XY理论案例
Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点
Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点在管理学的课本上面经常见到，一听到这个名词就觉得这是外国人的理论，其实我们的祖先早就有过相关的思想，只是我们没有将其提炼罢了。
Ｘ－Ｙ－Ｚ理论
1．Ｘ理论——强势管理
Ｘ理论就是强势管理。假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌上司给他分派工作，碰到这种下属，就需要一种强势管理。这种强势管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率。
2．Ｙ理论——参与管理
如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。
【案例】
只管3个人
美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。”其实艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。难道他真的只管3个人吗？不是。他是懂得让下属参与。
当然，在让下属参与之前，先要启发、教育他们，培养他们的能力，在他们有了一定的能力之后让他们参与管理。
3．Ｚ理论——综合运用
在企业组织机构中，往往既有逃避责任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任务、喜欢挑战、富有潜力的人，这就要求管理者分别应用Ｘ和Ｙ两种理论。Ｘ部分强调物质、惩罚和制度，Ｙ部分强调精神、激励和人性。
如果只注意逃避责任、厌恶工作、不愿思考的人，轻易就说“预算不够”，“小心啊！我叫你下岗”，“人事法令法规就是这样写的”，我们往往只是注意在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。
◆重视精神
【举例】
大家分享
一位成功的商人谈起自己的成功经验，谈到自己年轻时就养成一个习惯，他薪水里面一定有1/10不拿回家。当他赚5000元钱的时候，拿出500元钱帮助他的下属，大家买点吃的喝的；当他赚10000元的时候，就拿出1000元钱来给他们作奖金，让他们出差时能吃好点，住好点；当他赚5万元的时候就拿5000元出来改善一下他们的生活条件，做自己的小部门的奖金；当他赚100，000元的时候就拿出10，000元给他们添置一些服装。而今天他的得力助手就是这些同舟共济的朋友。
所以一个人不要常常说物质和预算不够，首先要看你是如何看待这些资金，而你自己又动用了自己的多少货币。
◆强调激励
每个人都需要激励，适当的激励能够激发员工的工作积极性。
【案例】
参观摩托罗拉生产厂房
在上海摩托罗拉的生产厂房参观，副总经理带领我们参观他们的生产线，在走过一个男性中国作业员身边时，看到他正在拧焊作业管线。副总经对他说“Ｇｏｏｄｂｏｙ！”男员工对他笑了一下。参观到检验车间时，一个女作业员正在用放大镜检验产品，“Ｎｉｃｅｇｉｒｌ！”女作业员也微笑了一下。听到副总经理和自己很亲切地讲“Ｇｏｏｄｂｏｙ，Ｎｉｃｅｇｉｒｌ”对他们来说这就是一个激励。
有些人觉得作为领导或者主管，别人给自己敬礼、问好是应该的，其实人与人之间是要互相激励的。“老王，吃过饭了吗？”“老李，脸色不好，多休息一下。”这么一两句话就是一种激励，给人温暖的感觉。
◆注重人性
讲究人性有时甚至会优于严格的制度。
【案例】
吊唁
日本桑德利啤酒厂副厂长的父亲去世了，桑德利啤酒厂的总经理去他们家吊唁，穿了一身黑色的西服，臂上还戴一个黑纱，“副厂长先生，令尊去世，我们大家都非常地难过，我今天代表公司来这里向您吊唁，你要注意身体，希望你早点回到工作岗位，节哀顺变。”鞠完躬他就站到副厂长的旁边去对别的客人鞠躬，这就表示他把副厂长的家人也当成自己的亲人了。副厂长跟别人说，看样子我这辈子要死在桑德利了。
在实际工作中需要物质＋精神、惩罚＋激励、制度＋人性进行综合运用，这样才能真正做到：一把钥匙开一把锁，在用人上游刃有余。
Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点
Ｆｉｄｌｅｒ是一名管理者的名字，权变的意思就是看情况而定，通俗的解释就是一件事情今天有道理，明天可能就没有道理。在一个地方是正确，而在另一个地方就可能不正确。
图5－1 国家和社会的三种形式
图5－1表示国家和社会有：低度开发、中度开发和高度开发3种情况。两条线中实线代表法律制度和规章，虚线代表人际关系。
1．法律、制度、规章和人际关系的不同位置
从图5－1中可以看出：高度开发的国家把法律制度与规章放在上面，而把人际关系摆在下面；低度开发的国家也是把法律制度和规章放在上面，人际关系摆在底下。中度开发国家却把人际关系放在上面，法律制度和规章被改到下面。
【案例】
闯红灯
一次在德国街角的咖啡馆喝咖啡，发现路边的交通信号灯一直是红的，原来是绿灯坏了。一名德国人等了半天，看没有变绿就改走另一条街，后来又来了一位女士，也走开了。在德国闯红灯，如果被摄像机录下来，或者有人检举，没多久就会打来电话，“Ｍｒ．Ｗａｎｇ，听说你闯红灯，我们接到交通局的通知，明天开始将你的保险费增加到10%。”老婆也说，“银行也将分期付款15年改成了10年。”儿子说，“爸，老师说今年要交现金，不能分期付款，因为爸爸闯红灯。”
从上面这个案例可以看出国家的法律制度和规章已经变成一种习惯、一种思想，融入到人们的日常行为。
2．法律、制度、规章和人际关系的实际运用
我国是发展中国家，处在图5－1中的中度开发阶段。我国正在高速发展，要注意不能将人际关系置于法律、制度和规章的上端。
人情和面子有碍法律制度的实施，在现实生活中常常看到红白喜事大操大办，讲排场比阔气，在中度开发的社会里，人情对制度的破坏非常明显。
在高度开发的社会和国家，第一是法律，第二是道理，第三才是人情。提高法律、制度和规章的影响力，降低人情和面子的影响力，进入高度开发的社会，将企业发展成为高度开发的企业。
【本讲总结】
本讲中首先提到了在管理工作中，一视同仁的管理方式并不可取。因为每个个体都是不同的，对下属的管理方法也需要灵活多样，因材施教，一把钥匙开一把锁。尤其是不同的家庭背景、不同的出生时间、不同的血型、不同的星座，都会对人的性格产生影响。
其次，本讲讲述了Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点。Ｘ－Ｙ－Ｚ理论中Ｘ理论强调强势管理，Ｙ理论强调参与管理，我们要注意不能只在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。另外，Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点告诉我们，我国处于中度开发的过程中，应该提高法律、制度和规章的地位，降低人情和面子的地位，努力将企业发展成为高度开发的企业。
周建军的技术文章博客。
