论述组织变革的动因及意义。

一、组织变革的概念

组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。

二、发生组织变革的原因

20世纪80年代以来，随着全球化的进程，企业组织和公共组织都面临全球化和知识经济的新情境，组织需要快速的发展，而组织间的竞争也日趋激烈。原有的组织结构和组织传统已经显现出它的不适应性，越来越多的组织不得不变革其文化，重新设计其业务，重组组织机构，采用或创造新技术，向组织成员授予权力，消除组织障碍，寻求可持续发展的方法，创造高度参与的组织和管理制度。因此，组织要想发展，就必须进行变革，所谓组织变革就必须针对组织发展需要，进行与时俱进，去除弊端，发扬优势，从而获得更多的竞争优势。这些年，组织变革的理论也随之发展，越来越多，但这并不代表组织变革中存在的问题已经解决。事实上，组织变革中仍然存在着许许多多的问题，这些问题也是在不断发展中才能逐步加以解决的。所以组织要在诸多组织变革理论的基础上不断发展，不断创新，才能得到更好地发展。总的分内外两种原因。

1、内部原因

①组织目标的选择与修正。组织的目标并不是一成不变的，当组织目标在实施过程中与环境不协调时，需要对目标进行修正。②组织结构与职能的调整和改变。组织会根据内、外环境的要求对自身的结构进行适时的调整与改变，如管理幅度和层次的重新划分、部门的重新组合、各部门工作的重新分配等。同时，组织在发展的过程中，亦会不断抛弃旧的不适用的职能并不断承担新的职能，如社会福利事业、防止公害、保护消费者权益等。这些均会促使组织进行不断的变革。③组织员工的变化。随着组织的不断发展，组织内部员工的知识结构、心理需要以及价值观等都会发生相应的变化。现代组织中的员工更注重个人的职业发展和管理中的平等自主。组织员工的这些变化必将带动组织的变革。

/2外部原因、

外部原因组织变革往往是在面对危机的时候才变得分外重要，危机会通过各种各样的形式表现出来，成为组织变革的先兆。一般说来，一个组织在下列情况下应考虑进行变革：1)决策效率低或经常出现决策失误；2)组织沟通渠道阻塞、信息不灵、人际关系混乱、部门协调不力；3)组织职能难以正常发挥，目标不能如期实现，人员素质低下，产品产量及质量下降等；

4)缺乏创新社会经济环境的变化。社会经济不断发展，人民生活水平不断提高，使得市场更为广阔，产品更新换代速度加快，加上工作自动化程度的提高等，均会迫使组织进行变革。社会经济环境还包括国家的经济政策、法规以及环境保护等。②科学技术的发展。科学技术的迅速发展及其在组织中的应用，如新发明、新产品、自动化、信息化等，使得组织的结构、组织的运行要素等都产生了巨大变化，这些变化也会推动组织不断地进行变革。③管理理论与实践的发展。管理的现代化，新的管理理论和管理实践，都要求组织变革过去的旧模式，对组织要素和组织运行过程的各个环节进行合理的协调和组织，从而对组织提出变革的要求。

三、减少组织变革阻力的方法

组织变革是伴随着组织成长过程中的经常性活动，它常常会遇到来自组织内部各方的阻力。从某种意义上说，这有积极的一面。如果没有阻力，组织行为会变得随意而混乱，同时这一阻力还可以成为功能正常的冲突源，有利于保证组织的活力。但是变革的阻力往往有更多的

缺点，它阻碍了组织的适应和应变能力。降低了组织的竞争力。因此研究如何减少组织变革的阻力显得十分必要。

斯蒂芬.罗宾斯提出了六种降低组织变革阻力的策略，供管理者或其他变革的推动者处理变革阻力时参照使用。

⒈教育与沟通。通过与员工们进行沟通，帮助他们了解变革的理由，让员工了解到全部的事实，包括组织现状、外部环境的压力等。澄清了他们的错误认识，就会使阻力得以降低。⒉参与。个体很难抵制他们自己参与做出的变革决策。因此应该吸收更多的有关人员参与变革的计划，这不仅可以提高决策的科学性，也可以获得承诺，以降低阻力，目前成立的项目小组实际上就是参与的例子，只不过由于组织的经常出差，有时会导致各组之间，小组与部门之间的沟通还不够频繁和细致，仍需要加强。⒊促进与支持。变革推动者可以提供一系列支持性措施以减少阻力。当员工对变革的恐惧和忧虑很强时，给员工提供心里咨询和治疗，并提供对即将采用技能的培训等，这些都有利于员工调整心态。⒋谈判。如果阻力集中在少数有影响的个人中，可以通过谈判形成某一奖酬方案，使这此人的需要得到满足，从而降低变革的阻力。⒌操纵与合作。“操纵”是指隐含的影响力，比如有意扭曲事实而使变革显得更有吸引力，使员工接受变革等。“合作”是介于操纵和参与之间的一种形式，它通过“收买”阻力群体领袖人物参与变革决策来降低阻力，之所以征求他们的意见，是为了取得他们的承诺。⒍强制。强制是对抵制者实施威胁和压力，这是一种最简单的方法。但是强制通常是不合法的，即便是合法的，强制也容易被看成是一种暴力和无能，从而有损于变革推动者的威信。

另外，组织的管理者应该了解、掌握员工对变革的心理感受，积极地引导他们，以减少员工对变革的阻力。面对一项组织变革，员工们总会表现出积极态度和消极态度，积极和不配合的行为。一般来说持积极态度的员工有以下几中情感反应：（1）盲目乐观：建立在员工没有掌握充分信息的基础上；（2）知性悲观：员工对变革的未来不抱希望，对变革没给自己带来预期的好处而感到失望；（3）离开：员工采取辞职、抵制、不合作的行为，员工士气低；（4）现实主义：员工进一步了解到变革的代价和收益，感到了光明；（5）知性乐观：员工充分感受到变革对个人、对组织都有利；（6）变革完成：变革取得预期的成果。

