从可乐大战看战略选择

从“可乐大战”看战略选择

根据美国哈佛大学商学院教授迈克.波特关于行业竞争分析的理论，替代产品对所替代产品的赢利水平具有终极限制作用。软饮料行业的替代产品是几乎不需要钱买的水，但是为什么可口可乐和百事可乐公司能够创造巨大可乐市场和很高的赢利水平？两大可乐公司的原液从来没有降低过价格，但是在开拓中国市场的过程中，两大公司都不同程度地降低了原液的价格，从而使它们在中国的灌装厂有比其他地区灌装厂更加高的毛利率，为什么两大可乐公司需要做这样的战略调整？可口可乐公司和百事可乐公司进入中国市场的战略基本相同，为什么可口可乐公司在中国的市场占有率一直高于百事可乐？

两大“可乐”为何能垄断市场？

从一定意义上说，水是软饮料的替代产品。在西方先进国家中，这种替代产品具有两个与众不同的特点，一是水基本上可以说是不要钱买的，二是水的供给非常方便。例如在美国许多公众场所装备有免费和自动的水龙头。按照一般的道理，软饮料行业根本不可能有这么大的市场，也不可能产生出象可口可乐和百事可乐赢利这么高的世界级企业。但是这两个公司偏偏开始于美国，而且创造了那么大的市场规模和赢利率。案例需要回答的第一个问题是为什么软饮料行业，尤其是可口可乐和百事可乐公司（主要是作为原液生产者）能够创造了那么大的市场规模和赢利率。

按照波特的观点，一个企业的赢利水平主要取决于其所在的行业的赢利水平，而一个行业的赢利水平取决于行业竞争的强度以及决定强度的行业竞争结构。经过对软饮料行业，尤其是美国可乐市场竞争结构的分析，以下五个方面的结构因素是决定软饮料行业，尤其是两大可乐公司能够有巨大市场和高利润率的根本原因。而这五个方面的因素主要不是由行业本身的技术特点决定的（即天然的），而是这两大公司通过自己的战略选择和行动创造的。

（1）、其他企业进入这一行业障碍高。两大可乐公司在软饮料行业都具有悠久的历史，长期和巨大的广告投入，历史和广告的影响使可口可乐和百事可乐这两大品牌成为美国文化的象征。两大公司领先占据有限的货架、售货机，而且几乎做到让消费者随手可得，那么就为后来者制造了巨大的障碍。特许经营制度（考虑到灌装厂的投资大），使两大公司不用巨大投资就获得了巨大的生产规模效益。每一个潜在进入者在决定进入之前都会仔细想想自己在单位产品经营成本上是否有可能超过这两大公司。

（2）、有限制行业内部竞争。美国软饮料行业内部基本上可以说只有两个竞争者（因为两个公司占了70%的市场占有率）。但是这两个品牌在顾客感受和印象上的差异很大；两个公司多年以来的竞争主要是围绕着货架、广告、下游产品、DSD等，从来没有把原液的价格作为竞争或者战斗的手段。这就是说，两大公司多年以来的“战斗”主要是发生在各自的罐装厂之间。两大公司之间的战争为什么没有失去控制呢？原因是它们进行竞争的目的不是要消灭对方，而是获得短期优势和利润；两大公司在竞争策略方面相互模仿和学习；而且在动态竞争的过程中从来都是“适度反应、对等模仿”。结果两个大公司共同赢得了可乐战。

（3）、锁定的购买者。两大可乐公司的购买者是谁呢？首先是灌装厂。灌装厂被两大可乐公司锁定的原因不仅仅是因为它们签定了特许经营合同，而且是因为它们几乎没有其他的选择。其次是最终消费者。据说美国10%的可口可乐消费者每年消费了该公司50%的销售量。

（4）、“秘密的配方”。有人说，两大可乐公司之所以对供应商有那么大的讨价还价的权力，主要是因为他们有秘密配方，因此没有人知道自己是两大公司的供应商以及是多重要的供应商。虽然我们不能够肯定这种说法是否属实，但是我们所知道是每罐可乐原液的生产成本大约只有3美分。当然我们还应该看到两大可乐公司在各个方面的规模效益以及由此所产生的巨大的讨价还价的能力。

可乐原液为何在中国降价？

从对美国和世界其他市场原液生产行业和灌装行业的行业竞争结构的分析中可以明显看出，可乐的原液生产者的毛利率确实应该比灌装生产者的毛利率要高。但是非常有趣的发现是两大可乐公司在过去的历史上从来没有降低过美国市场上的原液的价格，但是却在进入中国市场的过程中降低了自己原液的价格。为什么两大可乐公司要不约而同的采取如此巨大的战略调整呢？

为了回答这个问题我们需要从两大可乐公司的角度，了解一下1993年的时候它们对中国软饮料市场和经营环境的看法。

l 1993年中国大约有2800个软饮料生产商，从业人员达20万。

l 1993年中国软饮料市场的主要竞争者有三类，一是外国企业，其中两大可乐公司在中国销售6.5亿罐，拥有22%的市场占有率；二是八个全国性中国企业，拥有13%的市场占有率；三是中国的地方性小企业，它们共同占有余下的市场份额。

l 主要的碳酸饮料是橘子汁，而主要的非碳酸饮料是矿泉水和酸奶。

l 1993年中国年人均消费13.8罐软饮料，而同一时期的美国是年人均消费800罐。从1990年到1993年中国软饮料市场的增长率是70%，并且成为亚洲第二大软饮料市场。根据预测，1993年到1997年中国软饮料市场的增长率将会是62%，15年以后她将成为美国以外的最大市场。

l 五十至六十年代的“生育高峰”，使1994年中国人口中有66%是35岁以下；识字人口达79%；实际收入水平不断提高，82%的人口拥有冰箱；25%的沿海人口消费了50%的软饮料产品。

l 中国消费者在选择软饮料的时候，对健康因素非常重视，因此当时柠檬型饮料占40%，可乐占20%，橘子汁占34%，其他果汁饮料占6%。消费者认为柠檬饮料可以降热，而可乐则容易导致妊妇早产。另外中国消费者对“现代产品”的追求强烈，对国外产品或者包装上有外国文字的产品有偏好，容易形成先入为主的感觉。

l 大部分软饮料采用的是可回收的玻璃瓶（运输半径是150公里）、塑料瓶（容易漏气）和正在增加的是铝罐。当时国外制罐企业已经开始进入中国。

l 两大可乐公司有15%的销售是采用直接销售的方法，而另外85%则是通过政府批发网络销售的。这种网络与美国是不同的，采购决策权在上面，合同兑现程度很低，主要采用现金交易。

