管理者应如何进行有效授权

管理者应如何进行有效授权 任何一个管理者,不管是高层的、中层的还是基层的,都有一个共同的愿望—获得成功。 但要获得成功,需要具备一定条件。 下面爱汇网整理了管理者进行有效授权的办法，欢迎大家的阅读!管理者进行有效授权的 办法一、 企业管理者有效授权的重要性( 一) 有效授权的发展与意义授权最初产生于 20 世 纪 60 年代风起云涌的民权和女权运动中。 当时的初衷是想给人民权力以掌握自己的命运。 直到 80 年代应用于企业管理，授权被解释为有限的委托和参与决策，也就是通过权力下 放，希望用较少的管理成本从员工身上获得更多的产出过程。 20 世纪 90 年代以后，市场竞争越来越激烈，企业更多采用扁平化、更加灵活的组织形 式。 管理者通过对员工进行授权来提高组织绩效。 同时，企业内员工数目不断减少，员工获得更多的权力。 正是在这种大背景下，授权已成为现代管理活动中不可缺少的重要部分。 授权是权力下放的过程。 赋予权力并使之承担相应的责任，是权力下放的一个重要方面。 但授权远不仅如此。 授权本质上是释放员工本身的潜能，从而获得惊人的绩效。 有效授权不仅能强化管理者的团队意识，而且能培养员工的新技能，提升员工知识水平， 发掘新的潜能。 例如，通用汽车公司 Saturn 工厂之所以取得成功就在于所实行的雇员授权。 Saturn 内部成立了一个比较小的、自我指导的业务单位的组织。 即 Saturn 工人组成了 150 个小组，每组 15 人左右，每人的工作范围都很宽泛。 并且每个小组有权制定传统上只能由管理者决定的决策。 同时，Saturn 工人实现了对他们的公司可能出现的不正常情况，及时予以处理的承诺。 这种 Saturn 承诺就是一种授权体现。 因此，进行有效授权，能激励整个团队，提高员工的工作绩效和员工的满意度，一定程度 上可以避免员工的流失。 ( 二) 有效授权能使员工明确目标亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现 实的目标——一个奋斗的目标。 有效授权方式. 当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。 要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向 才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目 的地。 目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。

胡授权时，管理者一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目 标有个明确的、具体的认识。 这样员工才能根据这个了然于胸的目标， 依据自己的能力， 迈出第一步、 第二步、 第三步， 直到成功。 ( 三 ) 、 有效授权让员工有发展的空间建立一个与有效授权相配套的授权机制，营造一 个与有效授权相适应的授权氛围，是企业管理者进行有效授权留住员工的一种追求境界。 有效授权，给员工足够的空间去想象，可以充分发挥员工的潜能，激发员工自我负责的精 神，从而实现授权的意义和企业的目标。 通过有效授权，培育良好的授权氛围，使每一个员工都感觉到自己能够独立判断，对自己 的工作负责。 例如：甲骨文公司的内部有效授权机制，公司通过给各层级的员工必要的自主权，让他们 对自己的岗位承担责任。 如，一位整合产品部经理在 22 岁时就有足够的权责去影响公司的总业务收入(一般公司 要等到 35 岁甚至 40 岁左右才拥有这种影响力)。 他不仅可以去决策，去掌握客户，进行产品发布，以及管理研发人员，而且还可以进行一 切和他有关的各种事务流程。 只是为每个员工提供一个可以施展才华的空间，在这个空间里所有的一切，都需要员工自 己去创造，需要他们自己对自己的工作负责。 另外，要有负责任的上级管理者可以确保员工不会有越权行为，在这种基础上，甲骨文公 司和几乎所有美国大企业一样从管理体制上给了员工上进的空间， 从制度上吸引和留住优秀员 工。 这也是我们现在追求的有效授权，就是给员工空间，让员工自己对自己的工作负责。 二、有效授权三个着力点( 一) 确定授权对象权力授给谁，管理者首先要考虑这个问题。 而且，在做出决定之前，你必须考虑很多的因素，这里着重讲的是授权对象愿不愿意接受 领导者授予的权力。 下级对领导者授予的权力，并非都会欣然接受。 应当明白，下属也是人各有志，不可勉强。 领导者勉强授权，很难取得成效。 这就需要管理者把权力授予愿意接受权力的人。 管理者应注意授权对象的承接力和如何把握适合的时间策略， 如果你想要授权有效和体现 出成果，必须要经过精挑细选，被选中的员工应具备以下素质，有职业道德，善于灵活机智地 完成任务，有自我开创能力及协调与合作精神，善于思考的头脑，而且要懂得一定的传帮带技 术。 ( 二) 明确授权内容管理者由下属授权， 必须明确哪些权力可以下授， 哪些权力不能下授。 管理者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定。 一般情况下，管理者应保留以下几种权力：事关区域、部门、单位的重大决策权，直接下 属和关键部门的人事任免权，监督和协调下属工作的权力，直接下属的奖惩权。 这些权力属于职能责任者工作范围内的权力，不能授出。

除此之外的其他权力，可根据不同情况灵活掌握。 从实际上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事务工作，上下都得支配或可分担的边际权 力，以及因人因事而产生的机动权力等都可以考虑下授。 但要注意事情的「本末」、「轻重」、「缓急」程度和授权方法。 ( 三) 授权方法选择任何企业或组织都有自身的发展目标， 这些目标的实现绝不是管理者 个人所能完成的。 管理者只有将组织的总目标进行必要的分解， 由组织内部的各个管理层次及部门的所属成 员，各分担一部分，并相应地赋予他们一定的责任和权力。 才能使下属齐心协力，共同奋斗，努力实现组织的总目标。 那么，管理者应该按照何种方法进行授权，才可以避免授权的盲目性和授权失当的现象发 生呢?1. 充分授权管理者在充分授权时，应允许下级决定行动行动的方案，并将完成任务所必 须的人、财、物等权力完全交给下属，并且允许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。 充分授权极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。 2. 不充分授权法凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，管理者应采用不充分授权的 方法。 在实行不充分授权时，应当要求下属就重要性较高的工作，在进行深入细致的调查研究的 基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级的选择审 核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。 采用不充分授权时，上级和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确的规定， 以此统一认识，保证授权的有效性和反馈性。 3. 弹性授权法管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条 件多变时，采用弹性授权法。 在运用这种方法时，要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变 动。 例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即 予以收回。 或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。 4. 制约授权法管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制 约授权的方法。 制约授权是在授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。 它是管理者将某项任务的职权，分解成两个若干部分并分别授权，使他们之间相互制约、 互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。 5. 逐渐授权法管理者要做到能动授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下 级成员的德才和能力等情况。 但是当管理者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例 可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。 如先用“勘理、“代理职务等非授权形式，使用一段时间，以便对下级进行深入考察。 当下属适合授权的条件时，领导者才授予他们必要的权力。