道格拉斯.麦格雷戈(Douglas McGregor)提出的管理学中关于人们工作源动力的理论。有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的X理论(Theory x)；另一种是基本上积极的Y理论(Theory Y)。通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。
X理论以下面四种假设为基础：
A、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。
B、由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。
C、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。
D、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
与这些消极的人性观点相对照，麦格雷戈还提出Y理论，它基于这几种假设：
A、员工视工作如休息、娱乐一般自然。
B、如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。
C、一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。
D、绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。
所谓X理论，反映的是经理人对员工的不信任，主张对员工严加看管。而Y 理论却认为员工都是善良的，完全可以通过激励的方式使其自觉地为企业工作。属于X理论的经理认为，企业目标和员工个人目标不可能是同一的，企业要求员工刻苦工作，而人天生都是好吃懒做的，因此在公司上班都容易讨厌工作，尤
其是逃避艰苦困难的工作。因此，要想企业各项工作得以完成，惟有对员工制订严格的纪律，采取强制、监管、惩罚等措施。在这种氛围中，俯首帖耳、老老实实工作的员工便是好员工。信奉X理论的管理者对属下的行动非常警觉，对他们的一言一行都非常敏感。他们更倾向于采取军队的管理方法，要求属下对上级的指令一位地服从，否则就要对他们实行责罚。
另外，日本学者威廉·大内在比较了日本企业和美国企业的不同的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了所谓Z理论，将日本的企业文化管理加以归纳。Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作。微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。
X理论和Y理论基本回答了员工管理的基本原则问题，Z理论将东方国度中的人文感情揉进了管理理论。我们可以将Z理论看作是对X理论和Y理论的一种补充和完善，在员工管理中根据企业的实际状况灵活掌握制度与人性、管制与自觉之间的关系，因地制宜地实施最符合企业利益和员工利益的管理方法。
除此之外，还有一种超Y理论。超Y理论是1970年由美国管理心理学家约翰·莫尔斯（J.J.Morse）和杰伊·洛希（J.W.Lorscn）根据"复杂人"的假定，提出的一种新的管理理论。它主要见于1970年《哈佛商业评论》杂志上发表的《超Y理论》一文和1974年出版的《组织及其他成员：权变法》一书中。该理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。超Y理论在对X理论和Y理论进行实验分析比较后，提出一种既结合X理论和Y理论，又不同于是X理论和Y理论，是一种主张权宜应变的经营管理理论。实质上是要求将工作、组织、个人、环境等因素作最佳的配合。
笔者点评：关于X理论和Y理论，在项目管理师考试教程中已经有所介绍。Z理论和超Y理论是查阅其它相关资料后找到的。就我个人而言，比较欣赏超Y 理论。因为人的心理是一个比较复杂的东东，关于人性本善还是本恶的讨论，已经有不少了。人的复杂，决定了不可能外在的善恶那么容易。人是受环境影响的，“橘生淮南为橘,淮北则为枳。”就是这个道理。这些Y理论，让我明白了很多东西。
我们该X理论还是Y理论？
麦克格雷的X、Y理论是所有管理理论的基石，当你真正理解X、Y理论时，就彻底理解了管理的意义。管理包括管理人和资源，而该如何管理人是基于对人的假设：人究竟是懒惰的？还是积极主动的？前者是X 理论，后者是Y理论。两者特点如下图。
究竟该使用X理论还是Y理论，是管理界最具争议的事情，在80年代，大家都强调X理论（胡萝卜加大棒、电网、末位淘汰），在90年代后期，随着IT行业兴起，又开始兴起Y理论（人本主义、弹性工作制）。而现在呢，又开始回归X理论，你可以看看机场目前销售的管理类书籍，没有一个不是在假定员工都是好吃懒做，喜欢偷懒的。
那么到底该在管理中使用哪个理论呢，我的观点是要区别对待：
1、看这个人所处阶段，初期的通常适合X理论，成熟后Y理论
很多人刚踏足社会时，都会有不适应期，很不喜欢工作，喜欢多休息，这个时候，找不到工作乐趣，总感觉上班是很痛苦的事情。在这个时期就需要用X理论来管理。等他慢慢成熟起来，懂得工作的价值意义就是通过帮助别人来帮助自己，就会有自豪感和成就感，到这个时候，就适合Y理论了。
[上班的好处]A有收入、B积累人脉、C学习知识、D用别人的钱来积累经验
2、所做工作不同，这个人作的工作，如果是他自己喜欢的，适合Y理论；如果是他极度反感的，适合X
理论
很多人在工作时，喜欢少付出，多回报，能偷懒就偷懒，通常是他在做他不喜欢的工作，这个时候就需要有人监督、管理；当一个人在做自己喜欢做的工作时，就积极主动、自动自发，这个时候根本不需要人监督。
3、不同的人，适合不同的理论，人和人确实是有差距的
不是每个人成长速度都是一样的。有些人一辈子不能理解懂得生活的意义和道理，天天生活在报怨之中，特别喜欢消极怠工，好像迟到、早退占了企业的便宜，凡事消极悲观，能躲就躲，能推就推，不喜欢学习，对任何事情都不感兴趣。这些人如果在工作中就需要使用X理论；有些人成长速度很快，很迅速理解了生活的意义，凡事积极乐观，善于观察学习，这些人只要给他适当的环境，他们就会发挥巨大的作用，对这些人就需要使用Y理论。
教育理论案例
教育理论学习任务一 案例1：狼孩卡马拉由于从小就离开了人类社会，在狼群中生活了8年，深深的打上了狼性的烙印，后来回到人间，并经过教育与训练，但到了17岁，她的智力才达到3岁儿童的水平，仅仅知道简单的数字和概念，学会了50个词汇，能讲简单的话。请你用学过的知识分析这一现象，对儿童这些方面的发展提出看法。 案例2：阳光幼儿园某班的小朋友，有的女孩子在语言表达如讲故事方面表现的突出；有的男孩子对图形的认识快、搭积木造型有创意；有的孩子计算准确速度快。某老师就对此班级的幼儿做出评价，谁语言发展的好，谁数学发展的好等。请你分析案例中该班小朋友发展中产生的原因，此老师的评价是否恰当，并对老师的评价做一改正。 案例3：一天上午，马老师领着刚做完游戏活动的小朋友往教室走，刚到拐角处，小朋友不见了。马老师正在那纳闷时，一群孩子“呼”的一声出现了，他们的小手有的扮成手枪状，有的扮成冲锋枪样，对着马老师“嗒—嗒—嗒—嗒”的“扫射”。只见老师“哇”的一声倒下了，这时孩子们高兴的跳起来，喊“我们胜利了！哦—哦—哦，我们胜利了。”马老师让孩子兴奋一会儿，问：“枪是打谁的？”“大灰狼！”“打坏人！”孩子们抢着答。“对！只有老师扮演大灰狼的时候才能打。”就这样孩子满足做游戏的需要又受到了教育。
