第五节价值流图分析方法

第五节价值流图分析方法

一、价值流图分析技术的作用

价值流是从原材料到产成品过程中一切活动按次序的组合，这些活动包括整个供应链的信息流和物料流。企业按照顾客要求确定生产需求后，就要从原材料供应到生产出产成品等环节进行一系列连续精确的价值流动，按照事先确定的生产节拍，各环节都应实现最理想的连续流动，确保上游的作业决不会生产出比下游作业所需要的更多的产品，并且使这种流动长期地保持下去，在企业内部形成永不间断的价值流动系统。

精益制造的焦点是识别整个价值流，使价值增值流动并应用顾客拉动系统使价值增值行为在最短的时间内流动，找出创造价值的源泉，消除浪费，在稳；的需求环境下以最低的成本及时交付最高质量的产品。

价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描述每一个工序状态，以及工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要改进的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。在这里，“理想状态图”是最重要的，因为价值流图分析的最终目标是设计并引入一条精益的价值流。没有理想状态图，现状图没有多大意义，因此最重要的是要保证有一张理想状态图。

“价值流图”在丰田公司被称为“物料及信息流图”，丰田生产体系的实践者在制定和实施精益时，用它来描述当前状态和理想状态。价值流图能够确定价值流的每一道工序．格它们从杂乱无章的组织背景中拉出来，并根据精益的原则，创造一个完整的价值流。

价值流图既是沟通的工具、商业规划的工具、管理改善的工具，种使企业精益起来的基本工具：它使整个生产流程清楚的展现出来，而不是单个工序层面，如装配、焊接等；

它使浪费之外的东西呈现出来．可以帮助发现价值流中的浪费源；

它为讨论生产工序提供了一种通用的语言；

它使对价值流所作的决策透明化，易于与其他部门沟通。否则，多细节问题和决策，都是以默认的方式作出的；

它将精益的概念和技术关联起来，这将有助于避免顾此失彼；

它是制作实际计划的基础，帮助设计合理的流程。价值流图是实施精益的蓝图；

它展示了信息流和物料流之间的联系；

价值流图是一个定性的工具，详细地描述出为了流动起来，应如何安排工序。它比那些产生一系列参数的定量工具和现场布置图更有总体效用。数据可以创造出一种紧迫感，或用来作为事前事后的衡量依据；而价值流图则根据这些收集的生产数据，清楚地指出应该如何改进。

二、价值流图分析的主要步骤和原则

价值流图分析技术是一种简单而有效的精益工具，它能帮助企业及其经理、工程师、生产协调员、计划员、供应商以及顾客去发现价值，区分价值与浪费，并最终消除浪费。

如下图所示，价值流图分析就是先对运作过程中的现状进行分析，即对“现状图”进行分析，从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。该方法有助于各部门共同理解企业的价值流，并形成改进的行动计划，供实施和跟踪评估。

（一）起步：选择产品系列和价值流经理

一个公司可能会生产多种产品，但顾客不会对多种产品感兴趣，他们只对特定的产品感兴趣，所以在绘制价值流图时，除非工厂很小而且只生产一种产品，否则没有必要对流过车间的每一个产品都进行绘图，要不然在一张图上画出所有产品的流动实在是太复杂了。

因为公司往往是按照职能部门而不是产品系列的流程来组织的，因此跟踪一个产品系列的价值流需要跨越公司的几个部门。在一个工厂里，往往找不到一个人能够知道产品完整的物料流和价值流，也不知道全部生产过程和如何安排生产，整个组织中没有人对整个价值流负责。没有这样一个负责人，价值流程中的某些部分只能任其自然，听天由命——这意味着单个生产区域可能从自身的角度做到优化，但却不一定是从整个价值流的角度来进行全面改进。为了消除这种职能间的“孤岛”，公司需要确定一个具有领导能力的价值流经理。价值流经理了解整个产品系列价值流并能够推动其改进，其职责如下：

