各位老总也都一致认为， 安通公 司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的， 要不断地开辟 第—次会议仍有刘总主持。 脑更清醒，认识更加一至,