l 中国软饮料零售网络非常分散和动荡多变。中国的零售商共有三种类型：私人的小商店（1992年中国有780万人拥有920万个这样的小商店）占有20%的全国零售总额，国营商店和集体商店分别占有41%和28%的全国零售总额。通常是中心城市的大型国营商店批发给地方集体商店，而集体商店又批发给分散的小商店。虽然中国禁止国外企业经营批发业务，但是已经允许它们以试点的方式进入零售业务。

l 可口可乐与百事可乐在中国的竞争主要是围绕着对零售网点和批发渠道的争夺，而在这种“战斗”中顾客服务是成功的关键。

l 两大可乐公司与中国政府商谈特许经营权是按照地区市场进行的，那些没有特许经营的市场可以说是“共有”的，因此两大可乐公司罐装厂内部为争夺这些“共有”市场进行了激烈的竞争。

l 中国市场经济还不完善，各个地方政府对市场活动的干预非常严重。在中国地方政府中还存在一些腐败和违纪的干部，他们往往需要企业的“贡献”。另外中国人非常注意“关系”，不懂关系或者没有关系的企业是很难在中国从事经营活动，因此各种“关系”的费用是比较高。

l 对于中国一般罐装厂来说，销售和运输的成本约占总销售成本的18%，而且劳动力的

成本只是美国十二分之一。因此虽然中国市场还不完善，但是两大可乐公司在中国的罐装厂的利润率非常高。例如，自有资本收益率是20-30%，比美国的高出60%。

由此可见，两大可乐公司对中国市场和经营环境的调查和了解是非常深入的。正是基于这种对中国市场的了解，他们采用了跨国家的国际化战略（Transnational Strategy）。这种战略的目的是同时实现全球化效率和对当地市场的高度反应。虽然两大可乐公司都是著名的全球化企业，但是它们对中国市场的研究使它们改变了原有的战略，使之更加符合中国市场的实际

可口可乐为什么领先

1994年可口可乐公司以19%的市场占有率领先，而百事可乐公司的市场占有率只有9%。1992年可口可乐公司宣布将与其合作伙伴共同投资5亿美元，于1996年以前建立9个灌装厂，使其在中国的灌装厂的总数达到23个。而百事可乐公司在1994年则宣布将与其合作伙伴共同投资6亿美元，于2000年以前新建10个灌装厂，使其在中国的灌装厂的总数达到18个。到1996年底两大可乐公司一直继续提高它们在中国市场的占有率，但是它们之间的差距没有什么根本性的变化。为什么百事可乐公司在市场占有率方面一直落后于可口可乐公司呢？

事实上、两大可乐公司的中国战略基本上是相同的：（1）提高和扩大生产和分销的能力；（2）大量投资广告和公司形象的建立；（3）同时销售自己的品牌和一些本地品牌的产品；（4）注意从各个方面确定自己的服务定位。但是两大可乐公司确实有一些不同的地方：l 可口可乐公司先进入中国市场。可口可乐公司1927年就在中国上海建立了第一个灌装厂。1949年以后可口可乐公司退出中国，但是中国人在某些市场还是可以买到可口可乐产品。1979年改革开放刚刚开始，可口可乐公司就与中国政府签定协议重新进入中国市场。1981年可口可乐公司制定了“大中华战略”，在北京重新建立了第一个灌装厂。而百事可乐公司第一次进入中国建立自己的工厂是1982年。

l 可口可乐公司品牌翻译的更加贴切。

l 选择合作伙伴的原则不同。可口可乐公司主要采用的是合资和特许经营的方式。而百事可乐公司也是采用合资的方式，但是它更加喜欢资本控制，百事可乐公司所有在中国的合资公司的股权结构是60：40。百事可乐公司在中国的合作伙伴都是地方性公司，其选择伙伴的标准是地方关系、参与程度和是否有钱。百事可乐公司所选择的大多数伙伴是原来的国有啤酒或者软饮料公司。

l 价格更加主动和积极。可口可乐公司是制定价格的领导者。它在进入中国市场以后一直采用降低原液价格，让利给灌装厂的促销政策。百事可乐公司在定价方面是追随者，在几个合资协议中陷入降低价格的限制。

l 广告策略不同。可口可乐公司采用美国和中国制作的电视广告，支持卫星电视音乐节目，各种体育节目。而百事可乐公司主要在电视中利用名人的影响，尤其是娱乐行业的名人。

可口可乐公司在市场占有率方面领先于百事可乐公司的根本原因主要有两个：一是可口可乐公司具有先入为主的优势；二是因为可口可乐公司所选择的进入策略和伙伴选择政策更好。（1）在开拓中国市场之初，上面的或者说中央的关系和影响力较下面或者说地方的关系和影响力更加重要；（2）可口可乐公司所选择的伙伴是国际化程度较高，与之合作的时间比较长，因此它们对中国市场的长期战略目标和战略有更加一致理解，从而使合作各方愿意进行更大的投入；（3）可口可乐公司不需要进行大量的投资；（4）可口可乐公司较少受到国有企业管理体制和观念的限制，因为它的合资灌装厂是几个伙伴，而不是象百事可乐那样是一对一的合作。由此可见可口可乐公司在中国市场上的战略选择使它又获得了先动的优势。

可乐大战案例分析

研究题目： 可乐大战案例分析学生： xx 学号： 可乐大战案例分析 根据案例提供的材料，我们可以用迈克尔波特的五力分析模型来分析可乐大战中的综合环境。为可口与百事公司的未来发展战略提供参考。 首先，供方： 根据材料中提到的，我们可以了解，产品供方为CP生产者和灌装厂（BF）。材科中提到可口可乐和百事可乐，这两个可乐巨头，它们是CP生产者，灌装厂的特许销售权的授予者，又是灌装厂的所有者。而国际上其他的大部分软饮料品牌企业并非如此，因此，两大可乐巨头都具有充分的供方议价能力。从材料中提到的CP生产和BF的建设，我们了解到可乐行业有较高的进入门槛。生产线的建设耗资巨大，而且浓缩液的生产也有保密配方。无论是技术还是资金门槛。可乐的生产都是有较高的准入门槛的。而材料中提到，CP厂商为了限制它的灌装厂直接销售竞争对手的品牌，在授权协议里添加了一定的限制条款。这些都体现了可乐巨头们从源头把关，排斥潜在进入者和现有的竞争者，从而更加壮大自身实力。在灌装厂的合作伙伴的选择上注重提高议价谈判，从而降低这部分的成本。 第二，行业竞争强度分析。从材料中可以看出，软饮料市场的竞争品牌非常之多，1993年，可口与百事的产品在软饮料的零售业中各占有16%的市场份额。相对于其它众多软饮料品牌来讲，是遥遥领先，但是行业中存在的竞争者时时都在盯着他们的市场，所以时刻警惕并不断巩固自己的优势非常重要。最重要是要做到保持一定量的广告投放，扩大品牌影响力，通过品牌的强化与升级，从而巩固行业巨头的地位。而产品的特色应该本土化，根据不同国家与地区的地理人文特点，因地制宜，从而使品牌的价值深入人心。