·向最高管理者汇报；

·应是具有能力实现跨职能部门进行改善的一线管理人员而非普通参谋人员；

·领导绘制现状图和理想状态图，并负责实施计划；

·监督实施各个方面的改进；

·每周或每天都能到现场检查价值流；

·使实施改进具有最高优先权；

·维护并定期更新实施计划；

·坚持做一个驱动生产效益的第一号人物。

（二）绘制现状图：弄清当前的生产情况

收集工作现场的信息与数据，绘制物料流和信息流，弄清当前的生产情况。现状图为勾勒理想状态图提供必须的数据。

如图10—5所示，绘图从单个工厂开始。一旦清楚整个工厂的生产流程，就可以将观察范围缩小到一个工序中的每个加工步骤，也可以扩大到工厂之外的任何价值流。

绘制现状图时需注意以下几点：

．应当由发货端开始，朝价值流的上游追溯，而不是从收货端开始朝下游推进，即从与顾客联系最紧密的工序开始绘图；

．即便有好几个人一同参加价值流图的准备工作，价值流经理也应当独立完成整个价值流图的绘制，如果每个人做不同部分的图，那么就没有一个人会了解整个价值流；

．坚持用铅笔手工绘图；

．价值流图的关键不在绘图，而在于对信息流和物料流的掌握。

绘制完现状图，就可以清楚地了解价值流，并发现一些过量生产的工位，接下来应该绘制并实施一个“理想状态图”去消除浪费根源，并增加产品对顾客的价值。

（三）绘制理想状态图：怎样使价值流“精益”

理想状态图是消除浪费、实现精益的蓝图，在开始时，重点应放在短时间内，无须太大投资就可以立即改进的项目。精益的目标是建立一条连续的生产流，让每一个单独的工序都能够连续的，由拉动系统与下游工序相互连接，在顾客需要时启动。

价值流中的某些浪费可能来自产品设计，或者是现有的设备，或者是由于某些工序必须在工厂外进行等不同的原因。在当前状态下，这些问题很难在短时间内进行改善。因此在绘制第一轮理想状态图时，可以暂不考虑这些因素，而将重点放在找出与这些因素无关的浪费上。在接下来的几轮改善中，再仔细考虑产品设计、生产工艺及厂址等问题。

如下图所示，在现状图和理想状态图之间的箭头是双向的，这表明现状和理想状态的进展是相辅相成的，当绘制现状图时，理想状态的想法便自然产生了，而当绘制理想状态图时，可能会发现一些被忽略的当前状态的重要信息。

在绘制理想状态图时，可依据以下准则

准则1：按节拍时间生产

“节拍时间”是基于顾客的要求安排生产节奏，可以用每班工作时间(以秒计)除以每班顾客的需求量来计算。节拍时间促使生产节拍与销售节拍同步。它让人对每一个生产工序所需的速率有一个概念，并帮助了解现在的情况和需要进行的改进。在实施按节拍时间生产是要全力做到：．对问题做出最快的反应(在节拍时间内)；

．消除意外故障的原因；

．减少下游工序和装配工序的换模时间。

准则2：尽可能开发连续流

连续流是指每次生产一件产品，然后产品立即从一道工序传到下一道工序，中间没有停顿。连续流是效率最高的生产方式，应当尽量争取实施连续流。

但是有时也需要限制一个连续流的范围，如果不顾一切的只想将所有的工序连接成一个连续流，有可能会延误生产周期和顾客的需要时间。

准则3：在连续流无法向上游扩展时使用拉动系统控制生产

在价值流中常有一些地方不一定能形成连续流，而必须使用批量方式。这可能有以下几种原因：．有些工序的设计周期时间很长或很短，而且需要多次换模来生产不同的产品系列；

．有些工序距离远而且每次运输一件不现实，如供应商加工的零件；

．有些工序生产周期太长，以连续流直接与其他各道工序匹配相连太不可靠。

精益方式力图避免用预测估计来安排生产计划，相反，应与下游工序连接起来，借助拉动系统来控制生产。即在需要连续流被打断的地方，或是上游工序必须以批量模式生产的地方，设置一个拉动系统。

准则4：将顾客订单只下达到一道生产工序

选择定拍工序，在这道工序中对生产的控制将为所有的上游工序设定节拍，如定拍工序的产量变化会对上游各个工序的产能要求发生影响。一般情况下，只需将生产计划下达到价值流中的一个点。从定拍工序的下游到成品，物料传递过程应该是连续流，因此定拍工序常常设在价值流中最下游的那个连续流工序。

准则5：在定拍工序均衡分配多种产品的生产时间

大多数装配厂认为安排长时间生产同一种产品对生产更有利，因为这样可以减少换模时间和资源上的浪费，但是这种方法将为价值流带来严重问题。将同一种产品集中生产很难满足顾客多样化的要求，在这种情况下，要么必须维持较多的成品库存，才能在顾客需要时手上有货；要么，不得不加长一个订单的生产周期。同时这还意味着对零件需求量的不稳定，还会造成整个价值流的上游拉动系统的库存大增。

均衡多品种产品，是指在一段时间内，均匀地安排不同产品的生产。例如，不是在上午生产所有A产品，下午生产所有B产品，而是重复地以小批量变换生产A和B。通过在定招工序均衡产品的生产，使工厂能在库存较少的情况下，用较短的生产周期，对不同顾客的需求作出反应。同时，均衡多品种会带来装配中的一些负担，比如：更多的换模工作，更多的精力要花费在使生产线上始终保持一定的库存量。但它最大的好处是消除了价值流中的大量浪费。

准则6：定调增量，在定拍工序下达一定的工作量来拉动均衡生产许多公司向车间现场一次性

布置大批量的工作，这会引起如下问题：

．员工对节拍时间没有概念，价值流无从响应“拉动”；

．工作量通常在时间分布上不均匀，生产的高峰和低谷会引起机器、库存的额外负担；

．状况难于监控：“我们是超前了还是滞后了?”