一般来说持消极态度的员工有以下几种反应：（1）稳定：变革以前，组织处于平静状态；（2）无意识：员工听到变革的最初反应是震惊，但由于没有掌握足够的信息而无从关心；（3）消极：员工对组吸引人实施的变革抱有不积极的态度和产生不配合的行为；（4）生气：员工产生了较强的挫折感；（5）讨价还价：员工为了自身的利益与组织进行讨价还价；（6）沮丧：一旦讨价还价失败，员工感到非常沮丧，士气低下；（7）接受变革：员工不情愿地接受组织变革。本着创新的思想寻找新的竞争优势来源，以便在快速变化的环境中求生存、谋发展。美国学者詹姆斯.A.F.斯托纳.爱德华.弗里曼和丹尼尔.R.小吉尔伯特曾提出了企业竞争优势的各种新的来源基础，得到了管理界的广泛认可。这些新来源分别是：（1）速度/时间；（2）灵活性；（3）质量/设计；（4）信息技术；（5）联盟/网络；（6）快速创新改进；（7）技能更新；（8）服务增值；（9）大企业内部小企业化；（10）分包；（11）全球化。

上述论断从一个侧面对组织提出了新的要求，不论是组织结构设计，还是组织工作的运行与管理，都必须反映上述各方面的要求。归纳起来，这些要求为组织变革提出了方向，只有把组织改造成“更快、更小、更灵活、更新”，才有可能获得新的竞争优势。目前世界上比较成熟的变革模式是组织扁平化；组织流程再造；建立学习型组织三类；㈠组织扁平化

传统的金字塔式组织拉长了组织的中高层管理者与操作者之间的距离，机构臃肿、官僚作风严重、内部沟通与协调机制不畅、缺乏风险意识和创新精神等现象，这一切严重制约了组织的发展。对此，许多企业开始着手进行组织消肿，典型的做法是用扁平化的组织结构代替垂

直的结构。

扁平化的核心是扩大管理幅度，减少管理层次。传统的以垂直型为特征的组织结构中，管理层次多，信息传递速度慢。从信息论角度来看，在信息的传递过程中，每增加一个层次就会使信息失真50%，而噪音增加一倍。员工的意见得不到及时的反馈，将会影响决策的科学性、及时性以及执行的有效性。在垂直结构中，强化纵向体系而缺乏部门间横向的沟通与合作，严重阻碍着组织的应变能力。近几年来，世界500强企业大多在进行创建扁平化组织的实践。传统理论认为组织中高层者的管理幅度为5-8人，如今通用、丰田等公司己把这一幅度扩大到15-20人。通用公司将组织层次由28层压缩到了20层，丰田公司则把原来的21层决策层，缩至11层。组织扁平化的目标是通过减少组织层次来提高组织的效率合理的规模，许多组织采取了开裁员特别是精简中层的办法。精简中层有两种办法：一种方法是用工作扩大化来代替提升。优秀的组织应使每个成员的潜能都能发挥出来，中层管理人员工作效率低己是大企业病的共同症状。因此，提高中层管理人员的工作效率，使其工作扩大化，从而对职位、部门进行合并、分立或整合处理来达到减少中间部门的目的。第二种方面是减少管理层次，使组织扁平化。

实施组织的扁平化需要具备一系列的条件：

1．直线管理者需要有更强的战略管理能力，组织成员要有更高的成熟度。

2．要在组织内创造出民主、开放的组织文化环境，激励员工进行自我管理。

3．实行较彻底的分权与授权，扩大管理幅度。

4．打破组织原有的界线，便垂直和水平边界变得模糊，广泛采用团队方式

参考文献：

[1]伊恩·帕尔默等.组织变革管理[M].第2版.金永红译.北京：人民大学出版社，2009

[2]龚敏.组织行为学[M].上海：上海财经大学出版社，2002

[3]安应民.管理心理学新编[M].北京：中共中央党校出版社，2002

组织变革战略

组织变革战略 第一部分“新”的公司组织模型 (模块8和模块1) 一、新组织形式 1.隐喻与新组织描述 ①概述 商业刊物上到处都是对正在出现的新组织形式的描述，不过都是些隐喻。因为隐喻可以用人们熟悉的形象描述一种新的和人们不熟悉的组织特征。但隐喻有很大的局限性，它们不能帮助我们对新组织中确实发生了什么进行深入研究。 ②组织诊断与隐喻 管理者的两个重要技能是：理解作为组织运营和设计基础的隐喻；辨认其他人所使用的隐喻。管理者头脑中若存在着错误的隐喻，无论是含蓄的还是明确的，都会妨碍变量。 ③管理者的独特任务： 学习商业报刊中所描述的新组织形式；创造性地思考怎样用隐喻来描述旧的和新的组织 形式；理解隐喻的思想价值和局限；表达并分享关于新组织形式的信息；以一种既丰富又简明的方式描述我们在组织中所看到的东西。 2.用隐喻去思考组织形式 ①对旧组织的隐喻 “一部精心组合的机器”；“一个活的、具有一个细胞核和渗透性边界的有机体”；“一座金字塔”；“大染缸”…… ②对新组织的隐喻 “网络”；“虚拟组织”；“协会”、“连锁”…… ③来自不同学科的隐喻 控制论；松散组合系统；人口生态学；戏剧；建筑；生物学；……

