国际企业跨文化管理冲突的应对

国际企业跨文化管理冲突的应对

所谓跨文化冲突，是指不同文化之间彼此对峙、彼此排斥的过程，它不仅仅是指国际企业在其他国家开展经营活动时因为其与当地不同的文化理念而产生的冲突，也指国际企业成员因为来自于不同的国度成长于不同的文化背景而发生的冲突。跨文化冲突为企业国际化进程带来了众多负面影响。产生跨文化冲突的原

因也是多种多样的，其根本原因就在于价值观的不同，沟通障碍是其直接原因，行为方式不同也是其重要原因。从其产生原因入手，相应就有三种跨文化管理方案，即实行本地化策略，建立共同的价值观和行为准则，进行跨文化培训。

一、跨文化冲突对企业国际化的影响

（一）企业管理难度增加

国际企业成员来自于不同的国家，成长于不同的文化背景，这就导致了他们的价值观存在着差异，行为方式也有所不同。在

社会交往过程中，大家习惯以自身价值观与行为方式为准则，对各种事物进行评判，且期望别人同样会认同其观点。这决定着国际企业成员对企业各项决策的执行效率以及成员间的合作与理解，也因此使得人们在文化沟通中有着很大的障碍，沟通障碍使国际企业管理难度增加，甚至当文化差异上升到一定程度时还会造成管理低效乃至失效，进而使得国际企业的管理与经营步入举步维艰之境。

（二）决策制定与实施难度加大

文化的多元性让国际企业决策形式呈现出多元文化交融的独特景观。在国际企业中，不同的文化背景使得决策者的观念有所差异，这进一步导致了决策者在管理理念、管理风格、管理目标等方面的不同，继而他们制定决策的程序和重点会存在差异，可以预见来自于不同文化背景的管理者因为持有互不相同的观点进而发生的冲突。国际企业成员不同的价值观和行为方式也使得他们在决策实施过程中有着不同的行为表现，若大家总用自己

的价值观与行为方式作为行为指南，冲突便不可避免。此外，文化差异还会造成国际企业内部成员间沟通上的误解甚至是使相互间得出与对方观点毫不相关的结论。总之，文化差异带来文化

冲突，进而导致国际企业决策制定与实施难度加大。

（三）易造成非理性反应

文化差异不可避免，它不会因人的主观意志为转移，若是国际企业的管理者不能理性地看待文化差异，并给以一定的尊重，总以自身文化作为判断标准，就会破坏不同文化管理者之间以及外国管理者和东道国员工之间的和睦，造成不理性行为的发生，进而使双方矛盾加深，对立与冲突加剧，关系日益疏远，社会距离增加，心理距离加大。长此以往，他们的交流就会中止，进而导致管理者不了解职工的真实情况，职工不了解管理者的思想，他们没办法在一条道路上前进，甚至走向相反的道路。

（四）妨碍组织绩效提升

由于人们的价值观念与行为方式不同，使得国际企业内部凝

聚力弱、信息传递困难，执行效率低，企业目标整合实施难度加大，继而阻碍组织绩效的提升。此外，语言、习俗、沟通方式等方面的不同导致企业所处环境更为繁杂，进而增加了企业跨国管

理的困难程度。如不能有效地解决文化差异所引发的负面影响，就必将造成国际企业的跨国经营与管理步入举步维艰之境。

（五）阻碍企业全球战略实施

全球战略是指国际企业站在世界的角度上，挖掘不同国家和地区的区位比较优势并加以利用，对企业经营的各个环节进行高效分配，实现企业的全球化经营，力图使企业达到价值最优，成本最低，以便企业能够长远地取得全球竞争优势，实现全球效率最大化。全球战略是国际业务进展到高级阶段的产物，文化冲突妨碍国际企业的发展，继而妨碍全球化战略的实施。

二、跨文化冲突产生的主要原因

（一）价值观差异

霍夫斯泰德教授认为文化由个人主义或集体主义，权利距离，对不确定性的回避和男性化或女性化四方面所组成。

个人主义是指比起集体来人们更为关注的是自己以及家人，甚至可以说没有集体的观念。集体主义是指比起个人的得失，人们更为关注的是集体的利益，甚至有的时候人们会做出舍小我以成全大我的决定。霍夫施泰德发现西方国家的个人主义十分显著，亚洲国家则对集体更为注重。美国在个人主义方面尤为突出；

而在中国，集体占领着文化的最高点。权利距离是指一个群体中下级认同权力不平等分配的程度，也可以看做是下级与上级间的社会距离。一些国家中，人们盲目崇拜上级，其权利距离比较大。霍夫施泰德认为美国权利距离很小，中国权利距离比较大。对不确定性的回避是指人们对待未知事物事物时，所表现出来的态度

和因此产生的制度，以及对这种风险的回避程度。在高度回避不确定性的文化的国家中，企业内通常会有许多书面规定，经理人员大都不会采取冒险的行为，并且还会有众多的组织活动；反之，企业内书面规定很少，经理人员冒险者甚多，十分认同各个成员表现其积极主动作用并为其行为负责。男性化是指在人们社会生活中，成功、钱财、事业起着主导作用。女性化是指在人们社会生活中，关心他人与生活质量占据着主导地位。日本便是男性化

文化的首要代表之一。

（二）行为方式不同

国际企业成员成长于不同国度，这就造成其行为方面存在差别。美国、德国、瑞士习惯以工作为中心进行精心组织计划，通过数据取得信息。荷兰、俄罗斯、日本以人为中心，通过面对面的交流获取信息，善于通过交谈来达到自己的目的。中国、韩国、新加坡、土耳其等国家的人们在听别人讲话时，会很认真，轻易不打断别人的讲话，多使用婉转的语言对别人的讲话进行回应，他们常会采用问问题的形式来对讲话者的意思进行深入了解。他们借由数据与当面沟通来取得信息。不同的行为方式造成了国际

企业成员间合作的不协调以及成员间的误解，这就进一步造成了国

际企业中的跨文化冲突。（三）沟通障碍

1、意识差异

人们常常会认为其他人和自己是大致相同的，事实上却是来自不同国家的人由于所受文化熏陶不同，导致大家的意识观念等方面

有很大的差异，故而不同文化背景的人们在沟通交流过程中便常常

会发现对方的做法与自己的想法存在很大出入，此时，人们便会觉得迷茫、不解，甚至产生误会和矛盾，带来冲突。人们进行跨文化交流通常会经过以下历程：认为对方与自己大致相同；实际情况却是对方与自己所料想的出入甚大；感到不解、失望、愤怒、甚至是恐惧；回避与对方交流。

2、定性效应定性效应是人们对一个或一类人所做出的一种较为固定的、以偏概全的评价。比如我们常常会认为法国人浪漫，英国人崇尚体育，美国人随意，意大利人多有逆反心理，日本人工作努力，德国人严谨，这些就是定性效应。定性效应往往使人们更加注重整体印象和忽视对其他国家的人们进行理解时的个体差异，人们往往只注意那些与他们自己已有印象相一致的现象，而忽略了其他. 定性效应妨碍了人们的跨文化沟通。

3、民族中心主义民族中心主义是指人们用自身民族文化作标准对别族文化之各个方面进行评价。人们在了解另一种文化时，通常会带入自己民族的文化，并以自身民族文化为中心去评定其它文