．随着车间现场的大量工作，价值流中的每个工序都可能调整订单。这会延长生产周期，增大赶工的可能性；

．对顾客需求变化的反应也会变得复杂。

通过建立一个稳定的均衡的生产节拍，可以创造一个可预测的生产流程，其优势是可以帮助发现问题，并迅速解决问题。初步着手的要点是，在定拍工序有规律地下达一份定量的工作，且在同一时间取走等量的成品，这称为“定拍取货”。这种稳定增加的生产，称为“定调增量”，且常常按包装容量，即每个包装箱能容纳零件的数量来计算它。例如：如果定拍时间＝30秒／件，包装容量＝20件，则定调增量＝30秒／件x20件＝10分钟。换句话说，每十分钟：

．给定拍工序发出一个包装量的生产指示；

．取走一个包装量的产品。

准则7：在定拍工序的上游工序，开发“每天制造每种零件”的能力(然后开发每班、每小时或每集装箱或每定调增量制造每种零件的能力)

对上游工序而言，通过减少换模时间或采取小批量生产，将对下游需求的变化作出更快的反应。同时，库存量也会更少。

（四）制定实施计划，实现理想状态

价值流图只是一个工具。除非能将这张图变为现实——在短时间内在各个部门实现，否则，这张图毫无意义。实现理想状态价值流的计划是一份综合文件，包括理想状态图、详细工序或布局图和年度价值流计划。它描述了如何从当前状态，转变为理想状态。

价值流图是包括工厂所有工序的整个过程，而不仅限于某个单独的加工区域。因此，绝大多数情况下，很难将整个理想状态的概念一蹴而就的变为现实。因此价值流经理必须将整个实施过程分成几个步骤来完成。

理想状态图说明了未来的发展方向，为了实现这个理想状态，需要制定年度价值流计划。这个计划包括：

．一步一步地列出详细的每个计划完成的时间；

．可衡量的目标；

．明显的检查点，包括实施的期限，以及制定的检查人。

在实现理想状态后，应该再绘制一张更新的理想状态图，这就是价值的持续改善。当前状态转化成理想状态的循环是没有止境的。价值流的改进是管理层的责任。管理层应该认识到他们的责任就是监督整个价值流，为未来开发一个改进的、精益的价值流，并将此价值流变为现实。

案例：英国大型超市连锁集团Tesco的价值流分析及应用

20世纪90年代早期，英国最大超市连锁集团Tesco曾请教《改变世界的机器》作者丹尼

价值流图的一个案例分析

一、 VSM及其应用方法: 五月底去珠海参加了由美国顾问公司主导的为期5天的VSM Kaizen，让我对VSM的认识又加深了一层，在这里，我很愿意分三个部分来分享我对VSM的认识： 一．什么是VSM? 二．VSM的组成。 三．如何应用VSM，它的步骤与方法。 一．什么是VSM VSM是Value Stream Mapping的简称，通常译为：价值流程图，是丰田精益生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具；是精益生产用来识别目前和未来的价值状况，寻求改善机会，设定改善方向和愿景以及行动计划的工具。 VSM运用精益生产的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程，它的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。VSM 往往被用作战略工具、变革管理工具。从购进原材料的那一时刻，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。不仅如此，服务业亦可使用VSM进行改善活动。 二．VSM的组成 VSM的基本构成有四大部分（无先后）： 1. 顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等； 2. 公司系统部分。可能是ERP, SAP任何系统，顾客信息进入公司系统； 3. 供应商部分。 4. 内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料(Man, Machine, Material) VSM关注的重点部分（有次序）： 1．原材料到成品整个制程、工艺上的信息； 2．成品到顾客； 3．关注信息流部分。顾客—〉公司系统〈--供应商 4．计算Lean Time, 同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及VA Ratio(有价值比例)。 VAM常用图标：

