第9章 项目人力资源管理

第9章项目人力资源管理

1.作为组建项目团队过程的输出，资源日历通常用来记录( )。

A.项目团队成员的可用工作时间与休假时间

B.项目团队成员的正常工作时间以及在假期中工作的报酬标准

C.项目在何时需要何种以及多少资源

D.需要资源平衡的资源种类

2.可以使用以下哪种结构来把组织中的部门与项目中的工作包联系起来?( )

A工作分解结构 B.资源分解结构 C.风险分解结构 D.组织分解结构

3.以下哪个说法是正确的?( )

A.集中办公的团队更需要沟通规划

B.虚拟团队更需要沟通规划

C.项目管理团队更需要沟通规划

D.项目团队更需要沟通规划

4.责任分配矩阵具有以下作用，除了( )。

A.反映与每个人有关的所有活动

B.反映与每个活动有关的所有人

C.为每个工作指定唯一责任点

D.使每个人都只负责一项工作

5.制订人力资源计划过程的输出包括( )。

A.人员配备管理计划

B.角色与职责

C.项目组织机构图

D.人力资源计划

6.高效的项目团队应该( )。

A.以领导为导向

B.以工作为导向

C.集中办公

D.通过电子网络联系

7.项目人力资源计划包括以下所有内容，除了( )。

A.项目中的角色与职责

B.资源直方图

C.项目组织机构图

D.人员配备管理计划

8.项目已经启动，刚刚进入了计划编制阶段。在计划编制阶段的早期，项目经理通常应该采用什么领导风格?( )

A.指挥

B.授权

C.参与

D.民主

9.项目组织机构图可以展示以下所有，除了( )。

A.团队成员的角色

B.团队成员的职权

C.成员之间的报告关系

D.成员之间的隶属关系

10.评选月度最佳员工( )。

A.是一种良好的做法，能有效激励员工

B.是一种零和奖励，会破坏团队凝聚力

C.是一种赢——赢奖励，会提高团队凝聚力

D.是一种输——输奖励，会破坏团队凝聚力

11.以下哪个不是管理项目团队过程的输出?( )

A.变更请求

B.事业环境因素更新

C.项目管理计划更新

D.团队绩效评价

12.下列哪项可以使认可和奖励系统最为有效?( )

A.给优秀员工大幅度涨工资

B.对加班工作多的员工给予最多奖励

C.根据员工的重要需求安排奖励

D.在项目结束时进行一次性奖励

13.人员的预分派不适用于( )。

A.在投标文件中所指定的人员

B.具有特定的知识和技能的人员，项目因他们才存在

C.项目章程中指定的项目经理

D.根据雇佣合同就位的优秀专业人员

14.为了获得项目所需的人力资源，项目经理经常要与以下各方谈判，除了( )。

A.高级管理层

B.职能部门经理

C.其他项目经理

D.外部资源供应商

15.以下哪个是组建项目团队过程的输入?( )

A.活动资源需求

B.资源日历

C.组织机构图

D.项目管理计划

16.管理项目团队过程属于( )。

A.规划过程组

B.执行过程组

C.监控过程组

D.收尾过程组

17.在项目环境中，冲突是不可避免的，会因各种原因而产生。冲突最常见的来源包括( )。

A.成员个性、资源稀缺、进度优先级排序

B.进度优先级排序、资源稀缺、成员个性

C.资源稀缺、进度优先级排序、成员个性

D.资源稀缺、进度优先级排序、个人工作风格

18.可以用以下各种形式来记录团队成员的角色与职责，除了( )。

A.职位任命文件

B.层级型组织结构图

C.责任分配矩阵

D.职位描述文件

19.通过分享权力和使用人际关系技能，使他人为了共同目标而相互合作。这是( )。

A.领导力

B.团队建设

C.激励

D.影响力

20.项目人力资源管理不包括以下哪个过程?( )

A.估算项目资源

B.管理项目团队

C.组建项目团队

D.建设项目团队

21.在矩阵式管理之下，项目经理应该如何取得项目所需的人力资源?( )

A.指令职能部门经理提供所需的人力资源

B.从执行组织外部招聘尽可能多的人力资源

C.直接向职能部门中的员工发出加入项目团队的邀请信

D.与职能部门经理就所需人力资源进行谈判

22.评价项目团队有效性的指标包括( )。

A.个人技能的改进、团队能力的改进、成员离职率下降、团队凝聚力提高

B.项目经理的权威加强、团队能力的改进、成员离职率下降、团队凝聚力提高

C.个人技能的改进、团队能力的改进、团队凝聚力提高、项目业绩提高

D.团队能力的改进、成员离职率下降、团队凝聚力提高、项目业绩提高

23.在项目管理中，下列哪种谈判方法最有利于解决冲突?( )

A.关注利益，而非立场

B.关注结果，而非起因

C.关注方法，而非个人

D.关注结果，而非过程

24.以下关于项目管理团队的说法都是正确的，除了( )。

A.项目管理团队是项目团队中从事管理和领导活动的成员的集合

B.项目管理团队又称为执行团队、核心团队或领导团队

C.项目管理团队可以是整个项目团队

D.项目管理团队的成员通常在整个项目生命周期中维持不变

25.具有共同目标，通常不面对面工作，而是依靠电子通信工具相互联系的一群人，被称为( )。

A.项目团队

B.虚拟团队

C.虚假团队

D.项目管理团队

26.塔库曼的五阶段团队建设理论是( )。

A.形成、震荡、规范、成熟和解散

B.磨合、震荡、规范、成熟和解散

C.规范、磨合、震荡、成熟和解散

D.形成、规范、提高、成熟和解散

27.为了更好地完成工作任务，通常用责任分配矩阵来为每一项工作指定( )。

A.唯一的责任人

B.两个责任人，以便相互帮助

C.三个责任人，以便集体领导

D.一个或以上的责任人，视具体情况而定

28.建设项目团队过程的输出包括( )。

A.项目人员分派

B.活动资源需求

C.资源日历

D.团队绩效评价

29.以下关于人际交往的说法，正确的是( )。

A.人际交往有利于认识更多的人，以便从熟人中招聘员工

B.人际交往是指与周围的人发展良好的私人关系，以便能招聘到稀缺人才

C.人际交往是指了解会影响人员配备管理的政治和人际因素

D.人际交往是指仅与同职业的人保持正式和非正式的互动

30.出色的项目经理应该既是管理者又是领导者。领导涉及以下各项，除了( )。

A.为干系人创造利益

B.有效地沟通

C.激发和激励人们

D.确定方向

31.一个新员工被安排负责项目的资源保障工作，他必须了解项目可用资源的种类、属性、何时可用以及可用多长时间等信息，这时你建议他可以去查阅( )。

A.WBS词典

B.采购管理计划

C.资源日历

D.人力资源计划

32.在制定人力资源计划时，往往需要使用资源直方图说明什么时候需要多少资源。资源直方图中的基本要素包括( )。

A.表示时间的横轴

B.表示各时段所需资源数量的柱子

C.表示可用的最大资源数量的横线

D.以上都是

33.以下哪个过程属于监控过程组?( )

A.建设项目团队

B.管理项目团队

C.组建项目团队

D.以上都不是

34.奖励应该针对( )。

A.只有少数团队成员能够做到的事情

B.人人都能做到的行为

C.大多数人能做到的行为

D.团队成员解决管理层导致的问题的能力

35.你所负责的跨国项目中的许多人都在虚拟团队中工作。下列哪项最有助于成功地管理跨国虚拟团队?( )

A.细致地规划团队沟通

B.了解团队成员之间的文化差异

C.鼓励采用面对问题的方法来解决冲突

D.指定一个成员充当联络员

36.塔库曼的团队建设理论认为，团队的生命周期通常要经过如下几个阶段( )。

A.形成、发展、规范、解散

B.形成、磨合、规范、终止

C.形成、震荡、规范、成熟、终止

D.形成、发展、成熟、解散

37.在项目执行过程中，应该通过以下哪项工作来了解团队成员的表现，向团队成员提供反馈，并对团队中的角色与职责进行适当调整?( )

A.项目绩效评估

B.团队绩效评价

C.组织绩效评价

D.报告项目绩效

38.赫兹伯格的双因素激励理论把与激励有关的因素分成( )。

A.低层次因素与高层次因素

B.成就因素、权力因素与亲和因素

C.保健因素与激励因素

D.X因素与Y因素

39.以下哪个最好地描述了职责分配矩阵的作用?( )

