波特五力模型剖析沃尔玛[最新]

波特五力分析报告模型

管理战略管理6大工具---波特五力分析模型 （一）简介 麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 （二）详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜 在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一 种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和 公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) '供应商前向一体化'的战略意图。 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或 要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何 单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的 购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：

波特五力模型分析文具行业

波特五力模型分析文具行业

波特五力模型分析文具行业 班级：营销091 组长：宣刘婷 组员：许美君、南璐、方超宇、黄瑜、邵海芳一、文具行业的现状 文具行业是我国轻工产业发展最迅速、最完善的一个行业。我国文 具的市场容量已突破1000亿元，近年来的文具市场年增长幅度均在10％以上，随着国内经济的发展，集团购买力的提高，将更加加速文具行业 的发展。许多大的外企文具生产商、经销商都纷纷驻足国内市场，正是 看中了文具广阔的消费市场前景。如果把文具行业的发展分为初级 阶段、竞争阶段、成熟阶段的话，目前文具行业已进入了后竞争阶段， 也就是逐步步入品牌化时代，文具行业的竞争方式由单一的价格竞争转 向服务、管理、购物环境等多方位的品牌化竞争。面对品种繁多的文具 用品，消费者可选择的余地也越来越多，国外竞争对手的涌入，将使得 整个市场的竞争压力不断加强，未来的竞争也将更加残酷。 目前，文具行业市场发展正凸显的五大特点：市场潜力大，购买力 增加；文仪用品多元化、多层次消费结构已经形成，且向高档产品发展；电脑网络技术的发展，使传统的办公和学习方式发生了新的变革；在商 品流通环节上，外资企业已进入了批发零售业；政府采购已从试运行扩 大到普遍行为。 随着文具专卖店、专业化市场的渐趋成熟，批发市场的影响力逐渐 减少。这就要求经营者的管理水平和服务内涵要向高层延伸，以品牌为 主的中高档产品将成为消费的主流。 二、下面用波特五力分析模型来分析下玩具行 业 （1）现有竞争对手研究 文具行业环境分析 行业中位居前三位品牌：晨光、白雪、得力 以晨光为例 主要竞争对手的研究:

青岛昌隆文具有限公司（Qingdao Changlong Stationery Co.，Ltd.），创建于1988年5月，位于青岛市经济技术开发区，是国内 集研发、生产、销售于一体的中外合作经营企业。 公司主要生产“白雪”等品牌的系列文具，主要产品类别有中 性笔、圆珠笔、直液式/棉管式签字笔、直液式/棉管式荧光笔、直 液式毛笔、修正液、修正带、白板笔、永久性记号笔、钢笔、油画 棒、魔擦笔、摩擦复写笔、笔芯及书写板等14类400多个规格品种，其产品多以米老鼠、呆呆（原创）为动漫形象，到目前为止，公司 已成为亚洲最大的修正液生产厂家之一和中国最大的制笔公司之一 公司于2000年启动了以ERP（企业资源计划）项目为核心的信息化 工程，成为国内文具行业第一个成功运行ERP软件的企业。ERP在白雪文具的实施，实现了信息系统集成化、业务流程合理化、绩效 监控动态化、公司管理精细化，降低了企业经营管理成本，为信息 化带动工业化树立了典范。 公司国内销售业务遍及全国各省、市、自治区，并在北京、上 海、广州设立了分公司，在沈阳、武汉、成都、西安、长沙、山东、 河南、江西等地设立了服务处。随着中国加入WTO及承诺的逐步实现，公司也加大了国际市场的开拓，连续多年为世界级品牌企业承 做OEM订单，并实现了年年零投诉的目标。至今已经初步形成一个 以东南亚、中东、欧美为主体，辐射世界各地的国际销售网络，并 在合作过程中获得了顾客高度赞誉。 质量方针： 追求卓越的产品品质，准确把握顾客需求和期望，提供顾客满 意的产品和服务。 把现代管理思想同信息技术应用相结合，时时事事创新，提高 企业核心竞争力。 质量管理目标： 顾客满意度：90%以上 出厂合格率：99.9%以上 新产品开发成功率：95%以上 竞争对手的发展动向 (一)依靠科技进步打造品牌形象、加速企业发展 1．时刻关注市场，狠抓产品开发 2．加速技术改造，增强发展后劲 二)运用国际先进管理技术，实施管理技术改造，提升企业管理水平 1．成功实施三大体系认证，标准化管理保驾护航 2．投资ERP系统，实现销售、生产计划、物流、财务的信息化管理