三．VSM的应用（实战应用） 要素： 1. 职位功能交叉的团队成员。确保管理层支持，至少需要采购物流经理，生产计划经理，生产经理，工艺经理等部门参加； 2．确保参加组员受到良好的精益知识，VSM概念培训； 3．最好3天全职参与改善。 开始要点： 1．选择一个产品系列，具有订单量大而稳定的特点的系列产品； 2．需要一个有执行力和领导力的小组领导； 3．彻彻底底的开始，从原料进到成品出，所有工序都要关注到； 4．同时关注物流和信息流。 正式开始VSM的改善活动，按三天的计划安排如下： 第一天 1．将原料仓与成品库之间的工序根据流程图砍成几段大的部分（Macro Process）。这是因为很多产品的流程多达几十步，需分成几个大的部分易于进行下面的步骤，一般如流程在十个以内，则不需要这步； 2．将组员两两配对指派负责部分，这里需要将熟悉生产工序的人员尽量分到每个小组去； 3．清晰指派需要组员进行的任务，解释需要收集的数据； 这步很关键。一般来讲，典型需要收集的数据有以下一些： C/T--Cycle Time 周期时间，这里是完成一件产品的周期时间；

生产中的价值流图分析法.doc

精益生产中的价值流图分析法4 精益生产中的价值流图分析法 1.概述 精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。 精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。 时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。 实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。 2.增值与非增值活动

增值活动是直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。例如：生产线上的组装过程，机械加工过程，医生给病人看病等。非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动（即浪费）两种。必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为，有些是必要的，但更多的是看似必要。例如：设备维护，来料/制品/成品的检验，由于变更导致的额外工作--产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动，繁杂的审批过程，冗长的会议等。 浪费则顾名思义，比较容易被识别。大野耐一经过长期的实践，把企业生产过程中的浪费现象归纳为以下的七种：纠错、过量生产、物料搬运、移动、等待、库存、过程。 统计研究发现，增值活动约占企业生产和经营活动的5%，必要但非增值活动约为60%，其余35%为浪费。换言之，顾客只愿意冲着那5%的增值掏腰包。试图把其余的成本加进产品或服务的价格中，就有可能超过顾客对该产品或服务的价值的期望。因此，在顾客对价值的认同下，企业应加大力度消灭浪费，降低成本，以赢取更高的边际利润。在精益生产管理中，判别和消灭浪费的一个有效工具是价值流图分析。 3.价值流管理 在企业实践中，一个典型的现象是谁也说不准增值活动占企业生产活动的比例。当一位老总或厂长被告知，他的企业的增值活动还不到所有活动的5%时（实际上大部分工厂离5%还差得远），他会大吃一惊，甚至怀疑你可能搞错了。导致这种现象的基本原因有两种：其一，在大量生产模式下，部门按功能设置，彼此画地为牢，管理人员缺乏对企业运作的宏观了解。其二，管理人员缺乏对增值和非增值活动的认识和判别，难以运用系统的观点对企业的浪费现象进行分析和改善。

价值流图分析与应用定稿版

价值流图分析与应用精 编W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】

基于价值流图的供应链分析 中国加入WTO后，将我国的企业推入到与世界级企业同台竞争的大舞台，企业如何应对这种挑战呢?运用精益思想是中国企业目前最佳的选择，因为它追求的是人的观念的更新，过程的不断完善，企业潜能的充分发挥。而价值流图技术是实施精益生产的一个可视化的系统分析工具，可以指导人们科学地发现问题。系统化地改善问题。本文以L印刷机械厂生产线为例，应用价值流图技术找出了该厂生产线中所存在的设施布置、搬运、等待、设备不足等制约产能的瓶颈问题，结合工业工程的方法改善问题，解决了企业所面临的困境，证明了精益思想和价值流图的作用，值得其它企业推广使用。 1 价值流图价值流图技术脱胎于精益生产，这种工具关注产品的整个生产流程，也就是产品在整个工厂内的流动过程，运用标准化的图形来描述整个生产流。价值流图的分析通常能够帮助管理人员发现价值流中出现的各种浪费，包括库存、不合理的搬运及运输等。同时通过对价值流图的分析。管理人员能够根据企业的实际情况建立未来的目标价值流图。通过对当前生产体系的变革。来实现目标价值流图中绘制的远景。可使整个生产体系的浪费得到不断地消除，生产体系中的物料流和信息流更加顺畅，生产效率更高，能源、人工、原材料等的投入更少，资金的周转速度更快，从而使企业进入一个更加良性循环的运作环境当中。 2 L企业供应链流程图及现状分析 L印刷机械厂是一家生产印刷包装设备的中外合资公司。该公司采用的是单件价值较高的小批量生产方式及“两头在内，中间在外”的运作模式——自主研发，主要零部件自行生产、自行组装；非主要零部件的生产实行外包。由于产品品种较多，L公司的生产模式为推式生产。由销售部根据订单及销售预测来制定生产计划，这种生产方式带来大量的库存以及较长的生产交货期(Lead Time)。L公司的生产装配顺利与否很大程度上取决于零部件供应商与外协单位能否及时提供相应零件。如果供应链各环节无法协调一致，那么L公司在装配时就会遇到生产延迟甚至停滞的问题。产品线复杂，供应链管理困难，供应链反应速度较慢等等是当前公司面