请你分析此案例中体现教师的哪些素质？假如你是马老师你会这样做吗？你还有比马老师更好的方法吗？ 案例4：宝宝的爸爸妈妈都是大学教授，有人说，遗传了这么好的素质，以后一定非常优秀；也有人说还是要看教育。爸爸妈妈说环境和遗传对孩子的影响大约一半一半吧。请评析。 案例5：某学校的某班主任，在告家长通知书中对学生的评价是：语文与数理成绩好的学生为智商高，有发展潜力；在这方面成绩差的学生就为智商低，没有发展潜能。这样评价学生，对一些这方面成绩差的学生造成伤害。学生对学习失去了信心。请简评某老师的评价，说一说你会怎么评价学生？ 作业与练习 1、何为学前儿童的发展？ 2、学前儿童心理发展的特征？ 3、简述儿童发展的关键期、转折期与危险期。 4、简述小班、中班、大班幼儿的年龄特点。 5、试述影响幼儿发展的因素。 6、简述幼儿心理发展的趋势。 7、试述儿童观、教育观、教师观概念。 8、何为强化物？作为一名幼儿教师你如何将幼儿良好的行为得到强化？不良行为得到改正？ 教育理论学习任务二 案例1：5岁的小磊特别好强，无论干什么必需得第一，否则就会哭个不停，于是家人就故意让他得第一。请分析家人的做法是否合理，说明理由。根据游戏的特点，请你为小磊设计游戏来改善的这种状况。 案例2：李老师设计了一个“三只蝴蝶”的游戏活动，
第10讲激励理论的运用
第10讲激励理论的运用 【本讲重点】 激励理论的分类 满意理论 双因素理论 期望理论 激励理论的分类 1．内容激励理论 内容激励理论主要是通过分析人的内在需求和动机是如何推动行为的。包括马斯洛的需求层次论和赫茨伯格的双因素理论。 2．行为改造理论 行为改造理论是从分析外部环境入手来研究如何改造并转化人的行为。包括强化理论、归因理论等。跳蚤试验就是一种强化理论，即通过某种外在的刺激，强化跳蚤的行为；归因理论强调找到原因，调整自己的行为。 3．过程激励理论 过程激励理论注重动机与行为之间的心理过程。包括弗洛姆的期望理论和亚当斯的公平理论。 满意理论 满意理论是霍桑试验中的一个发现。霍桑实验中发现人们的心理和行为并不像想像的那么简单。因此不能简单地改造员工所抱怨的事情。满意理论强调抱怨与所指事物之间并不存在直接的必然联系，关键在于调查研究，给其宣泄的机会。
【案例】 在霍桑试验的过程中，发现有些员工不断地向访问者抱怨：“哎呀！我们这儿的工资太低了，奖金也低。”霍桑试验本着抱怨什么改造什么的原则，提高奖金，改进工资制度，但是奖金及工资提高之后，发现有些员工的抱怨依然存在，使得研究者陷入了一种困境：究竟为什么工厂的领导已做到了员工抱怨什么就改进什么，但员工们的积极性却还没有提高呢？ 试验者进行深入的访谈，才发现那些抱怨工资低的员工中，有的并不是真正因为工资或奖金低而抱怨，而是由于家人生病了，交不起高昂的住院费，心里不痛快，借这一渠道发泄一下而已。原来员工中有些抱怨并不是其心理的真实写照，而是一些想法由于种种原因不便直接说出，因此通过其他的方式来表达。 这一发现告诉管理者，有时候不要对员工的一些抱怨太“认真”，因为员工也许是“借题发挥”，而要进行深入细致的访谈和调查，找出抱怨的真正原因，对其进行改进，如果没有做细致的调查工作，可能就会适得其反。 双因素理论 赫茨伯格将激励的因素分为两类：保健与激励的因素。保健因素好似物质激励，而激励因素好似精神激励。如果一个人的积极性按100%计算，用物质激励只能提高其60%的积极性，而另外40%的积极性要靠精神激励，尤其是年轻的员工，更多的要通过精神激励来承认他的价值，尊重他。作为一名班组长，应该通过自己手中的权力把这两种激励方法有机地密切结合，调动员工的主观能动性和工作积极性。 保健因素
供求理论案例
案例1 欧洲航空市场的新变化 在欧洲地区,航空业受到国家的保护,只有被政府批准的航空公司才能从事特定的航空业务,飞机票价长期保持在高水平上。但总部位于布鲁塞尔的欧盟组织一直致力于促使各国采取放松对航空业的管制措施。随着欧洲市场一体化进程的加快,多年来的逐步放松管制的措施于1997年4月1日发生了根本性的变化,欧盟各国达成协议,从这一天起欧盟的任何一家航空公司的飞机可以飞往欧盟所属国家的任何一个地方。因此无论就是老公司还就是新公司,都在全力以赴的抢夺或保护她们的市场份额。这给欧洲航空业带来巨大的降价压力。在逐步走向放松管制的同时,大规模的降价却给欧洲的大型航空公司带来了问题。她们面前就是新兴对手的不断加强的挑战,后者成本低,采取降价收费的措施逐步侵占市场,还迫使大型航空公司也不得不降价。但新兴公司真得能靠降低价格取得胜利不？ 问题:取消管制后价格战会爆发不？您若就是新兴或大型航空公司的管理者,您将会怎样面对这个挑战？ 案例2 阿皮安公司挑起的战争 20世纪70年代,好成为美国“商业帝国”的阿皮安公司以价格为武器,在美国市场上挑起一场销售大战,战争的结果就是阿皮安公司一败涂地,元气耗尽,不久,就被别人吞并了。 阿皮安就是美国的一个巨型商业公司,有着100多年经营食品等杂货的历史,拥有1000多个零售商店,堪称美国商界的庞然大物。1071年,公司经营很不景气,许多商店濒于关门歇业。为了扭转这种形式,1972年春,新上任的总经理W、J、肯做出了降价的重大决策,措施有: （1）所有产品降价9—11%。 （2）为了减少亏损,对所售商品不加包装,由顾客自带袋子买。 （3）将公司下设的所有商店改名为:WEO,即:“经济发源地”的廉价商店。 （4）大量运用广告,宣传本公司的商品价格低于其它公司。 采取上述措施后,1972年,整个公司的销售确实像期望的那样猛增。然而,由于大降价,加上巨大的广告费用,公司不仅没有盈利,反而亏损5000多万美元。阿皮安公司的进攻性把其它公司压倒了难以忍受的程度。为了生存,一些小型超级市场连锁店对阿皮安群起而攻。有些连锁店干脆在广告上写道:“请您将阿皮安的销价广告拿来,这里有更廉价、更卫生、更美味的食品。”一场名副其实的价格战拉开了,众多商业公司乃至生产公司都遭到了不同程度的亏损。 到了1973年,粮食原材料价格上涨,股东们为减少亏损而施加压力,阿皮安不得不猛抬物价,这又使顾客们意见纷纷。竞争对手、股东、顾客一起向阿皮安压来,使阿皮安内部的矛盾激化。内外交困,阿皮安一蹶不振。1979年,这个庞然大物终于被原西德买去了。 问题:阿皮安公司为什么会失败？如果您就是该公司的管理者,您会如何做？ 案例3: 如何瞧待“占座现象”？ “占座”这一现象在生活中时有发生,在大学校园里更就是司空见惯。无论就是三九严冬,还就是烈日酷暑,总有一帮“占座族”手持书本忠诚地守侯在教学楼前,大门一开,争先恐后地奔入教室,瞅准座位,忙不迭地将书本等物置于桌上,方才松了一口气,不无得意地守护着自己的“殖民地”。后来之人,只能望座兴叹,屈居后排。上课的视听效果大打折扣,因而不免牢骚四起,大呼“占座无理”。 正方:占座就是体现效率的最好选择。 反方:占座不公平,有更好的座位分配制度。 案例4: 苏州乐园门票降价能否继续
