人才培养与人才梯队建设管理条例

人才培养与人才梯队建设管理条例

人才培养与人才梯队建设管理条例

第一章总则

第一条为加强人才培养与人才梯队建设管理，推动国家经济社会发展，根据国家法律法规，制定本条例。

第二条人才培养与人才梯队建设是国家发展的战略需要，应当作为重要任务，加强组织与管理。

第三条人才培养与人才梯队建设应当坚持市场需求导向，遵循科学方法和规律，并充分发挥政府的引导和服务作用。

第四条人才培养与人才梯队建设的目标是培养具有创新精神和实践能力的高素质人才，建设各领域的专业人才梯队。

第二章人才培养

第五条人才培养应当注重培养创新能力和实践能力，加强理论教育与实践教育的融合。

第六条人才培养应当做到因材施教，根据学生的兴趣和特长进行专业培养，并充分尊重学生的个人愿望。

第七条高等教育应当开展校企合作，加大实践教学的力度，使学生能够将所学知识应用到实际工作中。

第八条人才培养应当注重培养学生的团队合作精神和创新能力，鼓励学生参与科研项目和实践活动。

第九条高职教育应当与地方经济社会发展需求相结合，培养适应市场需求的专业人才。

第十条高等教育应当加强学生思想政治教育，提高学生的综合素质和社会责任感。

第三章人才梯队建设

第十一条人才梯队建设应当充分发挥市场机制的作用，注重激励机制的建立与完善。

第十二条人才梯队建设应当有序进行，坚持分类培养，建设不同层次、不同领域的专业人才。

第十三条建立健全人才选拔和评价机制，注重考核人才实际能力和贡献。

第十四条加强人才引进和培养机制建设，鼓励优秀人才报考和参与人才培养。

第十五条建立灵活多样的职称评聘制度，注重实际工作能力和业绩的评价。

第十六条建立健全各级人才梯队的培养与管理机制，形成人

才梯队建设高效运转的良好环境。

第四章其他规定

第十七条加强人才培养与梯队建设的宣传和推广，营造人才

培育和人才梯队建设的良好氛围。

第十八条鼓励企业和社会组织参与人才培养与梯队建设，提

供支持和资源。

第十九条人才培养与梯队建设工作的经费，由政府予以保障，并合理配置。

第二十条不履行本条例规定的责任和义务的单位和个人，将

依法追究责任。

第五章附则

第二十一条本条例自发布之日起施行。

第二十二条相关政府部门应当根据本条例制定配套措施和细则，具体落实人才培养与梯队建设工作。

第二十三条对于在人才培养与梯队建设工作中取得突出贡献

的单位和个人，应当给予相应的奖励和表彰。

以上是《人才培养与人才梯队建设管理条例》的内容，本条例的出台为人才培养与梯队建设工作提供了有效的制度支持和保

障，将为国家经济社会发展提供强大的人才支撑。作为一项长期工程，人才培养与梯队建设需要多方合力，政府、高校、企业和社会组织等各界参与其中，共同推动我国人才培养事业取得更加显著的成果。人才培养与人才梯队建设是国家发展的重要战略需求，也是推动经济社会发展的关键力量。随着中国经济的不断发展和社会进步，对高素质人才的需求越来越迫切。因此，加强人才培养与梯队建设管理，提高人才培养质量和水平，已经成为当务之急。

人才是国家的宝贵资源，是社会发展的核心竞争力。人才培养就是要培养能够适应国家发展需求的各类人才，为经济社会发展提供坚实的支持。首先，应注重培养学生的创新能力和实践能力。发展创新是实现经济高质量发展和科技进步的关键，培养创新人才是人才培养的核心任务。通过构建具有创新精神的教育体系，培养学生的创新思维和实践能力，提高他们解决实际问题的能力和水平，培养他们成为具有创新精神的专业人才。

其次，应根据学生的兴趣和特长进行因材施教。每个学生的个体差异很大，他们拥有不同的兴趣爱好和潜在能力。因此，人才培养应尊重学生的个人愿望和兴趣，根据学生的特长和兴趣进行专业培养，让他们能够全面发展和发挥潜力。只有真正实现因材施教，才能培养出更多的优秀人才。