A.用于分配项目计划编制工作

B.用于联系项目工作与团队成员

C.用于确定成员对项目工作的质量责任

D.用于项目团队建设

40.人员配备管理计划中通常包括( )。

A.职责分配矩阵

B.人员遣散计划

C.组织结构图

D.角色与职责

参考答案及解析

1.A.正确答案。完全符合PMBOK○R指南中的描述。

B.资源日历中不会记录报酬标准。

C.这些情况不会在作为组建项目团队过程的输出的资源日历中出现，而是在作为人力资源计划的一部分的资源日历中出现。

D.与题干无关。已被过度分派的资源，才需要资源平衡。

参见：PMBOK○R指南第224、229页。

考点与答题技巧：资源日历。

2.A.工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，工作分解结构定义项目的全部范围。其中通常不会列出负责工作包的部门。

B.资源分解结构是根据项目需要的资源类别和类型，对资源进行分类的层级结构。它与工作包、组织部门都没有直接联系。

C.风险分解结构是按风险类别来排列已识别风险的一种层级结构图，类别的划分标准可以是风险所属的项目阶段或部位，或者风险的共同原因。它与工作包、组织部门都没有直接联系。

D.正确答案。组织分解结构是对项目组织的一种层级描述，可在每个部门下列出其所负责的工作包。

参见：PMBOK○R指南第220页。

考点与答题技巧：组织分解结构。首先排除B和C，再排除A；在初步选定D之后，再进一步确认其正确性。

3.A.相比之下，B更正确。

B.正确答案。在虚拟团队中，沟通规划变得更为重要。例如，规定每个成员在收到其他成员的电子邮件后，必须在24小时内做出回复。

C.相比之下，B更正确。

D.相比之下，B更正确。

参见：PMBOK○R指南第228页，解读第178页。

考点与答题技巧：虚拟团队的沟通计划。尽管每种团队都需要沟通规划，但虚拟团队更需要。

4.A.按列来看，可以发现与每个人有关的所有活动。

B.从行来看，可以发现与每个活动有关的所有人。

C.每项工作都只能由一个人负责，以避免混乱。

D.正确答案。责任分配矩阵为每一项工作指定唯一责任人，但每个人可能同时对几项工作负责。

参见：PMBOK○R指南第221页。

考点与答题技巧：责任分配矩阵

5.A.人员配备管理计划是人力资源计划的一部分，相比答案D，不完全。

B.角色与职责是人力资源计划的一部分，相比答案D，不完全。

C.项目组织机构图是人力资源计划的一部分，相比答案D，不完全。

D.正确答案。人力资源计划是制定人力资源计划过程的输出。

参见：PMBOK○R指南第217页。

考点与答题技巧：制定人力资源计划过程的输出。

6.A.高效项目团队应该以工作任务和结果为导向(而不是以领导为导向)，并且有能力提交出完全符合要求的项目结果。

B.正确答案。高效的团队应该以工作为导向，即把完成工作任务放在第一位，而不是把取悦老板或其他事情放在第一位。

C.集中办公有助于项目团队建设，但虚拟团队也可能是高效的。

D.电子网络只是团队成员之间联络的一种方法，并不能直接决定团队是否高效。

参见：PMBOK○R指南第235页。

考点与答题技巧：高效项目团队的特征。

7.A.角色和职责是人力资源计划的内容之一。

B.正确答案。资源直方图是人员配备管理计划的一部分。

C.项目组织机构图是人力资源计划的内容之一。

D.人员配备管理计划是人力资源计划的内容之一。

参见：PMBOK○R指南第222～225页。

考点与答题技巧：项目人力资源计划的内容。注意：在PMBOK○R指南中，人力资源计划等同于人力资源管理计划，但不同于人员配备管理计划。

8.A正确答案。在项目规划(特别是规划阶段的早期)与收尾阶段，项目经理需要更多地运用指挥风格。

B.在执行阶段，项目经理可以更多地采用授权、参与和民主风格。

C.在执行阶段，项目经理可以更多地采用授权、参与和民主风格。

D.在执行阶段，项目经理可以更多地采用授权、参与和民主风格。

参见：解读第171～172页。

考点与答题技巧：项目不同阶段的领导风格。

9.A.在项目组织机构图中，可以列出团队成员的姓名及其所承担的角色。

B.正确答案。通常，在组织机构图中仅指明某人的角色，而不列出其职权。

C.组织结构图中，通常都会反映成员之间的报告关系。

D.组织结构图中，通常都会反映成员之间的上下级关系。

参见：PMBOK○R指南第223页。

考点与答题技巧：项目组织机构图。

10.A.也许大家都这样认为，但不符合PMBOK○R指南中的说法。

B.正确答案。评选月度最佳员工是一种赢——输奖励，即零和奖励，会破坏团队凝聚力。

C.评选月度最佳员工是一种赢——输奖励，即零和奖励，会破坏团队凝聚力。

D.评选月度最佳员工是一种赢——输奖励，即零和奖励，会破坏团队凝聚力。

参见：PMBOK○R指南第234页。

考点与答题技巧：奖励的方法。注意：PMBOK○R指南中关于最佳员工评选的说法，与大多数人的传统观念不同。

11.A.变更请求是管理项目团队过程的输出。

B.事业环境因素更新是管理项目团队过程的输出。

C.项目管理计划更新是管理项目团队过程的输出。

D.正确答案。团队绩效评价是建设项目团队过程的输出。

参见：PMBOK○R指南第241～242页。

考点与答题技巧：管理项目团队的输出。只有两个过程会导致事业环境因素更新：建设项目团队过程、管理项目团队过程。

12.A.激励除了物质的奖励外，还有许多无形的有效奖励。而且，根据双因素理论，工资属于保健因素，而非激励因素。

B.只能奖励优良行为。如果加班是因计划不周或执行不力导致的，就不应受到奖励。

C.正确答案。奖励的目的是激励员工，而激励必须基于员工的重要需求。给别人需要的东西，才能激励别人。

D.项目经理应该在整个项目生命周期中及时开展认可与奖励，而不是等到项目结束时。

参见：PMBOK○R指南第234页。

考点与答题技巧：认可和奖励。

13.A.提交投标文件时，投标人并未正式启动可能的承包项目。所以，其在投标文件向招标人承诺的人选，是预分派的。

B.必须先把这些人员预约好，才能正式启动项目。

C.编写项目章程时，项目尚未正式启动。所以，在其中指定的人选是预分派的。

D正确答案。这个选项与预分派没有关系。

参见：PMBOK○R指南第227页，解读第180页。

考点与答题技巧：人员的预分派。预分派是指在项目正式启动前就指定或预约某些重要人员。

14.A.正确答案。项目经理与高级管理层不是平级的，所以不具备谈判的条件。

B.项目经理需要与职能经理谈判，确保在适当的时候获得适当的人员，并确保这些人员能够在项目所需要的时间段一直为项目工作。