人性假设理论案例
【案例】如何看待人性假设理论----X理论与Y理论 【案例资料】 新上任的销售部王经理? 上个月月底的一次公司办公会议上，公司李总经理宣布了一项人事任免决定：考虑到销售部陈兴经理月初出车祸受伤后，销售部工作受到了一定的影响，为了加强销售部工作，任命王军为销售部经理，免去他现任的公司办公室副主任职务，以便于他全力抓销售部工作。 ? 王经理上任后，一直在琢磨：怎样才能抓好销售部的工作呢？他认为销售部任务是否能完成全部都落在销售员身上，因此抓好销售员是个关键。王经理在他上任的第一次全体销售部员工大会上表示，他先要花一周时间作调查研究，在此期间一切仍按原来的程序工作。这一周内王经理做了三件事：一是查阅近5年的本公司销售统计资料，特别注意每个销售员每个月完成的销售量。他发现前几年销售员完成的量在30～40台／月，可这两年一直在25～30台／月之间。销售员的人数从原来的6个，增加到8个，现在是10个，但销售总量却没有大的增加。二是他走访了本市和邻近地区的同类厂，了解它们的销售情况，特别是销售员的工作情况，了解下来大体上好的厂家销售员的销售量达30～35台／月，差的只有10～20台／月。三是制定一个销售员的奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的方案。王经理发现，以往销售员的奖金与完成的销售量有些挂钩，但拉开的差距不大，浮动工资基本是平均分摊。王经理准备在这方面要有所突破。? 在第二次全体员工会议以后，王经理把10位销售员留下来继续开会，在会上他推出了一个奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的试行方案。方案的要点有三：（1）每位销售员每月应完成的销售量定为38台。（2）完成这一指标得全奖，如完不成，则每完不成一台扣20%奖金，达不到34台，扣除全额奖金（值得一提的是，全额的奖金金额约为工资的2／3）。（3）连续3个月完成指标，第4个月向上浮动一级工资，连续一年完成指标再向上浮动一级工资，如享受浮动工资后，没完成指标，第2个月起取消浮动工资，如连续半年完不成指标，则下浮一级工资，连续一年完不成，再下浮半级工资。在对试行方案作解释时，王经理说，方案是在调查研究的基础上制定出来的，试行方案首先需要大家转变观念，要体现按劳分配原则。同时他告诉销售员，他实施奖金向销售员倾斜的原则，销售员的奖金额为一般人员的200%，但要拿到，则必须完成指标。同时他补充，完成销售量是以资金回笼到位为准。可想而知这方案一宣布，马上引起销售员的一片哗然。但王经理坚持实施这一方案，他口头上解释说：这是试行方案，可在实施中修改，但一定要试。心里却在想：就得要采取强硬措施，好好管一管，要不大家怎么肯拼命干。? 讨论：王经理对人的看法属于哪种“人性假设”？王经理的方案是否能激励员工？为什么？你认为该如何改进？ 【案例分析】? 道格拉斯·麦格雷戈从人性的角度，提出了两种完全不同、甚至可以说是截然相反认识的理论，即X理论与Y理论。 X理论，又称经济人假设，它是指以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，人的行为是由经济因素推动和激发的。这种观点认为个人在组织中处于被动的、受控制的地位。这是对人性的一种早期的、传统的认识。X理论对人的本性作如
X-Y理论 案例
Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点 Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点在管理学的课本上面经常见到，一听到这个名词就觉得这是外国人的理论，其实我们的祖先早就有过相关的思想，只是我们没有将其提炼罢了。 Ｘ－Ｙ－Ｚ理论 1．Ｘ理论——强势管理 Ｘ理论就是强势管理。假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌上司给他分派工作，碰到这种下属，就需要一种强势管理。这种强势管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率。 2．Ｙ理论——参与管理 如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。 【案例】 只管3个人 美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。”其实艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。难道他真的只管3个人吗？不是。他是懂得让下属参与。 当然，在让下属参与之前，先要启发、教育他们，培养他们的能力，在他们有了一定的能力之后让他们参与管理。 3．Ｚ理论——综合运用 在企业组织机构中，往往既有逃避责任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任务、喜欢挑战、富有潜力的人，这就要求管理者分别应用Ｘ和Ｙ两种理论。Ｘ部分强调物质、惩罚和制度，Ｙ部分强调精神、激励和人性。 如果只注意逃避责任、厌恶工作、不愿思考的人，轻易就说“预算不够”，“小心啊！我叫你下岗”，“人事法令法规就是这样写的”，我们往往只是注意在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。 ◆重视精神 【举例】 大家分享
最新激励理论案例分析(1)资料
案例1：立达公司的激励制度 立达公司地处中关村地区，是高强博士在1998年创建的。目前，公司每年的销售额达1.7亿元人民币，并计划10年内达到5亿元人民币。 面对外界激烈的竞争环境，高强在充分发挥自己管理天赋的基础上创造了一套有效而独特的激励方法，人们一直认为该公司的管理是极为成功的。 他为职工创造了极为良好的工作环境。公司总部设有网球场、游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道。他规定每周五下午免费为职工提供咖啡，公司还定期举办酒会、宴会及各种体育比赛活动。除此之外，他还允许员工自由选择机动灵活的工作时间。 他注意用经济手段来激励员工。例如，他每年都会拿出—部分公司股份用于奖励优秀员工，目前，部分员工已拥有公司股份的30％了，这极大地激发了员工为公司努力工作的热情。 高强还特别注重强化员工的参与管理意识。他要求每个员工都要为公司长远发展提出自己的设想，以加强对公司的了解进而提高他们对公司强烈的责任心和感情，自觉地关心公司的利益。 高强本人又是一个极为随和、喜欢以非正式身份进行工作的有才能的管理者。由于他在公司内对管理人员、技术人员和员工都能平等地采取上述一系列措施，公司的绝大多数人员极为赞同他的做法。公司员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此感到满意和自豪。 当然，高强深知，要长期维持住这样一批忠实工作的群体确实不是件容易的事。随着公司的快速发展，它的增长速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，该如何更有效的激励员工呢?这自然是人们所关心的问题。 根据案例请回答下列问题： （1）立达公司采取了哪些激励方法？ （2）结合管理理论分析这些激励方法为什么能起作用？（9分） 答案要点： （1）①思想政治工作。通过思想政治工作，使组织中的成员看到自己的利益时可以同组织的利益取得一致的。而在两者利益不完全一致时，则要求组织的