3.对于新组织形式的新隐喻 象一个大脑的组织；神经网络；分化与整合；军蚁：集体智慧；团队：棒球队、足球队、网球双打小组；巨型科层制，超级高速公路…… 二、变化着的公司模型 1.二十一世纪的新组织模型 ①过去十年，公司结构和管理系统正经历革命性变革，并形成新的公司组织模型 ②新组织的关键特征： 精干、扁平、灵活，以团队为基础，与顾客和供应商结成紧密网络，重视质量、取向 和运作具有全球性 ③争论：三派看法 ④意义：新组织模型对公司和经理有巨大影响 2.组织的关键特征 ①马克斯·韦伯和他的组织研究 ②科层制的古典模型 a、特征； b、优势； c、劣势 3.新组织模型的分析 ①网络性 a、旧组织与新组织的对比 b、新组织的次级特点 c、组织与环境 d、为什么会出现这一新特征 ②扁平性 a、为什么出现这一特征 b、该特征对管理人员的影响 c、新特征的生命力 ③灵活性(弹性) a、旧组织与新组织的比较

组织变革

组织变革 什么是组织变革 企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。 组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 组织结构变革的原因 一般来说，组织结构变革的原因在于： 1.企业经营环境的变化。诸如国名经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 2.企业内部条件的变化。企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 3.企业本身成长的要求。企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等 组织变革的征兆 一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。组织结构需要变革的征兆有： （1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。 （2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。 （3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。 （4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。 当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。 组织变革的策略

组织变革的原因及对策分析

组织变革的原因及对策分析 摘要：现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。而在充满激烈竞争的当今社会中，组织变革在企业的发展过程中扮演着至关重要的作用。而许多在实践中对于组织变革存在着模糊认识，要么是缺乏组织变革的积极性，要么是盲目地进行组织变革。因而本文旨在通过对组织变革概念、原因及对策的分析，熟悉并且更好地学习组织变革的相关内容。 关键词：组织变革；企业；原因；对策 一、组织变革的相关概念 （一）组织变革的含义及原理 所谓组织，就是为达到某些目标而设计的集合体，是成员进行各种活动的基本框架。它满足以下几个特点：（1）是社会实体；（3）有确定的目标；（3）有一定的结构和协调模式的动态系统；（4）与外部环境相联系。 而组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。 组织是一个开放、复杂的系统，这种系统与其多重环境发生着动态的相互影响。多层次、多因素、复杂多变的环境要求组织不断调整和完善自身的功能和结构，提高在变化的环境中求得生存与发展的灵活性、适应性和快速反应能力，即要根据外在环境的变化，不断对组织进行变革。组织变革就是指：组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时调整和完善自身结构和功能，以提高适应环境、求得生存和发展需要的应变能力。组织变革的基本动因有外在原因和内在原因两大原因。

组织变革

?1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么（结合组织理论和组织变革理论及变革实践），这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，

如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的使用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的使用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有和之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。 根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构和之相配套。 到了1974年在杜邦公司的董事会中，只有5个人和杜邦家族有血缘关系，而整个董事会有24名成员。家族成员也对公司将自己的财产集

历数苏宁重大战略转型中地组织变革

历数苏宁重大战略转型中的组织变革 2014-06-27 2013年，苏宁以1092.52亿元销售额再次蝉联中国连锁百强第一名，但同时，苏宁也因利润大幅下降而备受质疑。在传统零售企业艰难转型的当口，作为中国规模最大的传统零售企业，敢于“高速路上换轮胎”，其战略转型和组织变革正受到空前关注。 其实，在创立后的二十多年间，苏宁已历过多次重大的战略转型和组织变革。每一次转型，都将苏宁带入新的境界和高度。当我们梳理苏宁曾经走过的路，相信可以从中得到很多启发。 苏宁的组织变革回顾 在20多年发展历程中，苏宁经历了多次规模不等的调整和变革，但影响最深远的重大战略调整和组织变革大体上有三次：第一次：从“批发—零售”的组织变革 创立于1990年的苏宁是一家小型空调销售店，1995年成立空调专营批发部，除了零售和工程销售之外，主要从事空调批发业务，一方面连接空调厂商，一方面连接空调经销商。这种战略选择决定了苏宁最初的组织结构是批发型，到1994年的组织结构特征为：以南京为大本营，向苏南、苏北、安徽、浙江、上海、广东等地区延伸，建立了辐射全国的、包含有4000多家经销商的批发网络，成为当时中国最大的空调销售企业。 1996年后，随着空调市场的供求关系发生了根本性逆转，供大于求的局面使产品利润率下降，导致批发环节的毛利也越来越低，同

时市场空间也受到了上游厂商“渠道扁平化”策略的挤压（许多空调厂家直接延伸到零售终端），很多批发商因此转行或是倒闭。此时，苏宁开始了第一次重大的战略转型——从以批发为主转向零售为主、从单一品种经营（空调）转向多品种经营（综合家电）。1997年，苏宁先后在北京、上海、广州、合肥、徐州、常州、无锡、镇江等地区，发展了30多家空调店铺。1999年尝试开设综合电器商店，解决了单独经营空调的季节性风险。 为此，苏宁对内部组织做了大幅度调整：总公司工作重点转移至零售方面，总部设立相关零售管理部门，改变各地办事处的职能和工作重心，将建立在批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络，大幅压缩批发业务，将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜。 直到1999年，这次变革才基本完成，它使苏宁从一家批发商转变为家电零售商。 第二次：从“分店—连锁”的组织变革 就在苏宁战略由“批发转型零售”后不久，国内家电市场再次发生重大变化，“渠道为王”的态势日益凸显，谁掌握了零售渠道，谁就能扼住市场的咽喉。为此，2000年，苏宁确定了面向全国市场的连锁经营发展战略，开始建设覆盖全国的零售终端，同时改变过去分店自主运营的体制，纳入整个连锁经营体系之中。这意味着，苏宁必须建立能支撑连锁新战略的组织结构和业务流程。 然而，与许多高速成长的民营企业一样，经过10年的爆发式增