C.项目经理需要与其他项目经理谈判，因为其他项目经理可能与本项目经理争夺同一人力资源。

D.项目经理需要与外部资源供应商谈判，以获取执行组织内部所缺少的人力资源。

参见：PMBOK○R指南第227～228页。

考点与答题技巧：谈判与人力资源获取。

15 A.活动资源需求是估算活动持续时间和制订人力资源计划的输入。

B资源日历是估算活动资源和估算活动持续时间的输入。

C，尽管组建项目团队时需要依据项目组织机构图，但这个选项与D比较，不如D全面。

D.正确答案。组建项目团队是执行过程组的过程，要用到项目管理计划这个输入。

参见：PMBOK○R指南第226页，解读第179页。

考点与答题技巧：组建项目团队的输入。全部执行、监控和收尾过程都要用到项目管理计划这个输入。

16.A.管理项目团队过程属于执行过程组。

B.正确答案。管理项目团队是项目人力资源管理中的执行过程之一。

C.在PMBOK○R指南第3版中属于监控过程组，但第4版中已被调整到执行过程组。

D.不属于收尾过程组。

参见：PMBOK○R指南第43页，解读第163页。

考点与答题技巧：项目管理过程组与管理项目团队过程。

17.A.因成员个性引起的冲突是非常少的，大多数冲突都有其他更具体的原因。

B.进度优先级排序引起的冲突，没有资源稀缺引起的冲突多。

C.如果没有D，就可以选C。个性引起的冲突通常是很少的。

D.正确答案。冲突的主要来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格的差异。

参见：PMBOK○R指南第239页，解读第174页。

考点与答题技巧：冲突的常见来源。

18.A正确答案。此项不是PMBOK○R指南中直接提到的。

B.层级型组织结构图是PMBOK○R指南中直接提到的三种形式之一。

C.责任分配矩阵是PMBOK○R指南中直接提到的三种形式之一，可显示工作包或活动与项目团队成员之间的

联系。

D.职位描述文件是PMBOK○R指南中直接提到的三种形式之一，可以详细描述团队成员的职责。

参见：PMBOK○R指南第220～221页。

考点与答题技巧：组织机构图与职位描述。

19.A.领导力是带领一个群体为共同目标而努力的能力。

B.团队建设是组织一群人为共同目标而协同工作。

C.激励是指针对个人的需求，既使团队成员得到自我满足，叉保证项目目标的实现。

D.正确答案。这个说法就是PMBOK○R指南附录G中对影响力的定义。

参见：PMBOK○R指南第409～411页。

考点与答题技巧：人际关系技能。注意：PMBOK○R指南附录G对领导力、团队建设、激励和影响力的定义，并不怎么合理，例如这些概念之间的界限不清。比较合理的定义是：领导力是指构建愿景，把愿景传达给下级并带领下级朝愿景努力的能力；团队建设是指开展各种活动来提高团队的凝聚力，使团队更像一个团队；激励是指基于人们的需求，投其所好，使人们自觉地朝目标努力；影响力是指以各种方法影响他人，以便通过他人来把事情办成。

20 A.正确答案。没有估算项目资源过程。而估算活动资源过程则是项目时间管理的过程之一。

B.此项是项目人力资源管理的过程之一。

C.此项是项目人力资源管理的过程之一。

D.此项是项目人力资源管理的过程之一。

参见：PMBOK○R指南第217页。

考点与答题技巧：项目人力资源管理的过程。

21.A.矩阵式组织中，项目经理与职能经理打交道主要靠谈判。

B.应该尽可能使用执行组织内部的人力资源。只有在内部的人力资源不足时，才从外面采购。

C.项目经理通过与职能经理谈判，确保项目在需要时获得具备适当能力的人员。

D.正确答案。项目经理要依靠谈判从职能部门获取人力资源。

参见：PMBOK○R指南第227页。

考点与答题技巧：矩阵式组织中项目经理与职能经理的关系。注意：在项目期间，项目经理主要依靠谈判与职能经理打交道；主要依靠面对问题与高级管理层打交道——既报喜又报忧，与高级管理层把问题彻底谈开。

22.A.正确答案。完全符合PMBOK○R指南中的描述。

B.项目经理的权威加强，这不是评价团队有效性的直接指标。

C.项目业绩提高，这不是评价团队有效性的直接指标。注意：项目业绩评估是管理项目团队过程的工具与技术。

D.同上。

参见：PMBOK○R指南第235页。

考点与答题技巧：评价团队的有效性的指标。

23.A.正确答案。因为利益决定立场，所以应该关注利益而非立场。或者说，应该通过关注利益来关注立场。

B.尽管不无道理，但与谈判不相关，也不是PMBOK的一个主要考点。

C.同上。

D. 尽管不无道理，但与谈判的相关性不大。这个选项与授权的相关性比较大。

参见：PMBOK○R指南第413页。

考点与答题技巧：利益决定立场。

24. A.项目管理团队是项目团队的一部分。

B.注意：其中的“执行团队”，英文是Executive Team，“执行”相当于“首席执行官”中的”执行”。

C.在小型项目上项目管理职责可能由整个项目团队担任。

D.正确答案。项目团队(包括项目管理团队)具有开放性。在项目生命周期的不同阶段，成员的数量和种类会发生变化。

参见：PMBOK○R指南第215页。

考点与答题技巧：项目管理团队。注意：一方面，项目管理团队是项目团队的一部分；另一方面，“项目管理团队”与“项目团队”这两个词又经常替换使用。

25.A.项目团队的覆盖面太宽，不具有题干所要求的针对性。

B.正确答案。符合PMBOK○R指南中虚拟团队的定义。

C.虚拟团队不等于虚假团队。而且，没有“虚假团队”这个术语。

D.项目管理团队的覆盖面太宽，不具有题干所要求的针对性。

参见：PMBOK○R指南第228页，解读第178页。

考点与答题技巧：项目团队和虚拟团队。

26.A.正确答案。符合团队建设依次要经历的五个阶段。

B.缺少“形成”，且“磨合”与“震荡”同义。

C.缺少“形成”，且“规范”的顺序不对，“磨合”与“震荡”同义。

D.缺少“震荡”，多了“提高”。

参见：PMBOK○R指南第233页，解读第172页。

考点与答题技巧：塔库曼的团队建设五阶段模型。

27.A.正确答案。不仅要求项目经理是项目的唯一责任点，而且要求项目中的每一项工作都有唯一责任点。

B.不符合唯一责任点的要求。

C.不符合唯一责任点的要求。

D.不符合唯一责任点的要求。

参见：PMBOK○R指南第221页。

考点与答题技巧：责任分配矩阵。在常见的RACI矩阵中，对每项工作都只能出现一个A(Accountable)但可以出现两个或以上的R(Responsible)、C(Consulting)或I(Informing)。