管理学中的r人性假设及其管理模式(本人用心整理)
人性假设理论 在人类思想史上人性一直是哲学家、管理学家研究的重要问题之一。中国自古就有“性善论”、“性恶论”之争，古希腊哲学家也对人性进行广泛讨论，随着历史不断发展，人类对人性研究也在不断完善和丰富。 著名管理心理学家雪恩（E〃H〃Schein）于1965年在《组织心理学》一书中，提出了四种人性假设理论。 （一）“经济人”假设 又称“实利人”或“惟利人”假设。这种理论产生于早期科学管理时期，其理论来源是西方享受主义哲学和亚当〃斯密（Adam Smith）的劳动交换的经济理论，即认为人性是懒惰的，干工作都只是为了获取经济报酬，满足自己的私利。因此，管理上主张用金钱等经济因素去刺激人们的积极性，用强制性的严厉惩罚去处理消极怠工者，即把奖惩建议在“胡萝卜加大棒政策”的基础上。最早提出“经济人”概念的是美国心理学家麦格雷戈（D〃Mogregov），他于1960年在其《企业的人性问题》中，将以“经济人”人性假设为指导依据的管理理论概括为X理论，并认为它是一种错误理论。泰勒（F〃W〃Tayzor）是以X理论为指导的管理典型代表，以严格控制和严密监督为根本特征，只考虑如何提高生产效率，毫不关心工人的心理需要和思想感性。 （二）“社会人”假设 这种理论源于“霍桑实验”及其人际关系学说。“社会人”的概念也是由该实验主持者梅约提出。这种假设认为，人是社会人，人们的社会性需要是最重要的，人际关系、职工的士气、群体心理等对积极性有重要影响。因而在管理上要实行“参与管理”，要重视满足职工的社会性需要，关心职工，协调好人际关系，实行集体奖励制度等。 （三）“自动人”假设 即“自我实现人”假设，这一概念是最早有人本主义心理学家马斯洛提出。尔后，麦格戈提出了以“自动人”人性假设为理论基础的管理理论，给予“X理论”相反的“Y理论”，他明确否定“X理论”，而肯定“Y理论”。“自动人”假设认为，人是自主的，勤奋的，自我实现的需要是人的最高层次的需要，只要能满足这一需要，个体积极性就会充分调动起来。所谓自我实现，是指人的潜能得到充分发挥；只有人的潜能得以表现和发展，人才会有最大的满足。因此，管理上应创设良好的环境与工作条件，以促进职工的自我实现，即潜能的发挥，强调通过工作本身的因素，即运用内在激励因素调动职工的积极性。 （四）“复杂人”假设 这种理论产生于20世纪60年代至70年代。其代表人物有雪恩、摩尔斯（J〃J〃Morse）和洛斯奇（J〃W〃Lorsch）等。该理论认为，无论是“经纪人”、“社会人”，或者“自动人”假设，虽然各有其合理性的一面，但并不适合于一切人。因为，一个现实的人，其心理与行为是很复杂的，人是有个体差异的。人不但有各种不同的需要和潜能，而且就个人而言，其需要与潜能，也随年龄的增长、知识能力的提高、角色与人际关系的变化而发生改变。不能把人视为某种单纯的人，实际上存在的是一种具体的“复杂人”。依据这一理论，便提出了管理上的“超Y理论”，即权变理论。它认为，不存在一种一成不变，普遍适用的管理模式，应该依据组织的现实情况，采取相应的管理措施。
激励理论-案例分析
激励理论案例一张衫不满了 现在很多企业，尤其是外资企业，对各个员工的薪资情况都实行保密，这给企业的人力资源管理带来了一定的方便，但也会带来一些问题。张杉去年进入一家颇有名气的外资公司。他对这份工作非常满意，一方面公司的上上下下都很和谐，气氛非常轻松，工作虽累却挺舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪有3000元，还会有一些奖金。 张杉一门心思都扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做。比如说，上次湖北的一个设备安装项目，在张杉的努力下只用了原定计划三分之一的时间就完成了，为公司节约了大量开支。项目负责人为此还专门写了一份报告表扬张杉。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。 年终考核，人力资源主管对张杉的成绩予以了高度的肯定，并告诉张杉：公司将给他加薪15%。听到这个消息，张杉高兴坏了。这不单是钱的问题，更是公司对他的业绩与能力的肯定。 同年进入公司的李斯却高兴不起来，因为他今年的业绩并不好。午饭时两人聊了起来，李斯唉声叹气地说：“张杉，你今年真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊。”猛然间张杉才知道，原来李斯的底薪比自己高出整整900元！即使加薪15%，自己的底薪也才3450元，仍比李斯少450元！张杉对李斯并没意见，可他想不通，即使不管业绩，同样的职务，李斯的学历、能力都不比他高，公司怎么会这样做呢？他想也没想就往人力资源部跑去…… 思考题：1．试推测并描述一下张杉在与李斯谈话前后的不同感受。 2．对于本案例的情况，应用哪一种激励理论加以解释最合适？ 案例二林肯电气公司 林肯电气公司总部设在克利夫，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收人超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收人为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯电气公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。 公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到以下几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计人该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。 问题：1、你认为林肯电气公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性? 2、为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工的工作? 3、你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题? 思考题三： 1.根据双因素理论，分析“高薪养廉”在我国的适合性。
人性的假设案例分析