第三，买方。买方压力主要来自于可乐公司与分销厂之间的利益博弈。到1994年止，在美国的软饮料分销渠道主要有食品货仓商场，自动售卖机，自选商场，其他商店，另外批发商，大商店，杂货店和占其他商店销售也占到一定的比重。利润的多少受送货方式，市场营销的影响。所以优化配送渠道，减少中间环节，更多的采取由可乐公司直接向大的商场供货的方式，从而节约成本，也能提高议价能力。 建设更多的自动售货机。建立可乐公司与消费者直接交易的平台。通过对城市地区的经济水平与消费人群的调查，可以有针对性地设置自动售货机。比如在学生寝室楼下设置。没有人会为了一罐可乐大老远地跑大商场或者是小卖部。这样就可以直接抢占更多分销商的市场分额。类似的方还有车站等人流集中的地方。 第四，来自替代品的竞争。随着健康生活与饮食理念的深入，可乐这种碳酸为特色的饮料必然会受到越来越多的置疑。任何打着健康旗号的软饮料都可能会对可乐产生冲击。比如补维生素的饮料。所以面对替代品的威胁，走产品多元化之路，是不错的选择。而两大可乐巨头都推出了各色的果汁等。由于可口百事本身是大品牌，可以充分地发挥自身的品牌影响力，不断地推出更多更健康的子品牌软饮料，从而让产品多元化来减少替代品的冲击。另外，在营销上重在宣传品牌文化，而不是对产品口感的宣传，可乐的味道其实都差不多。 第五，潜在进入者。可口与百事是全球两大软饮料巨头。但是潜在进入者众多。众多软饮料品牌都想分得他们的市场。而可口与百事需要的团结一致，对潜在竞争者保持高度警惕，从价格到销售渠道上提防，不给竞争对手做大做强的机会。重点防御出现足以抗衡的竞争对手的出现。在对外扩张的道路上注意结合本土特色，开发与本土饮食与文化结合的品牌。也就是要有充分的市场调研与本土化战略。从而避免因文化与风俗上的误解，而输给当地的潜在的竞争者。 总的来讲，我认为，可口与百事都面临着一定的挑战，但更多的是大好的发展机遇。发展中国家的快速发展，以中国为例，人们生活水平的提高，能够消费得起可乐的民众越来越多。而可口与百事进入中国的时间较早，伴随着中国经济的快速发展一起成长。在中国已经有相当的品牌影响力，而中国的青少

百事可乐营销案例分析

百事可乐营销案例分析 曹文文 064 医药营销2班 百事公司是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，是全球第四大食品和饮料公司。并在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司名列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名是在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司是创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司一起合并，组成了百事公司。它为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。 营销环境分析 一品牌定位

与众不同、锋芒、张扬。广义目标消费群为15-30岁的男生和女生。年轻人是最有活力、最有潮流触觉，内心充满对梦想的渴望，渴望挑战现实、展现自我，对时尚潮流紧跟不舍，百事正是紧紧抓住年轻人的心理状态，以最潮设计理念带给年轻人与众不同的体验。其品牌理念为CROSSOVER（跨界）+MLX AND MATCH（混搭）。 二购买决策 购买决策在很多情况下都是一种群体决策的过程。一般而言，分为五种角色：发起者，影响者，决策者，购买者，使用者。这五种角色相辅相成，共同促成购买行为。因此，正确识别不同角色才能找准营销对象，提高药效活动的效果。而百事可乐产品一般而言都是由使用者来决定的。但是饮料的好喝程度，对健康的影响程度等等都对其是否购买产品产生影响。 三市场细分 （一）地理自然环境。一个国家或地区的地形地貌和气候，是企业开展市场营销所必须考虑的地理因素。例如城市的人比较富裕，所以在城市的百事可乐的销量就会较好，而在农村这样比较贫穷的地方，那么其就难以有生存的空间。再比如，从经营成本上考虑，平原地区道路平坦，运输费用比较低；而山区丘陵地带道路崎岖，运费自然就高。

巴菲特投资可口可乐案例分析

巴菲特投资可口可乐案例分析

巴菲特投资可口可乐案例分析 (2012-02-05 16:26:43) 巴菲特在1988、1989年重仓买入可口可乐，而且一直持有到现在。二十多年过去了，在巴菲特的普通股投资组合中，其持仓的可口可乐市值除了在2006年被美国运通超出，其他年份都位居第一。 我们试图观察巴菲特投资可口可乐的过程，从中看看他的选股和选时，当然凭我们的阅历，只是粗浅的一己之见。基于自己以前对巴菲特的认知，我认为他的选股原则：选好公司，因为时间是好公司的朋友；选时原则：逆向投资，或者说“他人贪婪我恐惧，他人恐惧我贪婪”，再或者说安全边际，中间的道理其实都一样。 1、巴菲特投资可口可乐的时点 巴菲特集中于两个时点买入可口可乐，经多次送股后，当前持股2亿股，是可口可乐最大单一股东，约占8.6%。

（1）核心介入时间点：1988H2-1989H1重仓买入18700万股（送股后），特征如下： u 右侧交易 u 介入市盈率，动态约15倍，静态约17倍 u 处于股价3年（1986H2-1989H1）盘整的末期，这一期间业绩走的V型 （2）小幅加仓时间点：1994上半年买入1300万股（送股后），特征如下：u 是否右侧交易未知，但下半年股价就大幅上扬 u 介入市盈率，动态约21倍，静态约25倍 u 处于股价2.5年（1992H1-1994H1）盘整的末期，期间业绩增长还不错 从上述巴菲特两次介入可口可乐的时点看，反映了老人家“逆向投资”的原则，但我有个疑问是：为什么两次都能够踏准节奏，在调整末期介入？调整末期，意味着此时悲观情绪释放殆尽。 前面一次还可以理解，老人家对公司的理解及其深刻，对业绩的追踪和预见应该不成问题，他可以充分利用市场对短期业绩的偏好。但后一次增持时，可口可乐的PE不低，而且业绩并没大波动，不太好理解为什么老人家在此时介入。尽管我们注意到，1992H1-1994H1这一期间，可口可乐股价明显跑输道琼斯指数，相对吸引力增强，但这只是一个比较勉强的解释。 2、巴菲特买入可口可乐的理由 从巴菲特给股东的信中，我们可以已经看到其中关键的原因，但肯定不止这些。 意译自巴菲特给股东的信：一旦我们找到杰出管理层所经营的非凡生意，我们当然乐意一直持有。对可口可乐所经营的高毛利率产品，我的确看到了它们