28.A.项目人员分派是组建项目团队过程的输出。

B.活动资源需求是估算活动资源过程的输出。

C.资源日历是组建项目团队过程和实施采购过程的输出。

D正确答案。团队绩效评价是建设项目团队的输出。团队建设旨在提高团队绩效。

参见：PMBOK○R指南第235页，解读第179页。

考点与答题技巧：建设项目团队过程的输出。

29.A不能反映人际交往的本质。而且，从熟人中招聘，可能违背职业道德中的公正价值观。

B.这个说法不全面。

C.正确答案。人际交往是指在尽可能广的范围内与他人开展正式或非正式互动，来了解与人员配备管理(如人员招聘)有关的各种政治和人际因素。

D.这个说法不全面。

参见：PMBOK○R指南第222页。

考点与答题技巧：人际交往。

30.A.正确答案。尽管好的领导工作可以使干系人获得利益，但这并不是领导的直接目的。

B.这是领导的部分内容。领导是指构建愿景(确定方向)、把愿景传达给下级(与下级沟通愿景)并激励下级朝愿景努力。

C.这是领导的部分内容。

D.这是领导的部分内容。

参见：PMBOK○R指南第409页，解读第171页。

考点与答题技巧：领导的概念。

31.A.WBS词典中可以有资源方面的信息，但不会这么全面。

B.采购管理计划中不会有这些内容。

C.正确答案。作为组建项目团队过程的输出的资源日历，其中有题干中所提及的各种信息。

D.人力资源计划中的资源日历，说明项目需要什么资源、需要多少资源、什么时候需要；而不会说明项目实际可用的资源种类和数量以及何时可用。

参见：PMBOK○R指南第229页。

考点与答题技巧：资源日历。注意区分人力资源计划中的资源日历与作为组建项目团队过程的输出的资源日历。

32.A.必须有横轴，用于表示时间。

B.必须有柱子，其高度代表所需的资源数量。

C.应该画一条横线，表示可用的最大资源数量，以便发现资源过度分配。

D.正确答案。

参见：PMBOK○R指南第224页。

考点与答题技巧：资源直方图。

33.A.建设项目团队过程，属于执行过程组。

B.管理项目团队过程，属于执行过程组。

C.组建项目团队过程，属于执行过程组。

D.正确答案。

参见：PMBOK○R指南第43页。

考点与答题技巧：项目人力资源管理知识领域中的过程。

注意：管理项目团队过程，在PMBOK○R指南第3版中属于监控过程组。

34.A.奖励的目的是鼓励所有团队成员。这种做法起不到这个作用。

B.正确答案。人人都能做到的行为，不一定人人都会做到。这种做法，能激励每一个团队成员，因为他们都有可能获奖。

C.解释见B。

D.管理层所导致的问题，不应该由团队成员去解决。

参见：PMBOK○R指南第234页。

考点与答题技巧：认可与奖励：赢赢奖励。

35.A.正确答案。虚拟团队特别需要沟通规划，如要求每一个人在收到其他人的电子邮件后，必须在24小时内回复。

B.文化差异对虚拟团队的影响不很重要，因为成员不面对面办公。

C.尽管应该鼓励面对问题，但这个选项不如A那么重要。

D.沟通规划中可以为虚拟团队指定联络员，所以此选项已包括在A中。

参见：PMBOK○R指南第228页，解读第178页。。

考点与答题技巧：虚拟团队特另4需要沟通规划。

36.A.五阶段是形成、震荡、规范、成熟、终止。 B.同上。

C.正确答案。

D.同A。

参见：PMBOK○R指南第233页。

考点与答题技巧：团队建设的五阶段模型。

37 A.正确答案。项目绩效评估是管理项目团队过程的工具与技术。

B.团队绩效评价是建设项目团队过程的输出。

C.管理项目团队过程会导致组织过程资产更新，其中包括项目经理给组织绩效评价提供的输入。

D.与题意的相关性不强。

参见：PMBOK○R指南第238页。

考点与答题技巧：管理项目团队过程的工具与技术：项目绩效评估。

38.A双因素理论把与激励有关的因素分成：保健因素和激励因素。 B.同A。

C.正确答案。解释同A。

D.同A。

参见：解读第177页。

考点与答题技巧：常用的激励理论：双因素理论。

39.A.职责分配矩阵可用于分配计划编制工作，但不局限于此。

B.正确答案。

C这个选项不够全面，且未反映职责分配矩阵的本质。

D.职责分配矩阵可帮助团队建设，但这个选项不能反映其本质。

参见：PMBOK○R指南第221页。

考点与答题技巧：职责分配矩阵的用途。

40.A.职责分配矩阵是人力资源计划的内容，但不是人员配备管理计划的内容。

B.正确答案。

C.组织结构图是人力资源计划的内容，但不是人员配备管理计划的内容。

D.角色与职责是人力资源计划的内容，但不是人员配备管理计划的内容。

参见：PMBOK○R指南第224页。

考点与答题技巧：人力资源计划与人员配备管理计划。人力资源计划包括三个主要组成部分：角色与职责、组织结构图、人员配备管理计划。

项目人力资源管理

项目人力资源管理Newly compiled on November 23, 2020

项目人力资源管理 一、项目人力资源管理的内涵 1．项目人力资源管理的目的是调动所有参与人的积极性。 2．项目人力资源管理的全过程包括：项目人力资源管理计划、管理控制和管理考核。 二、劳动用工管理 1．建筑施工企业(包括施工总承包企业、专业承包企业和劳务分包企业，下同)应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。 2．建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动合同中必须明确规定劳动合同期限，工作内容，工资支付的标准、项目、周期和日期，劳动纪律，劳动保护和劳动条件以及违约责任。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。

3．施工总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动合同的监督，不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者。 4．建筑施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑业企业信息管理系统中按规定如实填报。人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。 三、工资支付管理 1．建筑施工企业应当按照当地的规定，根据劳动合同约定的工资标准、支付周期和日期，支付劳动者工资，不得以工程款被拖欠、结算纠纷、垫资施工等理由克扣劳动者工资。 2．建筑施工企业应当每月对劳动者应得的工资进行核算，并由劳动者本人签字。 3．建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得的工资。

规划项目人力资源管理方案计划

11项目人力资源管理 11.1项目人力资源管理的定义及有关概念 11.1.1项目人力资源管理及其过程的定义 1.项目人力资源管理 项目人力资源管理包括编制人力资源管理计划、组建项目团队、建设项目团队与管理项目团队的各个过程。 项目团队的管理与领导，涉及到的内容包括但不限于： (1)对项目团队施加影响。 (2)强调职业道德，规范职业行为。 2.项目人力资源管理的过程 项目人力资源管理包括如下过程。 (1)编制项目人力资源计划； (2)组建项目团队； (3)建设项目团队； (4)管理项目团队。 在实际管理项目的过程中，处理人际关系还涉及许多技能，其中包括： (1)领导、沟通、谈判、谢双及其他管理技能。 (2)授权、激励士气、知道、劝告及其他与处理个人关系有关的技能。 (3)团队建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能。 (4)绩效评定、招聘、刘勇、劳工关系、健康与安全规定及其他与管理人力资源有关的 技能。 11.1.2项目人力资源管理有关概念

为了调动团队成员的积极性，就需运用激励理论，促使团队成员产生积极工作的动机。项目人力资源管理的一些概念： (1)动机：促使人从事某种活动的念头，是促使人做某种活动的一种心理驱动。 (2)组织结构图：组织结构图用图形表示项目汇报关系。最常用的有层次结构图、矩阵 图、文本格式的角色描述等三种。 (3)责任：把该做的工作做好就是一个员工的责任。 (4)任务分配矩阵或称责任分配矩阵（RAM）：用来表示需要完成的工作由那个团队成 员负责的矩阵，或需要完成工作与哪个团队成员有关的矩阵。 (5)专门技术：项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。 (6)员工绩效：员工绩效是指公司的雇员公祖偶读成绩和效果。 11.2编制项目人力资源计划 通过编制项目人力资源计划过程，确定项目的角色、职责以及汇报关系，并编制人员配备管理计划。 11.2.1编制项目人力资源计划的工具与技术 组织理论描述了如何招募合适的人员、如何组建组织以及构建什么样的组织。项目组织的几种有效工具如下： 1.组织结构图和职位描述 可使用多种形式描述项目的角色和职责，最常用的三种：层次结构图、责任分配矩阵和文本格式。

人力资源管理预算制度

选择工作网·工作更轻松 人力资源管理预算制度 第一章总则 第1条目的 为合理安排人力资源管理活动资金，规范人力资源管理活动的费用使用，在遵循公司战略目标和人力资源战略规划目标的前提下，综合部除应编制年度人力资源管理预算外，还应逐月编制费用预计表，以便充分发挥资金的运用效果。 第2条范围 人力资源管理预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员。 第二章职责 综合部是人力资源管理预算的主要执行部门，其他各职能部门具体负责本部门的人力资源规划工作并提供相关数据，公司预算委员会负责审查、核准等。 第3条综合部职责 （1）根据公司人力资源战略规划及公司年度经营计划，编制年度人力资源管理预算，报预算委员会审批。 （2）负责公司人力资源管理预算所需数据的收集和确认。 （3）按时进行各项费用的月度预算，编制费用预算表。 （4）及时预测变化的情况，对预算提出修改意见。 第4条各职能部门职责 需向综合部提供真实详细的历史和预测数据，配合综合部完成本部门需求的申报工作。 第5条预算委员会的职责 （1）负责审核人力资源管理年度预算、决算报告及中长期预算、规划 （2）审定下达正式预算 （3）根据预算执行中遇到的问题，及时组织对预算进行调整 第三章预算编制依据与原则 第6条预算编制的依据

选择工作网·工作更轻松（1）董事会确定的经营发展规划及人力资源战略规划 （2）上一年度人力资源管理活动的实际费用情况及本年度预计的内外部变化因素。第7条预算编制的原则 预算编制应遵循可行性、客观性、科学性和经济性的原则。 第四章预算编制 第8条人力资源管理费用构成要素

选择工作网·工作更轻松Array 第9条人力资源管理费用预算编制（见下表）

施工项目资源管理

施工项目资源管理 第一节施工项目资源管理 一、资源管理的概念 资源是对项目中使用的人力资源、材料、机械设备、技术、资金和基础设施的总称。 资源管理是对项目所需人力、材料、机械设备、技术、资金和基础设施所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。 资源管理应以实现资源优化配置、动态控制和成本节约为目的。优化配置就是按照优化的原则安排各资源在时间和空间上的位置，满足生产经营活动的需要，在数量、比例上合理，实现最佳的经济效益。另外还要不断调整各种资源的配置和组合，最大限度地使用好项目部有限的人、财、物去完成施工任务，始终保持各种资源的最优组合，努力节约成本，追求最佳经济效益。 二、施工项目资源管理的内容 1.人力资源管理 人力资源是能够推动经济和社会发展的体力和脑力劳动者，在施工项目中包括不同层次的管理人员和各种工人。 施工项目人力资源管理是指项目组织对该项目的人力资源所进行的科学的计划、适当的培训、合理的配置、准确的评估和有效的激励等方面的一系列管理工作。 施工企业或项目经理部的劳动成员构成包括固定工、临时工、合同工等。项目经理部应根据施工进度计划和作业特点配置劳动力