荷米公司是一家非常与众不同的企业，它的管理者德普瑞认为，他的雇员们不是牛马，而是有着情感、理智和才能的有血有肉的人。他下决心了解他的每位雇员的性格、潜质和才干。他还宣称，管理层不是一个特殊阶层，管理是企业内部的每一个人都应该参与并作贡献的企业的根本职能。因此，荷米公司是世界上第一批提供雇员股份并采用分红激励计划的公司之一，这种方式激发了员工的参与积极性，公司还努力保持贯通整个组织的开放的沟通渠道。因此，荷米公司虽然也经历了20世纪80年代的计算机销售大滑坡，但是公司的雇员们没有因此而被裁减，而是和公司共渡难关。公司从困境中解脱出来后，发展得比以往更加强大了。 荷米公司管理的基本人性假设是什么？有情感、理智、才能与个性的血肉之躯.围绕这个纲要论述经济人与社会人的理论结合荷米公司参考资料 沙因划分了四种人性假设②： ⒈“经济人”假设 沙因认为，这一假设主要包括以下几方面内容： ⑴职工们基本上受经济性刺激物的激励，不管是什么事，只要能向他们提供最大的经济利益，他们就会去做。 ⑵由于经济性刺激物是在组织控制之下的，所以职工们的本质是一种被动的因素，要受组织的左右、驱使和控制。 ⑶感情，按其定义来说是非理性的，因此必须加以防范，以免干扰人们对自己利害的理性权衡。 ⑷组织能够而且必须按照能中和并控制人们感情的方式来设计，因此也就是要控制人们的那些无法预计的品质。 沙因认为，这一假设的主要问题，“倒不在于根本没有人符合这种假设，而是在于它把人们的行为过于一般化、简单化了。”然而，反观我们不少地方的管理，却仍然神话般地奉行着这种人性假设。这不能不说是一种悲哀。 ⒉“社会人”假设 沙因认为，这一假设主要包括以下各点： ⑴社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系则是形成人们身份感的基本因素。 ⑵从工业革命中延续过来的机械化，其结果使工作和劳动丧失了许多的内在意义，这些丧失的意义必须从工作中的社交关系中寻找回来。 ⑶同管理部门所采用的奖酬和控制的反应比起来，职工们更容易对同级同事组成的群体的社交因素作出反应。 ⑷职工们对管理部门的反应能达到什么程度，应视主管者对下级的归属需要、被人接受的需要能满足到什么程度而定。 显然，能够在劳动中考虑到人的社会性，他的归属感、身份感、社交需要等具有“内在意义”的因素，同样是人性的一种进步。这在管理中是非常值得重视的一种因素，可惜我们的不少
XY理论(讲稿)
XY理论 XY理论实质上是XY假设，是由道格拉斯·麦克里戈（Douglas M.McGregor，1906-1964）在他著的《企业的人性面》一书中首次提出来的，故后人称他为XY理论。 X理论认为： ⑴多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作； ⑵多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导； ⑶多数人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为实现组织目标而工作； ⑷多数人干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作； ⑸人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己、能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。 Y理论认为： ⑴一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作如同游戏或休息一样自然； ⑵控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制； ⑶在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任； ⑷在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性； ⑸在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分。 根据Y理论的观点，管理人员的职责和相应的管理方式是：管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出员工的潜力，并使员工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不仅仅是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给员工以支持和帮助。 Ｘ理论——强势管理Ｘ理论就是强势管理。假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌上司给他分派工作，碰到这种下属，就需要一种强势管理。这种强势管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率。Ｙ理论——参与管理如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。 日本学者威廉·大内在比较了日本企业和美国企业的不同的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了所谓Z理论，将日本的企业文化管理加以归纳 评价：X理论和Y理论是两种极端的观点，X理论更适合人们低层次需求不能得到满足的情况下，Y理论更适合人们低层次需求已经得到满足的前提下。事实上，X理论和Y理论给我们提供了思考问题的角度，在使用时要根据社会发展现状以及人的个体因素综合考虑，不能机械照搬使用。
管理心理学 人性假设理论
基于管理学的视角述评四种经典人性假设 理论 摘要：四种经典的人性假设理论在不同的历史时期都有其适用性，但是任何事物都具有两面性，每一种人性假设理论都不是完美无缺的，在具体的管理实践中，其提高管理效率的同时，也暴露了一些其特有的缺陷；本文基于管理学的视角，简要评述四种人性假设理论，对其在管理实践中的积极面和消极面进行探讨。 关键字：经典人性假设理论概述积极面消极面 一、经济人假设----把人不当人看的理论 (一）经济人假设及X理论概述 经济人又称“理性经济人”、“实利人”，这种人性假设吸收了享乐主义哲学与英国经济学家亚当〃斯密关于劳动交换的经济理论，认为人的本性是追求自我利益最大化，即将经济利益的追求和获得作为人生第一要务，工作的目的就是为了获得经济报酬。而为了追求自我最大化的利益，大多数人希望以懒惰、逃避工作、推脱责任的形式获得报酬，只有少数人能克制自己的感情冲动而成为管理者，管理者的领导方式是“胡萝卜加大棒”，具体管理措施就是计划、组织、经营、指导、监督、控制等。 (二）积极面：拉开管理科学化时代的帷幕 经济人假设理论的提出在管理学中具有划时代的意义，它第一次将工作定