化。要完全摆脱民族中心主义是的可能几乎为零，而且即使可以实现我们也不能如此去做。身处社会的每一个成员均受到了一定程度

的文化熏陶，民族文化早已深入骨髓，成为其行为准则，也是其认知事物的基础，要其彻底放弃其在本族文化氛围中所取得的各种观念是不现实的。

民族中心主义之产生源自于民族情感。民族情感是一条连接着国家与个人的纽带，这种情感可以加强民族内部团结，能够扩展个人活动领域。它有着积极和创造的一面，但是世间万物均具有双面性，民族情感当然也无法免俗。这种情感使得人们对他族的歧视是无理由的，当这种情感超过一定限度时，它便会引起群体间的冲突。当人们高度宣扬本族文化，不能正确看待他族文化时，文化冲突不可避免。

4、语言和沟通方式不同

来自于不同国家的人们，他们的语言不同、文化背景也不同，这就导致他们的思维方式有所不同，进而使得他们对同一信息的理解有所不同，甚至可能是千差万别。日本有一则广告“ we love v.d ”就因此而被误解，广告中v.d ，所表达的原意是录象设备，然而问题便在于v.d 另有一种解释为“ venereal disease ”（性病）的简称，由此这样的广告便可能翻译为“我们喜欢性病”，可想而知这其中出现乌龙的几率会有多大。文化的多样性，使国际企业成员在进行交流的过程中易产生理解上的出入，信息传递的准确性受到破坏，无法准确上传下达，造成工作效率低下，从而产生误会与冲突。

三、跨文化冲突的应对

著名学者南希?爱德勒觉得文化差异可通过以下3 个办法进行应对：凌越、折衷、融合。对于大部分企业而言，融合是最佳选择。其中融合是指多种文化之间互相认可，互相尊重，互相弥补，互相调合，进而产生一种新型、高效、适合于本企业发展的企业文化。

（一）实行本地化策略

1、人员本地化大量雇佣当地人员担任担任管理和基础工作，

不但能降低国际企业海外派遣人员的费用，充分利用当地人才，更好实现同东道国文化的融合，解决当地就业，降低当地对于其它国家入驻企业的抵触，得到当地政府的支持，而且当地人员担任管理者还能减少管理者因不了解当地文化而造成的与员工之间的冲突和沟通障碍，有利于总部领导和当地职工和睦相处。本地化人才能够在公司运作过程中与各方进行有效沟通，提高企业竞争优势。美国海尔是本地化企业之一，它聘请美国本地人作为其美国分公司的管理者，致力于让美国海尔人认可其企业文化，从而实现其之本地化目标。美国海尔得以快速成长之事实也说明海尔的这种做法是毋庸置疑的。可见国际企业本地化有助于其利用当地区位比较优势来实现价值最大化、经营成本最小化之目标。

2、语言文字本地化

为了显示对本地员工的尊重，降低语言理解误会机率，企业

内采用本地的语言进行沟通是最佳选择，便于文化融合，降低文化冲突机率，对建立共同企业文化有帮助。企业的员工千差万别，对于企业管理者而言，成功管理的关键便是能够与各类员工进行有效

沟通，这就要求企业管理者能够准确地掌握员工的语言与行为方式。如果企业管理者能够利用员工的语言与他们进行交流，就能解决沟通障碍问题，使管理更为高效。

（二）建立共同的价值观和行为准则国际企业在跨国经营的过程中，必须努力实现文化的统一，建立统一的价值观和行为准则，保证其成员能够理解并认可本企业的价值观念、依此行之。共同的价值观和行为准则有利于加强国际企业成员对本企业的认同并使其拥有归属感，有助于强化国际企业内部凝聚力，有助于本企业经济绩效进一步提升。若对其他文化背景下的价值观与行为准则认知不足，便会造成对相关信息理解的失误，进而导致决策的制定与实施难度加大甚至是根本无法正确实施。文化差异的存在不会据人的主观意志为转移，它不可避免，但并非无法应对。国际企业若想顺利经营，必定得在尊重文化差异的基础上求同存异，确定新的经营理念与管理方式，并形成企业成员均能够认可的独特的企业文化。

第一步，识别文化差异。文化冲突是由文化差异所造成的，从这一点上看，要想处理好文化冲突问题，就必须对文化差异进

行识别，只有如此方可使国际企业管理者有针对性的采取措施。要想建立共同的价值观和行为准则，基本上可以将文化分为三种范畴进行识别。一是难以改变的基本价值观；二是可以借由一定时间的文化沟通进行克服的生活习惯和习俗；三是能够经过学习得到的经验、知识、技能，这改变起来难度较轻。可见，各个范畴的文化间的差异带来的文化冲突也有差别。

第二步，寻找到双方文化交叉范围，将该范围定做基点，进行文化整合。若想实现文化融合，便得找到双方文化的相同之处，进而以此为基点进行文化整合，以便制定出能够有效实施、能够得到双方认同、高效的经营管理理念与方式。第三步，由企业具体情况出发，确定文化融合的方式。各个企业所面临的文化差异的具体情形不同，由此而产生的文化冲突也是有差异的，企业应当根据自身的具体情况，选择最适应于本企业发展与其环境需要的融合方式。

第四步，制定新的经营管理理念与方式。按照双方文化的交叉之处、企业发展及其所处环境需要，制定能够有效实施的新的经营管理理念与方式。

第五步，将新的经营管理理念与方式在企业内部运行，采用奖惩结合方式，让其逐步成为职工的价值观念和行为准则，构成企业自己所独有的文化。

第六步，鼓励本企业各级成员对新的经营管理理念与方式进行反馈，检测新的经营管理理念与方式能不能有效地提升本企业

竞争力，并提出修改意见。

（三）进行跨文化培训

拥有高水平的国际化管理人才是跨国企业成功之重点所在。跨国企业要想获得成功，便不可轻视国际化人才的培养以及高水平的国际化人才队伍的组建。

跨文化培训能够增加国际企业成员对于多种文化的了解，减少

本企业成员间由于文化差异而造成的沟通障碍，进而减少文化

冲突。跨文化培训就是要使受训者对于当地文化和企业文化有更深刻的认识；训练受训人员对相关文化的应对敏捷性以及适应性。跨文化培训能够降低跨国管理人员遭遇冲突之机率，让跨国管理人员能够更快融入企业环境，进入合适工作状态；能够增强当地职工对本企业经营管理理念和形式的理解；可以使组织内成

员友好和谐相处，减少误会与矛盾；可以维持企业内部信息的有效流通，提高决策制定与实施的效率，并提升组织绩效；可以增加企业的凝聚力；可以加强国际企业成员对企业之认同，使之看到企业对其表现的肯定，并使之感受到企业对其所表达出的诚意，从而帮助企业留住优秀人才。

经过跨文化培训，使得受训人员在对文化的反应、识别、适应等方面的本领得以大幅提升，加大了受训人员对相关文化的了解，使其能够加深对相关文化的理解并对不同文化给以应有的尊重，减少冲突发生的可能性，提升受训人员对其之应变能力。有利于企业根据其发展战略和环境需要进行文化融合，建立起新的独特的稳定的企业文化，使得企业成员所具观念及目标同企业运营理念及主要意图达成一致，加深子公司与母公司之间的系，还能让本企业在国际中形成非常好的形象，加强国际企业面对不同