组织变革的意义

摘要 现代市场环境变化迅速，以往企业所面临的环境正发生着巨大的变化，传统的组织结构已经渐渐不能满足现代企业制度的需要，必须进行组织结构变革。 关键词：市场环境组织结构变革

目录 1. 组织变革的动因 (2) 1.1外部环境因素 (2) 1.2 企业内部环境因素 (2) 2.影响组织机构变革的因素 (2) 2.1 环境因素 (3) 2.2 战略因素 (3) 2.3 规模因素 (3) 2.4 企业生命周期 (4) 3.组织机构变革的途径 (4) 3.1 职能机构的变革 (4) 3.2 组织机构的变革 (4) 3.3 管理流程的变革 (4) 4.组织机构变革需要注意的问题 (5) 4.1.领导阶层思维观念落后，管理方法陈旧 (5) 4.2 高昂的变革成本及前景的模糊性与不确定性 (5) 4.3 上级的权威受到挑战 (5) 参考文献 (5)

1.组织结构变革的动因 企业的组织结构面临着外部环境和内部因素的双重压力，日益凸显出其效率低下、缺乏创新和灵活性、协调不力、官僚主义盛行等劣势，已经阻碍了企业的可持续发展，因此，必须变革现有的组织结构。这些组织结构变革的驱动因素有： 1.1外部环境因素 全球经济一体化，当今世界，由于贸易壁垒的减少、运输成本和通信成本的进一步降低，跨国投资金额巨大，国际分工进一步深化，整个世界经济逐渐融合成不可分割的一个整体。全球化带来了空前的机遇，同时也包含着巨大的风险，因此，企业在设计其组织时应具有全球化的战略眼光；信息技术的广泛应用，信息技术的飞速发展，正改变着商业社会的诸多运作规则和方式，出现了Ｂ２Ｂ、Ｂ２Ｃ、Ｃ２Ｃ等新的商业运作方式。信息技术使管理者与组织环境之间建立了更密切的联系，简化的业务流程提高了公司的效率和效益。控制技术更加先进，有利于组织的分权和组织扁平化。 1.2企业内部因素 创新的需要，创新是企业活力的源泉。企业组织结构的创新可以提高企业的管理水平，提高企业的活力和灵活性，增强企业的核心竞争力；同时还可以推动企业其他方面（如过程、制度和政策等）的创新。因此，要使企业组织激发和保持创新精神和活力，就需要企业组织结构的创新和变革，以充分发挥企业组织的创新潜能；战略重心的转移，现代企业组织的发展有赖于企业知识员工的知识和能力，员工的地位正在上升，因此，企业的战略重心正向知识管理转移；当今世界是买方市场，顾客的地位不断上升，企业必须从战略高度对待顾客，建立以顾客为导向的战略；由于全球环境的恶化，企业的社会责任也正被提上议事口程，企业必须在履行经济和法律责任的基础上，关注其肩负的社会责任，统筹兼顾各利益相关者的利益。上述战略重心的变化，无疑将带来企业组织结构的巨大而深刻的变化。 2.影响组织结构变革的因素 比尔·盖茨在《数字神经系统》中所写的：“８０年代是质量的竞争，９０年代是成本的竞争，２１世纪是响应速度的竞争。”这一语道破了企业竞争的新方向。因此，在组织结构变革过程中要及时发现和有效处理对组织结构变革有阻碍的因素。一

组织变革与发展 (1)

【最新资料，WORD文档，可编辑】 转型与创新 —组织变革与发展 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势 概念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变； —广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展（Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变； —广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（ OC & OD ） 组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。 组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革

组织设计 行为改革 培训和激励 技术改革 技术进步 包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模式 系统模型（图6-1） 过程 卢因模式（） 解冻（unfreezing） —创造变革的动力 机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 变革（changing） —指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样； 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 再冻结（refreezing） —稳定变革 机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久； 机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。 吉普森模式（）

组织变革

浅议组织变革 【前言】在现代经济发展的大浪潮中，企业的生命周期越变越短，组织变革渐渐成为一个企业必不可少的发展手段之一。然而，组织变革是一把双刃剑，运用得当，企业的发展可能会有质的飞跃；反之，也有可能加速一个企业的衰亡。 【关键词】组织变革变革动因变革阻力 一、组织变革的内涵 1、含义：组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 2、分类：组织变革的分类体系很多，如策略变革与非策略变革，渐进式变革和激进式变革等。其中，当前最流行的分类是根据Flood的组织构成理论（其将组织分为4个维度：过程、结构、文化和政治）进行的分类，其将组织变革分为过程变革、结构变革、文化变革和政治变革四类。这4个维度在方法上是彼此依赖，相互制约的，组织的变革不能仅仅关注于某一方法或在某种理论某一方面的指导下进行，而且任何一个维度的变革都将导致其他方面的变革。 3、趋势：随着信息技术的飞速发展，现代企业组织变革大都呈现出了以下几个特征: 管理层次扁平化、组织内部关系网络化、企业经营虚拟化、企业组织集群化。 二、组织变革的动因 1、外部环境因素 知识经济时代使企业传统的组织模式和管理理念越来越难以适应其要求。在网络经济环境下，传统的层级制所产生的组织刚性不能适应企业生产方式、经营内容、效率标准等方面的变化，已成为新经济时代企业发展的障碍，因而必须突破传统的层级组织模式。 竞争是市场经济的本质特征，经济全球化导致市场竞争加剧，面对竞争对手的威胁，企业必须进行技术、产品上的创新和组织结构、观念上的变革。 信息技术的发展和普及应用为企业的生产方式和企业组织模式变革奠定了技术基础。2、内在因素 为了应付环境的挑战，任何组织都必须考虑从社会中引进新技术。在新技术和新事业的发展中，组织的结构和运作过程必受其影响，从而实现变革。 企业内部权力系统的变迁，如重要的人事变动、经营权转移将直接导致企业结构、制度或文化的改变。 进取的组织气候（组织气候是由组织成员的态度、思想、情感所形成的或所表现出的该机构单位所特有的，然而又是普遍而持续的行为风气、精神面貌）即组织成员的革新态度、对改革的欲望和朝向改革的氛围在一定程度上能成为推动组织变革的直接动力。 三、组织变革的阻力 Lawrence.P.R(1954)最早提出变革阻力这一概念，并分析了阻力产生的原因：“习惯、经济因素和安全感”；而Stephen.P.Robbins(1996)则论述了抵制变革的组织阻力主要有6个原因：“结构惯性、有限的变革点、群体习惯、对专业知识的威胁、对已有权利关系的威胁和对已有的资源分配的威胁。”但将其归纳起来可以看出，变革阻力主要来源于两个方面：员工个