需求计划，报主管部门协助配置。 人力资源的特征：人力资源是一种特殊而又重要的资源，是各种生产力要素中最具有活力和弹性的部分，它具有以下的基本特征： 1、生物性。与其他任何资源不同，人力资源属于人类自身所有，存在于人体之中是一种“活”的资源，与人的生理特征、基因遗传等密切相关，具有生物性。 2、时代性。人力资源的数量、质量以及人力资源素质的提高，即人力资源的形成受时代条件的制约，具有时代性。 3、能动性。人力资源的能动性是指人力资源是体力与智力的结合，具有主观能动性，具有不断开发的潜力。 4、两重性。两重性（双重性）是指人力资源既具有生产性，又有消费性。 5、时效性。人力资源的时效性是指人力资源如果长期不用，就会荒废和退化。 6、连续性。人力资源开发的连续性（持续性）是指，人力资源是可以不断开发的资源，不仅人力资源的使用过程是开发的过程，培训、积累、创造过程也是开发的过程。 7、再生性。人力资源是可再生资源，通过人口总体内各个个体的不断替换更新和劳动力的“消耗——生产——再消耗——再生产”的过程实现其再生。人力资源的再生性除受生物规律支配外，还受到人类自身意识、意志的支配，人类文明发展活动的影响，新

人力资源部筹建方案及工作实施计划

人力资源部筹建方案及工作实施计划 一、明确人力资源部工作职责 1、准时完成部门既定的工作目标及工作计划； 2、合理配置公司各岗人力资源，定期做好员工的考核，制定合理的人员招聘计划，及时补充公司所需人才，合理调配各岗人员； 3、做好员工的培训工作，并对新进员工的素质及能力负责； 4、保证公司人事、劳资、文件档案的齐全、完整； 5、制定人事管理方面的一系列制度（如《人力资源管理制度》、《考勤管理制度》、《人事档案管理制度》、《薪资制度》、《员工福利制度》等），并对公司各项已签发的规章制度的实施进行监督和完善 6、对公司奖惩决定的实施情况进行监督； 7、及时、合理、合法解决公司与员工的劳动争议问题； 8、做好会议、集体活动（如军训、晚会、旅游等）工作的组织； 9、保证人力资源部预算开支的合理配置； 10、保证人力资源部所掌管的公司秘密的安全； 二、主要工作内容明细 1、公司整体部门的规划：

制定组织结构图，部门编制的确定（组织结构）；根据部门现有的编制广泛听取各部门领导的意见（岗位调查、分析），对各部门岗位进行优化，确定部门的编制，在部门编制的基础上确定各部门、各岗位的工作说明书，使各部门、各岗位的设置适合公司目前和将来发展的需要，编制一经确定在没有新项目或者业务增加的情况等情况严格按即定编制执行，保持一年不变动，需变动的，需经过人力资源部核准，主管总（副总）经理批准后方可。 2、完善公司内部管理制度及工作流程：1）、加强各部门工作中的衔接，形成简易、流畅的工作流程，以减少工作中的失误，提高整体工作效率。2）、制定并完善相应的管理制度：《人力资源管理制度》、《考勤管理制度》、《人事档案管理制度》、《薪资制度》、《员工福利制度》等。3）、对其它部门管理制度的修改、存档，并及时签发。 4）、制定“双线管理制度”，合理调配人员，加强总部对各分公司的监管力度，保证公司内部的和谐稳定。5）、建立公司内部沟通机制，及时发现问题，及时解决问题，促进公司部门之间、上下级之间、劳资双方的了解与合作，建立健康、和谐的内部关系，避免因沟通障碍而导致的人际关系紧张、工作配合度低、缺乏互信等不良倾向。 6）、企业文化的塑造与宣贯，企业文化的形成是一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程，在一个拥有良好企业文化

项目人力资源管理

如何搞好项目人力资源管理

天时、地利、人和，事成矣。其中，"人和"是主观因素，显得更为重要，在项目管理中也是如此。要达到"人和"，我们可以从施工组织计划编制、人员募集和团队建设三部分来安排。做得好的话，就可以达到"人和"而"人合"，凝成一股绳做事，这事就成了。 天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，"人和"是主观因素，就显得更为重要。比如，在足球比赛中，主场球迷甚至可以被视为主队又多了一名队员。在项目管理中"人"的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥"人"的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。 项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥"人"的作用。它包括施工组织计划编制、人员募集和团队建设三部分。 一、排兵布阵 施工施工组织计划编制也可以看作战场上的"排兵布阵"，就是确定、分配项目中的角色、职责和回报关系。在进行施工组织计划编制时，我们需要参考资源计划编制中的人力资源需求，还需要参考项目中各种关系如：组织、技术、人际关系等。一般采用的方法包括：参考类似项目的模板、人力资源管理的惯例、分析项目干系人的需求等。 施工组织计划编制完成后将明晰以下几方面任务： 1、角色和职责分配。项目角色和职责在项目管理中必须明确，否则容易造成同一项工作没人负责，最终影响项目目标的实现。为了使每项工作能够顺利进行，就必须将每项工作分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项

工作只能有唯一的负责人（或小组）。同时由于角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。最常用的方式为：职责分配矩阵（RAW），示例参见图1。对于大型项目，可在不同层次上编制职责分配矩阵(RAW)。 2、人员配备管理计划。它主要描述项目组什么时候需要什么样的人力资源。为了清晰地表明此部分内容，我们经常会使用资源直方图，如图2所示。在此图中明确了高级设计者在不同阶段所需要的数目。 由于在项目工作中人员的需求可能不是很连续或者不是很平衡，容易造成人力资源的浪费和成本的提高。例如：某项目现有15人，设计阶段需要10人；审核阶段可能需要1周的时间，但不需要项目组成员参与；通常会采用资源平衡的方法，将部分编码工作提前到和设计并行进行，在某部分的设计完成后立即进行评审，然后进行编码，而不需要等到所有设计工作完成后再执行编码工作。这样将工作的次序进行适当调整，削峰填谷，形成人员需求的平衡，会更利于降低项目的成本，同时可以降低人员的闲置时间，以防止成本的浪费。 3、组织机构图。它是项目汇报关系的图形表示，主要描述团队成员之间的工作汇报关系。 招兵买马 在确定了项目组什么时候需要什么样的人员之后，需要做的就是确定如何在合适的时间获得这些人员，或者说开始"招兵买马"，这就是人员募集要做的工作。人员募集需要根据人员配备管理计划以及组

项目管理人力资源考题答案

、名词解释 1.项目组织：是指为了完成特定的项目任务而由不同部门、不同专业人员组成的特别工作组织。它是项目所有者、项目任务的承担者、合作者按一定的规则 或规律构成的整体，是项目的行为主体构成的系统。该组织在项目生命期内临 时组建，是一次性的暂时的组织，通过计划、组织、领导、控制等过程对项目 资源进行合理配置，以保证项目目标实现。 1.项目团队：书（项目组织与人力资源管理，丁荣贵孙涛编写）P137铅笔所画处 1 责任矩阵：是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的方法和工具。它将人员配备与项目工作分解结构相联系，明确表示出工作分解结构中的每个工作单元由谁负责、由谁参与，并表明了每个人或部门在整个项目中的地位。 1 项目绩效：书P230 铅笔所画处 1项目冲突：是指在两方或两方以上的成员、群体或组织间，由于知觉到彼此不相容的差异，而所导致的异议或对立。这里的差异是指所知觉到的差异，至 于此种差异是否真正存在则无关紧要。 二、简答题 1 概述项目组织与人力资源管理的主要内容、工具及技术。 答：项目组织的主要内容：包括项目组织的概念，项目组织的形式和类型（职 能式、项目式、矩阵式等），项目组织设计与项目管理办公室等。 项目组织的工具和技术：大型项目管理应成立一个项目管理办公室PMO即组 建PMC管理庞大的项目集群，由其集中领导项目与项目人员，从而提高该机构 的项目管理运作水平。PMO成员包括资深项目管理专家与行政人员，提供项目 支持，顾问与指导，管理方法及其标准化、培训和项目经理。 项目人力资源管理的主要内容包括三方面： 1）人力资源计划（或规划）：识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。其 主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组。 2）项目人员配备（或组织或遣散）：将所需人力资源分配到项目，并投入工作。其主要输出是项目成员清单。 3）明确项目人员成员的职责和权限、绩效考评与激励。4）项目团队开发与建设项目人力资源管理的工具和技术： 1）组织结构图和职位描述：①层次结构图、 WBS组织分解结构图（OBS、资原分解结构图（RBS . ②责任分配矩阵（RAM—矩阵图③文本格式；2 ）人力资源模板；3）非正式的人际网络等。