电力行业波特五力模型分析

作业：解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量。以某一个行业为例，分析产业竞争五种基本力量对该行业的影响。（一）解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量 五力分析模型是迈克尔·波特所提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析行业的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的议价能力：供应商的讨价还价能力可以通过提高供应价格或者降 低供应产品和服务的质量从而使下游行业的利润下降。供应行业的集中化程度，要素替代品行业的发展状况，供应商是否采取前向一体化的威胁。 2.购买者的议价能力：购买商的讨价还价的能力使行业的竞争者互相竞争残 杀，导致行业利润下降。同时，购买方的讨价还价能力，主要是看购买方是否大批量购买，购买方是否具有后项一体化战略，购买方的获利情况，购买方对产品是否有充分的信息。 3.潜在竞争者进入的能力：潜在的行业新进入者会带来生产能力的扩大，带 来对市场占有率的要求，导致激烈竞争和行业成本的升高，从而降低获利能力。某一行业被入侵的威胁主要来自取决于对此行业的进入障碍，影响行业进入障碍的主要因素是：规模经济，产品差别化，转移购买成本，资本需求，在位优势，政府政策。

4.替代品的替代能力：替代品的威胁指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品，如果替代产品的价格很低，会使本行业产品的价格上限只能维持很低水平，限制了行业收益。替代品的威胁主要来自两方面，第一，判断哪些产品是替代品，二，判断哪些产品可能对本企业经营构成威胁。 5.行业内竞争者现在的竞争能力：现有竞争者可以通过价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等等进行竞争。同时现有行业间的竞争取决于现有的竞争者的数量规模，产业的增长速度，以及固定或库存成本，产品特色，生产能力增加状况，竞争对手类型，战略利益相关性。 这五种力量的状况和综合强度不但决定着行业中获利的最终潜力，还决定着资本向本行业的流入程度，因为竞争的激烈程度会影响企业的收益，从而影响着行业的投资回报率。这五种力量都有一个很重要的决定因素——转换成本，高转换成本使得客户倾向于维持现状。这个因素体现了客户和你的依赖程度，也体现了你占有市场的牢固程度。从转换成本的角度出发，你极有可能为你的产品或服务制定依赖型的竞争策略。 （二）以电力行业为例，分析产业竞争五种基本力量对电力行业的影响。 电力行业作为国家基础产业，其发展很大程度上决定了国家经济发展的整体水平，行业地位极其重要。随着社会主义市场经济的深化以及加入WTO的不断开放的现实考验，市场竞争越来越严酷，电力企业也面临着前所未有的压力。电力体制改革的深化，电力行业已经开始了从生产导向型向市场导向型的转变，电力企业也需要随着体制的变革来改变自身的管理体制和营销体制。以下通过对电力行业波特五力分析，希能给予电力企业的管理变革或营销变革提供一些新的启示。 1.竞争对手方面 目前电力发电行业和供电行业相对垄断。这种行业垄断机制下电力企业不需要太多的变革，但随着国家为盘活央企活力思想不变的情况下，行业的整合必然到来。任何不思变革的企业将面临着变整合的命运。 2.潜在进入者方面 加入WOT后的持续开放，让我国电力企业不仅面临着资本雄厚的外资入侵，更要面临着经过国际市场摔打出来的诸多跨国公司竞争压力，而我国电力企业一直处于国家计划经济之下，缺乏足够的竟争经验。随着改革的深入，尤其在输、配彻底分离后，格局必将打破，电网企业同样将面临着激烈的竞争。 3.替代品方面 电力产品面临的替代品主要有天然气、煤气、液化气等，其主要竞争表现在居民生活用能方面。新能源代替性很强，这也给电力行业的发展带来深思。 4.供应商方面 发电企业最主要的供应商是燃料的供应者，行业集中度不高，但是议价能力很强。随着国家燃料资源价格的逐年上升，发电企业的竞争压力也越来越大，虽然国家每年都有加大了关系国计民生的电力的补贴，但长此以往，必然加大国家改革电力行业的决心。 5.客户方面