组织变革(论文)

组织变革管理 【摘要】国际经济环境复杂多变，企业的发展战略和管理模式必须改革，才能适应环境的变化，取得和提高自身的核心竞争力。在这种情况下，管理者必须比以往任何时候更加关注变革和变革管理，帮助员工更好地理解不断变革中的工作环境，并有效地选择组织变革的模式，采取积极的措施克服变革的阻力，激发变革的动力，使组织在变革中求得繁荣和发展。 一、组织变革的定义 组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。 二、组织变革的模式 有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。

一、激进式变革 激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引子，才能彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功，其成果具有彻底性。

试论组织变革的动力与阻力来源

题目：试论组织变革的动力与阻力来源 学院教育科学与管理学院 专业名称应用心理学 研究方向人力资源管理与开发

试论组织变革的动力与阻力来源 [摘要]：各种组织是当今社会大系统中的一个开放的子系统,置身社会之中并深受其广泛而深刻的影响。当今社会正处于急剧变化之中, 组织变革的内涵也不断的丰富和拓展,企业组织承受着极大的压力,而这些压力往往又是推动组织变革的强大动力。驾驭变革成为每个管理工作者最具挑战性的任务之一,只有善于广泛了解组织的外部环境, 注重组织内部的调整，确定组织面临的威胁和机遇,驾驭组织与市场变化相匹配的变革,这样才能在变革中生存与发展。 [关键字]：组织变革变革动力变革阻力 1.组织变革的概述 1.1组织变革的概念 组织是随着组织环境的改变和管理理论的发展、管理实践的丰富不断向前发展的,是一个不断变化演变的过程。组织与变革是紧密相联的统一体。组织变革就其本质含义来说,就是组织为了适应内外部环境变化,对其组成的各个要素进行调整、改变和创新从而更好地实现组织目标的过程。组织变革是组织发展的重要手段,对维系组织生存,促进组织健全发展,体现组织本质特征具有重要意义。 组织变革意味着组织的现状与组织的目标之间存在差距。这方面的差距有可能是组织与环境之间的问题,也有可能是组织内部之间的问题；有可能是生产经营方面的问题,也有可能是组织管理方面存在的问题。组织希望通过变革朝着理想的方向发展,希望组织对环境作出更快速、灵活、积极响应,希望组织内部之间能有效地进行协调和运作,增强组织的凝聚力和竞争力。组织变革的目标主要体现在两个方面:一方面,通过组织变革使组织有效运作,实现与环境的适应。另一方面,实现组织成员之间、群体之间、人一机系统之间的心理和行为上的协调,提高组织效能。 组织的生命在变革,不变革的组织必然趋于萎缩和死亡。因此,组织变革要取得成功,就必须认识组织变革的规律,积极地、有计划地推进变革、领导变革,使变革走向成功。 1.2研究组织变革的动力与阻力的来源的意义 组织变革的成功与否,关系到企业能否取得持续的发展。变革中总是伴随有动力与阻力的对立冲突,变革也在这两种力量的此消彼长中前进。变革的动力或

