年度人力资源盘点报告

****年人力资源盘点报告

第一部分总述

根据《****年度经营计划》中“年度重点工作”要求，集团行政人力资源部按照公司《人才盘点管理制度》，结合***年人才盘点工作的经验，于**年**月至**月期间，在集团公司及**公司范围内开展了人力资源盘点工作。此次盘点工作重在有效掌握公司人力资源现状，员工的人岗匹配及工作量饱和度，为公司组织结构与人才结构优化，员工优胜劣汰、人员招聘、员工培训与人才储备等人力资源工作提供依据。

此次盘点工作的测评方式主要是通过员工的“岗位素质测评”与“工作量调查”两个维度进行，其中“岗位素质测评”的测评方法、数据采集以及可信度等方面较为合理；“工作量调查”的测评方法合理，而数据采集结果出现普遍偏高的现象，致使员工整体工作量饱和度数据偏高，与实际情况有所偏差。

一、盘点范围

集团公司、房产公司全体员工。

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二、主导及配合部门

集团行政人力资源部主导，各部门配合执行。

三、盘点内容

1、组织结构及岗位配置合理性盘点；

2、员工岗位匹配度盘点；

3、员工工作量饱和度盘点。

四、盘点思路

一是，通过公司《权责手册》、各部门《组织管理手册》及“工作量调查”，盘点公司的组织结构及岗位设置的合理性；二是整理公司人力资源基础数据，分析公司当前人力资源现状；三是，通过员工的“岗位素质测评”与“工作量调查”相结合，对员工胜任能力与工作量进行强制排序，为梯队人才建设及人力资源效益最大化提供依据；四是，总结盘点经验和教训，修订完善《人才盘点管理制度》及盘点方案，规范公司人力资源盘点工作。

五、盘点工作的落实

本次盘点工作主要从盘点内容及思路出发，盘点工作达到的效果及输出的结论性成果应指导解决公司现阶段及未来人力资源所面临的问题。集团行政人力资源部根据公司的人力资源现状及企业价值观群，结合人才盘点行业通用的方法，编制了一套人才测评方法，以落实公司“盘点制度”、“盘点内容”及“盘点思路”的各项要求，具体如下：

（一）“组织结构及岗位配置合理性”盘点

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1、整体思路：根据公司发展战略及经营计划，对公司未来1—3年的人力资源发展规划予以梳理，将梳理的结果与公司人力资源现状进行对比分析，主要从员工的数量、结构、质量等方面找出差距，并提出解决方案。

2、资料工具：《权责手册》、《组织结构图》、《组织管理手册》、《员工花名册》、《人力资源月报》。

3、采用方法：人力资源专业工具，数据统计分析。

（二）“员工岗位胜任能力”盘点

1、整体思路：根据公司组织结构及岗位设置，建立公司各岗位胜任力素质模型，结合行业标准、公司计划绩效考核数据等依据，以分值量化的方式确定员工与本岗位的匹配程度，并以员工、部门、岗位层级、岗位簇等维度进行强制排序，将分析结果绘制成“人才地图”（即“九宫格”）。

2、资料工具：《组织管理手册》、《岗位素质模型表》、《岗位簇划分表》、公司各类相关制度。

3、采用方法：360°评分法、“人才地图”。

（三）“员工工作量饱和度”盘点

1、整体思路：通过对员工岗位职责、在岗编制的梳理，对员工的“工作量”与“胜任能力”两方面因素加以考虑，通过工作日志法、观察法、行业经验数值等手段对员工现有的工作量进行评估，结果作用于岗位设置及岗位核编工作。

2、资料工具：《组织管理手册》、《工作内容及工作量统计表》。

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3、采用方法：360°评分法、工作日志法、观察法。

第二部分组织结构及岗位设置分析

根据公司《组织结构图》与《组织管理手册》，结合公司业务发展实际情况，通过分析我们可以看出，公司在整个组织结构的设置方面尚有优化空间，岗位设置上存在着“因人设岗”的现象，下面我们根据组织及部门权责的划分，对公司组织结构及岗位设置进行分析：

一、组织结构的优化

（一）组织结构设计的原则

1、管理边界明晰原则。避免多头指挥或无人负责现象。

2、职能层次与管理幅度适当原则。层级设置合理，能够有效连接；直接下属人员数量适当，高效。

3、责权对等原则。充分授权，做到权责平衡，工作高效。

4、有效制衡原则。执行与监督分设，做到各部门间权责利均衡，达到相互间制衡的目的。

5、精干、高效原则。在保证完成任务的前提下，做到机构精干，人员精简。

6、专业化原则。专业部门做专业事情。

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（二）公司组织结构现状

1、一级职能组织机构：集团及总部房产公司8个高管（含董事长）：集团董事长兼总经理、****；

2、二级职能组织机构：集团及总部房产公司14个部门：集团总经办、集团行政人力资源部****；

3、三级职能组织机构：集团及房产公司3个部门：****。

（三）结合组织结构设计原则及公司组织结构现状，形成如下分析建议：

1、集团副总岗位。

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二、岗位设置的优化

根据公司《组织管理手册》及岗位工作量调查分析结果，结合上述组织结构优化的建议，现对公司各部门岗位设置的合理性进行分析：

1、集团总经办“企业文化专员”岗位。

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（三）相关说明

1、随着房产行业市场竞争日趋激烈，且政府未来调控政策不够明朗，给公司未来业务的发展带来很多不确定性因素。从公司人力资源整体规划来看，需未雨绸缪，做好前期规划工作，结合公司未来3-5年战略规划及近

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期的经营计划，集团公司的职能部门岗位设置及岗位编制应严控设岗增编，以防机构臃肿、岗位过多；房产公司各业务部门可根据集团项目实际开发规模，结合标准化体系建设等因素，按照实际需要动态调整岗位和编制。