可口可乐五力模型

河南师范大学新联学院 企 业 战 略 管 理 姓名：潘继凯 学号：11110274051 专业：11级人力资源管理

使用波特五种核心竞争力分析饮料行业的竞争优势可口可乐公司的竞争力模型分析 摘要: 本文以波特的竞争力模型为分析工具，从国内饮料行业内竞争者现在的竞争能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力和替代品的替代能力五个方面综合分析了可口可乐公司在我国面临的竞争和威胁。 一、波特竞争力模型简介 竞争力模型又被称为五力模型，是由哈佛大学商学院的迈克尔波特教授提出的，用于企业竞争战略的分析，可以充分的分析企业所处的竞争环境，对全球企业的战略制定都产生了深远的影响。 二、可口可乐公司的竞争力模型分析 1．国内饮料行业内竞争者现在的竞争能力 可口可乐公司的在中国最大竞争对手无疑是百事可乐，该公司不但产品与可口可乐具有极大的类似性，而且在国际上的地位也是与可口可乐最为接近的一个，与之相比，可口可乐公司的优势在于其在中国拥有者强大的营销网络和分销体系，这一点是国内其他饮料公司无法做到的。百事可乐公司大打年轻牌，抓住了可乐的消费人群大部分都是年轻人这一特点，用“新一代的选择”这样的广告语迅速提升了自己的影响力，对可口可乐公司无疑产生了巨大的威胁。 另外，在其他市场中，康师傅、统一等公司不断增资加码非碳酸饮料，力图从健康饮料的角度抢占可口可乐公司的市场份额; 矿泉水市场上，由于可口可乐公司矿泉水品牌“冰露”进入中国市场较晚，所以其市场份额远远落后于娃哈哈、农夫山泉等公司。在这两个市场上可口可乐公司并不占有优势。 2．潜在竞争者进入的能力 目前我国饮料行业属于卖方集中度很高的行业，企业收购兼并时有发生，行业垄断进度进程不断加速，但是，由于饮料行业产品的差异化程度不大，所以很难发生市场独占，行业对资本的投入量要求不高，转移成本较低，因此该行业的进入壁垒较低，新进入这相对容易进入，这决定了可口可乐公司的潜在竞争者有很多。饮料市场的光明的发展前景也使得越来越多的企业想进入该市场来分一杯羹，碳酸饮料方面的可口可乐公司和百事可乐公司，其他饮料市场中如康师傅、统一等都是潜在竞争者争相模仿的典型，可口可乐公司作为饮料行业的领导者，可口可乐公司虽然有着其独特的配方，但仍需对这些潜在威胁提高警惕。 3. 供应商的讨价还价能力 可口可乐公司是全球市场份额最大的饮料公司，规模之大决定了其对原材料需求之多，因此供应商对于可口可乐公司的讨价还价能力相对较弱，很难想象有哪个供应商愿意失去可口可乐这样大的一个购买者，在几年前供应商的讨价还价能力对可口可乐公司的影响还是相对较小的，然而，近几年来，牛奶、塑料、石油等价格大幅上涨使得可口可乐公司的地原材料成本上涨约一倍，这样使得很多长期与可口可乐公司合作的原材料供应商也大感吃不消，难以继续供应，甚至还有部分供应商因无法履约而片面毁约，这给可口可乐公司带来了难以估计的损

波特五力分析模型

波特五力分析模型 （一）详解波特五力模型 麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1. 供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1)供应商所在行业的集中化程度。 (2)供应商产品的标准化程度。 (3)供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) 供应商前向一体化的战略意图。 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力： (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量购买的普遍性 (6)产品在购买者成本中占的比例 (7)购买者后向一体化的战略意图 3．新进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。 新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。 对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，

沃尔玛企业战略分析

《企业战略管理》综合训练报告书 年级专业：10财务管理（投资学） 姓名：林华政学号：1002062107 公司名称：沃尔玛 目录 内容页码PEST analysis 4-7 Five forces analysis 7-13 Strategic group map analysis 14-15 Resources, capability and sustainable competitive 15-22 advantage SWOT analysis 22-25 指导教师：陈青兰 提交时间：2013年4月24日

一、沃尔玛（Wal-Mart）简介 已在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场，在全国创造了

超过106，500个就业机会。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，女性员工占比超过60%，管理团队约40%为女性。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。 沃尔玛中国经营业态 沃尔玛购物广场在中国 1988年3月1日，第一家沃尔玛购物 广场在美国密苏里州的华盛顿开业。将活 鲜、食品与传统百货业态相结合，沃尔玛购物广场“一站式”的经营方式不仅为消费者节省了时间和开支，而且提供了一种独特的购物体验。这种全新的零售业态一经推出就受到了广大顾客的青睐和喜爱。直至今天，沃尔玛在全球已拥有一千多间购物广场。 在中国，第一家沃尔玛购物广场于1996年在深圳罗湖区隆重开业，目前沃尔玛已在全国拥有337家沃尔玛购物广场和29家好又多店 秉承沃尔玛“天天平价，始终如一”的经营理念，沃尔玛购物广场通过积极采购，灵活配销，严格控制成本，从而能向顾客提供价廉物美的商品，最终将利益转让给顾客。沃尔玛顾客至上的服务准则在购物广场得以充分体现。在这里，顾客永远第一。为确保顾客的需要得到满足，沃尔玛的每一个员工正在致力于为顾客提供盛情的服务。 随着中国经济的蓬勃发展，沃尔玛也正加快其发展的步伐，以便更好地服务顾客。 山姆会员店在中国