此外，高等教育应加强校企合作，加大实践教学的力度。实践教学是培养学生实际工作能力和实践能力的重要途径，是高等教育与市场需求对接的桥梁。通过与企业合作开展校企合作项目，提供实践环境和机会，让学生能够将所学知识应用到实际

工作中，锻炼他们的实际操作能力和团队合作精神。

另外，高职教育应与地方经济社会发展需求相结合，培养适应市场需求的专业人才。地方经济社会发展对人才的需求具有明显的特殊性和差异性，因此，高职教育应根据地方需求调整专业设置，培养适应市场需求的高素质专业人才，为地方经济发展提供有力的人才支持。

此外，加强学生思想政治教育，提高学生的综合素质和社会责任感也是培养人才的重要方面。高等教育不仅要培养学生的专业知识和实践能力，更要注重提高学生的综合素质，塑造学生的道德品质和社会责任感。只有让学生具备良好的思想道德素养和社会责任感，才能培养出具有创新精神和实践能力的高素质人才。

人才梯队建设是人才培养的重要环节，也是提高国家综合实力的重要保障。首先，应充分发挥市场机制的作用，注重激励机制的建立与完善。只有建立健全的激励机制，才能吸引更多的优秀人才投身到人才培养和梯队建设中。通过合理设计激励机制，充分调动各方参与人才培养和梯队建设的积极性和创造力。

其次，应建立完善的人才选拔和评价机制，注重考核人才实际能力和贡献。人才选拔机制和评价机制应以综合实力为标准，注重考察人才的实际能力和成果，而不仅仅看重学历和职称。只有建立公平、公正、科学的人才选拔和评价机制，才能真正发现和培养出更多的优秀人才。

另外，应加强人才引进和培养机制建设，鼓励优秀人才报考和参与人才培养。人才引进是人才梯队建设的重要环节，也是国家人才战略的基础。应加大引进国内外优秀人才的力度，为他们提供适应的环境和条件，推动他们发挥才华，为国家经济社会发展作出更大的贡献。同时，应加强对已有人才的培养和发展，为他们提供更多的学习和发展机会，加强他们的素质提升。

人才梯队建设还需要健全各级人才梯队的培养与管理机制，形成良好的创新环境和氛围。各级人才梯队应建立健全的管理机制，加强对人才的培养和管理，提供良好的发展环境和机会，为他们的成长和发展提供有力支持。同时，应加强对人才的培训和进修，提高他们的综合素质和专业能力。

总之，人才培养与人才梯队建设是国家发展的重要保障和支撑。通过加强管理，注重培养创新能力和实践能力，建立完善的选拔和评价机制，加强引进和培养机制建设，培养高素质人才，建设各领域的专业人才梯队，才能更好地适应国家经济社会发展需求，推动国家实现经济持续发展和社会进步。各方应加强合作，形成人才培养与梯队建设工作的合力，共同为国家的发展贡献力量。

人才培养与人才梯队建设管理办法

人才培养与人才梯队建设管理办法 人才培养与人才梯队建设管理办法 一、引言 人才是国家的宝贵资源，对于一个国家或组织的发展至关重要。人才培养与人才梯队建设管理办法旨在制定出一套科学有效的管理措施，以确保人才培养的质量和效果，推动人才梯队的建设和升级。 二、人才培养管理 1. 培养目标的确定 根据国家或组织的发展需求，确定人才培养的总体目标和具体要求，包括培养的层次、专业方向、技能要求等。 2. 培养计划的制定 制定详细的培养计划，包括培养时间、培养内容、培养方式等，确保培养的全面性和系统性。 3. 培养资源的统筹管理 合理配置培养资源，包括师资、设施、经费等，以确保培养的顺利进行。 4. 培养过程的监督与评估 建立监督与评估机制，对培养过程进行监督，及时发现问题并采取措施加以解决。 三、人才梯队建设管理