价值流图分析与应用

基于价值流图的供应链分析 中国加入WTO后，将我国的企业推入到与世界级企业同台竞争的大舞台，企业如何应对这种挑战呢?运用精益思想是中国企业目前最佳的选择，因为它追求的是人的观念的更新，过程的不断完善，企业潜能的充分发挥。而价值流图技术是实施精益生产的一个可视化的系统分析工具，可以指导人们科学地发现问题。系统化地改善问题。本文以L印刷机械厂生产线为例，应用价值流图技术找出了该厂生产线中所存在的设施布置、搬运、等待、设备不足等制约产能的瓶颈问题，结合工业工程的方法改善问题，解决了企业所面临的困境，证明了精益思想和价值流图的作用，值得其它企业推广使用。 1 价值流图 价值流图技术脱胎于精益生产，这种工具关注产品的整个生产流程，也就是产品在整个工厂内的流动过程，运用标准化的图形来描述整个生产流。价值流图的分析通常能够帮助管理人员发现价值流中出现的各种浪费，包括库存、不合理的搬运及运输等。同时通过对价值流图的分析。管理人员能够根据企业的实际情况建立未来的目标价值流图。通过对当前生产体系的变革。来实现目标价值流图中绘制的远景。可使整个生产体系的浪费得到不断地消除，生产体系中的物料流和信息流更加顺畅，生产效率更高，能源、人工、原材料等的投入更少，资金的周转速度更快，从而使企业进入一个更加良性循环的运作环境当中。 2 L企业供应链流程图及现状分析 L印刷机械厂是一家生产印刷包装设备的中外合资公司。该公司采用的是单件价值较高的小批量生产方式及“两头在内，中间在外”的运作模式——自主研发，主要零部件自行生产、自行组装；非主要零部件的生产实行外包。由于产品品种较多，L公司的生产模式为推式生产。由销售部根据订单及销售预测来制定生产计划，这种生产方式带来大量的库存以及较长的生产交货期(Lead Time)。L公司的生产装配顺利与否很大程度上取决于零部件供应商与外协单位能否及时提供相应零件。如果供应链各环节无法协调一致，那么L公司在装配时就会遇到生产延迟甚至停滞的问题。产品线复杂，供应链管理困难，供应链反应速度较慢等等是当前公司面临的首要问题。其次是周转资金紧张。企业在快速发展的过程中，采购原材料的

2020年(价值管理)价值流图分析与应用

（价值管理）价值流图分析和应用

基于价值流图的供应链分析 中国加入WTO后，将我国的企业推入到和世界级企业同台竞争的大舞台，企业如何应对这种挑战呢?运用精益思想是中国企业目前最佳的选择，因为它追求的是人的观念的更新，过程的不断完善，企业潜能的充分发挥。而价值流图技术是实施精益生产的壹个可视化的系统分析工具，能够指导人们科学地发现问题。系统化地改善问题。本文以L印刷机械厂生产线为例，应用价值流图技术找出了该厂生产线中所存于的设施布置、搬运、等待、设备不足等制约产能的瓶颈问题，结合工业工程的方法改善问题，解决了企业所面临的困境，证明了精益思想和价值流图的作用，值得其它企业推广使用。 1价值流图 价值流图技术脱胎于精益生产，这种工具关注产品的整个生产流程，也就是产品于整个工厂内的流动过程，运用标准化的图形来描述整个生产流。价值流图的分析通常能够帮助管理人员发现价值流中出现的各种浪费，包括库存、不合理的搬运及运输等。同时通过对价值流图的分析。管理人员能够根据企业的实际情况建立未来的目标价值流图。通过对当前生产体系的变革。来实现目标价值流图中绘制的远景。可使整个生产体系的浪费得到不断地消除，生产体系中的物料流和信息流更加顺畅，生产效率更高，能源、人工、原材料等的投入更少，资金的周转速度更快，从而使企业进入壹个更加良性循环的运作环境当中。 2L企业供应链流程图及现状分析 L印刷机械厂是壹家生产印刷包装设备的中外合资XX公司。该XX公司采用的是单件价值较高的小批量生产方式及“俩头于内，中间于外”的运作模式——自主研发，主要零部件自行生产、自行组装；非主要零部件的生产实行外包。由于产品品种较多，LXX公司的生产模式为推式生产。由销售部根据订单及销售预测来制定生产计划，这种生产方式带来大量的库存以及较长的生产交货期(LeadTime)。LXX公司的生产装配顺利和否很大程度上取决于零部件