可口可乐危机公关实例剖析

可口可乐危机公关典型性分析： 可口可乐在灭顶之灾中的危机公关 1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。 已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。 在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。 一、可口可乐的危机公关从一般市场角度看不具备典型性，原因是时机把握的不好，对于危机公关时间是第一因素，必须充分把握时间，让危机成本降到最底，同时将公关效果达到最好，负面影响降到最底。 二、危机公关是双刃剑，危机公关处理好了，品牌度反而会提升，处理不好造成的损失是不可估量的，甚至导致企业丧命，中国的危机公关一般来说方法上还不够高明，如秦池酒标王、三株口服液等等，都是危机公关处理不好导致企业丧命，还有就是南京的冠生园，危机公关方法不够导致了企业丧命，品牌崩溃。所以危机公关应该防患于未然，前期应该做好危机公关的准备，甚至是相关模拟场景的假设，不少企业面临危机公关缩手无策，甚至成为了媒介的仇人，方法是绝对不科学的，如果采取人性化处理和科学策略应对，消除影响就是时间问题，相反品牌反而更加深入人心。如杨森是典型的表现，这种做法不仅体现了企业的态度，同时表现了企业实力，更直接的表达了企业文化的理性和人性道德，当然获得消费者的认同是肯定的，事情查清后，因为外部原因造成的，反而会获得消费者的理解和支持，同时品牌认同度会升级。当然由于企业内部原因如产品不过关，是属于违法行为，不属于危机公关是危难公关。可口可乐的危机公关方法是按一般程序走的，但在时间上滞后是第一失误、按一般程序走是第二失误、在公关推进的策略上没有创新突破性，仅仅是资本投入性运行是第三失误，从危机公关本质上讲，是资本营救了企业，方法不够高明。 第三、危机公关应该是主动性公关。主动面队，并积极应对。如可口可乐设立了专线面向社会沟通，这种做法是正确的，危机公关任何非主动行为都是逃避责任的行为，所以危机公关主动面对，尽快处理是企业社会责任的表现，积极争取消费者的支持这种公关本身是需要策划的，需要有方法，就象如何消除消费者误解和获得其原谅一样，需要方法，这种方法是需要大企业，无论是国际还是国内企业都需要探讨的，如肯德基的苏丹红危机公关，虽然事情过去了，但当时并没有主动公关策略，造成了其品牌一定的损失，这中负面影响将成为一个长时期的话题，当然如果是企业内部原因，应该是危难公关事件，非危机公关事件了，消除其影响需要更长的时间和更大的投入，再有类似情况出现，其后果不堪设想了。 第四、危机公关可以是广告策略，不少公司特意设立危机公关并广告到市场上，其目的是更体现自己品牌道德，产品优势，当然要把握好度，不能玩火自焚或受到同行业的攻击。我不提倡，并给予好的称呼说是反营销，反什么，反市场是不理性的，反消费者更是行不通的，反同行业更是不明智的。反向策略方法倒是可以用，但要控制好分寸，否则自己也成为反营

国际化可乐大战案例

国际化的可乐大战 ——争夺中国市场和亚洲的市场 整个的市场是在一个健康的竞争环境中成长起来的……，假如在这个市场中没有百事可乐的话，我们可能也会制造一个百事可乐出来。 摘自可口可乐公司一个资深经理的话 随着时间的推移，可乐大战的主要战场，目前已从美国本土转向了海外市场。到20世纪90年代，可乐大战已烧到了东欧、俄罗斯、中国和墨西哥。在这些国家当中，中国是一个比较令人神往的国度。中国拥有12亿人口，然而每人每年在可乐上的消费量不足3个单位产品，而美国只有2.5亿人口，但是他们的人均年消费量为296个单位产品。如果使中国的人均消费量达到如澳大利亚217个单位水平，那么可口可乐的销量将要达到每年100亿箱，是可口可乐公司目前销量的两倍。然而，对这种乐观主义的估计，部分分析家是持怀疑态度的。有个分析家认为“中国是一个很大的市场，但是这需要付出巨大的努力，当然这也不能将中国和印度或前苏联放在同一水平上”，然而，来自中国的民间报道有另外的说法。可口可乐中国地区前任经理Steve Chan 认为“目前，可口可乐在中国的销售处于供不应求的状态”。1994，可口可乐在中国的销售量是1.25亿箱，这时已是可口可乐进入中国市场15年后，第一次有望超过在韩国、泰国的销售量而进入可口可乐全球市场的前25位。 两大可乐巨头在中国采取了相似的国际扩张模式，它们在同一年进入了中国市场。经过6年不分胜负的较量后，可口可乐目前已处于上风，占据了市场的领导者地位。到1994年底，可口可乐获得了中国19%的软饮料市场份额，而百事可乐只占了9%的市场份额。1992年下半年，可口可乐向外宣布它将到1996年底新建10个灌装厂，使在独资企业和合资企业中的投资资金达到5亿美元。百事可乐在1994年1月也宣布了它的计划，它说已经得到政府的支持将兴建10个灌装厂，到20世纪末，在独资和合资企业中的投资资金将达到6亿美元。 在为了成为中国软饮料市场竞争中，百事可乐和可口可乐面临着相似的操作方式，但是，它们面临的战略挑战却不一样。就操作方式这一点来说，它们都必须学会在这个世界上最后的也是最大的共产党国家的市场中如何使它们的企业高效地运作，而且要有利可图。事实上，问题还有很多。举例来说，在一个以国有企业为主导的公有制经济的国家里，百事可乐和可口可乐怎样才能和政府建立良好的关系？由于中国有关投资方面的法律政策要求百事可乐和可口可乐和中国当地的厂商合伙建立企业，那么这两大可乐巨头在灌装、供货、分销方面如何选择和培养合作企业以达到中国政府的战略意图又是一个辣手问题。由于中国的“国情”、文化特色和社会特色使得中国的

可口可乐公司的案例分析报告

可口可乐公司的案例分析报告 1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。 已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。 在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。 1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。 后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。 记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。 与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。 此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如