饮料行业的波特五力竞争模型分析

饮料行业的波特五力竞争模型分析 1.现有竞争者之间的竞争。 从行业生命周期来看，随着人们生活水平和消费能力的提高，饮料行业已进入快速发展期，产品被大众所认识，市场需求较大。目前，饮料市场上有较多具实力的竞争者，产品类别繁多，各个细分市场上均有领导者，但缺少强势品牌。众多中小企业虽没有品牌优势，但凭其高超的复制与模仿技术，在细分市场也有一定影响，这些企业常采用价格竞争与知名品牌争夺市场。大型企业面临利润下降的困境，而中小企业在资金、渠道、产品等方面又受到巨大的竞争压力，再加上价格战的影响，可以预见今后相当长的时间内现有竞争者之间的竞争会持续加剧。 2.新进入者威胁。 新进入者威胁主要取决于进入障碍和现有企业的反击。笔者认为，饮料行业的新进入者威胁有以下几个方面： 第一，规模经济。一般而言，规模经济形成的进入壁垒，要么是新进入者冒着现有企业强力反击的风险，以大的生产规模进入。或者长期忍受产品高成本劣势，以小规模进入。饮料企业属于“设备生产型”企业，拥有好的设备生产线、优良的加工技术，意味着具有较高的生产效率、较低的生产成本。据中华全国商业信息中心2005年全国重点大型零售企业销售数据显示：“统一”在饮料市场上的综合占有率是20.17%，位居领先位置。“统一”能获得如此高的市场份额，一个很重要的原因是“统一”企业完善的生产线。“统一”企业将其饮料生产线由6条拓展为12条，扩大了生产规模，利用规模经济优势，获得更大的竞争优势。 第二，行业内现有企业的反击。饮料巨大的市场发展潜力，吸引越来越多的新进入者，市场领先者利用现有优势资源进行反击，如对原材料的控制，增加新进入者的成本。控制终端销售，对竞争者进行封锁，增加对手的销售成本等，形成进入壁垒。 第三，资金需求。市场进入需要大量投资构成了一种进入壁垒。目前，饮料市场上“统一”和“汇源”的合作结盟、康师傅和日本朝日的联手、“两乐”收购国际品牌，这些资本运作给新进入者造成很大压力，使新进入者在资本运作上难以抗衡。 3.替代品的威胁。 饮料行业的替代品不仅仅是其他类型的饮料，还面临另外九大类别饮品的冲击。若替代品的价格较低，就会使饮品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了饮料的收益。替代产品价格越有吸引力，限制作用就越大，对饮料市场构成的压力也就越大。这将加剧行业竞争，企业必须注意应对替代品的威胁。 4.购买商的讨价还价能力。 总体来看，饮料市场购买商的讨价还价能力较强。首先，从销售模式来看，在一线大城市里，经销商掌握信息较多，且产品差异化小，因此，经销商的讨价还价能力比较大。在二线城市，企业主要依靠经销商来获得市场，但经销商的获利和积极性较低，导致其讨价还价能力强。其次，从零售终端来看，对于像沃尔玛、家乐福这样的大卖场，其铺路费、进场费等很高，对PET瓶饮料的上架挑选很严格，大多选择的是具有相当品牌效应的饮品，这类卖场还要根据自身利益，参与对产品零售价的制定。至于中小卖场、小店铺等，对价格很敏感，替代产品多，讨价还价能力也很强。

沃尔玛和供应商之间的五力模型分析

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，目前沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。现用波特的五力模型来分析沃尔玛与供应商之间的交易方式。五力模型确定了竞争的五种主要来源，即潜在进入者的威胁，供应商的议价能力，购买者的议价能力，替代品的威胁，以及现有的竞争对手之间竞争的激烈程度。 （一）潜在进入者的威胁 潜在进入者指此前未进入零售市场或未经营连锁超市的企业。新进入者的威胁取决于进入壁垒和现有企业的预期反应。如果该产业的进入壁垒较高并且预期现有竞争者会对新进入者实施较为激烈的“报复”措施，该产业新进入者的威胁力量就较弱。 1、进入壁垒 现有的竞争者总是要设法给行业制造进入壁垒。如果进入壁垒较低，新进入者能够获得利润的可能性就更大。以下几种潜在的重要进入壁垒可能会使竞争者放弃进入该行业。 （1）规模经济 连锁超市的规模经济是指随着销售数量的增加，平均成本递减的经济现象。如果新进入者无法实现比沃尔玛连锁超市更大的规模，就将处于不利的竞争地位。从这里可以看出沃尔玛对供应商具有较大的优势，因为它是最大的，也是进货最多的，所以没有哪个供应商敢随便得罪它。 （2）产品差异化 产品差异化主要是指消费者对企业产品质量或商标信誉忠实程度不同而形成的产品间的主观差别。在零售业中，连锁超市商品经营种类和品种相对固定，产品差异化较小，差异化威胁较弱。而能够被广大消费者接受的品牌有限，从这里可以看出供应商对于沃尔玛在这一点上具有微弱的优势。这也是为什么沃尔玛要自己建厂生产一些日用产品的原因。 （3）资本要求 进入新的行业竞争，这要求企业有足够的资源投入。 零售商与供应商签定的合同付款条件一般是“月结60天数”，这样一来，货