1. 人才梯队规划 根据组织的发展战略和需求，制定人才梯队规划，明确各级人才的数量、岗位要求等，为人才的培养和选拔提供基础。 2. 选拔机制的建立 建立科学公正的选拔机制，制定明确的选拔标准和程序，确保选出的人才能够胜任相关岗位。 3. 激励机制的建立 建立合理的激励机制，包括薪酬待遇、职业发展、培训机会等，激励人才积极投身组织的发展。 4. 发展规划的制定 为每位人才制定发展规划，明确其培养方向、职业目标等，为其提供个性化的发展机会和支持。 5. 人才交流与合作 促进人才之间的交流与合作，推动知识与经验的分享，提高整个梯队的能力水平。 四、管理办法的落实与改进 1. 实施情况的监测与评估 定期对管理办法的实施情况进行监测和评估，发现问题及时进行改进和调整。 2. 经验总结的开展 对于成功的管理案例进行总结和分享，为其他组织提供参考和

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。

第六条适用范围 集团公司各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （集团公司十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组 织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。） 注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类 2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见《集团公司12项资质定义及行为评价标准》 3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据集团公司用人理念可进行适当调整。 （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条甄选工具

企业人才培养和梯队建设管理办法

企业人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职；

4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 事业部各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所 以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些 特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组 织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。） 注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类 2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3 项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定

人才培养与人才梯队建设管理制度

空调事业部文件 美股冷字[2002]64号签发人：方洪波 人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型

的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。

第六条适用范围 事业部各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同 的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们 具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了 他们的高绩效”的假设。 （事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力； 3计划组 织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、

人才梯队建设管理制度

人才梯队建设管理制度 1. 引言 人才是一个组织的核心竞争力和可持续发展的关键。在竞争激烈的市场环境中，一个组织如果想要保持竞争优势，就需要建立起一支强大的人才梯队。人才梯队建设管理制度是为了规范和优化人才梯队的培养和管理而制定的。本文档旨在介绍人才梯队建设管理制度的主要内容和要求。 2. 人才梯队建设管理制度的目的和意义 2.1 目的 人才梯队建设管理制度的目的是为了确保组织能够持续拥有高素质的人才队伍，为组织的战略目标和发展提供人才支持。 2.2 意义 •促进组织内部人才的发现和培养，保持组织的竞争力； •增强组织的人力资源储备，降低招聘和培养成本； •提高员工的满意度和忠诚度，减少流失； •营造公平、公正、公开的人才选拔和晋升机制，激发员工的积极性和创造力。

3. 人才梯队建设管理制度的主要内容和要求 3.1 人才梯队建设规划 •设定明确的人才梯队建设目标和策略，确定人才梯队建设的重点领域和方向； •定期进行人才需求分析和人才供给分析，根据组织发展的需要确定各级别人才的数量和岗位要求。 3.2 人才选拔和引进 •建立科学、公正的选拔机制，包括面试、考核等环节，确保选拔出最适合的人才； •制定引进人才的政策和程序，吸引优秀人才加入组织。 3.3 人才培养和成长 •制定完善的培养计划，包括培训、学习交流、岗位轮岗等形式，提供全方位的发展机会和平台； •定期评估和反馈员工的培养效果，及时调整培养计划。 3.4 人才激励和留住 •建立有竞争力的薪酬制度，重视绩效考核，激励员工为组织做出更大贡献；

•提供广阔的晋升空间和发展机会，鼓励员工内部晋升，使其在组织中受到肯定和重视； •创建良好的工作环境和企业文化，提高员工的工作满意度和归属感。 3.5 人才监测和评估 •建立科学的绩效评估体系，定期对人才梯队进行评估和排名； •根据评估结果，对人才进行合理排序和分类，为晋升、培养提供依据。 4. 人才梯队建设管理制度的实施和监督 4.1 实施 •确定人才梯队管理制度的实施责任部门和人员，明确各部门的职责和权限； •制定详细的实施计划，包括时间节点、任务分工等，确保各项制度得以有效贯彻。 4.2 监督 •建立监督机制，通过内部审核、外部评估等方式对人才梯队建设管理制度的实施情况进行监督和评估；