可口可乐的营销案例分析

随着互联网行业的日渐成熟，网络媒体平台也逐渐丰富，这个平台背后日益凝聚起越 来越多的休闲食品和饮料的重度消费群体。如何选择与利用网络媒体平台推广自己的 品牌和产品成为众多食品企业思考的焦点。 2006年3月份，可口可乐（中国）饮料有限公司与腾讯科技有限公司举行了主题为“要爽由自己，畅享3DQQ秀”的新闻发布会，双方宣布结成战略合作伙伴关系，联 手打造全新的3D互动在线生活。可口可乐公司同时宣布，深受年轻人喜爱的可口可乐www。iCoke。cn网站将借助腾讯最新推出的3DQQ秀网络虚拟形象，全面升级为中 国首个运用3D形象的在线社区。 带有3D人物形象的可口可乐广告 这一拥有丰富活动内容和表现方式的网上娱乐空间的建立，无论对于可口可乐还 是腾讯都具有里程碑式的重大意义，而它所带来的营销冲击波更是令业界侧目。 合作的缘起 年轻人一直是可口可乐在市场定位和推广中很重要的一个部分。可口可乐会不断 发现他们所喜欢的生活方式和习惯，例如体育、音乐、旅游、时尚，还有网络生活等等。从2005年起，随着与九城、天联世纪、联想等的合作，网络营销逐渐成为可口可乐整合营销的重头戏。 可口可乐在整合营销上一直寻求突破和创新，在网络营销平台上的选择上也青睐 于注重创新和互动的优秀媒体。 早在新闻发布会之前，可口可乐与腾讯就有了多层次的合作并取得了理想的效果。可口可乐发现，腾讯不仅拥有目前网络媒体中最庞大的年轻用户群，其不断完善的 360度服务也已经深入到年轻人生活的方方面面。无论是用户的活跃程度，还是其资 源平台例如QQ秀、QQ宠物、Qzone等都是非常独特和具有创新性的。可口可乐的网络营销活动与这些受年轻人欢迎的网络内容进行嫁接，而不仅仅局限在单纯的广告投 放上，正是想在一个轻松愉快的环境下和消费者达成沟通，在传递流行的、快乐的内 容同时实现品牌推广的目的。 线上线下双管配合 可口可乐与腾讯的战略合作通过线上与线下两个通道双管齐下并相互配合。 线下采取了Q币卡、外包装、海报和户外广告等合作方式（主要为合作身份的体现）；而线上合作除了传统的硬广告投放以外，主要采取了以3D秀为核心，以QQ主

百事可乐大战可口可乐——《市场营销》案例分析

2、世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有126年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。 3、但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。 4、世界上第一瓶可口可乐诞生于1886年 5、而第一瓶百事可乐却诞生于1898年，比可口可乐的问世晚了12年，它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。 6、由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。 7、百事可乐就像打不死的蟑螂小强一样，坚挺到了五十年代，在恩瑞克的主持下，百事可乐改变了原来的经营方式，进行了5方面的重大改革： 第一：改良口味，使其好不逊色于可口可乐 第二：重新设计玻璃瓶包装和公司的各种标识，并力求统一 第三：重新策划广告，增加广告投入，提升企业形象。 第四：集中力量攻占可口可乐所忽视的市场，尤其是带回家饮用的市场。 第五：选定美国的25个州和境外的25个地区作为重点攻占目标，集中精力攻占市场据点。 8、1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。 9、1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司。BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市。 10、当时，可口可乐还是以5∶1的绝对优势压倒百事可乐的。

广告学经典案例分析

广告学经典案例分析：可口可乐的红色诱惑 发布人：圣才学习网??发布日期：2010-07-28 09:25??共1462人浏览[大] [中] [小] 可口可乐的红色诱惑 2003年，原可口可乐营销总监塞尔希奥·齐曼写了《首席营销官的忠告》。从齐曼的书中我看到了可口可乐品牌的另一面，就是一个品牌的成功要取决于多方面的因素，一瓶水可以卖一个世纪之久，齐曼强调你一定要专注于自己从事的事业，从经营到管理，除了广告，上到总裁下到门卫和工厂的墙壁、地毯、烟灰缸、垃圾桶，几乎企业所有的要素都可以用来传播。可口可乐品牌的成功得益于它的定位策略和持久统一的传播策略。 从上个世纪开始，可口可乐在全球分销和特许经营的国家已将近达200个国家，并成为历年全世界最着名的品牌之一。1886年诞生于美国亚特兰大的可口可乐以其独特的瓶型和红色的饼型标志，从1915年揭开了它永远的可口可乐的广告序幕，并将美国文化兼容并蓄于各国不同的市场环境之中，成为人类进入工业化社会以来，最具有全球价值观的经典品牌。 百年品牌历史的可口可乐给人们留下的不仅是产品本身，除了它畅销全球的辉煌和神秘的配方让世人瞩目之外，其实，它的广告创意同样也是很精彩的。当然，作为国际性品牌，可口可乐的成功之道在于其产品的市场营销策略的成功，广告只是起到了锦上添花的作用。从可口可乐上百年里广告创意的发展变化历程中最值得我们可以借鉴的一点是：当你的产品品质保持不变时，你的广告创意源泉可以从产品的包装和色彩中不断挖掘。 创意策略 1、西瓜里面找创意 用产品本身物理的型状作为创意要素一直是众多品牌采取的策略，可口可乐在这方面的做法已经成为后来其它产品模仿的对象。最初以独特瓶型而进入市场之后就建立了品牌独特的市场定位，如何在产品和消费者之间寻找到一种内在的联系，将产品外在与内在统一起来，图一的创意给了最好的说明。 西瓜本来和可口可乐是没有天然联系的，但是，当你看到可乐的瓶型被镌刻在西瓜上时，不由自主你会在产品和西瓜之间产生一种联想，西瓜的形象被转化成了可乐饮料的天然功效，而可乐品质由西瓜给予了最好的注释，产品诉求尽在不言之中。并且，鲜红的瓜瓤和油绿的外表形成鲜明的对比，色彩的巧妙运用让我们领会到创意除了图形还有别的。 2、为了你