波特五力模型分析汽车行业

波特五力模型分析汽车行业1．供应商的讨价还价能力 许多汽车够加大了中国市场战略部署，例如：福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与合作力度，争取取得轿车市场10%的占有率，生产能力将实现从原有的四万辆达到40万辆的巨大转变，并实现大部分车辆生产本地化。丰田汽车公司全球生产布局显示，除日本本土外，北美地区(特别是美国)和亚洲地区(特别是中国)是丰田在海外投资最大的地区。美国和中国已经成为丰田在海外主要的生产基地，丰田公司的总体市场目标是到2010～2012年在中国拥有10%的市场份额。本田汽车公司计划未来获得中国10%的市场份额，并计划将生产能力由现在的27万辆扩大到2006年下半年的53万辆(含出口5万辆)。 目前局势来看，我国汽车市场不仅成为大众、通用、本田、现代等在中国已经具有重大影响的跨国公司的战略市场，现代汽车公司已将中国作为其全球战略的重要组成部分，计划到2010年乘用车在华产能达到100万辆，使中国成为其四大海外工厂中仅次于印度的第二大海外工厂；同时，以汽车生产销售为中心，通过制造、服务、金融等汽车相关产业的扩大,来达到2010年200亿美元的销售目标；此外，现代还计划进军中国的商用车市场，有可能与江淮携手建立商用车生产基地，计划在2010年前形成年产五万台小型商用车发动机、一万辆客车和九万辆货车的生产能力。世界各汽车零配件行业巨头,也纷纷做出了增资中国的计划，美国固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太总部迁至上海，博世也要在中国追加投资。 由此可见波特五力模型中的成本领先战略已经被各大汽车公司消无生息的运作开了，在中国建造生产基地，按国情来看无疑降低了成本、人力、运输费用，大大降低了成本，同时也面对着许多客观问题降低了购买者讨价还价的负面影响。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。进口汽车供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。 2．购买者的讨价还价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。汽车在国内的卖方行业由大量相对外资企业来说规模较小的企业所组成，这些企业的市场价明显低于原装进口汽车，仅仅因为made in China?还有更多的可能是一种低价位符合

用波特五力模型分析某一行业的竞争态势

用波特的五力模型分析某家公司所处行业竞争状态（例如：零售、汽车、快餐、电信、保险、银行……），并请分析该行业的关键成功因素。 一、战略分析及波特五力模型 战略管理主要包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制等过程。制定战略首先要进行战略分析，也即企业环境分析，包括企业外部环境分析和企业内部环境分析。其中，企业外部环境分析又包括宏观环境分析（政治、经济、社会、技术环境分析等）和行业环境分析（行业内企业竞争、供方议价能力、买方议价能力、潜在进入者威胁、替代品威胁等），并通过外部环境分析，找出企业面临的机会和威胁；而企业内部环境分析则包括企业资源和能力的分析，并通过内部环境分析，明白自己的优势和劣势。在此基础上，制定企业的战略。 波特五力分析模型由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出，是区别于宏观环境分析的微观环境（行业环境）分析工具，该模型的主要思想是：企业获取竞争优势的关键是企业所处行业的盈利能力（行业吸引力）和企业在行业内的相对竞争地位。因此，企业战略管理的首要任务是分析供应商（卖方）、购买者(买方)、当前竞争对手、替代产品和潜在进入者等五种因素，选择具有潜在高利润的行业。选定行业后，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化、或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。 波特五力模型及五力影响因素见下表：