施工企业人力资源管理概况

标题:施工企业人力资源管理概况 适合对象：施工企业人力资源管理者 解决冋题:|施工企业人力资源的特点，目前施工企业人力资源管理存在的主要问题 随着经济时代的到来，高素质、复合型的、开创型的人才也日益成为施工企业发展的动力，谁拥有人才，谁就有可能在市场竞争中取得胜利。而人才作为施工企业的一项极其重要的资源，如何在“入世”的新形势下加强人力资源管理将对企业的发展有着深刻的影响。因此，将对施工企业如何加强人力资源管理进行初步的探讨。 1.施工企业人力资源的特点 (1 )人力资源组成的复杂性。就大多数施工企业而言，其人力资源的组成是比较复杂的，既有学历低但实践经验丰富的技术工人；也有知识水平较高的大中专毕业生，他们作为新鲜血液提高了施工企业的整体素质，但相对缺乏经验；此外还有一些企业专门引进的专家型的管理人员和技术人员。这些处于不同层次的的人才有着各自的特点和价值目标，对于自身价值的实现要求也有所不同，因此，由他们组成的施工企业人力资源系统具有相当的复杂性。 (2)人力资源的布局呈分散性。工程项目一个显著的特点就是流动性强，它不像一般的生产型企业，具有固定的生产场地和生产部门。施工企业作为工程项目的建设者，它的具体的组织机构一般是随着工程项目的变化而变化，通常是根据某个工程项目的具体情况，比如项目规模的大小、技术要求的特点、地域情况等来组建一个适应的项目管理机构，而随着工程项目的结束，下一个项目的开始，人员组成又要进行新的调整。因此，施工企业的人力资源在其布局上就有分散明显、流动性强的特点。 (3)人力资源评价信息的收集相对困难。随着国内建筑市场竞争加剧以及国际市场的开拓，同时由于施工行业自身的特点，现在很多施工企业的工程项目遍及国内各地，其中更有部分企业已涉及国际工程。 虽然目前的信息传输十分发达，但是由于许多工程项目的所在地相对较为偏僻，加之施工企业在信息网络建设方面还比较落后，因此，对这些分散的人力资源的评价信息往往难以及时汇总和传输到人力资源管理部门，即使获得的信息也具有明显的滞后性。这就给全面分析评价企业人力资源系统的状况、高效管理人力资源带来很大的困难。 2 ?目前施工企业人力资源管理存在的主要问题 （1）企业对人力资源管理的重视程度不够。目前来看，虽然施工企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性，但都往往只将注意力集中到如何引进人才这一点，简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了，而忽略了如何更好的进行人力

建筑施工企业人力资源管理

建筑施工企业人力 资源管理

建筑施工企业人力资源管理 1建筑施工企业人力资源的特点 1.1人力资源组成复杂。在大部分建筑施工企业中，有实践操作能力高但学历低的老工人，也有高学历但缺乏工作经验的高校毕业生，还有部分建筑施工企业引进的专家型的管理和技术人员。正是这些不同层次的人才拥有的不同特点和不同的价值目标构成了建筑施工企业人力资源系统的复杂性。 1.2人力资源的流动性。建筑施工企业主要是以工程项目。其特点就是没有固定的生产场地和生产部门，有较高的流动性强。施工企业以工程项目建设者的身份，依据每个工程项目的具体情况，灵活的变化其组织管理机构来适应地域情况、规模大小等的变化。其生命周期仅限在这个项目，当开始下一个项目的时候，机构有开始了新的调整。这些都决定了施工企业的流动性和布局分散性的特点。 1.3有关的人力资源评价信息的收集困难。因为施工行业自身

的特点和国际市场的开拓，当前施工企业的工程项目除遍及国内，还涉及到国外。同时，许多的工程项目地域偏僻，基础设施落后，虽然中国当前信息传输比较发达，可是因为以上原因还是难以及时传递到企业的人力资源的管理部门，使得信息的获得有明显的滞后性。这对及时全面评价人力资源的管理情况带来很大的困难。 2建筑施工企业人力资源管理中存在的问题 2.1企业人事制度改革明显滞后，不能适应市场经济的要求。主要体现在：人事管理没有按市场经济方式运行；市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理上存在较多问题，激励机制不完善，职工积极性难以调动；职工常年流动施工不能按时休假，夫妻常年两地分居的不人性化；人力资本投资严重不足，人才队伍素质有降低趋势；人力资源优化配置还不到位等。 2.2企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外部的优秀人才。 2.3人力资源开发尚未形成制度化和规范化。重使用轻培训，

工程项目中人力资源管理.

工程项目中人力资源管理 摘要：在现代工程项目的管理中, 完成项目目标所需的各种资源中，最重要的是人力资源。因此,对人力资源的管理已成为工程项目管理的一个重要组成部分,人力资源管理也越来越受到企业的重视。项目团队中的人员有不同于其他人员的需求特征，成员以团队精神为前提，更加关注自尊和自主的需求。对任何一个项目都要根据其具体的要求获得相应的人员，优化人力资源配置；提高项目经理的基本素质；寻找最优秀的人才；然后进行培训开发使其具有完成项目的知识和技能，在项目实施过程中，重要的是激励人员，激发和保持它们的工作热情和积极性。工作团队是现代项目流行的作业形式，建立高效的团队是项目人力资源管理的重要内容。项目团队的发展可以分为形成、震荡、正规和表现阶段。我认为，在项目团队的形成期，应侧重于人力资源的整合；在项目团队的震荡阶段，应加强人力资源的协调和沟通；在项目团队的正规、表现阶段以及后期阶段，要更加关注人力资源的激励和安抚。项目人力资源的目标就是通过对项目的利益相关者进行整合，培训，激励，以提高组织绩效，同是使项目成员获得工作满足感。 关键词：工程项目管理人力资源需求激励凝聚力对策建议

一、工程项目管理和人力资源管理的联系 （一）工程项目中人力资源管理有重要作用在工程项目中，人力资源的因素可以在工程项目的成本、质量和工期这三大要素间架起一座桥梁，为保证工程的低成本、快速度、高质量而发挥重要的整合作用。在西方管理学中，把项目管理划分为：范围管理、成本管理、质量理、人力资源管理、采购管理等9个知识领域，其中人力资源管理对时间管理、成本管理、质量管理等其他领域,都起到协调和影响作用。因此，在工程管理中，明确工程人员的职责，选取恰当的管理模式，将有助于提高工程项目的运行效率。 二、工程项目人力资源管理的内容、特点及过程等。 （一）工程项目人力资源管理的基本内容 工程项目人力资源管理是在项目人力资源取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和协调的活动，研究并解决项目中人与人关系的调整、人与事的配合，充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的生产劳动积极性提高工作效率最终实现工程项目目标。工程项目人力资源管理的基本内容如下： （1）工程建设项目组织计划。工程项目组织计划是为保证工程项目的良好发展，项目有关人员的职位设置构架。项目组织计划应进行定期审视，如果开始制定的计划不再适应项目的发展，就应该及时对其进行适当的修改，来保证整个项

建筑公司人事管理制度

建筑公司人事管理制度

第一章员工录用审核办法 第一节总则 第一条随着公司业务规模的不断扩大，公司需要不断地吸引人才，为严格把好招聘关，选择最适宜的人才进入公司，特制定本办法。 第二节招聘的渠道 第二条招聘的渠道包括：1、通过招聘广告、人才市场、他人推荐等多种形式公开招聘实用型人才；2、从应届毕业生中挑选优秀学生加盟公司。 第三节录用条件 第三条公司本部职能部室录用员工的条件包括：1、具有本科及以上学历。2、具有大专且有中级及以上专业技术职称。 第四条各事业部的职能部室录用员工的条件包括：1、具有大专及以上相关专业学历。2、具有中专专且有中级及以上相关专业技术职称。 第五条各事业部基层班组、项目部录用员工的条件包括：1、持有一、二级相关专业项目经理证书或等同专业证书的施工管理人员。2、具有市政、道××梁专业中专及以上的学历，并持有“五大员”上岗证书或相关操作上岗证书。 第六条各单位、各部门在人员的使用上一定要以满负荷为标准，因事设人，核定岗位人员，以提高工作效率。 第四节录用的程序