文化之时的反应以及适应能力。

四、结论

国际企业的成员是在不同的国家成长起来的，他们所受到的

中国企业跨文化管理

1010732327 化工学院 桂舒舒 中国企业的跨文化管理 一、国际企业跨文化管理的重要性 1.跨国公司进行跨文化管理有利于解决文化差异、文化冲突所带来的问题。 由于跨国公司的母公司与子公司之间以及各个子公司之间存在着文化差异，他们的管理思想、经营理念、管理方法、管理制度等方面就会产生不同，从而在公司内部引起文化冲突。所谓文化冲突不仅指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。在跨国公司中对文化差异、文化冲突管理不当势必会影响公司的经营管理，造成不良后果，甚至导致合作的失败。许多跨国公司后来的失败大都是因为没有解决好文化差异、文化冲突所带来的问题。 2.跨国公司进行跨文化管理有利于解决跨国度、跨文化的管理移植问题。 所谓管理移植是指将一个国家、一种文化环境中行之有效的企业的管理思想、管理制度、管理方法和管理技术转移到另一个国家、另一种文化环境中去,其目的是为了取得相应的效果、获得相应的利益。由于跨国公司的母公司与子公司分布在不同的国家、地区,这些国家、地区的经济、政治、社会、文化背景不同，因此，从发达国家移植过来的管理方法,发展中国家的企业要根据自身的具体情况,来进行修改和改进,使之与原有的管理方法融为一体,从而提高管理移植的效果，获取相应的收益,达到管理移植的目的。 3.跨文化管理对跨国公司及其员工具有导向作用。 跨国公司通过跨文化管理形成自己的母公司与各个子公司都要遵循的企业文化，形成员工共有的价值观念、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现等。跨国公司通过跨文化管理形成的企业的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观念等对跨国公司的母公司及各个子公司以及所有的员工的价值取向和行为取向起引导作用，使之符合公司所确定的总目标。这种导向是通过跨国公司共同的企业文化的塑造来引导公司员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把企业的目标作为自己追求的目标。

企业文化 适合的才是最好的

管理是一门实践科学，讲究从实践中来，到实践中去。近来，有关管理的各种理论、实践、学说、案例、方法、西方的、中国式的，层出不穷，对于正在成长中的中小企业而言，似乎每种都是公说公有理、婆说婆有理，左右为难，或者觉得外来的方法不适合自己，或者不管什么照单全收。从《谁动了我的奶酪》到《没有任何借口》，管理仿佛是那么简单，其实又是那么难以掌握。笔者对于成长中的中国企业该学什么以及如何学习，提出自己的观点和实践方法，供读者参考。 学习的误区 从二十多年前中国管理科学理论和实践的极度匮乏，到现在的百花齐放百家争鸣，中国的管理科学有了质的飞跃。对于管理是个啥东西，我们有了更多的认识和活生生的案例。海尔、蒙牛、联想等在引领中国企业走向正规化、科学化的同时，也非常好地彰显了企业的学习意识和能力。企业不学习，就无法进步，就无法在当今各行各业日益激烈的市场竞争环境中存活。在新理念和思想变化越来越快、信息传播越来越迅速的当今，有一些中小企业经常陷入学习的误区： 不学习 有一些企业，凭借着当时特定的市场机遇和企业家自身的聪明才智，在风起云涌的市场大潮中披荆斩棘，杀出了一条极具自身特色的成长之路。当该企业到达一定规模和行业地位后，企业家陶醉于成功后的自我满足，不屑于虚心学习和创新，固步自封，结果企业停滞不前乃至迅速进入衰退期。 学习，但没有明确的目的 记得几年前，笔者在中国的很多城市里看到这样一则标语：向济南交警学习！因为这句标语中没有宾语，当时笔者就曾暗自琢磨，济南交警怎么了？他们有什么先进事迹？各个城市要像济南交警学习什么？为什么要学习济南交警？ 无独有偶，现在的很多中小民营企业，自己深知管理水平的不足，非常如饥似渴地拜师学艺，不管什么理论、主张和方法，只要企业家觉得好，就组织大家学习。学习态度固然好，但问题是企业并没有清楚地认识到学习的目的和意义是什么？在没有明确目的前提下，为了学习而学习，学习流于形式化，并不能解决什么实际问题。

跨国公司的跨文化管理浅析

跨国公司的跨文化管理浅析 一．具体案例分析 麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业，它在全球拥有30,000多家连锁店，分布在六大洲121个国家，因此，在收获各地区的利润时，麦当劳也承担着很多风险，比如民族、宗教等跨文化对抗。2001年5月，约500名示威者分别在印度首都新德里、最大的商业城市孟买的几家麦当劳餐厅前举行抗议活动。示威者包围了麦当劳设在新德里的总部，向麦当劳餐厅投掷牛粪块，并洗劫了孟买一家麦当劳连锁店。他们还要求瓦杰帕伊总理下令关闭印度国内所有的麦当劳连锁店。 这件事的起因是麦当劳制作炸薯条的食用油中含有牛肉调味成分，而大多数印度教徒都把牛看成圣物。一个月后，美国麦当劳公司宣布将向印度教徒、素食主义者和其他一些相关组织赔偿1000万美元。这次事件不仅造成麦当劳经济上的损失，更严重影响了公司的声誉。 可见，如何尊重其他国家和民族的文化，真正实现“当地化”发展，这对麦当劳来说已经是一个重要问题了。 二．跨文化管理的重要性 不仅仅是麦当劳，对于跨国公司来说，一个普遍性的问题就是在不同地区的跨文化管理问题，随着经济全球化进程的不断加快,企业国际化经营已成为不可逆转的趋势。企业进行国际化经营,在全球范围内利用资源,从事跨国生产经营活动,在跨越国界的同时,也跨越了文化。因此,企业国际化经营活动既是一个经济活动,又是一个社会文化活动,必然会面对来自不同文化体系碰撞而造成的文化差异。文化差异的存在对跨国公司有积极、有益的一面,但处理不当会给跨国公司正常的经营造成负面的影响。跨文化管理正是适应这一发展趋势的需要应运而生。中国加入WTO后,越来越多的中国企业在积极地实施国际化战略。我国跨国公司在跨国经营中必然处于一个异质的文化环境,特别是在与西方国家进行经济交往时,中西方文化差异必然会在跨国经营中反映出来。加之我国跨国公司自身的特殊性,使得我国跨国公司面临的跨文化问题更为复杂。为此,对我国跨国公司的

企业文化的产生与发展概述

21世纪工商管理特色教材 张国梁《企业文化管理》 第1章企业文化的产生与发展 学习目标 通过本章的学习，重点理解企业文化的概念，掌握企业文化形成与发展的时代背景，以及企业文化的主要理论，了解企业文化理论和实践在我国发展的主要阶段。 先导案例 日本本田汽车公司美国分公司 日本的本田汽车公司美国分公司，只有高层管理者来自日本，其余职工（包括中级管理人员与普通工人）都是美国人。这些美国人原本是在美国3家较大的汽车制造企业中工作的。该公司的生产率和产品质量，都超过了美国的同行。本田成功的秘诀在哪里呢？美国《华尔街杂志》于1983年对该公司的经验进行了报道：“本田公司美国分公司突出的做法是缩小工人和管理人员在地位上的差别，把工人当做群体的一分子。每个人，不论是工人还是管理人员，同样都在本田的餐厅就餐，公司也没有为高级职员专设的停车场。职工被称作‘合伙人’. ”这就是说，本田公司美国分公司的成功，应归功于高层管理者“重视人、尊重人、团结和依靠广大职工群众”的管理思想和管理实践。而这一点，恰恰是