这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终要是使用两者吻合和达到权责相称。 三、如何有效授权以下是我的工作笔记和总结，其中夹有自身的一些观点与感受，望借此 与所有授权者和被授权者共勉。 ( 一) 只做自己该做的事 1. 授权是“让别人去做原来属于自己的事情。 2. 授权是管理最重要的组成部分。 3. 管理者永远不要幻想一个人独揽大局;“无权不揽，有事必废-一个不愿授权、什么都 干的管理者，什么都干不好。 4. 能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。 小结：授权每个员工都意义匪浅。 授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。 这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。 而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。 ( 二) 信任是授权不可动摇的原则 1. 不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。 2. 缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。 小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的-更好地 实现公司的价值。 ( 三) 目标是授权的灵魂 1. 当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。 2. 只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。 3. 设立目标的艺术-挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。 4. 不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标 -适合某个员工的任何或目标 也许完全不适合另外一个人。 小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力 和源泉。 当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。 ( 四) 自尊是授权的激励工具 1. 自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感， 也就越能激励他们去从事授权任务。 2. 选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要、“感兴趣、“热切、“进展成果、“很 乐意等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接 受你授权的工作。 小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增 的“自尊需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。 ( 五) 愈注意反馈，授权离成功愈近 1. 没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下 去。 当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。 2. 选择积极的反馈方式：员工对于好消息的反馈总是不饱和的，但坏消息无论多少也总 是显得“太多。 因此，当你要表达一个不太好的反馈时，要非常小心、一旦方法不当，就会挫伤员工的积 极性。

例如可以选择-“我可不可以对……提出一点建议?、 “我能不能谈谈对……的感觉?3. 自 下而上的员工反馈：有效的授权在形成授权方案时，还包括一个授权反馈系统。 这个系统的流向方向也并非单纯的自上而下，真正的反馈是双向的。 不知道员工像什么，管理者想什么也会不着边际。 4. 一个管理者必须接收来自员工的所有消息，无论好坏，悉数接纳。 否则，他们就会被虚假的烟雾所迷惑。 5. 一个管理者应控制好自己的情绪，给员工真实反馈信息提供轻松的环境。 不要让员工揣摩你当时的心情好坏来决定是否反馈或虚假反馈。 6. 要避免虚假的信息反馈，最有效便捷的途径就是积极赞扬那些能够真实反馈的员工， 强化他们继续反馈的意愿。 小结：反馈在授权过程中是不可缺少的，是授权的重要成分。 没有反馈，整个授权过程将不会完整。 ( 六) 寻找授权适度的平衡点 1. 授权的教科书不是魔术师的箱子，一旦管理者亲自打开 它，授权平衡点的谜底和神秘之处便显露无遗，是靠管理者用心去把握的艺术。 2. 权力分享不仅是战略的、理性的，它更应当是直觉的，应根据具体场合、具体时间而 有所不同。 建立在智慧上的判断，是寻得授权平衡点的关键。 3. 踏上取得授权平衡的九层台阶： 把握管理者与管理领导者之间的不同;理解管理者与权 力之间的关系;了解应该怎样运用手中的权力;接受权力的有限性;理解个人的缺陷会导致错误 的权力分享;接受权力分享的限制;与员工一同回顾现实;寻找权力分享不足的线索;接触相互 协调的文化。 小结：真正的自由和效率，既不是存在专制之中，也不存在于极端的放权民-主之中，而 是存在于适度的授权活动中。 ( 七) 有效授权，始于聆听，终于回答 1. 管理者要想更有效地授权，就应该了解自己的 员工，了解他们的种种需求，从情感上赢得员工。 2. 共鸣倾听：沟通专家估计：10 %是通过口述得词语来进行的，另外 30 %是通过声音来 完成的，而 60 %是通过肢体语言完成。 因此，更重要的是通过眼睛和心灵来倾听。 3. 倾听的艺术：管理者像手下听取自己的命令那样去倾听自己员工的心声，特别是一些 不甘不愿、欲言又止的话语，要善于听出员工的“弦外音。 小结：自然的力量塑造了人类，据说它赋予人类两只耳朵和一张嘴巴，就是为了使人类多 听少说。 倾听，能使你更好地了解员工，更正确地授权。 ( 八) 正确对待员工犯下的错误 1. 员工犯错，在所难免：员工之所以没有正确地完成授 权任务，常常意味着自己的授权没有进行彻底，控制不到位……2. 不要以“重拳还击重拳： 指正错误是必要的，关键是适当。 指正一个人的错误却不降低他的自我评价，常需要管理者付出较平时十倍甚至百倍的努 力。

任何人的承受能力是有限的，如果对员工的指正超过其承受能力，员工会产生防御心理， 像刺猬一样自卫，或者干脆对你的指正充耳不闻。 3. 与其纠缠不休，不如强调改进：过度强调错误只会让员工产生逆反心理，打击其积极 性。 4. 给你的批评加点糖：批评夹在表扬中间，然后提出问题，然后再说一些好话，给犯错 的员工找个台阶。 5. 管理者应代人受过：管理者再一肩放下“担子的同时，另一肩要做好承担授权工作中 错误的准备。 适当地承担错误，是成功授权的一种手段。 小结：指正错误是授权之必需，但是关键是适当。 面对恰当的谴责，员工会在感激之余，自责自惭，自奋自强，把工作干得更好、更出色。 ( 九) 要放手，更要定期检查 1. 成功的管理者不仅是授权能手，更是控权的高手。 2. 定期检查的关键是了解员工的执行情况。 3. 定期检查需要寻找平衡点：授权盯得太紧，容易抑制员工的想象力;但对于已经驾轻就 熟的员工，仍然需要被检查。 因此，如何掌握定期检查的正确尺度，既检查又不干涉内政，是对每个管理者的挑战。 小结：定期检查是授权过程中的关键，也是授权艺术中复杂又微妙的一个方面。 授权就像放风筝，给检查找个平衡点，要给它足够的空间去翱翔。 ( 十) 逆向授权必使管理失败 1. 逆向授权，犹如金字塔被倒转过来，由员工来授权管理 者。 2. 管理专家曾把员工遇到的“工作问题形象地比喻成“猴子。 现实工作中这只“猴子常借助“逆向授权之手，在员工和管理者之间跳来跳去。 3. 猴子上跳的智慧：员工通常是喜欢逃避问题，不愿主动去解决问题，就会很容易将问 题转移到管理者那里，“喂养猴子就成为管理者一个人的事情了。 4. 授权使由主管指向下属的：有些管理者成天手忙脚乱，逐一为员工做决定、拍板时， 非但没有意识到，自己被员工牵着鼻子走，处理一些本应由员工处理的问题，在某种程度和某 个方面上，正在沦落为员工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重、“大权在握的美妙感 觉中。 5. 让猴子呆在正确位置的锦囊妙计：1 )训练猴子不要抬错脚-比如“我们有问题，意味 着员工越俎代庖的错误。 你可以明确告诉他们，“我有问题才是他们惟一正确的发言方式。 2 )一开始就不要让猴子的脚放在你的背上-你可以帮助他，但就是谁的问题一定要达成共 识。 小结： 无论什么时候， 无论什么问题是什么， 帮员工解决问题时， 绝不能职责不分， 引“猴 上身，让员工的问题变成你的问题。 ( 十一) 重相马更重驯马 1. 许多管理者抱怨我希望授权，可手下无将才，以致无法摆脱 “伯乐的桎梏。 对任何公司而言，驯马师常常要比伯乐更为重要。