企业组织变革中的员工激励策略

近年来由于企业所面临的环境变化更为快捷、多样化，组织变革越来越成为企业组织理论研究与组织实践的焦点。Kotter(1995)在描述当前市场环境正在发生的一系列的变化后，分析了这些变化对市场所带来的技术上的与全球化的机会和冲击，提出了企业组织必须变革才能生存发展。新战略、看待客户的新途径、新的组织形式和新的管理系统在不连续的环境变动中不断出现。在这样的背景下，如何推动组织进行成功的组织变革就成为当前大部分企业所共同面临的一个重要难题。 为此，本文将在对组织变革的不确定性进行识别的基础上，分析指出组织变革过程中员工的变革投入对于组织变革顺利实施的重要意义。并在此基础上，从员工的心理授权的角度，提出在组织变革过程中对于员工的激励策略，以促进组织变革中的员工创新行动并推动成功的组织变革。 一、组织变革的不确定性及其影响 1.组织变革的不确定性 组织变革可以理解为组织的活动和任务的改变。这些改变的范围可以是从流程或操作上的小改变到根本的变革。Buchanan (1992)认为，组织变革是企业生命的本质，其形式多种多样，包括新的生产方式，新的工作流程以及新的组织形态，其目的是为有效适应日趋激烈竞争环境及对顾客提供更好的服务Van de Ven（1995）在对大量的组织变革文献并进行概括整理后，把这些理论按照变革涉及的单位以及变革发生的模式二个维度划分成了四个类型的学派：生命周期理论、目标论、辩证论和进化论。综合它们的思想，这些解释组织发展与变革的理论都是对组织变革过程的线性的解释，它们的一个共同特征就是认为变化都是持续不断进行的，而变化意味着不确定。因此，组织变革的最显著特征就是在组织变革的过程中充满着不确定性，组织变革过程中的不确定主要表现在以下一些方面： 组织变革中所面临问题不清晰、动态变化，并与其他一系列的变革问题相互影响，并因此导致信息收集的复杂性和困难性； 为了适应组织变革的要求，组织中原有的员工职责、角色重新界定，导致变革过程中员工的角色模糊、责任不清、任务不明确； 组织变革中大量的组织活动过程缺乏明确的规定与清晰的指导，任务过程中频繁会有意外事件，需要依赖于活动过程中的执行者个人主动识别与处理； 由于组织变革对原有的经验和流程进行更改，使得组织任务的绩效标准体系缺乏，在这种情况下，人们需要依赖于个体以及专业技能对任务的成果进行评价。 因此，所有这些不确定性意味着组织原有的组织、流程以及行动方案都面临不断的修改和完善，而如何对组织变革的过程进行管理，以不断识别与解决组织变革过程的不确定性，就成为组织变革成功实施的关键要素。 2.不确定情境下员工心理授权的意义 作为组织的长期的持续的变革活动，员工总是最接近组织的问题所在的人，并且他们在变革过程中，需要不断的自我解决问题、自我决策，以克服组织变革过程的不确定性。变革过程的组织领导会促进员工的内驱力，鼓励员工在长期的组织工作过程中努力去发挥自己的能力，持续的为组织工作努力。这种情况下，领导阶层的授权是一个重要的方面，因为由于组织变革的持续性和漫长性，而不是一次性的短期内的激烈变革，使得对于员工自身的努力和能力发挥有重要的依赖。通过授权可个以使得员工自己决定采取怎么样的变革与创造行为去提高工作绩效，为组织做贡献。 Fleidner等(1997)研究了领导和员工间的角色的变化，指出组织必须认识到领导－员工的角色正在变化，当今的员工是更为知识导向的，他们需要知道组织的使命愿景，并需要使他们参与到实现组织愿景的过程中来。研究指出，强烈的组织使命感能够统一组织成员的行为，促使他们支持和参与组织的变革，以共同实现组织的成功。组织的使命能够通过制度化形式，比如组织结构、绩效管理制度和员工激励的方式来强化员工的使命感。 在组织变革的过程中，如果能够改变组织原有的文化、惯例、组织结构等等，能够为员工带来对于自身工作的主动性意识。然而，要在组织中成功实现员工的心理授权并非易事，如果在变革过程中没有充分考虑到员工所需要的组织支持和组织资源，会导致员工的消极情绪，特别是，这些消极认知会引起员工在工作中的压力。Bowen等（1992）指出组织变革中如果不能为员工提供适当的组织支持和组织资源，不会给员工带来授权的感知。反之，在组织变革当中没有建立一个良好的变革支持环境，会使得员工缺乏激励，显示消极现象，不利于管理者对于变革实施的控制。 企业组织变革中的员工激励策略 涂辉文1谢枫2 （1．浙江理工大学经济管理学院杭州310018） （2.浙江财经学院财政与公共管理学院杭州310018） 摘要：员工作为企业组织变革中的关键参与者，对于组织变革的成功举足轻重。本文首先提出了企业组织变革所面临的不确定性，进而分析了员工心理授权对于解决组织变革不确定性的价值。之后在对心理授权的内涵特征及其影响因素的分析基础上，提出了从心理授权的角度对组织变革中的员工进行激励的策略。 关键词：组织变革；不确定性；心理授权；员工激励 基金项目：本文为浙江省自然基金项目（编号：Y6090471）阶段性成果。 涂辉文、谢枫：企业组织变革中的员工激励策略 46 ··

简答论述

三、考核方式 结合自考学生的特点和学科自身的特点，学习过程评价部分考核采用作业的形式。作业的内容紧密结合教材，覆盖了大纲要求的考点，题型以简答题为主，共计50道，每道题2分。具体作业内容如下： 第一章企业管理概论 1．根据企业财产构成和所负法律责任，企业可划分为几种类型？并请简要描述。 2．请简述管理的四大职能。 3．请简述管理理论演变的大体过程。 4．请简述网络时代企业管理方法和手段的创新。 第二章企业战略管理 1．请简述企业实行战略管理的过程。 2．请简述迈克尔·波特的五种竞争力量模型。 3．请简述企业核心能力的概念。 4．请简述制订战略的主要环节。 5．请简述竞争战略的基本类型。 第三章客户关系管理 1.请简述客户关系管理的概念。 2.请简述客户关系管理的基本流程。 3.请简述客户关系管理系统的架构。 4.请简述实施客户关系管理的基本步骤。 第四章企业组织管理 1.请简述组织设计的主要内容。 2.请列举五种以上企业组织结构形式，并简要描 述。 3.请简要描述网络时代企业组织结构变革的特 点。 4.请简述企业再造的含义及特点。 5.请简述学习型组织的含义及特征。 第五章市场营销管理 1.请简述市场营销过程。 2.请简述市场营销组合策略“4ps”。 3.请简述网络营销的内容和层次。 4.请简述网络营销站点的规划内容。 5.请简述网络广告的特点和类型 第六章企业运作管理 1.请简述运作管理经历的三个基本阶段。 2.请简述准时生产的概念。 3.请简述敏捷制造的概念。 4.请简述虚拟企业的概念。 第七章企业财务管理 1.从财务管理环节的角度简述财务管理的方法。 2.请简述企业财务管理的内容。 3.请简述网络时代财务管理内容的变革。 4.请简述网络财务的内涵。 第八章人力资源管理 1.请简述人力资源管理的概念及内容。 2.请简述人力资源规划的制定程序。 3.请简述工作分析的概念及作用。 4.请简述企业员工招聘与选用程序。 5.请简述绩效管理的概念及特点。 第九章企业知识管理 1.请简述知识管理的概念。 2.请简述知识管理的内容。 3.请简述知识管理策略的类型。 4.请简述在选择企业知识管理策略时应注意的问题。 5.请简述知识管理的实施要点。 第十章供应链管理 1.请简述供应链管理的概念。 2.请简述供应链环境下生产协调控制包括的内容。 3.请简述物流管理的含义。 4.请简述准时采购的含义。 第十一章企业文化管理 1.请简述企业文化的概念。 2.请简述企业文化的层次及其关系。 3.请简述企业文化的作用。 4.请简述企业文化管理的内容。 5.请简述网络时代企业文化的发展。