优秀的企业文化的精髓，本田汽车美国分公司就是靠优秀的企业文化而制胜的。 1.1 企业文化的内涵 企业文化学说形成于20世纪80年代，对现代企业管理产生了深远影响。理解企业文化的内涵，应该首先了解“文化”的概念，进而再来具体分析企业文化的含义。 1.1.1 什么是文化 了解什么是“文化”，是研究企业文化的逻辑起点。 “文化”(culture）一词来源于拉丁文，原意有耕作、培养、教育、发展、尊重的意思。在中国古代，“文化”一词最早出现在西汉时期刘向的《说苑》中，原文为：“圣人之治天下也，先文德尔后武力。凡武之兴，为不服也，文化不改，然后加诛。”这里，文化被理解为文治教化。 自从19世纪后期现代文化学的诞生，人们对文化才从科学的角度有了全新的解释。泰勒在《原始文化》一书中说：“文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗，以及人类在社会里所取得的一切能力和习惯。”泰勒肯定文化是人后天的习得和创造，是一个有机的整体。但是他把文化仅仅局限于人的精神方面。随后，美国文化人类学家亨根斯、维莱等人对泰勒的定义进行了修正，把文化定义为：“是复杂体，包括实物、知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及其余社会上习得的能力与习惯。"

论德国企业在中国的跨文化管理

论德国企业在中国的跨文化管理 不同的国家地区之间存在不同的文化和行为方式。随着全球化迫使跨国经营成为企业发展的必经之路,德国在华企业在管理实践中越来越重视跨文化管理。如何形成有效的跨越国界和民族的企业文化并使之转化为核心竞争力是德国企 业在中国发展的重中之重。 标签：跨文化管理;文化差异;企业 1 影响德国企业在中国的跨文化管理因素 在进入国际市场战略的背景下,越来越多的德国企业在中国进行生产经营,跨文化管理是它们面临的首要问题。很多因素的影响给德国在华企业的跨文化管理 带来了困难和挑战。 1.1 中德文化差异巨大 文化差异的因素一直是影响德国企业跨国经营和跨文化管理的关键因素。文化差异主要包括思维方式差异,价值观差异、传统文化差异、宗教信仰差异、种族优越感差异和语言沟通方式的差异。具体表现为:德国人的分析型抽象思维、中国人的综合型形象思维,德国人的求异思维、中国人的求同思维,德国人的个体性思维、中国人的整体性思维,德国人的直观性、中国人的含蓄意会性,德国的基督教文化、中国的儒家哲学,道德文化等。例如在德国公司与中国供应商的商业洽谈中,德国式洽谈流程与中国式洽谈流程就有着很多的差异。德方在筛选接洽后会有很长一段时间的怀疑跟踪阶段,而中方则会趁热打铁了解熟悉拉近关系;在考察产能产品时德方总会先参观工厂,再进行漫长艰难的谈判,而对谈判结束后的聚会庆祝持一般态度,但中方则先安排宴会接风,融洽关系,最后才是重要的谈判阶段。如何在如此形态迥异的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,进行有效的管理,达到最合理的资源配置,最大限度地挖掘企业人力资源的潜力, 从而提高企业的综合效益,是德国企业在中国最需要思考的问题。 1.2 德国鲜明的企业文化和领导者风格 在德国式的文化氛围中,任何的建议及分析都要以文档和报告的形式交给上司,并注明严谨的分析和证明。公司重要事情需要领导亲自出马,他们在工作上投入大量的时间和精力,因此一些没有依据的建议或提案都是不值得提倡的;这样的

跨国公司文化冲突和融合及跨文化管理策略(一)

跨国公司文化冲突和融合及跨文化管理策略(一) 【摘要】随着经济全球化趋势的不断加强，跨国公司对外直接投资活动的不断扩大，几乎所有的跨国公司都面临着一个共同的问题，即跨国经营所 引发的文化冲突。文化冲突处理不当往往会造成跨国公司在东道国经营的失败。本文从分析跨国公司文化冲突的表现及成因入手探讨了跨国经营中的 文化冲突和融合问题及跨文化管理策略，并进一步阐述了促进跨国公司健康运营的对策和措施。 【关键词】跨国公司文化冲突文化融合跨文化管理 进入21世纪以来越来越多跨国公司进入中国，以及大量的中国企业走出去的趋势使国内企业以及管理人员不得不面对这样一个新的问题：一方面 ，如何在国内与来自于不同国家的跨国公司进行合作；另一方面，走出去的企业如何融入到不同国家的文化中去。跨国公司经营中如何聚合彼此的核 心能力以开拓新领域，产生的1+1＞2合成效应，是其发展中共同关注的问题。跨国公司经营中因母文化、各自企业文化的差异，冲突是显而易见的， 它对1+1＞2的合成效应有相当大的制约作用，因此，跨国公司的文化整合就显得十分重要。只有将上述问题解决好了，才能发挥跨国公司与国内企业 的优势互补，从而实现我们提升中国企业竞争力的最终目标。而解决上述问题的基础就是解决文化冲突的问题。 一、文化冲突的表现及其成因 文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲 突又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。企业的跨文化经营管理就是对不同种族、不同文化类型、不同文化发展 阶段的文化采取包容的管理方法，并由此创造出企业独特的文化管理过程。它既表现为不同文化间的冲突或离散过程，又表现为不同文化间的交汇和 融合。文化冲突和融合作为文化交汇的两个方面之间有着不可分割的关系。在两种文化交汇的过程中总是共存其中，相伴而行。因为异质工作团队的 现实，使文化冲突和离散不可避免，而现实利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。这种冲突主要表现为：文化冲突不可调和；外来文化被本 土文化所同化；外来文化占主导地位；两种文化“求大同存小异”，实现融合。跨文化管理就在于把冲突双方引导到一个促进企业发展的最佳状态。 所以跨文化管理在过去管理的基础上大大强化了文化的影响，把管理的复杂性提高到一个新的高度，开辟了企业经营管理的新领域。 企业跨国经营过程所面临的文化冲突其成因可以归纳为如下几个方面：第一，沟通方式和语言导致的文化冲突。由于语言、文字的深层内涵及其 表达方式上的不同造成了沟通中的误会，因而易产生文化冲突。沟通方式，无论是语言的还是非语言的，都可以将不同文化的人群分开。由于语言或 非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同，充分沟通往往有一定难度，容易产生沟通误会。第二，宗教信仰与风俗习惯导 致的文化冲突。宗教和信仰是文化中真正能够持久的基质，是处于文化深层的东西，它凝聚着一个民族的历史和文化。不同的宗教有不同的倾向和禁 忌，影响着人们认识事物的方式、行为准则和价值观念。同时，宗教直接影响着人们的观念和态度，每一种文化有其特定的价值观念，支配着人们的 行为，影响着人们对事物的看法。不同国家的人们在观念上的差异常常会使跨国公司的管理