人才梯队建设管理制度

人才梯队建设制度 第一章总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、 开发、培养公司战略后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有 较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，总公司职能部和子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养 计划的统筹安排、培养效果的跟踪和评价。 第五条适用范围 总公司各职能部门及子公司。 第二章人才梯队构建体系 第六条人才梯队构建战略地图

第七条人才梯队组织形式 （1）人力资源部负责组织实施人才梯队建设工作,并为各部门梯队人才培养工作提供 支持； （2）各部门负责所在部门的梯队人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。第八条人才梯队甄选 （1）梯队人员甄选条件 1.认同公司企业文化和培养要求； 2.知识经验和工作经验； 3.关键资质：如沟通能力、分析判断能力、创新能力、人际关系能力、抗压力能力等； 4.心理测试：职业倾向、性格特征等 （2）梯队人才甄选流程； 1.【报名】由个人报名，填写《人才梯队成员推荐表》（见附表一），提交至人力资源 部； 2.【初选】人力资源部组织甄选，挑选出合格人才； 3.【复选】公司高层领导进行复选，最终确认人才； 4.【结果公示】将梯队人才候选人进行公示 5.【确定名单】公示结束，确定人才梯队成员名单。 第九条人才梯队培养 （1）培养计划 各部门根据人力资源部提供的公司年度人才梯队建设计划，制定该部门年度人才梯队

人才培养与梯队建设管理制度

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人才培养与梯队建设管理制度 文件编号：ZYYY-3-HR-014 版 本： A/00 制订单位：行政人力中心 总页 数： 8 发行日 期： 2012-7-19

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条人才培养目标 坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织机构及主要职能 （一）公司成立人才发展管理委员会，由公司总经理、副总经理、各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个公司人才梯队建设。委员会主任由总经理担任，分管行政人力中心领导为副主任，其他为委员。 （二）所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。 （三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人力中心作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。 第五条适用范围 公司总部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。 第二章后备人才的甄选与培养 第六条人才梯队与后备人才 （一）一级梯队：公司各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。 （二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为二级梯队。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。 （三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。

医院人才培养与梯队建设制度

医院人才培养与梯队建设制度 XX医院是一家现代化综合性三级甲等医院，拥有34个 临床科室、10个医技科室，共计1264张开放床位。此外，该 医院还拥有26个硕士点、27个博士点和1个临床博士后流动站，57名在岗博士生导师，1名XXX院士，1名国家自然科 学基金杰出青年基金获得者和2名。 随着门急诊量的不断增加和床位数的扩大，该医院正处于快速发展期。为了实现可持续发展，医院需要充分发挥老专家、老教授的作用，培养中青年专业技术人才，选拔学术带头人，构建良好的人才梯队等。 为此，近年来，该医院不断完善人才培养体系，通过对医院自身后备人才的培养和学术、学科带头人的重点引进，推动优势学科的发展，构建优秀合理的卫生人才梯队，为医院实现快速高效发展提供了保障和动力。

其中，医院设立了专项基金，用于支持人才培养和引进工作。此外，医院还开展了各类培训和学术交流活动，为医护人员提供研究和成长的机会。 通过这些措施，医院已经取得了显著的成效。未来，医院将继续完善人才培养体系，加强人才梯队建设，为医院的可持续发展提供坚实的人才支撑。 1) 医院设立了种子基金和中青年骨干基金，以资助青年 骨干开展初期研究。获得种子基金的科研人员在取得一定阶段性研究成果后，可以申请获得中青年骨干基金，以进一步开展科学研究。医院还会帮助申报院外人才培养基金，如国家自然基金青年基金、教育部的博士点师基金、留学回国人员启动基金、新世纪优秀人才以及XXX新星计划等，以获得持续的资 金支持。这些基金的设立激发了中青年医务工作者投身科研工作的热情，同时也为优秀人才脱颖而出提供了最初的资金支持。这不仅是一个人才培养的过程，也是一个医院储备科研项目、为医院持续发展奠定基础的过程。 2) 医院自1999年起设立了优秀中青年留学专项基金，用 以资助优秀中青年人才出国留学，开拓视野，赶超世界先进水