组织变革

1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么（结合组织理论和组织 变革理论及变革实践），这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，

如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的应用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有与之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。

论述组织变革的动因及意义

目录 1.组织变革的动因 (2) 1.1外部环境因素 (2) 1.2企业内部环境因素 (2) 2.影响组织机构变革的因素 (2) 2.1环境因素 (3) 2.2战略因素 (3) 2.3规模因素 (3) 2.4企业生命周期 (4) 3.组织机构变革的途径 (4) 3.1职能机构的变革 (4) 3.2组织机构的变革 (4) 3.3管理流程的变革 (4) 4.组织机构变革需要注意的问题 (5) 4.1.领导阶层思维观念落后，管理方法陈旧 (5) 4.2高昂的变革成本及前景的模糊性与不确定性 (5) 4.3上级的权威受到挑战 (5) 参考文献： (5)

论述组织变革的动因及意义 摘要 现代市场环境变化迅速，以往企业所面临的环境正发生着巨大的变化，传统的组织结构已经渐渐不能满足现代企业制度的需要，必须进行组织结构变革。 关键词：市场环境组织结构变革 1.组织结构变革的动因 企业的组织结构面临着外部环境和内部因素的双重压力，日益凸显出其效率低下、缺乏创新和灵活性、协调不力、官僚主义盛行等劣势，已经阻碍了企业的可持续发展，因此，必须变革现有的组织结构。这些组织结构变革的驱动因素有： １．外部环境因素 全球经济一体化，当今世界，由于贸易壁垒的减少、运输成本和通信成本的进一步降低，跨国投资金额巨大，国际分工进一步深化，整个世界经济逐渐融合成不可分割的一个整体。全球化带来了空前的机遇，同时也包含着巨大的风险，因此，企业在设计其组织时应具有全球化的战略眼光；信息技术的广泛应用，信息技术的飞速发展，正改变着商业社会的诸多运作规则和方式，出现了Ｂ２Ｂ、Ｂ２Ｃ、Ｃ２Ｃ等新的商业运作方式。信息技术使管理者与组织环境之间建立了更密切的联系，简化的业务流程提高了公司的效率和效益。控制技术更加先进，有利于组织的分权和组织扁平化。 ２．企业内部因素 创新的需要，创新是企业活力的源泉。企业组织结构的创新可以提高企业的管理水平，提高企业的活力和灵活性，增强企业的核心竞争力；同时还可以推动企业其他方面（如过程、制度和政策等）的创新。因此，要使企业组织激发和保持创新精神和活力，就需要企业组织结构的创新和变革，以充分发挥企业组织的创新潜能；战略重心的转移，现代企业组织的发展有赖于企业知识员工的知识和能力，员工的地位正在上升，因此，企业的战略重心正向知识管理转移；当今世界是买方市场，顾客的地位不断上升，企业必须从战略高度对待顾客，建立以顾客为导向的战略；由于全球环境的恶化，企业的社会责任也正被提上议事口程，企业必须在履行经济和法律责任的基础上，关注其肩负的社会责任，统筹兼顾各利益相关者的利益。上述战略重心的变化，无疑将带来企业组织结构的巨大而深刻的变化。 2.影响组织结构变革的因素

组织变革的动因和意义

目录 1组织变革的含义 1 2组织变革的意义及重要性 1 2.1组织变革的意义 1 2.2组织变革的重要性 1 3组织变革的原因 2 3.1外部原因 2 3.2内部原因 2 4组织变革的现状3参考文献 3

摘要 变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了，就要通过变革来打破它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。 关键词：变革平衡企业 1组织变革的含义 组织变革（Organization Change），是指组织依据外部环境变化和内部状况的变化，及时调整并完善自身的结构和功能，以提高生存和发展能力的过程。 2组织变革的意义及重要性 2.1组织变革的意义 组织变革的含义表明，变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了，就要通过变革来打破它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。卡斯特和罗森茨韦克指出，一个组织的动态平衡包括下列方面： (1)足够的稳定性，以利于达到目前的目标。 (2)足够的持续性，以保证在目标或方法上进行有秩序的变革。 (3)足够的适应性，以对外部的机会和要求以及内部的变化情况做出反应。 (4)足够的革新性，以使组织在条件适宜时富于主动性（实行变革）。 现代组织，尤其是企业组织都是开放的社会技术系统，组织的运行即是与多重环境发生动态的相互影响的过程。每个组织都有一个多层次、多因素、复杂多变的背景，组织想要维持和发展，必须不断调整与完善自身的结构和功能，提高在变化的背景下生存、维持和发展的灵活性和适应能力，即不断地对组织进行变革。企业和组织不是孤立存在的封闭性组织，它是与周围环境有着密切联系的开放性系统。客观环境在不断变化，企业和组织需要不断变革才能适应新的情况和要求。组织变革的目标，主要在于实现组织结构的完善、组织功能的优化和组织成员满意度的提高。 2.2组织变革的重要性 企业在理想的状态下本是不需要经行改革的。在一个企业的建立之初，通过细致的思考与论证，首先创立自己的经营哲学，将此作为企业行动的最高指导原则；然后建立一个细致入微，权责利一体的管理体系，并付诸执行；最后就是在企业发展的过程中遇到新的问题时，