案例分析无领导小组讨论经典案例与分析

【案例+分析】无领导小组讨论经典案例及分析 背景材料：2002年5月17日，有一架飞机在沙漠中发生意外，你和一部分的生还者，面临生死存亡的选择……事发在当天上午10点，飞机要在位于美国西南部的沙漠紧急著陆。著陆时，机师和副机师意外身亡，余下你和一群人幸运的没有受伤。出事前，机师无法通知任何人有关飞机的位置。不过从指示器知道距离起飞的城市120公里；而距离最近的城镇，是西北偏北100公里，该处有个矿场。该处除仙人掌外，全是荒芜的沙漠，地势平坦。失事前，天气报告气温达华氏108度。你穿著简便：短袖恤衫、长裤、短袜和皮鞋。口袋中有十多元的辅币、五百多元纸币、香烟一包、打火机和原子笔各一支。请你将这些物品按照对生存的重要性进行排序，并说明理由。 你可以在以下物品做出选择： §0.45口径**** §大砍刀 §每人4公升水 §薄纱布 §当地航空图 §化妆镜 §太阳眼镜 §塑料雨衣 §降落伞 §每人伏尔加酒4公升 §指南针 §长外套 §食盐片一瓶（1000克） §《沙漠可以食用动物》的书 §手电筒 专家的答案 在第二次世界大战期间，一位专家曾在撒哈拉沙漠工作，研究在沙漠求生的问题。 他搜集了无数事件和生还者的资料，给出以下答案，并详细解释其理由: 1 化妆镜在各项物品中，镜子是获救的关键。在白天用来表示你的位置，是最快和最有效的工具。镜子在太阳光下，可產生相当与五到七万支烛光；如反射太阳光线，在地平线另一端也可看到。如没有其他物品，只有一面镜子，你也有80%获救的机会。 2 每人外套一件如失事的位置被获悉，在拯救队未到前，便要设法减低体内水分的散发。人体内有40%是水分，流汗和呼吸会使水分消失，保持镇定可减低脱水的速度。穿上外套能减低皮肤表面的水分散发，假如没有外套，维持生命的时间便减少一天。 3 每人4公升清水如有上述（1）、（2）两项物品，可生存三日。水有助减低身体内脱水的速度，口渴时，最好喝水，使头脑清醒。尤其是在第一天，要制造遮蔽的地方。当身体开始脱水时，喝水也没有多大效用。 4 手电筒（4个电池大小）在晚上，手电筒是最快和最可靠的发讯号工具。有化妆镜和手电筒，24小时都可以发出信号。电筒也有其他用途：日间可用电筒的反光镜和玻璃做信号及点火引燃之用；装电池的部分可用来挖掘或盛水。 5 降落伞（红色和白色）可用做遮荫和发信号，用仙人掌做营桿，降落伞做营顶，可降低

市场调研成功与失败的案例

盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 市场调研失败案例分析： 可口可乐：跌入调研陷阱 百事以口味取胜 20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。 百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增。 耗资数百万美元的口味测试 对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。 可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。 为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。 背叛美国精神 可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。 看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。 对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。 每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。 迫于巨大的压力，决策者们不得不作出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。 分析： 市场营销调研与预测是现代市场营销活动地重要组成部分。市场营销调研作为市场营销活动的起点，为企业营销的目标、营销方式、营销内容的选择及决策提供了依据。 首先分析可乐的市场情况，百事可乐是可口可乐的一个强大对手，面对百事可乐的营销策略，针对饮料市场的最大消费群体——年轻人和进行口味对比，使百事的销量激增。此时可口可乐感到了极大地威胁，为找出可口可乐衰退的真正原因，进行了市场调研，分析百事可乐地营销策略，可口可乐决定在全国10个主要城市（抽样调查）进行一次深入的消费者调查，设置了许多针对性地问题（问卷调查），希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见，对现有的可乐市场进行分析，是不是因为口味的问题，调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 市场预测，就是运用预测技术，对商品市场地供求趋势、影响因素和变化状况，作出分析和推断，从而为制定营销计划、进行营销决策提供依据。通过设置问题，了解到消费者对可口可乐口味的评价及意见，预测到现有市场的消费者的口味需求，所以才针对这一现象对可口可乐的地口味进行了改变，开发了新的可口可乐，这是应市场地需求而改变的。 进行口味测试后，有了调查结果，于是决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。并且为了确保万无一失，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试。这是一种实地访问方法，可以排除主观的错误，测试地结果表明六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，于是便推出了新可乐。这是进一步的市场调查，调查新的可乐是否有很好的市场占有率。

可乐大战

企业战略管理案例研究 国 际 化 可 乐 大 战

目录 一、前言 二、背景 三、行业竞争分析 四、大战分析 五、百事可乐竞争方案建议 六、案例总结 前言

《国际化的可乐大战-对中国和亚洲市场的争夺》案例详细分析了可口可乐和百事可乐在国际市场的斗争，尤其是深入分析了两个公司对中国市场的进入及争夺。在读案例过程中，我们会深刻体会在商场中没有硝烟的战争，也会认识到企业战略在国际化竞争和市场占领中的重要作用。本分析就从案例的内容及分明的结构入手，运用行业竞争分析模型并通过对相关内容的分析，来解答为什么软饮料的行业盈利这么高？为什么CP和BF的利润率不同？中国软饮料行业竞争结构与国外有什么不同？百事可乐公司应该采用什么样的竞争战略？等问题，从而对国外及国内两个市场不同竞争结构不同之处有充分认识，同时也对企业在市场竞争中的战略制定有更强的把握。 国际化可乐大战的背景 可口可乐和百事可乐在美国本土层掀起了争夺市场的大战，随着时间的推移，可乐大战的主战场已经从美国本土转向了海外市场。到20世纪90年代，可乐大战已烧到了东欧、俄罗斯、中国和墨西哥。而中国及亚洲这个人口众多，尤其是中国，每人每年在可乐的消费上不足3个单位，相对于美国的296个单位差距巨大。随着改革开放的进行，中国的经济迅速发展，中国的消费者对于可乐的需求越来越大，潜力巨大的市场对可口可乐和百事可乐这两家国际化大公司产生巨大的吸引力。并在这个潜力市场展开了更加激烈的生死博弈。 伴随着美国市场的激烈竞争，可口可乐和百事可乐在美国市场都占了一定市场，市场在软饮料方面接近饱和。新饮料的出现，行业内部的竞争，都影响着可口可乐和百事可乐的竞争格局。可口可乐凭借在国内市场上赚取的巨大资金实力，积极开拓新的市场，并取得了美国本土和国外的绝对竞争优势，各方面相比百事可乐都相对成功。两大企业在中国采取了相似的国际扩张模式，并在同一年进入了中国市场。但是他们多面临的挑战却不一样，因此两公司都制定了不同的国际化战略，这也体现在案例中两大公司在中国实施的战略上。 可口可乐偏向于授予经营特权，积极稳健的战略在中国选择大企业进行合作，快速占领市场，并在合作上控制着企业的经营等相关活动，能够给可口可乐在发展中的优势。而百事可乐偏向于拥有较多的直接所有权，更加灵活的战略采用入股合资等方式在当地市场建立灌装厂，百事可乐在灌装厂的财产数量上占有强劲的膨胀势头，在突破可口可乐的市场上，也取得了较好效果。