人才梯队建设管理制度

人才梯队建设管理制度 一、引言 人才是企业发展的重要资源，对于企业的可持续性发展具有不可替代的作用。为了加强和管理自身的人才队伍，企业需要建立健全的人才梯队建设管理制度，以有效提升企业的核心竞争力和可持续发展能力。本文将从梯队建设的定义、核心原则、制度建设、操作流程等方面来探讨人才梯队建设管理制度。 二、人才梯队建设的定义 人才梯队建设是指企业通过实施专业化、系统化和有序化的人才培养计划，培养和储备一支高素质、高潜力的人才队伍，为企业未来的发展提供源源不断的人才支持。人才梯队建设的目的是为了确保企业始终拥有优秀的人才，能够适应快速变化的市场环境和需求。 三、人才梯队建设的核心原则 1.以战略需求为导向：根据企业的战略目标和发展需求，制定相应的人才梯队建设计划，确保人才梯队与企业发展保持一致。 2.多元化的培养途径：通过内部培养、外部引进、人才交流等多种途径，充分发挥不同渠道的优势，培养多层次、多领域的人才。 3.个人发展与组织需求相结合：注重个人的职业规划和发展，同时将其与组织需求相结合，实现个人与组织共同成长。 4.公平公正的选拔机制：建立公平、公正的人才选拔机制，通过能力评估、绩效考核等手段，实现人才的合理分配。

5.持续的人才培养：人才梯队建设是一个长期的过程，需要持续投入和培养，通过教育培训、岗位锻炼等方式，不断提升人才的综合素质和能力。 四、人才梯队建设管理制度的建立 1.设立专门的人才梯队建设部门：企业应设立专门的人才梯队建设部门，负责制定和实施人才梯队建设计划，协调各部门的培养工作。 2.建立人才梯队建设规划制度：人才梯队建设规划是实施人才梯队建设的基础，应根据企业的战略规划制定，明确目标、任务和时间表，为人才梯队建设提供指导和依据。 3.建立人才储备制度：通过内部选拔、外部引进等方式，建立人才储备库，储备潜力人才和专业技术人才，为企业发展提供源源不断的人才支持。 4.建立人才培养机制：通过制定培训计划、培养方案等，明确培养目标和内容，注重培养人才的综合素质和专业能力。 5.建立人才选拔机制：建立公平公正的选拔机制，通过考核、面试等评估手段，选拔出符合企业要求的人才。 五、人才梯队建设管理制度的操作流程 1.梯队规划：根据企业战略和发展需求，制定人才梯队建设计划，并将其与组织结构和岗位职责相结合。 2.人才储备：通过内部选拔和外部引进等方式，建立人才储备库，储备各层次、各领域的人才。

青年人才培养与梯队建设管理办法

青年人才培养与梯队建设管理办法 一、目的 为了加强青年人才培养与梯队建设，提高青年人才综合素质和能力，为企业长远发展提供人才保障，特制定本管理办法。 二、适用范围 本管理办法适用于公司及下属子公司、分公司等青年人才培养与梯队建设的管理工作。 三、青年人才的定义 本管理办法所称的青年人才是指年龄在35周岁以下的员工，具备较高的综合素质、专业素养和发展潜力。 四、培养原则 以人为本，关注个体差异； 注重实践，强调能力提升； 分类培养，突出重点领域； 动态管理，建立长效机制。 五、培养方式与内容 制定培养计划：根据公司战略发展需要和青年人才特点，制定个性化的培养计划，包括培训课程、实践锻炼、导师制度等； 培训课程：组织内外部培训资源，开设专业技能、管理技能、职业素养等方面的课程，提高青年人才的综合素质； 实践锻炼：通过轮岗、项目参与等方式，让青年人才在实际