2. 宝马不是天生的：管理者应该有一个授权就能马上接受任务的员工。 如果没有，就要培训出这样的员工。 3. 培训不可能立竿见影，它需要“驯马师付出艰辛的努力和百倍的耐心，慢慢引导员工， 提供员工。 小结：培训员工是一种双赢的行为。 谁能用培训员工把员工举起来谁就是强大的，恒久的。 ( 十二) 把权利力给合适的人 1. 管理者更多的工作便是选择适当的人。 为一个合适的岗位选择一个合适的人，要比改造一个原本就选错的人要容易得多。 2. 管窥择人窍门：把握好选人要素-对工作任务的了解、对员工能力的了解、对授权目的 的了解。 3. 管窥择人误区：(1) 最优秀的是最合适的-最优秀的并不是最合适的。 从管理者角度讲，挑选最优秀的员工，是管理者只注重短期绩效，不注重长期计划的短视 行为;(2) 拒绝直觉-授权不是一门精确的科学，只要抓住机会，你完全可以相信你的直觉，让 “陌生的人去试一试，很可能会给你意外惊喜。 世上没有绝对之事，对于直觉不全盘否定，也不全盘肯定方为明智之举;(3) 选择自己看 得顺眼的人，或者个性与能力与自己相仿的人，这样很难弥补你的盲点，最终发出就是同一个 声音。 小结：只有挑选到合适的人选，才能通过授权满足员工需要，为组织构筑更好的未来。 ( 十三) 授权成功的“引渡人 1. 刘邦筑坛拜将(韩信)是授权艺术的典范。 管理者在授权给下属时，最容易犯的毛病就是轻率。 2. 如果管理者只是很随便地授权，或布置一项任务，就等于告诉被授权的员工这项任务 不是那么重要。 3. 员工做一件事情的动力，与他们对这件工作的重要性的认识，存在高度的正向相关性， 只有当他们认为工作是重要有意义的时候，他们才会主动地为之尽心尽力。 4. 开个授权会议，给员工解释清授权工作，是非常必要地，它永远值得管理者为之付出 时间。 5. 明地管理者向员工“借智慧，以让授权会议计划更加丰富完美，让授权会议更加富有 成果。 小结：关于成功授权，有一个永远有效地主题：“先计划好时间，以免将来浪费时间;或 者说是“与其以后你不断抱怨，不如现在就将他们解释清楚。 体现这些警示的最好地方，就是授权会议。 ( 十四) 赛马中不断授权 1. 管理者满怀信心对相中的“千里马授权后，不久即发现，相 中的“千里马原来只是一匹披着盛装的劣马，金玉其外，败絮其内。 2. 海尔赛马授权：根据赛场成绩，除选出千里马以外，还对其他“马也分出三六九等， 然后，因人而异废其能，授其权，从而确保了能与权的质的平衡。 3. “千里马之后的三类马：“良马-授权他们一定挑战性的，需要一定经验方能出色完成 的任务;“健马-虽健，但经验不足。 他们均从初级一步一步做起，把“一定要授权的工作交给他们去做，往往能有条不紊地完

成;“异马-常怀绝技，但深藏不露;凡是抱着无所谓的态度，也不愿尽心而为，近乎于局外人。 但当公司面临特殊情况时，异马往往是应急求援的最佳对象。 小结：“赛马授权是没有尽头的，赛马上岗也不是一成不变。 对不同时段不同“赛马结果，管理者要灵活把握，根据需要对所授权力和对象加以调整。 ( 十五) 确定授权的任务 1. “确定授权任务这个看似简单的问题，如绕树之藤，深深困 扰着管理者，它是管理者成功授权必越的一个坎，只有跨越这个坎，授权才会获得持久而强壮 的生命力。 2. 正确授权：(1) 有些管理者会犯“授权过多的毛病，把一些完全不能授权的工作慷慨 地授权给员工， 例如人事或机密的事务、 关于制定政策的事务、 直接向你负责的员工培养问题， 上级分配给你亲自做的事情等。 (2) 一般可以授权的工作： 日常和必须要做的事情、 专业性很强的事情、 授权“职业爱好、 授权发展机会。 3. 管理者工作的五层次：(1) 必须躬亲履行的工作，不能假手于人;(2) 必须躬亲履行的 工作，但可借助员工帮助完成的工作;(3) 可以履行，但员工若有机会也可代行的工作;(4) 必 须由员工履行，但在紧要环节可获管理者协助的工作;(5) 必须由员工履行的工作。 实践证明，在实施授权时，管理者决不能把前两层的工作授权员工，把后三层次的工作悉 数揽入怀中。 小结： 作为管理者， 最好先确定这项任务是否可以授出， 是否值得花费员工的时间和努力。 企业管理者有效授权十一项要诀企业管理者不能象员工一样，事事亲历亲为。 有效授权对人事主管、员工及企业三方都有利。 在管理者方面，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。 在员工方面，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在 事业生涯中更上层楼。 在公司方面，授权可以增进整体的效能。 企业管理者如何做到成功有效地授权，这里提供十一项要诀：要诀一：不要只问“懂了吗 交办事情给员工时， 管理者习惯性都会问“懂了吗?“我讲的你明白了吗?等句子， 但可想而知， 许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道“明白，他们不想当场被主管看扁。 问他“你打算从哪里着手“你大概打算用什么流程去做是个好方法， 可以测试他到底懂不 懂自己该做什么。 要诀二：明确绩效指标与期限员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及必 须在什么时间前完成，才能有基本的行动方向。 授权不是丢件事给员工而已，还要让他知道管理者期盼些什么，以及完成的期限。 要诀三：授权后也要适时闻问授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。 你可以不必紧迫盯人，但仍要主动注意员工的进行状况，适时给予“这儿不错“那样可能 会比较好之类的意见提点，才能让他做得越来越稳。 如果任务特别需要“准时，也可以提醒他注意进度与时间。 要诀四： 为下次授权做“检讨一次的授权结束后， 管理者应找员工讨论他这次的表现如何、 检讨改进。

管理者也可以请他描述自己在这次过程中学到了什么，再配合自己观察到的状况，做为下 次再授权(无论同性质事项或其他事项，都一样)时的参考。 要诀五：授权不一定要是大事即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“授权，未必一 定要是什么大方案、大计划，才叫授权。 尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。 要诀六： 先列清单再授权简单来说， 当主管的可以先列出每天自己要花时间做的有哪些事， 再根据“不可取代性以及“重要性删去“非自己做不可的事，剩下的就是“可授权事项清单 了。 这会比脑海中东想一件、西想一件，来得有系统、有条理。 要诀七：授权的限度要弄明白有些员工会自作主张，扩张自己获得的授权，做一些超出授 权太多的事。 因此最好在授权时能特别交待“界限到底在哪里，一旦快触碰到了，他们就应该煞车，回 到界限以内的空间去活动，这可以防止他们擅自跨过界限。 要诀八： 找对你打算授权的人每件事都有不同的“对的人， 而且未必就是最资深的那个人。 对于你打算授权的工作，这个人必须有能力(或至少有潜力)做好，而且有意愿。 你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心 学习而跃跃欲试的人适合。 要诀九：排定支持措施例如，告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们 需要的工具或场所。 当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。 例如，告诉合作对象，自己已经授权给某位员工负责分析市场现况，请他以后直接给予该 名员工协助，事先为员工的成功铺平道路。 此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。 要诀十：授了权就该适度放手许多管理者授权后都还会因为东担心、西担心而一直追问员 工很细的进度， 让员工不胜其扰， 也觉得“主管根本不信任我， 而没有真正感觉到“获得授权。 与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。 这样你可以省一些精力，他也可以一试自己的能力。 要诀十一：帮员工设想可成长项目就某种角度来说，授权也是一种用来训练员工成长的方 式。 因此在授权时，要为员工设想“他能通过我的授权，而在过程中学到什么再安排。 如果授权他做只是因为你忙不过来，就胡乱分一些杂事给他去弄，那或许不能叫授权，只 能算是“帮主管打杂。 猜你感兴趣：1.管理者应如何进行有效授权 2.管理者如何实现有效授权 3.管理者如何授 权心得 4.管理者如何有效的授权 5.员工授权管理案例 6.如何成为一名有效管理者