可乐案例分析

可乐大战案例分析

学号：09051052 姓名：康磊 软饮料行业环境分析 一.现有企业间的竞争 1.1 竞争者的数量及力量对比 目前，从全球范围来看，从事软饮料生产的企业数量极多。例如，仅仅在中国，就有大概3000 个本土的品牌饮料。但从实力及规模上来讲，无疑仍然是可口可乐和百事可乐的天下。两家公司几乎瓜分了全球市场，形成了全球软饮料市场的半垄断状态。然而在两大巨头之间，其力量也是不均衡的。可口可乐无论是在美国本土市场还是在海外市场，都充当着市场领头羊的角色。百事可乐紧随其后，是市场的赶超者。

图 1-1 1992 年，两“乐”在亚洲各国市场份额对比 （%） 80 60 40 可口可乐 百事可乐 20 日本 菲律宾 澳大利 韩国 中国 其他 总计 图 1-2 1992 年，两“乐”在欧洲各国份额对比（%） 60 50 40 可口可乐 30 百事可乐 20 10 亚 可口可乐 32 76 59 50 12 53 38 百事可乐 7 20 10 8 5 15 9 德国 英国 西班牙 意大利 法国 其他 总计 可口可乐 49 31 54 55 43 50 47 百事可乐 8 12 13 11 7 16 11

70 60 50 40 30 20 10 0 可口可乐百事可乐 图1-3 1992 年，两“乐”在拉丁美洲各国份额对比（%） 墨西哥巴西阿根廷智利其他总计可口可乐55 60 62 62 44 54 百事可乐25 12 36 18 5 18

50 40 30 20 可口可乐百事可乐 10 可口可乐百事可乐加拿大 34 32 美国 41 31 国际市场 45 14 图1-4 1992 年，两“乐”在北美市场及国际市场（除美国）中的份额对比（%） 1994 年，可口可乐在海外市场中的收入占它总收入的80% ，而百事可乐在15% 到20% 之间。从竞争者的数量及力量对比来讲，软饮料行业目前的竞争不 太激烈。 1.2 市场增长率 过去，软饮料的销售无论是在美国本土市场还是国际市场，都保持了较高速

可口可乐案例分析

可口可乐公司口味调查出错的原因： 一．可口可乐公司上市“新可乐”的决策看似十分合乎逻辑，但实际上调查部门在设计调查问卷和口味测试时却忽略了一个重要环节，他们没有告诉被调查者：如果你选择了一种可乐，那么你将失去别的可乐。而被调查者却无一例外地以为“新可乐”是对现有“老可乐”的补充，而决不是对“老可乐”的的替代。调查者和被调查者没有在基本框架上达成一致。二．可口可乐公司市场调查人员看到百事可乐近年来发展势头逼人，因而主观上先入为主地认为顾客喜爱口味更甜的可乐。于是，他们把“新可乐”与“老可乐”的区别定位在“更甜”上。在进行口味测试时，他们选择的被测试者多是年轻人。这似乎又是合情全理的，因为年轻人是饮料市场的最大顾客群体。在这种情况下进行的口味测试，从两方面进一步引诱开口可乐公司将“新可乐”推向“更甜”的误区：一方面，年轻人比中老年人更喜爱甜口味，他们当然会投“新可乐”的票；另一方面，人们在不被告知品牌而进行品尝的时候，心情是比较紧张的，他们生怕测试者嘲笑自己味觉不敏感，尝不出新产品的特别之处。于是，当品尝到甜度明显超过现有可乐的“新可乐”时，被测试者马上做出反应，说自己喜欢这种口味，以显示他的味觉是敏感的。可口可乐公司先入为主的概念此时又得到了“确凿无疑”的市场调查结果的验证，于是口味更甜的“新可乐”出台了，酿下了大错。 三．成立于世纪早期的可口可乐某种程度上已成为美国的象征，是美国人民日常生活中的一部分，如同空气那样不易察觉却又不可缺少。单单因迎合口味而断然停止生产传统可口可乐，如同冒然切断某种精神依托，粗鲁而简单，消费者的愤怒可想而知。虽然新可乐成了市场分析不足的牺牲品，然而最终的结局却是极富喜剧色彩的。 消费者的态度调查 对消费者态度调查测试时，既要考虑产品方面的问题，也要考虑当地习俗、文化、社会环境等其他方面的因素。 可口可乐公司有新可乐这个产品概念测试的内容。在新产品概念的可传播性和可信度，新可乐提供给消费者是一种新的口味，却忽视了消费者对于可乐“老朋友”这个品牌的感情认同；在“决定改变可乐味道并撤旧可乐时观众持否定态度”也说明这个问题。 没有就消费者对新产品概念的需求水平进行预测。没有调查潜在消费者的购买意愿，调查人员只是简单地估计新配方可乐可使其市场占有率提高1个百分点，2亿的销售额。 消费者对于新可乐的新产品概念的的认知值不高甚至说不足，消费者团体在美国具有强大的力量，可乐公司却忽视了它，在开始阶段“试用新可乐意愿时大小团体表明强烈的赞成

可口可乐案例分析

可口可乐案例分析 营销案例珍藏版 案例《新可乐的推出》分析 一: 新可乐推出失败的原因 1.营销调研的失败 新可乐的失败，最大的问题就是出在调研上，本来根据调研所的出的结果，新可乐应该是很成功的，然而结果却截然相反，为什么呢,我们先看可口可乐公司测试的过程，他们在进行口味测试都是在无商标的前提下的，也即他们没有明确告诉消费者这样的新可乐是拿来取代旧可乐的，公司把营销问题限定的太窄了。调查只限于口味问题，没有考虑用新可乐取代旧可乐时消费者的感觉如何。它没有考虑无形的资产-可口可乐的名称、历史、包装、文化遗产及产品形象。然而，对许多人来说，可口可乐与棒球、热狗和苹果派一起成为美国的习俗，它代表了美国社会中最根本的东西。可口可乐一切都考虑周全了，唯一忽略的就是这种“爱”在他们看来可口可乐代表永恒，代表爱心，代表关怀。所以当这些一旦成为过眼云烟后，他们变的怒不可遏。所以对于许多消费者来说，可口可乐的象征性意义比它的口味更重要。而如果调查的范围能够更广些，能够更深些，是应该能发现这些情感因素的。 2.新可乐的广告策略 新可乐的广告是成功是失败，说法不一。先来看他们的广告策略，他们把观众定位在青少年，并高薪聘请一些青春偶像上电视要“紧跟潮流”。这些对于正处于偶像崇拜年龄段的青少年来说，无疑是颇具成效的，在广告播映后的调查中，很多受访者都表示知道这个广告，并由此知道了新可口可乐这个牌子。也就是说，新可