影响潜在进入者的因素（进入障碍） 影响供方能力的因素价格优势、独有的学习曲线、资金要求、政府政策保 输入的差异转换成本供方的集中度规模经济、品牌影响力、转换成本、进入的分销渠 合适的产品差异化、必须的供应、低成本产品设前向后向一体化威数量对供方的重要性预期的报复措替代供应现状、对总成本的影响、成本或异化影潜在进入 新进入者威 卖方侃价买方侃价能行业内竞争对手买供竞争实替代品威影响竞争程度的因素退出障碍、行业增长速度、行业集中影响买方能力的因素 固定成库存成本、产能、产品差异替代购买者集中度和购买规模、购买者信 转换成本、品牌认知度、信息复杂程转换成本、对总成本的影响、有否替利益关联度、对手差异与公司战品、品牌认可度、价格敏感度、对质和性能的影响、 激励制度、后向一体 影响替代品的因素 替代品的相对价格及替换关系、转换成 买方对替代品的倾向偏 五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。 二、海狮船务有限公司所处行业（国内液体化工品海上运输行业）竞争状态五力模型分析 （一）国内液体化工品海上运输行业竞争态势 近年来，随着全球石化工业的重心正在向东南亚和中东转移，石化生产商正在这两个地区蜂拥建设新的石化生产厂。预计再有5-10年，世界新增石化产品需求60%将来自亚洲，到2015年，亚洲将占全球主要化学品需求的50%，而中国就占25%，国内华南、华东、渤海湾大型炼厂、化工品厂纷纷投产、在建或立项。但无论原料的运进还是产品的运出，都主要通过液体化工品船海上运输。因此，对液体化工品海上运输需求强劲，市场发展广阔。同时，随着需求方（买方）

沃尔玛在中国大陆零售业的五力模型分析

沃尔玛在中国大陆零售业的“五力模型”分析 国际商务081 林枫涛 21号 （一）名词解释 零售业： 零售业没有一个统一定义。目前比较主流的零售业定义分为两种： 一种是营销学角度的定义：认为零售业是任何一个处于从事由生产者到消费者的产品营销活动的个人或公司，他们从批发商、中间商或者制造商处购买商品，并直接销售给消费者。这种定义在近三十年的营销学的文献中非常普遍。 另一种是美国商务部的定义：零售贸易业包括所有把较少数量商品销售给普通公众的实体。他们不改变商品的形式，由此产生的服务也仅限于商品的销售。零售贸易板块不仅包括了店铺零售商而且包括了无店铺零售商 五力模型： 行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 沃尔玛公司简介 沃尔玛百货有限公司公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设了7900家商场，员工总数210万人[1]，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛是全球500强榜首企业。 沃尔玛在中国 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十多年的发展，截至2009年5月7日，已经在全国共89个城市开设了146家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场138家、山姆会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好又多102家门店，在华创造了超过70,000个就业机会。2008年，沃尔玛在中国实现销售额278亿元，比上一年增长30.6%，以销售额而言，位居中国百强连锁百货企业第11位。 与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2006年8月，在上海商情及快速消费品研究中心组织的《2006年度供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。