TOCLSS：价值流图析(VSM)的解决问题任务

TOCLSS：价值流图析(VSM)的解决问题任务 曽对某通信组装业管理层进行以精益五步骤①识别价值②识别价值流③畅流④拉动⑤尽善尽美为主轴的精益生产培训。在第二步识别价值流，以价值流图析的3个关键管理任务①讯息管理任务②物质转换任务③解决问题任务，识别了现状价值流的障碍与浪费，参见图 2。接着，问题来了，①要如何进行第三步畅流价值流？②如果不适用TPS的平准化看板拉动要如何进行第四步的拉动？③如果没有解决前面的问题要如何运行第五步尽善尽美？ 行业背景：代工生产、组装通信产品，生产材料由客户提供（客户供料），面向订单制造（MTO）精益五步骤的第一步，识别价值，讨论的结果是： ①提高良品率、准交率与缩短制造提前期（为客户提供价值）。认为平准化的战略不适合工厂的现状。 ②降低成本（为工厂自身提供价值）。 价值流图析——现状图 精益五步骤的第二步识别价值流，画出工厂价值流的现状图，讯息管理任务与物质转换任务如图 1所示。 图 1 识别价值流 从图 1，可以了解公司与客户、供应商的互动，图中确知工厂只是代工，客户分别对工厂的2个制造阶段下单——SMT与组装，生产的物料亦是由客户提供的。 很明显，客户有PMC部门，负责规划工厂的物料与生产计划。工厂生管的排产任务是充分利用产能——降低成本，认为决不能让资源停下来，一旦停下来，就会增加成本。（但为了不生产过多，没有需求时，必须停下来。为此，大野耐一说要把成本会计赶出工厂与头脑） 接着进行价值流的解决问题任务，如图 2所示。

图 2 识别价值流—解决问题任务 在图 2，识别了价值流现状的问题，包括： 1.在客户供料的问题有：①交货不及时②来料品质不良 2.在SMT与装配之间的问题有：①SMT的半成品库存多②SMT库存不能满足组装交货需求。 3.在交货上的问题有：因为SMT库存不足造成的尾数。 在第三步，让价值流畅流，必须解决这3方面的问题并构建解决方案。否则不能满足第一步要提供的价值——提高准交率、缩短提前期与降低成本的目标。 在客户供料问题上： ①关于来料不及时，需要解决客户、供应商和工厂生管如何协调到料问题。 ②关于来料品质不良，要考虑如何在短时间采取措施，降低来料品质不良的冲击。 在SMT与装配之间的问题： 要考虑如何拉动系统，降低整体WIP，解决SMT库存过高、缺货并存与交货尾数问题，畅流价值流。 价值流图的解决问题任务-理想状态图 使用价值流图析的目的是经由识别价值流问题——现状图，作为构想理想状态的起点，解决问题去除障碍与浪费，畅流或尽善尽美价值流。参见图 3。

第五节价值流图分析方法

第五节价值流图分析方法 一、价值流图分析技术的作用 价值流是从原材料到产成品过程中一切活动按次序的组合，这些活动包括整个供应链的信息流和物料流。企业按照顾客要求确定生产需求后，就要从原材料供应到生产出产成品等环节进行一系列连续精确的价值流动，按照事先确定的生产节拍，各环节都应实现最理想的连续流动，确保上游的作业决不会生产出比下游作业所需要的更多的产品，并且使这种流动长期地保持下去，在企业内部形成永不间断的价值流动系统。 精益制造的焦点是识别整个价值流，使价值增值流动并应用顾客拉动系统使价值增值行为在最短的时间内流动，找出创造价值的源泉，消除浪费，在稳；的需求环境下以最低的成本及时交付最高质量的产品。 价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描述每一个工序状态，以及工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要改进的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。在这里，“理想状态图”是最重要的，因为价值流图分析的最终目标是设计并引入一条精益的价值流。没有理想状态图，现状图没有多大意义，因此最重要的是要保证有一张理想状态图。 “价值流图”在丰田公司被称为“物料及信息流图”，丰田生产体系的实践者在制定和实施精益时，用它来描述当前状态和理想状态。价值流图能够确定价值流的每一道工序．格它们从杂乱无章的组织背景中拉出来，并根据精益的原则，创造一个完整的价值流。 价值流图既是沟通的工具、商业规划的工具、管理改善的工具，种使企业精益起来的基本工具：它使整个生产流程清楚的展现出来，而不是单个工序层面，如装配、焊接等； 它使浪费之外的东西呈现出来．可以帮助发现价值流中的浪费源； 它为讨论生产工序提供了一种通用的语言； 它使对价值流所作的决策透明化，易于与其他部门沟通。否则，多细节问题和决策，都是以默认的方式作出的； 它将精益的概念和技术关联起来，这将有助于避免顾此失彼； 它是制作实际计划的基础，帮助设计合理的流程。价值流图是实施精益的蓝图； 它展示了信息流和物料流之间的联系； 价值流图是一个定性的工具，详细地描述出为了流动起来，应如何安排工序。它比那些产生一系列参数的定量工具和现场布置图更有总体效用。数据可以创造出一种紧迫感，或用来作为事前事后的衡量依据；而价值流图则根据这些收集的生产数据，清楚地指出应该如何改进。 二、价值流图分析的主要步骤和原则 价值流图分析技术是一种简单而有效的精益工具，它能帮助企业及其经理、工程师、生产协调员、计划员、供应商以及顾客去发现价值，区分价值与浪费，并最终消除浪费。