乐在推广其知名度上是成功的，观众都知道有这样的一种饮料，不过也带来了很多负面影响，比如这个被不少广告当作结束语的:新可口可乐不仅是滋味，还是你温馨的笑容。就总给人自吹自擂的感觉。新可乐广告给了老顾客很多的不快，这也是新可乐失败的一个原因。 总结: 可口可乐公司的失败，是由多方面因素造成的，而最重要的原因是决策的不当。首先，在作出决策时，可口可乐公司对市场的预测盲目乐观，对其决策的风险估计不足，并缺乏对付风险的后续计划，最终导致失败。其次，可口可乐公司从调查中认识到“新可乐”能为公司的发展带来新气象，却没有真正分析出顾客的心理要求，而作出以“新可乐”全面取代传统可口可乐、停止传统可口可乐的生产和销售的决策，以致失去了在发现问题后及时调整生产、减少损失的时机。 启示: 3-1 营销案例珍藏版 市场调研越细越好，对作出决策有足够的对付风险计划 详尽的市场信息是营销工作预测和决策的根本依据，务求深入扎实地做好，否则，一切营销工作战略战术的选择都是盲目和难以奏效的。市场竞争如同战场作战，全面掌握敌情是基本前提，若连多少堡垒需要攻克、多大阵地需要占领尚未查清，怎样合理用兵准确出击,动用若干人力、财力调查市场，在取得详尽资料的基础上将目标阵地与堡垒标于地图上，再划分区域、落花流水实责任、逐步攻占。 在作出决策时，不能对预测盲目乐观，而导致对其决策的风险估计不足，并缺乏对付风险的后续计划，因此对付风险的后续计划亦是决策的重要部分。 二:逆转原因

可口可乐案例分析

1．可口可乐公司在经过全面市场调研后所推出的新可乐为何遭到市场的拒绝？ 首先可口可乐公司没有考虑到顾客对老可口可乐的钟爱，大部分可口爱好者还是喜欢老得可口可乐，认为老的可口可乐是美国的一个象征和一个老朋友，突然把老可口彻底撤出市场就是背叛了他们。其次可口可乐在调查过程进行无标识味道测试时，虽然结果很成功，但是公司并没有说明这是可口可乐的新饮料，所以新饮料推出市场后也并没有顾客知道就是它。最后是竞争对手百事可乐的攻击，以及新闻媒体对可口可乐的负面报道。 2．你认为如果用新可口可乐作老可乐的补充，而不是用它来替代老可乐，这样能成功吗？为什么？ 我认为能成功。 原因有二，其一：因为案例中提到可口可乐在1984年9月，该公司用玉米糖浆代替蔗糖制造出一种泡沫更少，更甜且带有柔和的刺激味的新饮料，对其进行了无标识味道测试，测试结果表明55%的参加者更喜欢新可乐，这个结果大大地击败了百事可乐，而在以前的这种无标记测试中，百事可乐总是胜过了可口可乐。 其二：我认为虽然案例中虽然有一直提到说顾客对老可乐钟爱，但是也不乏有想尝尝新鲜口味的顾客，既然是老可口可乐的补充，那顾客就还是有选择性的，喜欢老可乐的人还是可以买到老可的。 3．可口可乐公司关于新可口可乐的市场调查应做哪些改进？ 首先，可口可乐公司对新饮料进行无标识味道测试时应该说明是可口可乐品牌的新口味产品。其次，调查访问试用新可口可乐的意愿结果出来表明：有10%-12%的可口可乐饮用者将会感到难过，他们中的半数将克服这一难关，但另一半人则不愿意。另外一些测试却提供了一些相反情况，大小不同的消费者团体分别表明了强烈的赞成和不赞成的情绪。面对这样

加多宝与王老吉商标战案例分析(正文)

毕业论文摘要

随着人们生活水平的提高，饮料行业也进入了快速发展的时期。如今消费者不仅注重价格，更追究天然、注重口味、讲究健康、要求营养，王老吉作为凉茶饮料的代表者，备受消费者的喜爱。但自2010年“王老吉”商标争夺之战却使广药集团与加多宝集团再次分家。加多宝集团是“王老吉”商标的被许可人，经过十几年的策划、营销，“王老吉”从几乎面临破产到现在的价值千亿，此时，广药集团作为“王老吉”商标的所有人，是否可以无条件随时收回商标许可？加多宝集团认为自己成为了“冤大头”，事实是否如此？而王老吉面对这次商标争夺战，应该如何应对并且实现自身的发展呢？关键词：凉茶王老吉加多宝商标战 目录

摘要 0 1 案例背景 (3) 1.1 王老吉、加多宝简介 (3) 1.2 广药集团与加多宝集团商标战历程 (3) 2 引发这场商标战的原因 (5) 2.1 外部原因 (5) 2.2 内部环境分析 (8) 3 商标争夺战的思考 (10) 3.1 企业应重视商标专用权 (10) 3.2 赋予商标巨大的价值，需要企业用心经营 (10) 4 王老吉如何面对这次挑战 (11) 4.1 王老吉的发展趋势 (11) 4.2 加多宝集团的发展趋势 (11) 4.3 王老吉的应对策略 (12) 参考文献 (15)

1 案例背景 1.1 王老吉、加多宝简介 王老吉凉茶发明于清道光年间（1828年），至今已有184年，被公认为凉茶始祖，有“凉茶王”之称。凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的“药茶”。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。到了近代王老吉凉茶跟随华人足迹遍及世界各地，王老吉药号分为两支，一个归到国有企业，发展到今天的王老吉药业有限公司，它主要生产王老吉冲剂产品。另一个由王氏家族的后人带到香港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业有限公司所有，在中国大陆以外有凉茶市场的国家和地区，王老吉的品牌基本为王氏后人所注册。加多宝集团是一家香港独资、以北京为大陆总部的国内大型专业饮料、矿泉水生产及销售企业。目前，加多宝旗下产品包括红色罐装、瓶装“加多宝”和“昆仑山天然雪山矿泉水”。所经营的红色罐装加多宝是凉茶行业的第一大品牌，由纯中药草药配置，清热降火，功能独特。销售网络遍及中国大陆30多个省、市、自治区，并销往东南亚欧美等地。加多宝出品的凉茶采用上等本草药材料配置，秉承传统的蒸煮工艺，经由现代科技本草精华悉心调配而成；其内含菊花、、甘草、仙草、金银花等具有预防上火作用的本草植物。现代科学表明：加多宝出品的凉茶能预防上火，有益身体健康。1.2 广药集团与加多宝集团商标战历程 1997年，王老吉进入了广州药业，赴港上市。同年2月，广药与香港鸿道集团签订了“王老吉商标许可使用合同”。在拿到配方和商标使用权后，香港鸿道集团开始以加多宝集团为平台，