波特五力模型分析

波特五力模型分析——中国汽车行业 1、新进入者的威胁 轿车行业的进入壁垒较高不仅有政策上的限制，也有技术上、规模经济上等方面的制约。以下几方面构成我国轿车进入壁垒的各种潜在的来源： （1）规模经济。轿车行业是典型的规模报酬递增行业。其固定成本投资比较大。一般认为单个企业整车产量在40万～60万辆、零部件100万～200万件，才能达到最小经济规模的要求，所以市场只能维持少量企业的生存。但在中国，由于市场容量较大且增长迅速，大量未达到起始规模经济的企业可以获得较高水平的利润，从而抵消了规模经济所造成的壁垒。 （2）技术优势。目前，中国大量的汽车整车项目均由跨国公司主导，跨国公司以其丰富的设计、制造经验和雄厚的产品开发能力，对于缺乏轿车工业背景的新进入者形成了较高的进入壁垒。 （3）资本壁垒。轿车是一个资本密集程度很高的行业，一般整车项目资金规模都在100亿元以上，除了注册资本外，对外部融资的依赖性很大。新进入者往往由于知名度较低或信用程度不好，筹资和融资较为困难。 （4）进入遏制。目前中国轿车企业普遍处于强劲需求拉动下的生产扩张时期，由于汽车整车数量较多，在位企业对新进入者对市场影响的敏感性较低，所以很少采取策略性进入遏制行为。 （5）行政限制。我国政府对于轿车实施了严格的行政性进入限制：一是严格的投资审批制度，轿车项目一律由国家审批立项，这对新进入者形成了几乎难以逾越的进入壁垒；二是严格的目录管理制度，只有政府有关部门认可的特定企业和特定产品才能开工生产和销售，同时生产企业开发新产品也受到严格限制。此外，轿车行业还存在着一些行业技术政策限制，如国家要求重点发展符合国家安全、节能、排放法规及私人用车要求的经济型轿车；汽油发动机需要达到欧洲第三阶段或第四阶段排放控制水平；适度发展轿车柴油机发动机、单燃料燃气发动机及混合动力系统等，都可能对潜在进入者形成巨大的进入壁垒。 2、替代品的威胁 在我国替代品威胁主要来自三方面。 1.轨道交通。进来大力发展轨道交通业，郑州，青岛，合肥，无锡，杭州等城市都在修建地铁。重庆、天津、武汉、长春、大连等城市已建立轻轨，很多城市也正加紧城市轻轨的建设步伐。 2.高铁。按照国家中长期铁路网规划，到2020年，中国铁路营业里程将达到12万公里以上。其中新建高速铁路将达到1.6万公里以上；加上其他新建铁路和既有线提速线路，中国铁路快速客运网将达到5万公里以上，连接所有省会城市和50万人口以上城市，覆盖全国90%以上人口。按照中长期路网规划，未来五年内，我国高速铁路建设都将维持大规模投入，投资额将保持在每年7000亿元左右，共计 3.5万亿元左右。近日在北京召开的第七届世界高速铁路大会上，国务院副总理张德江在演讲中明确指出，中国已将高速铁路作为优先发展的战略性新兴产业。 3.随着哥本哈根气候峰会的进行，中国政府关于碳减排的承诺，将推动我国“低碳”汽车的加速发展。与之紧密相关的新能源汽车战略无疑成为行业竞争的制高点。2009年底召开的国务院常务会议决定，将节能与新能源汽车示范推广试点城市由13个扩大到20个，选择5个城市进行对私人购买节能与新能源汽车给予补贴试点。这意味着新能源汽车的产业化示范规模和作用都将得到扩大。尤其是对私人购买节能与新能源汽车给予补贴试点，将对电动车、混合动力汽车等新能源汽车更多、更快地进入寻常百姓家起到推动作用。现在面临的困难是电动汽车产业仍处于起步阶段，相关的技术标准和配套设施仍然缺失。特别是电动汽

关于智能手机行业的波特五力模型分析

关于智能手机行业的波特五力模型分析 迈 克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5 力模型”，他认为：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、新进入者的 威胁、替代品的威胁、行业内现有竞争者的竞争，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用，来分析一下世界智能手机行业的竞争状态。 1.供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power） 智能的供应商可以理解为包括手机的代工商、设计公司和操作系统厂商、芯片和处理器供应商、手机行业外壳、按键电声产品供应商等等 a)供应商所在行业的集中度：智能手机的各个部件在市场上有着众多的供应商，而且 供应商规模都比较大，难以联手操控市场，集中程度低于购买者。 b)本行业对于供应商的重要性：智能手机行业对于零部件供应商的重要性很强，但是 对代工商的重要性一般。 c)前向一体化的可能性：成熟的代工商前向一体化的可能性一般（如：富士康），但 是存在一定的技术壁垒，总体而言较弱。 d)供应商的产品对于本行业的重要性：智能手机的关键零部件如CPU芯片等对于智 能手机行业至关重要。 总结：供应商的讨价还价能力一般。 2.购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power) a)顾客的集中程度：智能手机行业的一级购买者是手机经销商，分布在全世界的有众 多经销商，大部分的单体经销商对于智能手机行业而言其进货量很小。 b)顾客选择后向一体化的可能性：就智能手机行业而言，经销商向后一体化的可能性 很低，从来没有成功例子。 c)顾客从供方购买的产品的标准化程度和转换成本：智能手机的标准化程度很低，产 品差异性明显。 d)顾客信息的掌握程度：顾客对智能手机的市场价格、需求了解较多，但对于生产成 本了解不够。 总结：购买者的讨价还价能力较弱 3.新进入者的威胁(potential new entrants) a)规模经济：智能手机行业的各规模很大。 b)产品差异优势：大多数品牌在产品差异化方面很成功，在质量、功能等等方面更有 侧重，购买者具有相当的品牌支持度。 c)资金需求：新进入者的技术研发费用、宣传费用很大 d)销售渠道：各手机巨头都拥有众多的足够密集的经销商（专卖店）。 e)转换成本：原来的经销商（专卖店）都是经过授权。 f)与规模经济无关的固有成本优势：智能手机作为技术含量较高的数码产品，新进入 者必须有一定的相关的数码产品生产经验和科学技术，国家信息监管部门对于手机 也有一套审批程序。 总结：新进者的威胁较弱。