管理者常犯的11个错误 句句戳中你的要害

管理者常犯的11个错误句句戳中你的要害！在管理工作中，有些传统的做法是错误的，管理者要避免犯这些错误。 一、拒绝承担管理责任 当被上司批判地时候，不要说是这个的错那个的错，团队中很多的错误都是有其管理的错误，所以面对问题的时候管理者需勇于承担管理职责，先扛下来然后与团队一块解决问题，这叫负起责任，错就是错，干嘛要把责任推卸给别人呢？大胆地承认错误，然后想办法解决问题，吸起经验教训，这才是最重要的。 美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语： “buckets stop here!” 意思是问题到此为止，不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。世界上有两种人，一种人在努力的辩解，一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起责任。当出现问题时，看看是不是自己的原因？当准备去请教你的上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不是非进上司的门不可？总之，要时刻记住一句话： 管理者如果想发挥管理效能必须得勇于承担责任

二、不去启发下属 所谓启发，是指随人、随时、随地的教育。不管什么时候，只要看到下属不对，都可以启发，连门卫都可以启发，但是许多当主管的往往不愿意开启尊口。管理者千万别忘记： 你的下属有70%的教育都是靠你 但有人说教育是人力资源部的事情，这样的想法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属，只有三成的责任是靠人力资源部门，而且人力资源部门只管基础性教育。真正的主管要做专业教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何机会去启发你的下属。 三、只强调结果，不强调思想 人首先要有思想，然后才有想法，产生触动，最后变成行为，久了就变成习惯。行为要变成习惯是很难的。文学家陈之藩在《剑桥倒影》一书中有句话：许多许多的历史，才可以培养一点点传统；许多许多的传统，才可以培养一点点文化。很多老总都喜欢讲一句话： 不要告诉我过程 我只需要结果

如何正确认识授权

如何正确认识授权 一、授权的概念 授权是指上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务，并且在这个过程中有自主和行动的权利。授权的重点在于如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力。上级有指挥和监督之权，下级有报告和完成任务的责任。换言之，授权就是让下属从幕后推到台前，让上级要隐退到幕后。 一些接到上级授权的主管会有一些误解，总是认为自己是忙碌的人，要承担一切事物的责任，这是对授权产生了误解。总的来说，对授权的误解主要包括以下几个方面； 第一，凡事亲历亲为。职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。很多高层领导每日奔波不停，凡事都要亲力亲为、包揽一切，结果却发现忙的全是些琐碎小事，整体工作却没有很大提升。 第二，没有闲余时间。作为管理者，扪心自问，您感到工作很忙？那么，您在忙什么事情？花时间去处理的事情重要并且有价值吗？为什么总是忙不完，越来越没有闲余时间？作为管理者，如果不懂得授权，自己的工作就会不断被下属的疑问所打断，导致工作越积越多，变得越来越忙。 【案例】 永远写不完的文章 曾有人做过一个试验，人在写文章的时候，每八分钟被打断一次，结果文章很久都写不完。因为人从静下来，开始思考、酝酿、再准备动笔的时间正好是八分钟。 每八分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的，就会停滞在无法动笔的情况。 对主管来说也一样，正常的工作不断被打断，就会造成工作越积越多，总也忙不完，在这种情况下，管理者就要选择适当授权。 要点提示 对授权的误解主要包括： ①凡事亲历亲为；

②没有闲余时间； ③不可或缺的人物。 第三，不可或缺的人物。作为管理者，您觉得自己是团队中不可或缺的人物吗？如果您的答案是肯定的，或者只要您离开几天，团队就无法顺利工作，只能说明您是一个“保姆型”领导，您的工作不可能轻松、有效。 二、授权的趋势 随着时代的变迁，管理者在职能和定位上发生了很大变化。20世纪的管理者更像是监督者，工作围绕PDCA（计划、执行、控制、行动）而展开；在21世纪，曾经的职能已经远不能适应时代发展的要求，取而代之的是授权、激励、团队建设、员工培育，管理者的角色转变为教练型。因此，管理者只有学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧，才能胜任岗位职责。 领导风格，通常按重视的人和事将其分为四种风格：重视事不重视人，称为命令；又重视事又重视人，称为教导；重视人不重视事，称为支持；不重视人又不重视事，称为授权。管理者主要抓好两件工作，一是行为过程管理，二是员工的教育训练。如今很多经理人的管理风格都是“保姆式”的，形成的原因有两个方面：一是行为过程管理监控得不够，二是缺少内部教育训练体系。“保姆式”的领导一方面对下属严加看管，另一方面又包办代替，下级无所作为，只能被动服从。这种管理方式很容易造成工作效率低下，是不可取的。 授权的趋势主要表现在以下几个方面： 1.组织结构的优化 在管理结构方面，由过去金字塔式逐渐变成圆形、网络状结构；组织结构也由过去按照单线思维安排组织架构，即先安排业务流程，然后按照这个业务流程进行整合,转变为网络状的形式，更加柔性，更能适应外部环境的变化。 岗位变成角色 岗位和职责都是固定的。以往企业谈工作分析、岗位描述，都是在静态状态下进行分析和思考。随着市场变化的加速，组织更需要在动态思维下进行思考，主要涉及的变化是：组织架构变成网络状的，岗位变成角色，责任慢慢转化为承担义务所拥有的权力。 管理幅度的发展 动态思维下，组织架构及岗位的变化，决定管理幅度也将由垂直型向扁平化方向发展。过去垂直型的组织架构也被称作“官本位”，就是一切都服从上级，一切行动听指挥。如今扁平型的组织结构，即下属将得到更多权力，管理者的管理幅宽也在不断扩大，这就要求领导人对权力控制的能力和自身的能力进一步提高。 2.管理角色的变迁

领导者是如何授权的

“四两拨千斤”的领导者是如何授权的？ 2016-04-26王先林 导读：很多从事管理的人都知道，授权是提高人们自主性、发挥创造力的方法，也是一种对权威的挑战，对控制的突破。如何通过授权激发团队的创造力，达到“四两拨千斤”的效果呢？本文就为你介绍如何有效授权。 文/王先林 |来源：世界经理人 编辑：姚宇涛 很多从事管理的人都知道，授权是提高人们自主性、发挥创造力的方法。授权是对权威的挑战，是对控制的突破。授权是为了选拔人才、培养人才，创造新的可能性。 说得更明白点，授权，一种有效的领导方法。授权是基于一种充分信赖的心态，对自己、对他人信赖，缺乏信赖的人，不会采取授权的领导方式，而是将权柄牢牢抓在自己的手中。 而这种授权还必须有效，所谓有效是在于授权者有策略，既相信被授权者的品格与能力，又相信自己能够处理授权带来的所有问题和任何意外，归根结底，是对自己的信赖。反之，无效授权会浪费资源和时间，甚至可能产生风险，形成危机。