工作中积累经验，提高实践能力； 导师制度：为青年人才配备经验丰富、业务精湛的导师，通过导师的传帮带，加快青年人才的成长步伐。 六、梯队建设 制定人才梯队计划：根据公司业务发展需要和人才结构需求，制定不同层级的人才梯队计划； 建立人才储备库：通过评估和选拔，将具备潜力的青年人才纳入储备库，进行重点培养； 动态调整：根据青年人才的成长情况和公司业务发展需要，对人才梯队进行动态调整。 七、考核与激励 建立青年人才考核机制：定期对青年人才进行考核，了解其成长情况和能力水平； 设立奖励机制：对表现优秀的青年人才给予奖励，激发其积极性和创造力； 提供晋升机会：根据考核结果和人才梯队建设需要，为优秀青年人才提供晋升机会。 以上办法由人力资源部负责解释。

人才梯队培养管理办法

人才梯队培养是组织发展和可持续成功的关键。以下是一些人才梯队培养的管理办法： 1. 制定明确的人才梯队培养策略：制定清晰的人才梯队培养策略，与组织的战略目标相一致。确定所需的核心能力和领导素质，明确不同层级和岗位的培养目标和路径。 2. 进行人才梯队评估和识别：对组织内部的人才进行全面评估和识别，确定有潜力的高绩效员工和未来的领导者。采用多种评估方法，包括绩效评估、360度反馈、能力评估等，以客观和全面的方式评估员工的能力和潜力。 3. 建立个性化的发展计划：为每个有潜力的员工制定个性化的发展计划，根据其职业目标和发展需求制定具体的培训、挑战和成长机会。发展计划应结合员工的岗位需求和组织的发展需求，形成共赢的结果。 4. 提供多样化的学习和发展机会：提供丰富多样的学习和发展机会，包括内部培训、外部培训、跨部门交流、导师制度等。鼓励员工参与项目团队、行业协会和社交活动，扩展他们的知识和人际关系。 5. 导师和教练支持：为有潜力的员工配备导师或教练，提供指导和支持。导师可以是高级管理人员或具有丰富经验的员工，能够分享经验和提供职业建议。教练可以是专业的培训师或外部顾问，能够帮助员工克服挑战和实现个人目标。 6. 建立岗位轮岗和跨部门交流机制：鼓励员工在不同岗位之间进行轮岗和跨部门交流，增加他们的工作经验和视野。通过岗位轮岗和跨部门交流，员工可以获得更全面的组织认知和技能发展。 7. 提供挑战性的项目和任务：给予有潜力的员工挑战性的项目和任务，使他们能够拓展自己的能力和经验。提供适当的支持和资源，帮助员工成功完成任务，并从中学习和成长。 8. 建立绩效管理和激励机制：建立有效的绩效管理和激励机制，将人才梯队培养与绩效考核和奖励体系相结合。激励高绩效员工参与培养计划，为他们提供更广阔的发展机会和晋升通道。 9. 加强沟通和反馈：加强与员工的沟通和反馈，及时了解他们的职业需求和发展意愿。定期进行一对一的谈话，探讨员工的职业目标和发展计划，并提供建议和支持。 10. 建立知识分享和学习文化：倡导知识分享和学习的文化，鼓励员工互相学习和交流经验。组织内部的知识库、内部培训课程和专家分享会等活动，促进员工之间的学习和知识共享。 11. 提供国际化和跨文化经验：为有潜力的员工提供国际化和跨文化的发展机会，如海外工作、跨国项目等。通过接触不同的文化和市场，拓宽员工的视野和经验，提高其全球领导力和适应能力。 12. 进行绩效评估和跟踪：定期进行人才梯队培养计划的绩效评估和跟踪，评估员工的发展进展和成果。根据评估结果，及时调整和改进培养计划，以确保其有效性和可持续性。