大型连锁超市的“波特五力模型”分析

大型连锁超市的“五力模型”分析 一、现有企业间的竞争 1、现有竞争者的数目众多 就中国而言,就存在诸多大型连锁超市,包括法国的家乐福、美国的沃尔玛、法国的欧尚、德国的麦德龙、台湾的大润发、香港的华润万家等一系列国内外大型连锁超市。 2、产业的增长较为缓慢 目前来说,大型连锁超市经过多年的不断发展,大致已处于成熟阶段,市场需求增长变得缓慢,竞争还是比较激烈的。 3、产品缺乏差异性 对于大型连锁超市而言,产品很少具有差异性,还是具有高度的一致性的,所以竞争尤为激烈,顾客对于产品的忠诚度没有那么高。 结论:既然产品的差异性不大而一致性又较高,那么比较合理的方式是完善供应链管理,加大自身的成本优势,另外,更要注重服务的转变,以提高客户对于品牌的忠诚度。 二、潜在进入者的威胁 1、进入壁垒 由于大型连锁超市的发展已趋于成熟,规模经济就开始发挥作用了。它的存在阻碍了潜在者的进入,使新的进入者处于两难的境地。再者,市场上的大型连锁超市那么多,已形成基本的市场形势,顾客都了然于心。新的进入者想要进入抢占市场份

额,就必须同现有的企业进行竞争,其形式其实不容乐观。大量的资金投入,不确定的投资回报,使得威胁缩小很多。 2、对现有企业的报复的预期 当然,潜在进入者还是会对现有企业造成一定的威胁,此时现有企业就会采取 一定的手段和措施来保持自己的优势地位,但如果要进行提前阻挠,还是有一定难度,毕竟大型连锁超市的产品真的比较一致。 总结:对于潜在进入者,要时刻提高警惕,不要忽视。 三、替代品的威胁 说的简单点,替代品的威胁概括起来就是谁的性价比高。替代品的进入必然会对现有企业产生巨大的威胁,这是肯定的,尤其对于大型连锁超市来说,因为替代品的获得实在是太容易了,对于顾客来说,这是最容易被吸引的。价格、品质、性能、转换成本的高低等都会影响顾客的选择,顾客最看重的还是产品的性价比,他不在乎这个东西是在哪里买的,又是 什么牌子的,反正东西都差不多。说白了,还是因为大型连锁超市的产品一致 性太高,没有太大的差异性,导致顾客的转换成本很低,甚至几乎为零。这就使得替代品的威胁对于大型连锁超市来说是巨大的。 总结:对于顾客来说,就是要以最低的成本买到最满意的东西。这就说明了产 品的价格要低、质量要好,但这些要实行起来也是不容易的,一不小心就会变成价格战等不恰当的竞争方式了,还是得从企业内部进行整改,产品没有差异性,那么就在其他地方创造差异性,降低成本,提升顾客对于品牌以及服务的认可度。 四、供应商讨价还价的能力

波特五力分析模型

波特五力分析模型 （一）简介 麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 （二）详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) '供应商前向一体化'的战略意图。 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力： (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度

五力模型波特五力模型进行行业竞争分析

五力模型波特五力模型进 行行业竞争分析 Prepared on 22 November 2020

五种力量分别是： ①行业新加入者的威胁 ②现有竞争者之间的竞争程度 ③替代产品的威胁 ④购买者讨价还价的能力 ⑤供应商讨价还价的能力 这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 行业竞争分析： 利用波特五力模型进行分析： 1.买方对行业内的影响 买方对行业的影响主要取决于买方与行业的讨价还价能力。主要包括如下因素： 新进入者的威胁 替代品或服务的威胁 购买者的 侃价能力 供应者的 侃 行业内竞争者 现有企业间的抗衡 潜在的 购买者 供应者 替代品

(1)行业内企业的产品的差别化程度。 录像带出租行业差别很小，买方在交易中就占有优势，而且会使行业产品价格下降。 (2)买方对价格的敏感程度。 客户对录像带出租价格较敏感，对行业形成一定的成本压力。 (3)买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。 客户对录像带出租企业成本信息掌握程度一般，客户的讨价还价能力一般。 (4)买方行业与供应商行业的集中程度。 录像带出租行业很集中，只能在少数几家供方企业买到这种产品，供方相对比较主动 (5)买方的采购量的大小。 单个客户租录像带的数量不多。 (6）买方的转换成本。 目前还没有成熟的替代品，但电讯公司正在不断努力，力争用光纤技术建立家用信息高速公路，每户家庭交纳一定费用后就可以足不出户地观看电影，到时候如果买方因为转向购买替代品而产生的转换成本很小，买方对行业内企业的压力就比较大。 2.供方对行业内企业影响 有几家大的批发分销商，供应商掌握更多信息，供应商相对比较主动。 3.替代品威胁