在权威性组织中，权威不可动摇，领导发号施令，员工遵照执行，上级叫干什么，下级就干什么，下级逆来顺受，努力取悦上级以换取认可和奖励，保住职位。一些有思想、有主见的员工则不甘心这种逆来顺受和团队氛围，愤而离开了企业。 因此，团队创造力将逐渐萎缩，新的可能性就被框定在一个狭小的范围，“千里马”永远也不会跑出来。 通过有效授权，授权者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。 通过有效授权，企业/组织减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。有效授权为企业/组织带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。 企业领导者着力于帮助权力拥有者看清权力的本质，引导和鼓励权力拥有者大胆实施有效授权。有效授权其实是有要点和技巧的： 首先，要授权必以良好的心态对待人才

罗宾斯《管理学》第11版知识点总结

罗宾斯《管理学》第11版知识点总结 第一章管理与组织导论 管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工 作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。 管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 基层-中层-高层管理者 组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。 管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。（正确地做事） 效果是指完成工作活动以实现组织的目标。（做正确的事） 三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。 管理职能： 亨利.法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制 当今本教材——计划、组织、领导、控制 明茨伯格的管理角色： 人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者） 卡茨关于管理技能的理论： 技术技能、人际技能、概念技能 管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的 安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。 为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。 附加模块——管理史 亚当.斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。 管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）——定量方法——行为方法（早 期倡导者，霍桑研究，组织行为）——当代方法（系统方法，权变方法） 科学管理——弗雷德里克.泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯 科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。 泰勒——生铁块搬运实验，砌砖实验 吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明 一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。 法约尔——管理职能，14条管理原则 马克思.韦伯——德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。 组织行为学——对工作中的人的行为进行研究的研究领域。 早期倡导者（人是企业最重要的资产）：罗伯特.欧文、雨果.芒斯特博格、玛丽.福莱特、 切斯特.巴纳德。 霍桑实验——社会规范或群体标准是个体工作行为的主要决定因素。提出了人在组织中的 作用。 定量管理——采用定量技术来改进决策。（管理科学） 定量方法——统计学、优化模型、信息模型和计算机模拟运用于管理活动。 全面质量管理——专注于持续改进以及对顾客的希望和需求作出回应。 系统——封闭系统和开放系统。当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时，他们需 要确保所有这些部分都在共同努力，以使组织的目标得以实现。系统方法意味着组织的某 个部分的决策和行为将会影响组织的其他部分。系统方法认识到组织并不是自给自足的。

领导者有效集权与授权

领导者的有效集权与授权 摘要:领导者是就是在一个集体中带领一定的下属或者追随者，通过有效管理方法，对下属或者追随者进行合理的分工，指挥、协调、激励群众为达到一定的目标进行奋斗的领袖和指导作用的人。领导者是权力和责任的化身，如何有效的集权和授权，是直接影响到集体利益和目标达成的最根本的因素。集权制与分权制,是两种不同的领导体制类型,这两种类型各有利弊。如何处理好集权与分权的关系,关键在于如何掌握集权与分权的度。本文主要深入的分析的集权与授权的含义以及目前领导者集权与授权存在的问题，对领导者有效集权与授权提出一定的建议。 关键词:领导者集权授权 领导者该负责哪些工作，如何运用手中的权力，不同的人有不同的见解，事无巨细，事必躬亲，必然会阻碍下属的积极性和创造力。但是如果大事小事均不过问，过度的放权，会导致整个组织冲突加剧，没有统一的目标，成为一盘散沙，所以组织中领导者的有效的集权与分权，对于一个组织来说，是至关重要的。 1．集权与授权概述 集权和授权是领导者行使权力相反的两种模式，也是相对的两个概念。但是要使组织能够高效的运转或者快速的达到组织一定的目标就必须合理的控制集权与授权的程度，集权与授权是否合理运用是考核领导者组织领导能力的重要的方面。 1.1集权概述 集权是指决策权在组织系统中较高层次领导者手中的一定程度的集中。 集权的优势在于有利于领导者对组织统一指挥、集中领导，以此来提高各级管理部门的工作效率和管理专业化水平。主要表现在：行政命令和标准统一，有利于统筹全局。统一指挥，下达命令可以快速贯彻执行。有利于组织形成强大的凝聚力应付多变的局势。但是同时存在一定的缺点，即在一定程度上限制了中下层人员积极性和创造力的发挥，延长了信息沟通的渠道，降低了组织对环境变化的灵活适应能力。主要表现在：不利于下属员工自我发展，组织适应能力差，缺乏对环境应变的弹性和灵活性。使下属员工产生懒惰依赖的细想，不思进取，减低责任感。 1.2授权概述 授权，是指领导者根据实际工作的需要，将自己所拥有的部分权力和责任授予下属员工去行使，使下属员工在一定的权限下着手工作的一种领导方法和艺术。授权是提高工作效率和效能的重要途径，是对下属的信任与支持的体现，是使个人和团队快乐成长的秘诀。

公司授权管理制度

组织组织授权授权授权管理制度管理制度管理制度 一、目的 为了进一步规范公司的运作，提高效率、控制风险、降低成本、改善客户服务，特制定本授权管理办法。 本办法包括从组织层面明确各层级的常规授权，以利于职责、任务的顺利完成，提高组织的运营效率及效能。同时规定临时性授权的原则及方法，指导各级主管的临时性授权，以促使组织经营管理能力的提升。 二、定义及类别 （一）定义 授权指将某项权力从公司或某个层级（岗位）授予某个层级（岗位）使用以完成某项任务的过程。 1、任务是指管理者所要求员工去完成的具体事项，如年度工作任务、日常监控任务等。 2、权力是指员工完成工作所需要的财力、人力及其他资源的自主支配权，如决策权、财务使用权、人员调配权、信息知情权、质量否决权等，按权力所指向的对象类别分为财务权、人事权及业务权。 （二）授权的种类 1、授权从整体上分为常规授权和临时授权。 常规授权 常规授权也称组织授权，指根据流程运作及职责分解而固定授予的权力。 临时授权 临时授权也称个人授权，指根据属下能力变化而临时授予完成某项任务的权力。权力一般由组织的高层级向低层级授予，但亦存在平级委托任务并相应授予权力的情况。 2、授权按权力的性质和尺度可分为决策权、信息知情权和执行权。 1）决策权决策权 决策权指对某项事项进行提议、审核、决策的权力； 2）信息知情权信息知情权 信息知情权指决策前及决策后信息知晓的权力； 3）执行权执行权 执行权指具体执行某项事务或决策的权力，前者即是职位职责所约定的分工，后者是指在职位分工的基础上，根据具体决策明确的执行主体所有的权力。 3、决策权按决策程度分提议权、审核权、会签权、批准权： 1）提议权提议权 提议权包括申请权，指对某一事项或工作制订、编制、申请或提议的权力。 2）审核权审核权 审核权包括复核权。审核权指对申请/提议事项按公司规定进行审核以确定是否合理、可行的权力。复核权指对已审核通过的事项进行复核的权力。审核和复核的结果有三种，第一种是通过并呈报上级批准，第二种是予以否决，与提议者沟通如何进行修订或改进，第三种是提出意见，由拥有批准权的人最终决策。审核和复核者根据事项的性质进行判断，决定作出哪一种审核结果。 3）会签权会签权 会签权指对申请/提议事项是否合理、可行提出本人意见的权力。会签权与审核