企业文化的意义和价值

企业文化的意义和价值

企业文化的意义和价值 文/大睿智业杨旭 都说企业文化对企业发展很重要，所以近日笔者在工作之余也读一些关于企业文化方面著作，从中受益匪浅，就想把自己的一些学习心得和体会写出来和大家分享。 企业文化之所以在近年越来越受到更多企业重视，主要是因为优秀的企业文化的确对企业的发展起到举足轻重的作用，因此企业文化建设也成了企业经营中重要环节。那么企业文化是什么，我们怎么来认识和理解企业文化呢？ 关于企业文化的定义有很多种，可谓仁者见仁，智者见智。但笔者比较认同这一观点：企业文化是指在一定的条件下，通过工作实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。 很多企业老板认为企业文化很有用，能提高企业执行力、竞争力什么的，于是就请个策划人或老板自己整一些所谓企业文化，其实就是几个标语和口号，就告诉员工这就是我们的企业文化。企业文化不是企业领导者和策划者设定和策划的出来的，企业文化是企业在自身发展过程中形成的以价值观为核心的独特的文化，它是一种凝聚人心来实现员工自我价值、提升企业竞争力的无形力量。企业文化的主要内容包括企业的价值观、企业精神、经营宗旨、道德风尚以及企业员工共同遵守的道德行为规范等，是一个系统管理工程，绝不是一个标

语，或一个口号，也不是谁想导入谁就就能导入的，她一定要有一个实践和认同过程。成功的企业文化对外具有一定的引力作用，对内要具有一定凝聚力，总体而言，优秀的企业文化应具备以下六大特点： 1、能得到员工的广泛认同的价值观。 员工认同企业文化才是真正的文化。在实际企业管理工作中，很多企业老板或负责人在自己都不认同的东西，还要员工去执行，例如笔者曾服务河北的一家食品企业，这家老板口口声声讲民主决策，事实求实，要员工讲实话，可事实上老板在民主决策之前自己早已专断，民主只是走走形式，所以后来导致老板不发话就是民主决策了事情，哪怕屁大的事要他作决定，否则大小事都干不成。你说老板的这种主张能得到认同吗？答案是肯定的，最后得到认同是在老板面前员都学会了说一套作一套的工作行为。 2、能在价值观指导下成功的实践与验证。 有一家企业价值观是这样的：实实在在做人，认认真真做事。但在这个企业和员工做的时候就完全变啦。企业经常是不按时发工资，对员工的承诺不兑现，于是老板忽悠员工，员工骗老板，骗客户，他们做法与他们的“实实在在做人，认认真真做事”却大相径庭。 3、使企业员工产生使命感，使企业产生积极的因素。 优秀的企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感，而且能激励员工积极的工作，使员工对未来充满憧憬，反之，会使员工产生消极，悲观厌世，甚至自杀。象最近富士康公司的接二连三的跳楼事件，就证明了这一点。造成富士康的员工跳的主要原因有三个：一是个人职

品牌文化与企业文化之异同

品牌文化与企业文化之异同 是自身的品牌文化和企业文化的统一，品牌文化是企业整体社会形象的外在表现形式，是定位于目标消费市场的需求，服务于消费者的需要，目的是要与既定的目标消费者产生对于品牌文化认同的共鸣，进而促进其产品的销售。企业文化是企业整体社会形象的内在体现,是企业凝聚力的核心,是企业发展的原动力,目的是为了提高企业的管理水平和生产 效率。两种统一于一体的文化又针对不同的群体宣传，所以在营销中应该予以恰当的区分使用，即品牌文化是面向现有或潜在的目标消费者，而企业文化大多是面对企业及行业或相关群体作宣传。从现在大量的媒体广告中不难看出一种误区，把自身的企业文化当成企业的品牌文化大加宣传不在少数，而且其投放密度和费用支出都相当可观，当然不能说没有效果，但对于品牌文化在目标消费者心目中的树立可以说作用甚微，最多也只是提高了品牌的知名度。 准确的品牌性格定位 首先要分析产品的目标消费群体的性格特征，这应该从该群体的性别，年龄，知识结构，文化背景，心理状态，收入层次，消费观念，消费偏好和消费能力等多方面进行综合分析，评价。找出其共性，并以此共性为依据，确定产品的性格特征。更重要的是要保持这两者之间的一致性,即：该品牌所代表的精神文化是目标消费群乐于并且是易于接受的。不仅是通俗的而且具备了较强的渗透力.我们以宁波卷烟产生产的“大红鹰”品牌为例,该品牌的形象代言为一只展翅高飞的雄鹰，代表了不畏艰险，百折不挠的奋斗精神，这也正是新时代下中国人的精神风貌，更为不俗的是该品牌的销售额已跃居国内烟草业第三，仅次于“中华”和“红塔”。 只有让消费者首先接受产品和服务当中所承载的文化精神，消费者才会对产品和服务产生感情认同，这样能够被动之以“情”的消费者，最终成为了该品牌的忠实用户，其忠诚度也最高，同时也成为了该品牌和服务的口碑宣传媒介。 树立鲜明的品牌性格 鲜明的品牌个性是品牌定位的需要，也是目标消费者区别同类产品的重要心理特征，以鲜明的品牌个性吸引消费者的注意力，进而使消费者偏好承载该品牌性格的产品，这样的营销方法在商品同质化差异越来越小的今天，已逐步凸显其独特的功效。 品牌性格是在表述该品牌所代表的精神，而这种精神通常需要用某种行为或具备某种行为的物（品牌形象代言）来演绎和表达，这种品牌性格的传播途径和手段则往往是直接通过媒体，或能代表该精神行为的活动来进行。以生产“万宝路”香烟而驰名全球的菲利浦·莫里斯公司（Philip Morris）为例,该公司一直都积极赞助各项国际体育活动，尤以国际一级方程式车赛最有声望，这是莫里斯公司最有影响、最重要的赞助活动之一。在大众心目中，一级方程式赛车被视为自由、奔放、竞争、极具挑战性的运动。一级方程式赛车

浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略

浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略摘要在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源，将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。以文化差异为核心引出对我国跨国企业的跨文化管理等相关问题的思考。因此如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，立足世界舞台是我们要认真探讨的。本文在对我国跨国企业的跨文化管理所涉及的相关基本概念解析的基础上，分析了我国企业面临的严峻形势及经营的现状，并针对其在跨文化经营中存在的问题提出了相应的解决对策。具体而言，除引言外本文可以分为以下四部分：第一部分：中国跨国公司跨文化管理的相关概念剖析。跨文化管理的定义及措施。第二部分：指出中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难。通过对比中西企业文化差异在价值文化、制度文化和劳动人事政策三个方面的差异，提出有效的方法管理。第三部分：分析比较跨文化管理与企业竞争优势的关系。通过比较中国、德国、日本和美国几个国家的文化特点以及经营方式和价值理念, 研究跨文化管理在管理创新、提高竞争优势、改善组织管理等几个方面的积极作用, 阐述了跨文化

管理有利于企业在市场营销诸方面更符合当地化经营, 达到相互间的沟通和互融, 从而提升企业的国际竞争力。举个跨文化管理案例作为分析说明。认识自身出现的问题，并采取积极应对措施。第四部分：跨文化管理的方法对策和借鉴意义，通过借鉴跨文化管理模式提升管理能力用选择文化一致性的合作伙伴的方式达到文化之间的融合。关键词：文化差异中国跨国公司跨文化企业管理目录第一章中国跨国公司跨文化管理的相关概念解析––––––––––––––––4 第一节跨文化管理的定义––––––––––––––––––––––4 第二节跨文化管理的措施––––––––––––––––––––––4 第二章中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难––––––––––––––5 第一节遇到的问题––––––––––––––––––––––––––5 第二节对比中西企业文化差异–––––––––––––––––––––5 第三节有效的管理方法––––––––––––––––––––––––6 跨文化管理与企业竞争优势的比较分析–––––––––––––––––6 第一节管理与文化的关系以及中外特定民族文化背景下的管理特点–––––6 第二节跨文化管理与企业竞争优势的关系––––––––––––––––7 第三节跨文化管理:以广州崇德鞋业有限公司为例––––––––––––7 第四章跨文化管理的方法对策––––––––––––––––––––––––8 第一节解决问题的方法–––––––––––––––––––––––8 第二节把握文化融合，解决文化冲突––––––––––––––––––8 第三节跨文化管理的现实借鉴意义–––––––––––––––––––9 Abstract In the highly competitive arena of the 21st century, accompanied by economic globalization

跨国公司文化管理(一).