人才培养与梯队建设管理制度

人才培养与梯队建设管理制度 文件编号：ZYYY-3-HR-014 制订单位：行政人力中心 发行日期：2012 — 7 — 19 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持. 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条人才培养目标 坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才. 第四条人才培养组织机构及主要职能 （一）公司成立人才发展管理委员会，由公司总经理、副总经理、各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个公司人才梯队建设。委员会主任由总经理担任，分管行政人力中心领导为副主任,其他为委员。 （二）所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成,负责指导各公司人才梯队建设.组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员. （三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人力中心作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。 第五条适用范围 公司总部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。 第二章后备人才的甄选与培养 版本：A/ 总页数：8

第六条人才梯队与后备人才 （一）一级梯队：公司各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。 （二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为二级梯队。凡是有潜力在1 -3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。 （三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。 （四）A、B、C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。 （五）重点培养对象为A、B库人才. （六）专业分为经营管理类、财务类、工程、技术类、营销类。 第七条后备人才甄选条件 （一）知识经验和工作业绩： 知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众. （二）考核的关键资质： 1、沟通能力； 2、分析判断能力； 3、计划组织能力； 4、管理控制能力； 5、应变能力； 6、执行力； 7、创新能力； 8、领导能力； 9、决断力； 10、人际关系能力； 11、团队合作能力； 12、承受压力的能力。 （三）其他： 1、性格特征 2、职业倾向

人才培养与人才梯队建设管理制度

**机密** 空调事业部文件 美股冷字[2002] 64 号签发人：方洪波 人才培养与人才梯队建设管理方法 第一章总那么 第一条目的 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选方案以及岗位轮换方案、内部兼职方案、在职辅导、在职培训等人才培养与开发方案，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续开展提供智力资本支持。 第二条原那么 坚持“内部培养为主，外部引进为辅〞的培养原那么，并采取“滚动进出〞的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行〞的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系

事业部建立“统分结合〞的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养方案的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象确实定和培养方案的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 事业部各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 〔一〕知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众〞的假设。 〔二〕关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效 者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所

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空调事业部文件 美股冷字[2002] 64 号签发人：方洪波 人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进

行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价；

7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 事业部各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同 的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们 具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了 他们的高绩效”的假设。 （事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力； 3计划组 织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则 第一条目的 建立和完善x集团公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅"的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 集团公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人 才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1.关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2.岗位轮换； 3.内部兼职；

4.人才调配； 5.在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6.人才培养的考核评价； 7.晋升与淘汰。 第六条适用范围 集团公司各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二)关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比 其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （集团公司十二项关键资质：1.沟通能力；2.分析判断能力； 3.计划组织能力； 4.管理控制能力； 5.应变能力； 6.执行力； 7.创新能力； 8.领导能力； 9.决断力；10.人际关系能力；11.团队合作能力；12.承受压力的能力。) 注： 1.后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类 2.参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标.每项指标的评价标准参见《集团公司12项资质

建筑地产集团人才培养与人才梯队建设管理制度

人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善区域集团人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立区域集团的人才梯队，为区域集团的可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 区域集团人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即区域集团培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 区域集团建立“统分结合”的人才培养体系，职能中心和成员企业作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部门作为区域集团人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 区域集团各职能中心及成员企业。 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立区域集团用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同 的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特 质导致了他们的高绩效”的假设。 （区域集团十二项关键资质建议：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。） （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 第十条关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指区域集团当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，区域集团关键岗位的数量可按区域集团当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果区域集团内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十一条后备人才甄选 后备人才主要是指区域集团为因应未来发展变化而储备的一些可替代区域集团某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据区域集团制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部门牵头组建的评审小组进行最终评定。 第十二条关键岗位继任者甄选程序 1、各单位向人力资源部门提交关键岗位及继任者名单；