论述组织变革的动因及意义

论述组织变革的动因及意义 摘要 现代组织理论认为，组织是一个动态、开放的系统，其内部构成要素及外部环境的变化都会对组织产生影响。现代组织也只有适应这些变化，不断进行组织变革，才能使组织得以生存和发展。 关键词：市场环境组织结构变革

目录 1.组织变革的概念 1.1概念 组织变革通常意义上的理解是组织变化和变革，尽管程度上有差异，但都是指组织根据外部环境或内部情况的变化，及时地调整并完善自身的结构和功能，以提高组织适应生存和发展所需要的应变能力。 1.2组织变革的形式 1.2.1根据变革的深度，组织变革可以有三种形式 （1）组织结构的变革。通过改变正式工作结构及职权关系来改善绩效。 （2）人员的变革。指对员工的态度、技能及知识基础的改变。 （3）技术的变革。这是将资源转变成产品或服务的任何新方法的应用，包括机械化、计算机化和信息化等。 1.2.2根据变革的激烈程度、复杂程度等，组织变革分为以下三类 （1）适应性变革。这是指引人已经经过试点的比较熟悉的管理实践，属于复杂性程度较低、确定性较高的变革。 （2）迎新性变革。这是指引人全新的管理实践。 （3）激进性变革。这是指实行大规模、高压力的变革和管理实践。 2.组织变革的动因 2.1组织变革的外因

（1）国家政策、法律、法规的变化。国家在一定时期颁布的政策、法规法律，都将或多或少的影响组织的行为。 （2）科学技术环境。当前以高新科技为主的技术变革社会的作用更是非常明显，同时科学技术的变更也变得更迅速，由科学技术进步而引起的国家机关、企事业单位的变革是显而易见的。 （3）经济环境。社会经济环境的变化是引起组织变革的直接因素之一。 （4）社会文化。社会文化对组织变革的影响也正是通过这些方面来达到。 2.2组织变革的内因 （1）组织目标的选择与调整。组织目标的选择与调整影响着组织变革的方向，同时也在一定程度上规定了变革的范围。 （2）组织结构的改变。组织结构的调整主要是指组织名的权责体系、部门体系等和调整。 （3）组织职能的转变。随着社会的发展变化，现代组织的职能和基本内容也发生相应的变化，这种变化成为组织变革的因素之一。 （4）组织成员素质、动机与需求的变化。 （5）技术的变革。技术系统是组织变革的重大推动力。 （6）社会心理因素的变化。 表1-1组织内部员工思想变化倾向 职工的趋同性弱了，标新立异意识强了。 敬业精神弱了，自主择业意识强了。 经济意识强了，政治意识弱了 利益意识增强了，奉献精神减弱了 注重技能素质的提高，轻视政治素质的提高。 追求个人价值实现意识增强了，而集体主义、国家利益意识减弱了。 （7）管理活动的变化。管理是组织变革的推动力之一。 （8）其他因素。 2.3组织变革的阻力 （1）经济原因造成的抵制 （2）心理原因造成的阻力 1）变革一定程度上会破坏一部分人的职业认同感。 2）变革会引起一部分人地位和权利的变化。

组织变革的设计方法

龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/a314907809.html, 组织变革的设计方法 作者：陆建熙石教立 来源：《销售与管理》2016年第02期 商业历史学家阿尔弗雷德·钱德勒在1962年提出“结构跟随战略”。他观察到，那些成功的公司的组织架构都是随经营战略的变化而变化。钱德勒的关于组织通过演进来支持战略的洞见至今依然适用。但挑战却更为复杂，因为组织必须设计成用于支持更多增长的途径，包括新产品，价值链的新步骤，新地域，新细分顾客以及新渠道。 贝恩在项目实践中发现，组织通常会犯两个错误： ·错误之一是组织演进速度不够快，无法适应战略的转移。 ·错误之二是全新的组织设计与业务创造价值的方式不相匹配。 因此组织如何避免这些错误，来确保战略和组织之间的有效匹配呢？贝恩公司给出的方法是，需要超越组织架构来定义整体的运营模式，定义蓝图来看资源如何组织运营，以此来达成战略。 运营模式中的所有元素——结构、可信度、治理、必要的行为以及员工、流程和技术整合实现关键能力的方式——必须加以清晰设计。有了这种高水准的蓝图定义，更为细致的组织设计才能跟进。 设计一个正确的运营模式的关键第一步是把战略转化为一组设计原则——简单但特定的说明用来定义组织必须做什么以使得战略得以执行。一个仔细起草的设计原则通常有7-15条说明，帮助领导团队围绕客观标准来设计运营模式。 定义关键点 设计原则详细说明了运营模式必须加以支持的战略需求，也同样指出组织中需要加以保留的优势以及有碍未来的战略实施。 设计原则可以覆盖很多范围，但通常需要强调与业务最相关的一些领域的组合。 ·专注于业务中特殊资源的价值。 ·召集关键决策。 ·正确地界定商业边界和范围。