跨国公司文化管理(一) 摘要现代跨国公司对外直接投资所面对的是与母国文化完全不同的文化，以及在很大程度上由这种文化差异所决定的跨国经营环境。跨国经营的范围越大，面临的文化冲突就可能越多。能否有效解决因文化冲突产生的管理难题，将文化差异转化为企业的资源，已成为决定现代跨国公司跨国经营成败的重要因素。 关键词跨国公司文化差异文化冲突跨文化管理文化认同 1 现代跨国公司成长的环境 现代跨国公司是为适应生产和资本国际化的需要而出现的企业组织形式和运作方式，是现代制度的最高组织模式。跨国公司作为一个整体，包括母公司和设在海外的分公司、子公司和附属企业等，其法律地位及权利义务各有不同。现代跨国公司在成长的过程中，面临着十分复杂的跨国经营环境，一般包括自然、政治、经济、法律、社会文化环境等5个方面。其中，自然环境主要包括地理、人口、自然资源和气候等因素；政治环境主要包括东道国的政治状况、政府政策以及国际组织的影响等因素；经济环境主要包括东道国的经济发展状况以及跨国公司所面临的直接市场(产品市场与要素市场)等因素；法律环境主要包括东道国的法律法规和跨国经营的国际惯例等因素；社会文化环境主要包括东道国的语言文化、风俗习惯、教育水平、宗教信仰和社会阶层等因素。跨国经营环境中的文化影响在于它的差异性。 2 现代跨国公司文化管理的依据和机制 2.1 文化与管理的关系 文化一词源于拉丁文，最初意为经过人类耕作、培养、教育、学习而发展的各种事物或方式。文化是由人类社会特定群体成员共同形成的。是一代代传下来的对于存在、价值和行为的共识。因此，不同国家或民族的文化往往是不同的。文化与管理的关系可从多个层面体现出来。 2.2 文化模式的多样性决定了管理模式的多样性 所谓文化模式是指文化要素的内在结构及其变化规律的表象形态。由于历史、地理、气候等方面的原因，不同的国家在语言、风俗习惯、价值观、宗教信仰、教育水平和相关群体等方面存在差别，即各国的文化模式存在差异。文化差异对跨国公司的经营管理有着重要影响，这种影响有时甚至是决定性的。文化差异影响海外企业的市场经营活动，并使其管理变得更为复杂，还影响到其战略的制定与实施。具有代表性的管理模式是美国管理模式和日本管理模式，它们都是以其民族文化为基础的。 2.3 管理本身也是一种文化 管理作为一种文化，主要是指管理的指导思想、管理哲学和管理风格。它是企业文化的重要组成部分。企业是有层次的，从低到高依次为：有产品的企业；有形象的企业；有文化的企业；有哲学的企业。企业文化一般具有导向、约束、凝聚、激励、整合和辐射等功能，可以作为用共同价值标准培养企业精神的手段，增强企业凝聚力。提高员工士气，树立企业形象，形成企业的竞争优势。 2.4 文化与管理具有共生性 管理是伴随文化的发展而发展的。管理是文化的一个组成部分，管理是文

企业文化对企业发展的影响

企业文化对企业发展的影响

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摘要:成功的企业文化可以成就一个企业,失败的企业文化也可以毁灭一个企业,企业文化绝不是装点门面的摆设 ,而是每个成功企业必须具有的理念,它在市场大潮中发挥着无可替代的作用,是企业管理的重要部分,更是企业的核心竞争力,对企业的发展有重大的影响。 一个企业本身特定的管理文化 ,即企业文化,是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。并且在近十年内 ,企业文化将成为决定企业兴衰的关键因素。企业文化对经济的发展和企业的行为产生了深远的影响。纵观世界成功企业的经营实践 ,人们往往可以看到 ,一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出 ,常胜不败 ,归根到底是因为在其经营实践中形成和应用了优秀的、独具特色的企业文化。 一、企业文化与企业发展的关系 1.企业文化概述 企业文化一词，源于美国英文“Corporate Culture”,Corporate有团体的，法人的，共同的等意思，所以企业文化又称公司文化，组织文化和管理文化。关于企业文化的定义国内外大约有400多种。人们使用的词语组合不同，但含义基本是一致的，即企业在一定价值体系指导下所选择的那些普遍的，稳定的，一贯的行为方式的总和。 “企业文化有广义和狭义之分，广义的企业文化是指企业的物质文化，行为文化，制度文化，精神文化的总和，狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态”。1从这一定义看，企业文化是狭义文化的概念，是精神文化。但是，企业文化常常要通过企业制度和物质形态表现出来，不同的企业文化有不同的企业管理制度，表现出不同的物质形态，相应地也创造出不同的物质财富。如图中所示，这就是企业文化的三层次结构：深层企业文化、中层企业文化和表层企业文化。

企业文化与公共关系

企业文化与公共关系 陈万松 企业文化是一门塑造良好企业形象、提高企业凝聚功能和管理能力的学科。 企业文化构建 一.企业文化的概念和特点 1.什么是企业文化? 企业在创业和发展过程中形成、并为员工所共同遵守的企业最高目标、价值标准和行为规范的总和。 2.企业文化的产生 上个世纪70年代中后期，日本经济的崛起震惊了世界，美国在震惊后进行了反思，诞生了引起美国企业管理改革的“新潮四重奏”： 《日本的管理艺术》1981. 《Z理论——美国怎样迎接日本的挑战》1981. 《追求卓越》1982. 《企业文化》1982. 3.中、日、美企业文化比较 美国：重视建立共同的价值观、个人能力主义和软硬结合的管理；偏重于市场营销导向的视觉识别，将视觉识别作为核心来设计。 日本：和魂洋才是核心、家族主义是特色；偏重于企业理念与企业精神，以企业理念为核心，强调以人为本。 中国：二者的结合，但在理念提炼上不足，在文化内涵的发掘上不够。

二、企业文化的内容及设计要素 1.理念识别系统__企业文化的核心和灵魂 （1）主要内容： 企业目标 企业经营理念和宗旨 企业价值观和道德规范 企业精神和风貌 几所高校后勤企业文化的理念设计： 福建高校后勤：大千世界学无止境生机勃勃 沈阳高校后勤集团有限公司：投身高校后勤服务万千学子 南京师范大学后勤实业集团、江苏师豪高校实业有限公司： 塑造关爱后勤、温馨后勤、服务后勤、人文后勤的企业形象 培育“立足现在，开拓未来”的危机发展意识； 树立“大家满意，我们快乐”的教育服务理念：提供全面、细致、温馨的家庭式服务，让广大的师生享受生活的轻松。 提升“制度化、流程化、互动化”的企业管理水平： 塑造“诚实正直、敬业创新、舍弃小我成就大我”的团队精神 （2）设计原则： 实践性：来源于对组织文化的深入了解和发掘 独特性：企业独特个性的反映 系统性：精神、价值观等浑然一体 稳定性：形成文化沉淀