一个好的领导者激励员工的方法

一个好的领导者,工作的重点是管理和用人,你说的够好的呢,在工作中即不能太过于优柔寡 断的，也不能太瞻前顾后,除此之外,要懂得了解员工的心理,要知道怎么样树立自己的威信,要让自己具有综合能力,你的表现要出色,要让你周围人的感觉你是最棒的,也就是让他们信服你,而且还要有一帮"好兄弟"帮你打造个人形象,至于经营上,管理上的具体事宜,每个行业 都不同的,我也说不好的,下面介绍一篇文章你看看,希望对你有所帮助: 打造卓越的领导力 取长补短构筑企业核心团队 因地制宜运用各种领导方式 企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。 构筑企业核心团队 企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。 选择核心团队成员 如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。 除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。

管理者常犯的11个错误心得集锦

前言： 2014年5月16日，公司安排16人去阜阳市参加了名仕领袖学院管理培训课程，学习了余世维博士主讲的《管理者常犯的11个错误》专题课程。其中参加培训的中层管理人员有14人，为了便于大家学习，现将参加该课程学习中层管理人员的学习心得整理刊出，以供大家分享。 《管理者常犯的11个错误》学习总结 热电车间陈磊 5月16日，我有幸参加了公司组织的管理课程学习，内容是余世维博士讲授的《管理者常犯的11个错误》，听完课程自己收获颇多，感觉对自己的工作很有帮助，而且在回来的路途中，秦总给我们分享了他的学习收获，更让自己受益很多。 余博士的这个课程主要给我们讲解了管理者常犯的11个错误：拒绝承担个人责任；未能启发工作人员；只重结果，忽视思想；在公司内部形成对立；一视同仁的管理方式；忘了公司的命脉利润；只见问题，不看目标；不当老板，只做哥们儿；未能设定标准；纵容能力不足的人；眼中只有超级巨星。听了课程之后，我感觉余博士所讲述的这11个错误其中有几点错误自己也经常性犯。 自己在工作中，经常性有这种思想，做好自己的工作就行了，但是作为部门主管不能只做好实际工作，更要带好队伍，为企业培养优秀人才。不仅是我自己，在公司里有很多领导都有这样的想法，只是考虑到自己部门内部的工作是否顺利，而阻挡了很多年轻人成长的脚步，不愿意把部门内部好的人才推举出去，怕耽误自己部门内部的工作，这其实是领导的失职。如果不能为公司培养人才，注入新鲜血液，那么企业如何能长久发展？这就要求我们在工作中，敢于给年轻人发挥的空间和平台，不要怕他们犯错，要积极引导年轻员工去创造未来，更不要有怕年轻人夺权的思想，要把自己的经验和技能传授给他们，为他们的前进铺设好道路。 目前在公司内部存在部门局限性，只为自己部门的利益考虑而忽视了这个公司的大局，这种现象目前在公司里尤为突出。部门领导只考虑到自己部门的运行稳定，利益优先，而忽视了这个生产环节的连续性。每个部门既是一个独立运转的载体也是承上启下的服务单位，但现在很少有部门拥有服务其他部门的意识。整个生产是个整体，一个部

企业管理者：如何有效授权

企业管理者：如何有效授权 有效授权给企业带来的好处是众所周知的，但并非所有的企业管理者都能做到有效授权。据中国人力资源开发网对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”，以上数字给企业管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权？ 确定授权的对象和授权的方法 在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。通过分析，我们一般可以将企业的人员分为以下几种：元帅型员工、大将型员工、士兵型员工、阑尾型员工，对他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法。 企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，

且应具有积极热情的态度和真才实学。 确定目标是有效授权的灵魂 亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。有效授权方式，第一种：“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”第二种：“小李，你负责本年度A产品在C 地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样？小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩很好。 当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让

领导者如何实现有效授权

领导者如何实现有效授权 摘要 随着当前企业管理模式的国际化、现代化、科学化发展，企业管理中如何把握好对“人”的控制成为众多企业管理者热议的话题。尤其是在当今重视以人为本、坚持科学发展的中国，领导者如何实现有效授权，从而实现对“人”的合理制约和利用，成为每个管理者不得不深入思考、不断探索的核心问题之一。作为企业管理者，只有更好地掌握选人、用人的艺术，合理分配权利和利益，公司才能在我们的管理下越做越好，取得更好的效益，做出更佳的成绩，迈向更高的层级。此文通过阐述有效授权的重要性，列举西门子公司有效授权的案例，并结合本学期在网络学院的学习和个人工作实践，进行了初步分析，最终提出了关于实现有效授权的6条建议。 关键词：领导者有效授权建议

随着当前企业管理模式的国际化、现代化、科学化发展，企业管理中如何把握好对“人”的控制成为众多企业管理者热议的话题。尤其是在当今重视以人为本、坚持科学发展的中国，领导者如何实现有效授权，从而实现对“人”的合理制约和利用，成为每个管理者不得不深入思考、不断探索的核心问题之一。有效授权给企业带来的好处是众所周知的，但并非所有的企业管理者都能做到有效授权。

下面，本人结合一学期在北京语言大学网络学院的在线学习和本人工作的实践，简单谈一下我对领导者如何实现有效授权的理解。 1、有效授权的重要性 在现实的企业管理中，企业领导往往因为对下属不信任、害怕削弱自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等原因，没能对下属实行必要的授权。其实，我认为正确适度的授权至少有四点益处：第一，减少了领导的工作负担，使领导能够集中精力处理更重要更大的问题；第二，对下属是一种信任，有利于充分发掘下属的创造性；第三，便于企业发现人才、锻炼人才和培养人才；第四，有益于团队建设；第五，避免了专断，降低了决策错误的发生。 2、有效授权的典型案例 西门子是全球最大的电气和电子公司之一，2004年销售收入超过700亿欧元，西门子的领导就懂得充分授权，激发员工的创造性。他们的作法是： 第一、公司的工作计划和步骤，一律是员工根据总体目标自己制定，然后再由上级领导审核批准。在西门子，不是领导布置员工，你给我做某某事，而是启发员工，我们的目标是这个，你去考虑应该围绕目标做些什么，让员工自己去思考。他做得对的地方就肯定，不足的地方就补充。 第二、信任与监督并重。授权不等于领导弃权，监督和信任并不矛盾。西门子要求上级领导每周检查一次员工的工作进度，不但检查结果，还要检查过程；不但要检查最终结果，还要检查阶段性结果。上级领导不仅要看员工做了什么，还要问他你是怎么做的，为什么要这么做，并给出指导和帮助。这样，员工才不会觉得"你在监视我，你不信任我"，而会觉得"你是在帮我成长"。 3、关于实现有效授权的建议 （1）确定授权的对象和授权的方法。在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。通过分析，我们一般可以将企业的

关于领导授权不失控的探讨

关于领导授权不失控的探讨 诸葛亮可谓是一代英杰，虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉却最先灭亡。其实，为帅者当运筹帷幄、决胜千里，然而他却日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。这与他的不善授权不无关系。 三个臭皮匠赛过诸葛亮，相比之下，蜀汉之主刘备却深谙此道，将军中大事全权授予智谋韬略的诸葛亮，又对能征善战的五虎上将适当授权，将权力下放，自己一身轻松。 在企业中，诸葛亮就只能算是一个经理人，而刘备却是一个高明的领导者。所以，在企业管理中，一个卓越的领导者，首先要学会合理授权。那么，授权管理的目的是什么？我们可以从三个方面来概括。 提升效率 合理授权给适当的人，领导者就可以集中精力处理更重要的事务。在有限的时间内，集中精力去做关键的20%，剩下的80%授权来做，这样省下了大部分的精力，只做最关键的事情，那么整体的效率就可以提高。 积蓄能量 近年来，职业疲劳是对人的寿命损害最大的症状。正确授权可以大大减轻领导者的工作负担，使领导者不被繁琐事务缠身而导致身心