价值流图分析法--精益生产管理工具

价值流图分析法--精益生产管理工具 1.概述 精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。 精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的 TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和 JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。 时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。 实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。 2.增值与非增值活动 增值活动是直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。例如：生产线上的组装过程，机械加工过程，医生给病人看病等。非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动（即浪费）两种。必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为，有些是必要的，但更多的是看似必要。例如：设备维护，来料/制品/成品的检验，由于变更导致的额外工作--产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动，繁杂的审批过程，冗长的会议等。 浪费则顾名思义，比较容易被识别。大野耐一经过长期的实践，把企业生产过程中的浪费现象归纳为以下的七种：纠错、过量生产、物料搬运、移动、等待、库存、过程。 统计研究发现，增值活动约占企业生产和经营活动的5%，必要但非增值活动约为60%，其余35%为浪费。换言之，顾客只愿意冲着那5%的增值掏腰包。试图把其余的成本加进产品或服务的价格中，就有可能超过顾客对该产品或服务的价值的期望。因此，在顾客对价值的认同下，企业应加大力度消灭浪费，降低成本，以赢取更高的边际利润。在精益生产管理中，判别和消灭浪费的一个有效工具是价值流图分析。

(价值管理)价值流图分析与应用最全版

（价值管理）价值流图分析 与应用

基于价值流图的供应链分析 中国加入WTO后，将我国的企业推入到和世界级企业同台竞争的大舞台，企业如何应对这种挑战呢?运用精益思想是中国企业目前最佳的选择，因为它追求的是人的观念的更新，过程的不断完善，企业潜能的充分发挥。而价值流图技术是实施精益生产的壹个可视化的系统分析工具，能够指导人们科学地发现问题。系统化地改善问题。本文以L印刷机械厂生产线为例，应用价值流图技术找出了该厂生产线中所存在的设施布置、搬运、等待、设备不足等制约产能的瓶颈问题，结合工业工程的方法改善问题，解决了企业所面临的困境，证明了精益思想和价值流图的作用，值得其它企业推广使用。 1价值流图 价值流图技术脱胎于精益生产，这种工具关注产品的整个生产流程，也就是产品在整个工厂内的流动过程，运用标准化的图形来描述整个生产流。价值流图的分析通常能够帮助管理人员发现价值流中出现的各种浪费，包括库存、不合理的搬运及运输等。同时通过对价值流图的分析。管理人员能够根据企业的实际情况建立未来的目标价值流图。通过对当前生产体系的变革。来实现目标价值流图中绘制的远景。可使整个生产体系的浪费得到不断地消除，生产体系中的物料流和信息流更加顺畅，生产效率更高，能源、人工、原材料等的投入更少，资金的周转速度更快，从而使企业进入壹个更加良性循环的运作环境当中。 2L企业供应链流程图及现状分析 L印刷机械厂是壹家生产印刷包装设备的中外合资X公司。该X公司采用的是单件价值较高的小批量生产方式及“俩头在内，中间在外”的运作模式——自主研发，主要零部件自行生产、自行组装；非主要零部件的生产实行外包。由于产品品种较多，LX公司的生产模式为推式生产。由销售部根据订单及销售预测来制定生产计划，这种生产方式带来大量的库存以及较长的生产交货期(LeadTime)。LX公司的生产装配顺利和否很大程度上取决于零部件供应商和外协单位能否及时提供相应零件。如果供应链各环节无法协调壹致，那么LX公司在装