额、工具标准化等科学研究和思想引入管理中，使其成为一门科学，结束管理靠自我经验、放任自流的状态，提高了生产率，促进了社会的进步。 (三）消极面：引起了普工支持率与高端人才困境 经济人假设理论认为生产率的提高和社会的进步主要靠得是管理中动作研究、劳动定时、工具标准化等这些管理学中科学的、技术的、基础的层面，对管理风格、管理原则、管理心理等管理学的诸多领域并未涉及。而且，经济人假设与X理论认为管理者应该把工人不当人而是当做经济动物看待，认为工人应该完全听从管理，不准参与管理，抹杀了其自主性、主人翁精神、归属感、自尊心，不关注工人与工人、工人与管理者之间的亲和需要，不关注工人对工作本身的挑战性、兴趣以及对荣誉、发展机会、尊重、自我实现的精神需求。因此，这种把工人不当人看的理论注定不能得到现代广大职工的拥护，注定不能招引高端人才。 二、社会人假设----很难达成工作目标的理论 (一）社会人假设以及人际关系理论概述 社会人假设以梅奥的人际关系理论为理论基础，认为人的本性是追求融洽的人际关系，包括友谊、归属感、凝聚力等，对经济利益的追逐处于次要地位，因此管理者的领导方式应该是注重倾听工人的意见、让员工参与管理、促使非正式组织与正式组织的目标一致，奖励时也应以集体奖励为主，这样才能更有效地激励工人、提高生产率，而计划、指挥、监督、控制应放在次要地位。 (二）积极面：进一步激发员工积极性 社会人假设使管理由泰勒制下以工作任务为中心发展到了人际关系学说下以职工为中心的新阶段，丰富了管理学理论与思想，缓和了泰勒制带来的劳资关
激励案例分析
激励案例1： 助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。 罗厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是罗厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。 两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，罗厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“罗厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而…… 最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次罗厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。 深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条，写着： 罗厂长： 您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
生产理论案例分析
生产理论（生产者行为理论） 案例分析 1、替代原则 理论：生产者均衡 生产者均衡（生产要素的最优组合） （1）生产者取得最大的经济效益。 经济效益 = 产出 / 投入 含义一：成本一定时，生产者获得最大产量； 含义二：产量一定时，生产者获得了最小成本。 （2）实现条件：MP L / MP K =w/r 或：MP L / w= MP K/r 或：MRTS LK=w/r 含义：要想获得最大经济效益，生产者必须使最后一单位货币购买的资本的边际产量等于劳动的边际产量。或使两要素的边际技术替代率等于两要素的价格之比。 结论：等产量曲线与等成本曲线的切点为生产者均衡点。 成本一定时产量最大点产量一定时成本最小点 （3）扩展线：无数个平行的等成本曲线与等产量曲线的切点组成的曲线，是生产者均衡点的运动轨迹。 扩展线一定是一条等斜线。 案例及分析： 在世界经济中，发达国家多采用资本密集型方式生产，发展中国家多采用劳动密集型方式生产。由生产者均衡条件知，MP L / MP K = w/r。 如果资本相对于劳动的价格降低了，要维持等式成立，必须使等式左边变大（MP L提高或MP K降低）。根据边际收益递减规律，只有在生产过程中以资本替代劳动才能做到。 一般地说发达国家资本丰裕，资本的价格便宜；劳动稀缺，劳动的价格昂贵，为了达到生产者均衡，发达国家多利用廉价的资本代替劳动，进行资本密集型生产，发展中国家则反之，进行劳动密集型生产。
2、在土地上施肥量越多越好吗 理论：边际报酬递减规律 边际报酬递减规律 在技术水平不变的情况下，在连续等量的把一种可变生产要素增加到另一种或几种数量不变的生产要素上去的过程中，当这种可变生产要素的投入量小于某一某一特定值时，增加该要素投入量带来的边际产量是递增的；当这种可变要素的投入量连续增加或超过这个特定值时，增加该要素投入量所带来的边际产量是递减的。 案例及分析： 早在 1771 年英国农学家A?杨格就用在若干相同的地块上施以不同量肥料的实验，证明了肥料施用量与产量增加之间存在着这种边际产量递减的关系。这不是偶然的现象而是经验性规律。假如农民在一亩土地上撒一把化肥能增加产量1 公斤，撒两把化肥增产3 公斤，但一把一把化肥的增产效果会越来越差，过量的施肥量甚至导致土壤板结粮食减产。边际产量递减规律是从社会生产实践和科学实验中总结出来的，在现实生活的绝大多数生产过程中都是适用的。如果是边际产量递增全世界有一亩土地就能养活全世界所有的人，那才是不可思义的了。 用两种（或两种以上）生产要素相结合生产一种产品时，如果其中一种要素是可以变动的，那么，在其他条件不变的情况下，随着这一可变要素连续地等量增加，其边际产量开始会出现递增的现象，但在达到一定数量后，会呈现递减现象。这就是经济学中著名的边际产量递减规律。边际产量递减规律提示我们，在一定的条件下，高投入未必带来高产出，因此要注意投入的合理限度，寻找最佳的投入数量。在现实生活中边际产量递减的例子很多，目前我国的就业压力很大，其实也是这个规律作用的结果，如果是边际产量递增我们就不会有失业问题了。 3、全球每四个微波炉就有一台格兰仕 理论：规模报酬 规模报酬 所有生产要素按同一比例变化,生产规模发生变化时，引起的产量变动的规律性。 1、规模报酬递增 内在经济：厂商扩大生产规模时，由于内部生产效率提高而降低了长期平均成本； 2、规模报酬不变
管理学作业 激励理论案例
激励理论在企业中的实际应用 班级会计5班 姓名鄂巍 学号 20091123010044
管理的本质就是管理者通过影响他人的能里，激发他们为组织工作的积极性，去实现自己为组织制定的目标。因此，作为一个成功的管理者，要实现组织的活动目标，必须设法让组织成员提供有效的工作贡献。这就意味着管理者必须知道用什么样的方式有效调动下属的工作积极性。 人力资源作为现代企业中的一种最重要的资源，如何合理地开发和管理人力资源，激发人才的潜力，提升企业核心竞争力，关系着企业成败与否的关键。当今世界的经济竞争，将是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。对员工的激励在此时显得尤为重要。 激励对于组织经营至关重要。员工对组织的价值并不是取决与他的能力和天赋，其能力和天赋的发挥很大程度上决定于动机水平的高低。无论一个组织的现代化程度有多高，除非作为科学技术和先进生产力载体的员工被真正激励起来，否则它不可能有长足的发展，想要成功地激发员工的积极性，首先要了解他们的需要和动机。 激励理论中包括很多内容，但大多激励理论都包含一个基本原理——人们都愿意做那些能从中得到报偿的事。 激励理论在企业实际的应用案例：林肯电气公司的按件计酬与职业保障 林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5％。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财福》杂志评为全美十佳管理企业。 案例分析： 在以上案例中，林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论： 1.公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产