疲劳。很多时候，你一旦感觉到了职业疲劳，就会力不从心，那么你在关键时期很大程度上会出差错。 我记得奥运会前央视做了一个节目，“挑战2008，迎接奥运”的一个挑战赛，即用小铁丝勾滚铁圈，三分钟的时间绕过用酒瓶子摆成的“2008”字样。那个挑战者平时训练都是得心应手的，可在现场连续挑战了三次，三次都失败了。什么原因？后来在接受采访的时候，就问他：“平时几乎每次都成功了的，怎么今天失败了呢?”他一边揉揉手腕，一边分析：“唉，甭提了。今天下午搬了一下午啤酒瓶子，摆了一个下午的瓶子，胳膊累酸了，到表演的时候手就没劲了。” 其实在我们的企业管理中，企业领导者很多时候也在做着搬瓶子摆瓶子的事情，大材小用，精力消耗在无关紧要的地方上。业界对这类企业的概括就是“老板为员工打工”。所以不要把权力紧紧拽在手中不放，不妨适当放权，自己暂得轻松。 培育接班人 找不到合格的接班人，90%以上的企业无法摆脱“富不过三代”的宿命。企业要实现可持续发展，就要有满足企业成长需要的人才，而企业的接班人不是一朝一夕就能够培育出来的，更不可能临时抱佛脚，为救一时之急随便挖角。对于企业领导者而言，正确的授权可以让员工发挥创造力，这样有利于发现人才、锻炼人才和培养人才，从中寻找发展企业的接班人，以备事业后继有人。

强大的领导者才会授权予人

强大的领导者才会授权予人 有安全感的领导者，才会授权予人。不懂带人，你就自己干到死。优秀的领导者，往往是懂得授权、善于带团队的人。所谓“授权”，就是发掘并培养人才，鼓励并授予权利，帮助下属发挥潜力、取得成功。而只有充满安全感的领导者，才会授权予人，这就是 “授权法则”。美国汽车大王——亨利·福特的总裁生涯在美国，汽车大王亨利·福特可以说是无人不知，无人不晓。 他设计的T型车，改变了20世纪美国人的生活，当时全美国将近一 半的汽车，都是由福特公司制造的。 可是，福特偏偏是一位自身缺乏安全感，反对授权给他人的领 导者。他不允许任何人修改自己设计的T型车，诋毁自己的手下， 在公司里设立安全部门监察员工，他甚至暗地里拉自己儿子的后腿。 在之后的20年里，公司的市场占有率下跌将近一半，连续15 年亏损，每天的亏损额最高达到100万美元。在这个过程中，福特 没有遵守“授权法则”，没有做到放权，最终削弱了他的领导力， 还破坏了公司的运转。 一、为什么“放权难，难于上青天”？ 像福特这样的企业家，不止他一个。一提起领导放权的问题， 很多企业家都会头疼：不是我不放权，是放不了啊。其实归根结底，还是心里原因： 1、缺乏安全感——不能放 很多企业家都会担心：“一放就乱，到最后，管都管不动了， 所以干脆一管到死”。这就是一种典型的内心缺乏安全感的心态，

也是领导者不放权的第一大原因。担心授权给下属，下属发展了， 会不会有一天自己就会被取代了？ 我们说，恰恰相反，唯一使自己不可或缺的方法，就是使自己 成为可被取代的。这句话听起来有点绕，换句话说就是——如果你 能不断地授权给他人，帮助他们发挥所长，然后接替你熟悉的工作，那么你自然成为这个机构中不可缺少的资产了。这就是“授权法则”中一个看似矛盾、实则不假的道理。 2、抗拒改变——不想放 有的企业家反馈：“不是没放过，放完了，大家都不够自觉啊！”这体现出一种抗拒改变的心态。我们说，授权一定会带来变化，偏偏很多人都不喜欢改变，因为适应变化，是一件不容易的事。但是，改变是进步必须付出的代价。 领导者最重要的职责，就是不断发展自己的组织。因此，唯有 训练自己，来适应改变、渴望改变，为改变创造良好条件。 3、缺少自信——不敢放 还有的企业家说：“我们初创企业，本身也就七八个人，十来 件事，还是自己来的放心。”这体现出一种缺少自信的心态。 我们说，不自信的人，很难成为成功的领导者，往往瞻前顾后，怕这怕那，甚至认为自己根本就没有权力，自然也谈不上授权给他 人了。相反，最优秀的领导者都非常有自信，不仅相信自己的能力 和使命，还相信自己的下属，愿意把功劳归给下属。这就是善于授 权的人。 二、提升他人，你将更出色 赠人玫瑰，手有余香。授权不仅对那些被培养的人有好处，更 使得那些领导者更加出色。

高效管理者要坚持的8个工作方法(经典)

高效管理者要坚持的８个工作方法(经典) 相对于大多数每天都在抱怨因被诸多失误缠身而导致效率低下的经理人，高效经理人有一个共同点，那就是他们会完成正确的事情。经理人是实干者，关于怎样才能做到高效执行，德鲁克给出了8个工作方法。 高效经理人并不一定是人们惯常认为的那种领导者。例如，哈利·杜鲁门（Harry Truman）就一点儿魅力也没有，可他却是美国历史上最有成效的总统之一。我在长达65年的咨询生涯中，曾与许多企业和非营利性组织的最优秀的CEO有过合作，同样，他们当中的一些人也并非典型的领导者，就性格、态度、价值观、优点和弱点而言，他们都会呈现出多样化的特征，从外向到内敛，随和到霸道，慷慨到吝啬，什么类型都有。 但他们都是高效的经理人，这是因为他们遵循了以下八个习惯做法（practice）： ·他们会问：“什么事情是必须做的？” ·他们会问：“什么事情是符合企业利益的？” ·他们制订行动计划。 ·他们承担起决策的责任。 ·他们承担起沟通的责任。 ·他们更专注于机会而不是问题。 ·他们召开富有成效的会议。 ·他们在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”。 前两个做法赋予他们所需的指示，接下来的四个做法帮助他们把指示转化成有效的行动，最后两个做法确保了整个组织的责任感。 获得需要的指示 第一个做法是探究什么事情是必须做的。注意，这个问题问的可不是“我想做什么？”，而是问有哪些事情我们不得不去做。认真地思考和对待这个问题，是在