简述价值流图分析的思路

简述价值流图分析的思路 工厂企业在第一次使用价值流管理图析时，由于对精益管理思想的认知不足，常会发生一些错误。当发生这些错误时，VSM管理分析就不能发挥应有的效果，甚至有可能得出错误或者相反的结论。 大家很清楚在做价值流图析的时候，选择跟踪的对象是产品或者服务。假设自己是流程中流动的一件产品，观察在形状、功能、包装会发生什么改变。 在一般的制造业流程中，作为实物形态的原料，半成品和成品都还比较清楚，不容易出现错误。但在一些生产环境下，有时候就会犯选错跟踪对象的错误。因为在在某些环节的“产品”实际上已经发生了改变或转移，但我们会仍然坚持跟踪原来的对象。 例如食品生产加工过程中，从原料输入到半成品或者成本输出是一个过程，但实际上在这个过程结束后还需要对残余物料进行加工处理，这是我们就应经开始观察在这个过程中做了哪些工作。 有时候某些产品并非经常生产，或者碰巧最近一段时间没有生产，或者生产周期太长，但又需要分析其价值流。于是有人在没有“看”到的情况下，依靠现有的作业数据和工程标准在没有实际生产产品或提供服务的情况下去做价值流图析。 同时在描绘价值流图时，有些人不愿意深入到车间第一线去观察，而宁愿呆在办公室里调用电脑里的数据（如库存量）。还有一种情况是喜欢听别人提供的现场数据，例如叫下属去查找数据，然后回来汇报，但这些数据本身未经确认，具有很大的差异性。 从技术的角度而言，有些数据的确是可以从文件或电脑储存的数据中获得，可以把大体的流程图拼凑出来。例如某流程有多少工序，有多少个操作工人，仓库库存有多少，车间的布局如何，走动的距离有多少。 但这是犯了纸上谈兵，道听途说的错误，在技术上的正确并不意味着实际上的情况也是如此，实际上的情况可能差别很大。首先如果没有实际考察流程中的各种库存，他们实际上得到的是流程图，而非价值流图。 其次，没有观察到价值流图中的各项时间测量值是怎样来的，就无法确定这其中存在的浪费以及改善的机会。再者，闭门造车的价值流常会忽略实际操作中一些细节，跟实际的操作差别会导致一线操作人员非常迷惑，失去了应有的指导价值。 如果不深入现场，你是发现不了为什么工厂的生产时间这么长。在企业的日常运作过程中，有很多实际的操作和过程是没有被记录在案的，没有被正式被列为标准程序但事实上却存在的。因此，对于价值流图析，建议一个月起码做一次，以观察不同情况下的实际状况，并作比较。

价值流图分析法简介学习资料20070124

价值流图分析法简介 编制：徐明强 1. 概述； 精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。 精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS (Toyota Production System)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。 时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。 实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。 2. 增值与非增值活动： 增值活动是直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。例如：生产线上的组装过程，机械加工过程，医生给病人看病等。非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动（即浪费）两种。必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为，有些是必要的，但更多的是看似必要。例如：设备维护，来料/制品/成品的检验，由于变更导致的额外工作 -- 产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动，繁杂的审批过程，冗长的会议等。 浪费则顾名思义，比较容易被识别。大野耐一经过长期的实践，把企业生产过程中的浪费现象归纳为以下的七种： 1.纠错 2.过量生产 3.物料搬运 4.移动 5.等待 6.库存 7. 过程 统计研究发现，增值活动约占企业生产和经营活动的5%，必要但非增值活动约为60%，其余35%为浪费。换言之，顾客只愿意冲着那5%的增值掏腰包。试图把其余的成本加进产品或服务的价格中，就有可能超过顾客对该产品或服务的价值的期望。因此，在顾客对价值的认同下，企业应加大力度消灭浪费，降低成本，以赢取更高的边际利润。在精益生产管理中，判别和消灭浪费的一个有效工具是价值流图分析。 3. 价值流管理： 在企业实践中，一个典型的现象是谁也说不准增值活动占企业生产活动的比例。当一位老总或厂长被告知，他的企业的增值活动还不到所有活动的5%时（实际上大部分工厂离5%还差得远），他会大吃一惊，甚至怀疑你可能搞错了。导致这种现象的基本原因有两种：其一，在大量生产模式下，部门按功能设置，彼此画地为牢，管理人员缺乏对企业运作的宏观了解。其二，管理人员缺乏对增值和非增值活动的认识和判别，难以运用系统的观点对企业的浪费现象进行分析和改善。