人才梯队管理规定

1.0目的 为了及时发现、培养、使用好人才,规范系统地开展后备人才库建设,为公司的持续发展提供强有力地人才支持,特制定本制度. 2.0适用范围 本制度适应于公司所有部门. 3.0后备人才库管理的基本原则 3.1分级管理：后备人才库分为公司后备人才库一级库和部门后备人才库二级库两个 级别.行政人事部负责一级后备人才库,即经理、主管级以上后备人才库建设,并负责公司后备人才建设方面制度、办法及标准的制定,以及对各部门的二级后备人才库建设的考核指导；各部门负责本部门的二级后备人才库建设,包括本部门后备人才管理细则的制定、后备人才入库标准、出库标准、培养方法、考核办法等,并报公司行政人事部备案. 3.2方向管理：一级人才库分为经理级、主管级、工程师级人才三个方向；二级人才 库分为关键控制人员、班组长、技工骨干三个方向. 3.3动态管理：实行优胜劣汰,并及时地对后备人才库进行选拔和调整,保证人才库的 数量与质量稳定. 3.4按比例确定人才库容量：根据公司现有情况,按适当的比例确定后备人才. 3.5不入库不提升原则：即所有通过竞聘或推荐上岗的管理干部必须从后备人才库中 选拔,没有入后备人才库的人员无权参加竞聘或被推荐. 3.6后备人才库的基本运行模式为“选拔入库——培养——考评——出库”的程序进 行. 4.0后备人才选拔的基本原则与标准 4.1各部门负责人,有义务向公司后备人才库推荐符合本制度条件的后备人才. 4.2选拔入库程序 4.2.1自荐与推荐：可采取自荐、部门推荐、民主选举、行政人事部调整挖掘等方式, 员工本人到行政人事部或所在部门按程序申请,填写公司后备人才入库申请表与后备人才职业生涯规划表. 4.3资格审查

人才梯队建设管理办法

人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，减少外部引进人才的磨合，激励人才发挥潜能，减少人才的流失，防止人才流失造成断层，为公司发展提供全面人力资源支持。 第二条适用范围 公司各部门及下属运营公司 第三条组织管理 1、人资运营部负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定、培养计划的制定和统筹安排、人才的管理等。 2、公司各部门作为人才培养的基地，负责后备对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。 3、各分子公司综合管理部配合人资运营部进行分子公司层面的人才培养管理，负责分子公司人才培养计划的具体实施。 公司采用“1+1”人才梯队模式，即每位在任者都有义务培养一位继任者。 第四条原则 1、坚持“内部培养为主，外部培养引进为辅”的培养原则。 2、坚持“统一规划，分层培养”的原则。 3、坚持“动态管理，关注短板”的原则。 4、坚持“公开选拔，优胜劣汰”的原则。 第五条人才培养目标 坚持“专业培养和综合素质齐步走”的政策，即培养专业型的技术人才和综合型的管理人才。 第六条主要工作内容 1、后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、在职辅导、在职培训； 5、人才培养的考核评价；

6、晋升与淘汰。 第七条“1+1”梯队建设小组及主要职能 1、公司设立“1+1”梯队建设小组，由公司总经理、经营班子成员、人资运营部负责人组成，负责公司人才梯队建设工作。 2、小组组长由总经理担任，分管人力资源的公司领导担任执行组长，执行机构设在人资运营部，具体负责培养对象的选拨和人才培养计划的实施。 第二章后备人才的甄选 第八条后备人才分为关键岗位继任者和重要岗位后备人才。 1、关键岗位：指中高层管理岗，包括部门负责人、分子公司副总经理以上岗位。 2、重要岗位：指公司各部门核心岗位和分子公司部门负责人岗位和核心岗。 第九条人才梯队与后备人才 1、一级梯队：公司各部门/子公司总监以上职位、公司副总经理级岗位的在职人员； 2、二级梯队：各部门负责人、各专业的高级经理； 3、三级梯队：各级业务核心及各专业类的骨干人员。 专业分管理类、财务类、工程技术类、营销策划类和招商运营类。 第十条后备人才数量 每个关键岗位继任者选定1-2人，每个重要岗位后备人才储备1-2人。如果公司内部没有合适人选，可以外部招聘的形式进行储备。 第十一条甄选评估内容 1、任职资格 任职资格要求如下： 2、素质模型 对员工的综合素质从德、能、勤和绩四个方面考量，共分16个量化评估指标，具体见附件：《湖南**公司员工素质模型评价表》。 综合素质评估采取评分的方式进行。