管理学理论案例
布莱克的管理方格理论（1964） 管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R·Blake）和简·莫顿（ Jane S·Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。 管理方格图中，1 .l定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小；9.l定向表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；1.9定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；5.5定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；9.9定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需示最理想最有效地结合起来。 除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。比如，5.1方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人；1.5方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产； 9.5 方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；5.9方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。还有，如果一个管理人员与其部属关系会有9.l定向和1.9体谅，就是家长作风；当一个管理人员以9.1定向方式追赶生产，而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时，又到了1.9定向，这就是大弧度钟摆；还有平衡方法。双帽方法、统计的5.5 方法等。 布莱克和莫顿认为，9.9管理方式表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动等9个方面的比较，认为9.9定向方式最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为9.9理想型管理方式，以达到最高的效率。 这两位作者还根据自己从事组织开发的经验，总结出向9.9管理方式发展的五个阶段的培训： 阶段1：组织的每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己的管理风格。 阶段2：进行班组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的实践，建立优秀的目标，增强个人在职位行为中的客观性等。 阶段3：群体间关系的开发，利用一种系统性的构架来分析群体间的协调问题恰当地利用好群体间的对抗以从中发现组织中存在的管理问题，利用这种有控制的对抗和识别为建立一体化所必须解决的症结问题，为使各单元之间的合作关系不断改善作下一次实施计划。 阶段4：设计理想的战略组织模型，要明确确定最低限度的和最优化的公司财务目标，在公司未来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够具有协力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标等方面有明确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。 阶段5：贯彻开发。研究现有组织，找出目前营运方法与按理想战略模型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出如何改进的目标模式，在向理想模型转变的同时使企
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X-Y-Z理论与F idler的权变观点 X-Y-Z理论与F idler的权变观点在管理学的课本上面经常见到，一听到这个名词就觉得这是外国人的理论，其实我们的祖先早就有过相关的思想，只是我们没有将其提炼罢了。 X-Y-Z理论 1. X理论——强势管理 X理论就是强势管理。假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌上司给他分派工作，碰到这种下属，就需要一种强势管理。这种强势管理可以对员工产生约束力，提高 企业生产效率。 2. Y理论——参与管理 如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工 作，作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。 【案例】 只管3个人 美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。”其实艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。难道他真的只管3个人吗? 不是。他是懂得让下属参与。 当然，在让下属参与之前，先要启发、教育他们，培养他们的能力，在他们有了一定的能力之后让他们参与管理。 3. Z理论一一综合运用 在企业组织机构中，往往既有逃避责任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任务、喜欢挑战、富有潜力的人，这就要求管理者分别应用X和Y两种理论。X部分强调物质、惩罚 和制度，Y部分强调精神、激励和人性。 如果只注意逃避责任、厌恶工作、不愿思考的人，轻易就说“预算不够”，“小心啊！我 叫你下岗”，“人事法令法规就是这样写的”，我们往往只是注意在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。 ?重视精神 【举例】 大家分享 一位成功的商人谈起自己的成功经验，谈到自己年轻时就养成一