中国企业在非洲市场上的跨文化管理

中国企业在非洲市场上的跨文化管理【摘要】近年来，随着中非国家的经济发展和贸易关系的日益加深，中国企业在资源开发、通信、渔业、旅游和建筑服务等领域进行了有益投资。非洲地区成为中国企业贯彻“走出去”战略的海外热门地区。但是，国际政治因素和经济水平发展的差距使得中国和非洲国家面临着很多问题。此外，中国企业在这些地区的经济合作方面因为不同的环境也暴露了一些问题。在多边合作中也面临文化和宗教政策的复杂性问题。跨文化管理的缺失已经成文跨 国企业的主要失败点所在，很大程度上由于中国企业的管理者们缺乏跨文化管理方面的知识和能力。在这篇文章中，通过对中国企业在非洲市场上投资的分析，我们提出怎样加强中国企业的跨文化管理从提升市场竞争力和良好的形象最终加强中国企业的能力和信誉。 【关键词】跨文化管理；中国企业；非洲市场 【abstract】 nowadays, with the booming development of the economics and trade relations between china and african countries, china enterprises in resources development, communication, fishing industry, and tourism and construction services field are getting a large amount of investment profit. africa becomes china enterprise “go out”to develop overseas investment hot spot. but, the

跨文化管理01次作业

文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 管理学作业答题纸 跨文化管理 01次作业（第1-4单元）答题纸 学籍号：姓名： ___ ______ 学习中心：分数：班级： ___ 批改老师： 本次作业满分为100分。请将每道题的答案写在对应题目下方的横线上。 题目1 [50 分] 请运用你学过的跨文化管理理论，根据以上案例给出的信息，分析韩国公司的企业文化。 答：韩国与中国同属于东亚、两国的企业文化有较多相似性，例如：以儒家说为核心的传统文化，融合在两国企业经营者和中庸的思想意识，所以两国企业都具有集权、仁爱，提倡吃苦耐劳、服从家长专制的特点。 1、分析韩国公司的企业文化时，可以用到多种分析的理论和方式：价值取向理论：对人性的看法；人们对自身的看法；人们对自身与外部自然环境的看法；人们对自身与他人关系的看法；人的活动导向；人的空间观念；人的时间观念。 个体主义集体主义理论的5个重要特征：个体对自我的定义；个人目标和群体目标的相对重要性；个人态度和社会规范决定个体行为时的

文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 相对重要性；完成任务和人际关系对个体的相对重要性；个体对内群体和外群体的区分程度。 文化维度理论包括：个体主义与集体主义；权利距离；不确定性规避；事业成功与生活质量；长期与短期导向。我们在分析企业文化基本内容相互之间的内在联系时，从它们表现方式的相异出发，将它们分为深层、中层和表层文化，这是企业文化的一种由里到外的显性程度逐次变大的结构。在企业文化建设实践中，我们自然要重视这种由里到外的显性程度相异的结构，同时，我们更要重视容易被人们忽视的企业文化由下到上的显性程度相异的结构。这种结构形似冰山，我们称之为企业文化的冰山结构”。 2、韩国公司企业文化中的显性部分： 个性的观念决定了一个企业的观念文化的特色，韩国公司企业必然要大力强调这种特色，以使自己的观念文化区别于其他企业的观念文化。正如材料中韩国公司企业所着重宣传的那样：韩国公司企业的核心理念： a、以人为本，创造舒适工作环境，成功离不开顾客的支持和员工的努力 b、激励措施，为顾客创造价值，从而赢得他们终身的信任

企业文化在中国的传播与发展历程.

企业文化以其独到的视角，带着神秘的面纱于80年代初开始传入我国，在对其认知还处于朦胧幼稚时期，掀起了一阵早产的热潮，经过十余年的理论和实践之间的磨合、碰撞，又步入漫漫低谷。新时期、新机遇、新发展，摔倒之后的执着爬起，不懈的坚持终于迎来企业文化理论与实践的春天。一、企业文化初探在80年代初期，日本以仅占世界总面积的0.25%，区区37万平方公里陆地国土面积；以世界人口的2.7%共计1.18亿国民，创造了高达10300万亿美元生产总值，占世界生产总值的8.6%，成为世界经济第二大国，直接挑战美国。 1981年，美国对日本的贸易逆差达历史最高纪录――180亿美元，占美国贸易赤字总额的45%.1965年，销售量雄居世界之首的美国IBM公司以转让计算机制造技术为条件，获准在日本制造并销售IBM计算机，从而打开了日本市场。然而，好景不长，IBM很快被富士、三菱和日本电器从日本市场上给赶了出去。不仅如此，IBM在香港的市场被富士以低于IBM 50%的价格夺走。同样情形，美国接连失去了菲律宾、马来西亚、泰国、新加坡等国市场。美国在东亚节节败退。屡遭失败的美国终于扯下“贸易自由”的面纱，联合其欧洲伙伴筑起了贸易壁垒，对日本实行经济制裁。然而，日本人巧妙地用资本输出替代了产品出口，在美国及其伙伴的土地上办起了高挂太阳旗的公司，开起了日本工厂！日本咄咄逼人的挑战，引起了美国社会的震惊。里根政府商务部长助理克莱德。普雷斯托茨惊呼：“美国的时代已经结束了，本世纪发生的最大事件是日本以超级大国的姿态出现在世界上。”人们在震惊之余，不免思考：是什么力量促使日本经济持续、高速增长？日本靠什么实现了经济崛起？日本经济凭什么对美国乃至西欧经济形成了挑战？日本是个小小岛国，资源贫乏，既没有煤，也没有石油，并且火山、地震连绵不断；日本是个后起的工业国家，资本积累几乎等于零；日本的科学技术一度落后，既没有像中国一样辉煌灿烂的古代文化，也没有像欧洲那样的现代科学技术；日本是个战败国，饱受战争创伤，既要担负巨额赔款，又要在美军占领下，其政治、经济和文化发展都曾丧失独立性。在这样的条件下，日本经济竟然崛起了，用了不足20年时间，简直是不可思议的！ 20世纪70年代开始，有些美国学者就把眼光投向日本，旨在探究日本成功的奥秘，寻求美国屡屡输给日本的原因之所在。70年代未和80年代初，美国学

中美企业文化比较分析

中美企业文化比较分析 上课时间：周四晚上班级：工管0902 姓名：蔡川露 [摘要] 各个国家的企业文化都有其各自的特点，中美两国由于社会制度、传统文化、地理位置等因素的共同作用使企业文化呈现出各异特色。文章从观念意识、企业精神、企业制度文化三个方面比较分析了中美企业文化。 [关键词] 中国美国企业文化比较 企业文化理论的奠基人之一劳伦斯。米勒在文献中写道：“公司唯有发展出一种文化,这种文化能激励在竞争中获得成功的一切行为，这样公司才能在竞争中成功”。由此可以看出,企业文化是企业赖以生存与发展的根源，而优秀的企业文化更是企业良性发展的有力保障。随着社会的不断发展，知识经济正在改变着社会文化,而企业文化也将成为知识经济条件下企业管理的重要手段.我国的很多企业已经开始重视企业文化管理，不断学习国外一些优秀的企业文化,并在企业文化建设方面取得了一定的成绩。中西文化从属于不同的文化体系,而不同文化体系下所产生的企业文化必然有着很大的差异。 在中国建立的中外合资企业中，有15%左右的企业预定寿命提前终止，其中由于文化差异造成的企业不稳定占主要成分。中美双方的社会制度、主流文化、意识形态以及经济发展水平存在巨大差异，在文化冲突方面具有典型性和代表性。 观念意识的比较 中国企业强调集体主义，经济与政治关系紧密。中国企业强调以集体利益为重，个人利益要服从集体利益，强调民族主义和爱国主义