第七条录用员工的程序为： 1.用人单位提出申请； 2.人力资源部复核申请； 3.发布招聘信息； 4.人力资源部进行初步面试； 5.人力资源部与用人单位共同面试； 6.总经理面试； 7.经理办公会讨论决定是否录用。 8.传达录用员工，确定录用意向，并在正式录用时要求 员工签署《保密协议》，拒绝签署保密协议的，不予录 用。 第一节附则 第八条本办法自批准之日起执行 第九条本办法解释权属人力资源部 附：审批流程表 保密协议

附件1： 审批流程表

附件2 上海××××建设股份有限公司 保密协议 甲方：上海××××建设股份有限公司 乙方： 1.甲方、乙方本着双方自愿对等的原则，签订如下特别保密协议。 2.甲方在乙方供职期间和离职后的规定时间内，应对乙方的如下 信息保密，愿意承担泄密的责任。 ●人事档案、相片 ●工资水平、个人所得税扣缴资料 ●私生活信息 ●未经乙方同意的其他个人资料 3.甲方承诺，未经乙方同意不得将上述乙方个人资料传递给其他 第三方，但政府有关机构提出要求者除外。 4.甲方将按照甲方和国家有关个人档案管理规定保管和处理乙方 个人档案资料。 5.乙方在职期间和辞职后的规定时间内，应对甲方的如下资产保 密，并愿意承担泄密的责任。 ●企业发展规划 ●企业重要的财务、会计信息 ●企业人事资料、工薪福利资料 ●企业董事会或股东会议记录 ●企业重要会议决议和决策资料（如：新产品开发、重大设备

工程项目管理中的人力资源管理

浅谈工程项目管理中的人力资源管理 一、工程项目管理和人力资源管理的联系 1.工程项目中人力资源管理有重要作用 在工程项目中人力资源的因素可以在工程项目的成本、质量和工期这三大要素间架起一座桥梁 为保证工程的低成本、快速度、高质量而发挥重要的整合作用。在西方管理学中 把项目管理划分为 范围管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、采购管理等9个知识领域 其中人力资源管理对时间管理、成本管理、质量管理等其他领域,都起到协调和影响作用。因此 在工程管理中 明确工程人员的职责 选取恰当的管理模式 将有助于提高工程项目的运行效率。 2.工程项目人力资源管理强调高效快捷 高效快捷主要体现在项目团队成员的选拔和培训上 项目团队成员的选拔和培训通常是针对完成项目任务所需的知识和技能进行的 而且 项目团队成员也要具有挑战精神 敢于承担责任。对于项目团队成员的激励也要强调高效性和及时性 因此 工程项目人力资源管理中所使用的激励手段一般是以短期激励效果为主 如物质激励等。 3.工程项目人力资源管理强调团队建设 工程项目目标的实现需要一个跨职能团队的共同努力才能完成 它是工程项目人力资源管理的中心任务。这不但要求工程项目人力资源管理中的项目团队成员尤其是项目经理的挑选和

确定考虑项目团队建设的需要 而且要求在工作业绩的评价、员工激励和项目问题或冲突解决方式等方面也要考虑项目团队建设的需要。 二、工程项目管理中人力资源管理存在问题 1.工程项目人力配臵方案拟定弊端多 由于外部环境是在随时发生变化的 企业要根据战略的需要 随着环境的变化不断调整自身资源组织方式 以确保资源能集中投入于有利于积累项目的核心能力的方面 也就是管理目标、管理架构要经常进行调整。事业化的项目管理目标的缺乏导致无法对外部环境做出适应和调整的依据 造成管理机构的呆板导致资源配臵失当 从而影响项目的核心能力建设 久而久之 项目的资源被浪费耗尽时 项目的进程也到了尽头。 2.工程项目中项目经理选拔不利 项目经理是项目的最高责任人和组织者 是决定项目能否成功完成的关键角色。在项目组织中 项目经理的工作目标是领导他人顺利完成项目全部工作 并使所有项目相关者满意 所以项目经理是项目管理的主体。项目经理应该始终关心的是最有利于团队和项目的发展 而不是最有利于自己的事情 这种组织利益高于一切的责任心有助于形成团队成员对他的尊重和信任。 3.不要为了招聘而招聘 在项目开始时，人力资源的招聘工作都或多或少地表现出重

项目人员管理方案

项目人员管理方案 人员分工: 项目经理:易凡琪,负责全面工作(质量、安全、进度、与业主、设计、监理以及邻里关系的协调等)。 技术负责人：张贵筌，负责施工技术指导、施工组织设计、解决施工中的重大疑难问题以及对上、对下计量的监督，协助项目经理工作。 测量员：李辉，负责本工程的技术测量，听从技术负责人分配。 施工员：石思云，负责本工程单项工程的现场施工、质量，听从技术负责人分配。 施工员：王皓，负责本工程单项工程的现场施工、质量，听从技术负责人分配。 安全员：朱彬文，负责本工程的安全工程，听从技术负责人分配。 后勤部：周永辉，负责材料采购、收发材料、项目部生活。 1、项目部管理人员的组织和配备，基本是以公司委派、项目部招聘组成的，对没有能力胜任本职工作的；严重违反本项目管理办法规定的多次劝说没有结果的；项目部有权将相关人员退回公司的权利。 2、项目经理： （1）对现场生产、进度、质量、安全文明施工负有领导责任。 （2）对现场工程进展情况应积极落实，施工过程中遇到施工问题，积极组织下属管理人员落实，解决。协调各部门之间工作关系，

把下属5个部门有机联系起来，形成一个和睦、团结、有作战力的团体。 （3）在施工过程中，对下属5个部门有人事、职务调动权利。对不称职的管理人员，经多次劝说没有改正的，有辞退的权利。 （3）有权对管理人员绩效进行考核。 3、生产经理、技术负责人： （1）管好本部门管里工作，对现场工程进度、质量、安全文明施工负有领导责任。 （2）在公司职能部门指导的领导下，执行有关施工生产计划、指令，组织下属管理人员编制周生产计划、月进度计划、材料物资计划并监督执行，负责文明施工、安全生产和施工环境的管理、控制。 （3）每月23日前组织项目各工长编制完成月进度进化、月物资使用计划，上报公司总部。处理好和其它部门间的工作关系。 （4）管理好本部门工作，落实责任到人，分工明确。有权对所属部门人员绩效进行考核、评比。 （5）对不称职的本部门人员有退回项目部的权利，由项目部安排。 （6）主持和制定相关的各种施工方案和计划。对项目质量、技术负责。 （7）对项目技术管理、质量管理、信息管理、资料收集等相关工作全面负责，负有领导和管理的责任。 （8）经常性组织本部门人员对分包单位所属工程质量进行检查，

项目人力资源管理办法2016

项目人力资源管理办法 1 总则 1.1 为了加强项目法施工，优化人力资源配置，充分发挥 薪酬分配的激励作用，有效发挥员工的积极性和创造性，挖掘员工的内在潜能，提高组织运行效率，全面实现项目部生产经营目标，制定本办法。 1.2 本办法规定了项目部的机构设置、人力资源配置和管理、薪酬分配原则与形式、员工薪酬分配及管理等内容。 1.3 本办法适用于单项工程合同额在3000万元以上的项目。 2 项目分类 2.1 单项工程合同额在5亿元（人民币）以上的项目为A 类项目； 2.2 单项工程合同额在3～5亿元（人民币）的项目为B类项目； 2.3 单项工程合同额在1～3亿元（人民币）的项目为C类项目； 2.4 单项工程合同额在0.3～1亿元（人民币）的项目为D 类项目。 3 项目部机构设置及人力资源配置 3.1 项目部以经济效益为中心，以强化生产经营管理1