2、以上岗位的撤销调整建议，不代表该岗位员工的辞退。公司可根据实际情况在集团、房产及下属公司范围内进行合理调配，合理安排人员的调任。

3、以上岗位的调整工作，应逐渐过渡，有计划性地落实，防止引起部门意见过大或引发员工劳动争议。

第三部分人力资源现状分析

一、人力资源结构分析

1、***年房产公司人力资源结构分析

2、****年集团公司、房产公司人力资源结构分析

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（1）年龄结构：目前公司员工平均年龄为35.2岁，48.2%的员工年龄段在30-40岁之间，处于职业生涯的稳定成熟阶段，且该年龄段员工已成为公司发展的关键；公司老、中、青年龄结构比值约为1:2:1，年龄结构数据较2013年更为合理，有利于经验、技能、知识的有效传承。

（2）学历结构：公司93%的员工为大专及以上学历，其中本科及硕士学历占比37%，说明员工学历普遍较高，且较2013年该数值有所提高，说明公司员工的整体知识结构和综合素质有所提高。

（3）司龄结构：员工平均司龄4.5年；其中约56%的员工司龄高于3年，该数值较2013年房产公司提高了15个百分点，约44%的员工司龄在3年以下，说明近2年内新员工队伍逐渐缩小，公司的组织结构与人才结构趋于成熟稳定。

（4）专业资历：员工平均专业年限为12.5年，平均同岗位年限为8.6年。从职称、职业资格比例来看，中高级专业的员工比例约为40%，在整个行业水平来讲处于中等水平；在职业年限的比例方面，5年以上从事本专

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业的员工约为90%，5年以上同岗位工作年限的员工为77%。以上数据一方面说明公司的业务专业化程度较高，在用人方面基本上都是使用有经验的“熟手”；从另一个方面来讲，5年以上本专业年限的比重偏大，说明公司在培养年轻、潜力的员工方面有所欠缺，各级领导在招聘、遴选员工时，往往报着“招来即用”的心态，不太注重企业内部培养，致使梯队人才储备缺失。为使团队充满活力，吸纳年轻、素养高、有潜力的员工，建立长效的梯队人才用人机制，在公司当前人力资源规划工作中已显得十分必要。

综上，从上述4个方面分析得出，公司的人员结构相对合理，已初步具备快速发展期的人力资源条件。但从目前公司的“年龄结构”与“司龄结构”分析，员工的年龄及司龄在逐年同步增加，说明员工队伍整体“过于稳定”，容易造成专业能力与业务的“近亲繁殖”局面；从“学历结构”来看，本科及硕士学历增长幅度不高，说明员工队伍的学习力、上进心整体不足，部分人员存在“养老心态”，此种现象会拉低公司的整体竞争能力。

二、管理层级结构分析

管理层级人数占比

高层管理人员7 5.1%

中层管理人员20 14.5%

员工110 80.3%

如上表显示，从管理结构来看，公司高：中：基层员工的比值约为1：3：16，整体形成“金字塔”形状，

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其中中层管理人员的平均管理幅度约为6人，高层管理人员的平均管理幅度为16人，从管理角度来讲，公司的管理模式属扁平化管理，而从中高层管理人员的平均管理幅度来看，管理员工数量偏少，说明公司二级职能组织部门较多，业务板块划分较细，一方面证明了部门的专业化程度高，另一方面也说明了中高层管理人员所承担的部门管理职责较弱，主要偏向于业务工作层面。

此外，通过管理幅度平均数值我们可以看出，各条线分管领导、部门负责人管理的人员数量差距较大，管理难度与胜任能力差异较大，为提高管理效能，建议结合组织管理权责，合理划分管理人员的管理幅度。

三、人力资源效益产出分析

*年—*年房产板块人力资源效益产出分析（数据统计范围：集团公司与总部房产公司）

以上数据表明，公司人均产值逐年增长，已接近行业平均水平，除与公司项目开发进度，销售收入增加有直接关系外，与公司的整体精细化管理水平，组织结构、人才结构成熟稳定性的提高有很大关系，具体分析如下：

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（1）公司的精细化管理水平逐年提高，加之管理层与各部门对其重视程度越来越高，公司的标准化体系建设已初见端倪，此项工作完成后将使公司整体管理水平提升一个台阶，将逐步打通条线间、部门间的各级“壁垒”，也将对员工的业务能力、操作方法起到“倒逼”的作用，从而提高工作配合度与工作效率。

（2）近2年，公司对人力资源体系进行逐渐优化与完善，组织结构与人才结构日趋稳定成熟，人力资源效能充分发挥。通过上述人均产值数据分析表明，公司已基本具备了快速扩张期的组织结构及人力资源条件，即便公司开发项目业务量有大幅度增加，公司的人力资源成本也不会增加太多，而人均产值反将大大提高。

综上，在不考虑市场、销售情况下，随着公司精细化管理水平的不断提高，人力资源结构日趋合理，公司的人均效能将会越来越高。从人力资源角度分析，公司人力资源结构虽在员工队伍的稳定性、年龄结构、学历、经验、技能方面具有一定核心竞争优势，但在公司组织结构优化、人员岗位设置、员工自我提升等方面尚有优化空间。因此，在未来2-3年的人力资源管理过程中，应以人为本，加强人力资源精细化管理，通过人力资源盘点，合理运用“优胜劣汰”、“能上能下”的激励淘汰机制，充分挖掘员工潜力，积极打通员工发展与晋升通道，打破集团各分子公司间的用人界限，实现集团范围内人力资源的统筹整合与合理运用，逐步实现梯队人才建设与公司经营业务发展的较佳匹配。

第三部分盘点数据分析及结果运用

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