等，在中国的企业文化中，十分注重和谐，强调员工的归属感，强调以企业的利益、荣誉为重。企业十分注重培养员工的集体主义精神和团体协作精神，鼓励员工为实现企业目标同心同德、开拓进取，注重培养职工良好的主人翁意识，树立“以企业为家”的思想。例如海尔企业文化便有“敬业报国、追求卓越”这一条。 美国企业奉行个人主义，政治对经济的干预较小。美国企业提倡个人奋斗，崇尚独立、自由、平等、竞争，强调个人作用，以自我为中心的个人主义被发挥到极致，及其注重和突出个人的作用，奉行个人主义。他们尊重个人隐私，强调自由，注重个人表现。他们在尊重个人价值、个人选择的前提下，最大限度地发挥人的潜能和创造了，为促进个人发展和社会进步作出贡献。 企业精神的比较 中国企业缺乏企业精神。在中国的企业里常常会用到求实、创新、开拓、进取、拼搏这些词语，但实际上中国的企业是缺乏企业精神的。实用、功力、形式、经验主义对中国的企业影响较深，许多公司的企业文化建设，常持有实用主义的态度，功利特征明显，形式主义泛滥，凭经验和感觉行事，没有鲜明的个性和特色，因而就缺乏对企业发展的引导作用，竞争力不强，生命力不足。 美国企业精神鲜明。美国的企业有其独特的企业精神，富有个性特色。美国的企业文化就是追求卓越、追求变革的创新文化，他们强调在个人自由、机会均等的基础上进行充分竞争。美国企业不满足于现状，事事追求卓越，具有强烈的创新意识，这是美国企业文化的一

中国跨国公司的跨文化管理战略.

农场经济管理２００８．３ 一、文化差异的内涵 伴随着经济全球化和区域经济集团化的不断深化，企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。企业在全球范围内利用资源，将其自身所拥有的资金、技术、管理等方面的优势与东道国的资源、市场、劳动力等方面的优势相结合，从事跨国的生产经营活动，其在商品、 资本、技术跨越国界的同时，也跨越了文化。现代企业在实施跨国经营战略或从事跨国经营活动时，普遍面临的重大障碍之一，就是由于国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难。能否克服文化差异带来的文化冲突，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。 所谓“文化差异”，简要地说，是指不同国家、民族间文化的差别。不同国家、不同民族的文化都有其独特性、延续性和非物质性的特点。不同国家、不同民族间的语言、传统、性格、宗教信仰和生活方式不尽相同，各国都有着与其政体相适应的物质文化、社会文化和精神文化。一个国家的历史背景、权力结构、法律环境、宗教信仰、风俗习惯、消费观念和行为形成一股合力。这股合力对“独在异乡为异客”的跨国公司便成为一种压力。 二、文化差异对管理的影响 由于文化差异的存在，决定了企业管理者的经营观念和管理模式的不同。而这种经营观念和管理模式必然渗透到企业管 理的各个环节中去，从而突出体现在对企业经营目标、经营观念、协调管理以及决策模式等方面的影响。 （一）文化差异对企业经营目标的影响由于文化的差异性，在不同文化环境下的管理者会有着不一致的经营管理目标，这就使得在跨国公司中经常会出现不同文化背景管理者的经营目标存在差异的情况。如西方管理者更注重企业的发展和市场

占有率的扩张，他们更愿意用利润进行再投资以扩大发展，而中方管理者最为关心的则是国外投资给中国带来多大的效益。由于来自投资国的经营者把这种跨国投资看成是进入东道国市场的一种战略工具，而东道国则是要从投资者那里快速地引进技术，获得利润，于是就在跨国公司内部出现了“同床异梦”的现象。其实，不仅是跨国公司，即使是国内企业之间的合作也会由于各自组织文化的不同而出现经营目标的差异。双方由于文化背景不同而引起对企业经营目标的不同理解是影响跨国公司有效管理的障碍之一。 （二）文化差异对企业经营观念的影响由于跨文化组织内部的文化多元性，使得不同的文化在经营观念上也会产生影响。例如，美国、德国等国的管理者，他们的经营管理观念都是围绕市场的需求而形成的，他们重视生产更重视营销，在给员工充分发展空间的基础上更加强调规范化的管理，重视横向信息交流和建立信息交流网络，而中国等一些亚洲国家的管理者往往重视生产而忽视营销，实行集体领导、集体 决策，在企业对外交流中更加注重建立长期的友谊，同时在经营上趋于谨慎保守，缺乏创新。 （三）文化差异影响企业的协调管理原则 协调是一门艺术，因此文化因素对其影响很大。例如，美国文化以个人主义为核心，个人奋斗至高无上，企业为员工创造更多的机会和选择的权利，号召每一个员工都成为管理者；中国文化由于受传统习惯的影响，人与人之间的关系是建立在诚信的基础上，重视思想政治工作，以精神激励作为主要的激励手段，在协调组织成员之间的关系上更愿意采用说服教育、谈心等方式。当然由于文化不同，各企业在管理中运用的协调原则也表现得多种多样。 （四）文化差异影响决策模式 在决策模式上也体现出不同文化的痕迹，如在美国文化影响下的决策模式注重效率。他们一般在企业中较少设置或不设置副职，在权限范围内独立自主地做决

跨国公司跨文化管理研究

跨国公司跨文化管理研究 随着经济全球化进程的加速,大量跨国公司的涌现,各国企业的跨国经营活动日益频繁,然而,在全球化渗透加强的同时,人们的自我认同,自我民族认同,自我文化认同意识也在加强。不同的文化背景带来了不同的思维方式、行为方式、价值观等文化差异,而这些文化差异和由此形成的文化冲突在很大程度上直接或间接地影响了企业跨国经营战略的实施,跨国企业的跨文化管理势在必行。企业在管理实践中越来越发现跨文化管理的必要性和重要性,如何形成有效的跨越民族与国界的企业文化并使之成为核心竞争力成为跨国公司思考的问题。正是在此背景下,本文主要采用案例分析和问卷调查的方法,以德国W机械制造有限公司山东分公司为例,对W机械制造有限公司的跨文化管理进行案例分析。 本文首先介绍了跨文化管理的相关理论,提出了跨国公司在经营中不可避免存在文化差异和冲突问题,引出跨文化管理的必要性和重要性,然后对德国和中国文化差异及其影响进行比较和分析,最后对W机械制造有限公司跨文化管理中存在的问题进行了深入分析,通过分析,提出了W公司跨文化管理的对策。本文的研究表明跨国公司作为跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊企业,必须在不同文化环境中努力建设适合本国公司发展的企业文化,在东道国与母国文化中建立共同的价值观、道德标准及行为规范,最大限度的发挥员工的潜力,实现资源的最优配置,使企业在激烈的国际竞争中立于不败之地。本文根据德国W机械制造有限公司文化差异及原因分析,建议该公司管理层通过文化差异的互补、协同,建立共同的公司价值观和跨文化培训体系,搭建公司内部沟通和交流平台,积极推进人力资源本地化等对策,有效改善W公司的跨文化管理现状,减少跨文化差异和冲突,为跨国公司在华实施跨文化管理活动提供了很好的指导意义和参考价值。