管理上取得成功的关键。哪怕是最能干的经理人，如果没有想过这个问题，也可能徒劳无功。 杜鲁门在1945年当选总统时，他很清楚自己想要做什么：完成罗斯福新政所倡导、后因二战而延误的经济和社会改革。但当他开始思考哪些事情是必须做的时，他立即认识到外交事务才是真正的当务之急。于是，他把工作日程中的第一项定为请国务卿和国防部长给他讲解外交政策。结果，他成为了美国历史上在外交事务方面最富成就的总统，而且他所推行的“马歇尔计划”也引发了全球经济50年 增长。 同样，杰克·韦尔奇（Jack Welch）在接过通用电气（General Electric）的CEO 大印后，认识到虽然自己想要进行海外扩张，但企业必须做的并不是这件事，而是要砍掉那些无法成为行业老大或者老二的业务，无论他们的赢利是如何之丰厚。 在回答“什么事情是必须做的？”这个问题时，人们列出的紧急任务几乎总不止一个。但是，高效经理人不会因此而分心。只要有可能，他们就会集中完成一个任务。如果他们属于那种变换一下工作节奏反而效率更高的人（这种人虽只占一小部分，但为数也还不少），他们就会选择同时推进两个任务。所以，在提出什么事情是必须做的这个问题之后，高效经理人就要确定哪些属于优先要务，并且牢牢抓住不放。对于CEO来说，第一要务可能是重新定义公司的使命；对于事业部负责人来说，可能是重新定义事业部与总部之间的关系。而其他任务，无论其重要性或吸引力是如何之大，都会暂缓实施。但是，在完成了最初确定的第一要务之后，经理人又会重新设定完成任务的优先顺序，而不是紧接着解决原来那个清单上的第二要务。他会想：“现在，什么事情是必须做的？”这个问题通常会导致新的优先要务的确定。 我们还是以美国最著名的CEO杰克·韦尔奇为例。他在自传中写道，每隔五年他就会自问：“现在，什么事情是必须做的？”而每一次，他都确立了一项新的优先要务。

【项目管理知识】综合管理之管理者授权问题的十个分析

综合管理之管理者授权问题的十个分析 【扁鹊的医术】 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位呢？”扁鹊答说：“长兄，中兄次之，我差。”考|试/大文王再问：“那么为什么你出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。 一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。” 「解读」 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的企业管理者均未能体认到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。 联系到授权，它是一门艺术，需要管理者很好地把握分寸，来保证正确授权和合理遥控。否则，很容易走入授权的误区。而且应验了：为何没有一开始就做对。以下是许多企业常常出现的授权问题 1、随意式授权 有些管理者往往不能根据客观工作任务的性质，对被授权人所具备的实际能力、知识水平等进行慎重地考核，或是以个人好恶取人，或者以与自己的亲

疏程度选人，或者从平衡组织内派系出发挑选授权人。这很容易造成实际的偏差。 2、含糊授权 这类授权人在向下属授权时总是不明不白的，对于给下属什么权力、给多大的权力等需要非常明确的问题从不讲清楚，考|试/大这使得下属未能了解授权人的真正意图，就去开展工作；有的管理者在授权时总心不下，总对部下有疑心，经常干涉被授权者，结果搞得下级很被动；还有的管理者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下属面临“责大于权”的状况。 3、越级授权 管理者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，不但扣杀他们的负责精神，而且有架空的可能，久而久之，会形成“中层情结”，出现中层管理不力的情况，管理者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层的问题。因此，授权只能逐级下授，切不可越级授权。 4、授权推卸 管理者完成工作指派与授权后，仍然要对下属所履行的工作成效负全部责任。这就是说，当下属无法做好指派的工作时，管理者将要承担其后果。可是，有些管理者企业将责任推卸到下属身上，这种作法显然是不对的。每一位管理者应保持这样的心态：“权力可授予，但责任却无可推托”。 5、部分授权 有些管理者认为自己执行了授权的工作，但实际他们分授的只是部分职责，而非权力。当然，也有的主管会分授少量的权力，用以处理一些较不重要

一个有效的管理者需要扮演哪些角色

1一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？ 答⑴根据亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这些角色可以归入三大类：人际角色：包括代表人角色、领导人角色和联络者角色； 信息角色：包括监督者角色、传播者角色和发言人角色； 决策角色：包括企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色和谈判者角色。 ⑵根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能：技术技能、人际技能和概念技能。 2、古典决策理论的主要内容是什么？ 答. ⑴决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。 ⑵决策者要充分了解有关备选方案的情况。 ⑶决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。 ⑷决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。 3行为决策理论的主要内容是什么？ 答⑴人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。⑵决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉得运用往往多于逻辑方法的运用。 ⑶由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也不能全部了解备选方案，决策者选择的理性是相对的。 ⑷在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。 ⑸决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。 4计划的性质是什么？ 答⑴计划工作是为实现组织目标服务。 ⑵计划工作是管理活动的基础。 ⑶计划工作具有普遍性和秩序性。 ⑷计划工作要追求效率。 5、简述计划的编制过程。 答⑴确定目标。⑵认清现在。⑶研究过去。 ⑷预测并有效地确定计划重要前提条件。⑸拟定和选择可行性行动计划。 ⑹制定主要计划。⑺制定派生计划。⑻制定预算，用预算使计划数字化， 6战略环境分析包括哪些方面？ 答⑴外部一般环境分析，包括政治、社会、经济、技术、自然五个方面。 ⑵行业环境，包括：行业竞争结构分析，行业内战略群分析 ⑶竞争对手分析包括识别竞争对手，研究竞争对手的反应 ⑷企业自身分析，既要分析企业的基本活动，也要分析企业的辅助活动。 ⑸顾客、目标市场分析。包括：总体市场分析，市场细分，目标市场确定 产品定位

领导者如何实现有效的授权

领导者如何实现有效的授权 摘要：在任何单位的工作中，不仅有着各项重大任务，而且有许多事务性工作。有些事情非常紧急，迫在眉睫，必须当机立断，及时去办;有些事情忽然来到，不办不行，必须妥善安排;有些事情必须上下结合，共同去办。作为领导者，不可能也没有能力去总揽。授权也是一样，必须按照急缓程度把工作交由下属去办。除此之外，还应明确授权的对象和授权的方法、明确授权的目标、不重复授权、将权力与责任相结合并对授权进行监督和控制。 关键词：领导者授权有效方法

“授权”这一管理理念已经得到了社会上绝大多数领导者的认可，经证明它是一种有效的领导方法。很多单位或企业在管理中运用“充分授权”这一管理理念取得了空前的成功，大大促进了单位或企业的发展；但同时我们也看到很多单位或企业因为授权而出了问题，带来毁灭性的打击。那么，同样是授权，为什么结果却迥异呢？看来，授权也并不是一件容易的事，是有严格的要求的。该如何进行有效授权，是一个令领导者深思的问题。经过调查总结，我认为领导者实现有效的授权应做到以下方面： 1、确定授权的对象和授权的方法 在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。通过分析，我们一般可以将员工分为以下几种：元帅型员工、大将型员工、士兵型员工、阑尾型员工，对他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法，因人制宜，分类施教 领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。 2、确定目标是有效授权的灵魂 亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的奋斗目标”。唯有目标才能有方向，才能有动力。但目标的大小也要有尺度问题。意思就是说根据自身条件和状况，制定一个可行性高、切合实际的目标。假设是一个企业领导者，他分别采用下面两种授权方式：第一种：“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”第二种：“小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样？小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩很好。 当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者无所适从。授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司

管理者必须知道的11个问题解决工具

管理者必须知道的11个问题解决工具问题常有，而好的解决者不常有！ 任何公司在追求任何形式的改善时，问题解决能力都至关重要。 如果一个组织问题解决能力较差，那么它在长期运营中必然会磕磕绊绊，而如果它拥有一支问题解决者大军，就能更加从容地应对来自充满竞争的市场环境的挑战。 如何才能成为更好的问题解决者？本文梳理了11个问题解决模型供你参考和应用。 每个人都会进行问题解决的实践，而严格的科学方法可能只适用于在某些特定情况下的专家领域。接下来我们就梳理一下比较有名的问题解决方式。 01“PDCA”循环 PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。 PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)

的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。 1、P (Plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。 2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。 3、C (Check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。 4、A (Act）处理，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。 以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。 PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。