为手段，以完成经营承包指标为目标，按照责、权、利统一，实行专业化分工协作，在坚持有效管理幅度和精干、高效的原则下，提高组织机构设置的科学性和有效性。 3.2 项目部按公司有关规定和干部管理程序，产生和配备项目部正副职领导。 3.3 按照一人多岗、一专多能、精干高效的原则配备项目部经营管理和专业技术人员。 3.4 根据公司有关规定和工作需要，项目部所需技能操作人员在公司职工动态管理中心或各基层单位聘用。所聘人员的临时工资关系转入项目部，享受项目部员工的同等待遇，项目部按公司劳务费用结算办法规定的标准向劳务输出单 位支付劳务管理费及相关费用。 3.5 项目部部门设置见附件1。 3.6 项目部管理人员定员见附件2。 4 人力资源管理 4.1项目部所有员工均按公司及项目部有关人力资源管理规定进行管理。 4.2项目部人力资源管理的原则是努力开发人力资源潜能，充分调动员工的生产工作积极性，为实现项目部的生产经营目标发挥作用。 4.3在项目部工作的员工，应自觉接受项目部的岗位培训，经考核合格后，方可上岗。

工程项目管理中的人力资源管理

浅谈工程项目管理中得人力资源管理 一、工程项目管理与人力资源管理得联系 1、工程项目中人力资源管理有重要作用 在工程项目中人力资源得因素可以在工程项目得成本、质量与工期这三大要素间架起一座桥梁为保证工程得低成本、快速度、高质量而发挥重要得整合作用。在西方管理学中把项目管理划分为范围管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、采购管理等9个知识领域其中人力资源管理对时间管理、成本管理、质量管理等其她领域,都起到协调与影响作用。因此在工程管理中明确工程人员得职责选取恰当得管理模式将有助于提高工程项目得运行效率。 2、工程项目人力资源管理强调高效快捷 高效快捷主要体现在项目团队成员得选拔与培训上项目团队成员得选拔与培训通常就是针对完成项目任务所需得知识与技能进行得而且项目团队成员也要具有挑战精神敢于承担责任。对于项目团队成员得激励也要强调高效性与及时性因此工程项目人力资源管理中所使用得激励手段一般就是以短期激励效果为主如物质激励等。 3、工程项目人力资源管理强调团队建设 工程项目目标得实现需要一个跨职能团队得共同努力才能完成它就是工程项目人力资源管理得中心任务。这不但要求工程项目人力资源管理中得项目团队成员尤其就是项目经理得挑

选与确定考虑项目团队建设得需要而且要求在工作业绩得评价、员工激励与项目问题或冲突解决方式等方面也要考虑项目团队建设得需要。 二、工程项目管理中人力资源管理存在问题 1、工程项目人力配置方案拟定弊端多 由于外部环境就是在随时发生变化得企业要根据战略得需要随着环境得变化不断调整自身资源组织方式以确保资源能集中投入于有利于积累项目得核心能力得方面也就就是管理目标、管理架构要经常进行调整。事业化得项目管理目标得缺乏导致无法对外部环境做出适应与调整得依据造成管理机构得呆板导致资源配置失当从而影响项目得核心能力建设久而久之项目得资源被浪费耗尽时项目得进程也到了尽头。 2、工程项目中项目经理选拔不利 项目经理就是项目得最高责任人与组织者就是决定项目能否成功完成得关键角色。在项目组织中项目经理得工作目标就是领导她人顺利完成项目全部工作并使所有项目相关者满意所以项目经理就是项目管理得主体。项目经理应该始终关心得就是最有利于团队与项目得发展而不就是最有利于自己得事情这种组织利益高于一切得责任心有助于形成团队成员对她得尊重与信任。 3、不要为了招聘而招聘 在项目开始时,人力资源得招聘工作都或多或少地表现出重

建筑施工企业人力资源管理存在的问题和策略.doc

建筑施工企业人力资源管理存在的问题和 策略 摘要：当前时期对于建筑施工企业来讲,是一个具有良好机遇的发展阶段,可是企业的发展会存在很多问题,特别是人力资源管理方面。文章通过对建筑施工企业人力资源的分类以及管理特点进行分析,并通过在管理中存在的问题提出相应的对策。 关键词：建筑施工企业人力资源管理问题对策 长期以来,由于我国大中型建筑施工企业对于劳动力转型的情况,建筑行业在行业的技术以及工艺应用方面依旧具有一些局限性。所以,我国的建筑施工企业对于从业人员的技术以及管理方面都具有较大的问题。企业管理人员只有严格面对这些问题,找到行之有效的对策,才可以在市场当中找到真正符合企业的人才,令企业具有独特的核心竞争力,进而保障企业在激烈的竞争中建立稳固的地位。 一、建筑施工企业人力资源管理方面分类以及存在的问题 1.分类。首先,正式同企业签署《劳动合同》的正式员工,属

于企业的核心员工,主要通过管理人员以及技术人员构成,此类员工可以获取企业为其缴纳的国家相应法律条款规定的社会保险等相关待遇,在企业的工作时限相对较长。其次,企业在对某些建筑进行施工的状况下会临时聘用一些工作人员,此类临时的工作人员大致包括一些普通的技术人员和具有辅助性的岗位人员。最后,农民工,此类人员的劳动合同的主体并非建筑企业,而是通过劳务进行分包的企业,也就是隶属于建筑企业与农民工之间的劳务企业,此类员工没有进行严格的专业培训。 2.管理方面存在的问题。首先,人员流动性较大,不够稳定。建筑施工行业是通过工程项目对工作人员进行调配,有的工程项目的施工以及生产周期通常较长,而且所处的区域也无法固定,施工人员要在不同的区域进行流动,这就使得施工企业通常无法留住技术人才和管理人才,使得人力资源结构不够稳定,流动性较大。其次,较难对人力资源进行评判。因为我国建筑行业的发展以及市场竞争的加大,建筑施工企业的工程项目也随之加大,在对项目的人员信息收集时较为困难,并且施工难度也随着项目而改变,所以形成了人力资源评价不够及时、不够准确、不够公平的特征。再次,人力资源的开发较为困难。很多建筑施工企业面对人力资源的开发依旧处在对人事管理的阶段,面对员工的发展大多通过粗放式进行管理,让员工进行自由发展,使得员工开发方面较为困难。 二、建筑施工企业人力资源管理的对策

(完整word版)项目人力资源管理办法

项目人力资源管理办法 第一章总则 第一条为激发项目部人力资源管理的主动性，缓解项目部发展中面临的人力资源矛盾，同时，引导项目部规范管理，提高人员素质，降低用工风险，根据公司实际情况，特制定本办法。 第二条本办法适用于公司各项目部（项目公司）。 第三条为满足项目部工作需要，在达到公司要求的前提下，项目部可在公司授权范围内自行决定部分一般性或辅助性岗位、操作性岗位的用工（以下简称项目自聘）。 第二章项目自聘要求 第四条项目自聘需满足以下前提条件： 1、人均产值达到公司底线标准（1000万元/人年）； 2、项目部岗位定员编制存在空缺； 3、人员需求计划公司无法调配，并授权项目自聘。 第五条项目自聘范围： 1、一般性或辅助性管理岗位包括：施工、安全、质量、试验、收料、库管、测量； 2、操作岗包括：厨师、保洁、司机、保安。 第六条项目自聘比例： 1、项目自聘员工不得超过项目员工总数（含自聘）的30%。 2、未经授权的项目部，不得自聘任何岗位员工。 第七条备案与审批 1、同时满足第四条、第五条条件的岗位用工，在符合基本任职条件的前提下，由项目部按内部用人程序自主决定是否使用，并报公司人力资源部备案。 2、除第五条所列岗位之外，特别是重要或关键岗位如合约、技术、财务等

岗位，项目部不得自聘，但可以向公司推荐其中的优秀人才，由公司人力资源部组织履行面试和录用程序。 第八条用工条件 为保持队伍的弹性，项目部所使用的人员，根据岗位、任职条件，采用多种用工方式相结合。不同用工方式的条件如下： 其中，项目部班子成员必须与公司签订劳动合同；具备一级建造师、注册安全工程师、造价工程师等执业资格的人员（需承诺证书注册到公司），可适当放宽条件。 第三章项目自聘管理 第九条项目部要设立人事岗位，对接公司人力资源部，负责项目部内部的人力资源管理工作。 第十条项目部要建立内部招聘制度，规范自聘人员使用流程，确保自聘人员素质。 第十一条项目部自聘人员，可由项目部直接与其签订劳动合同，明确社保等统筹用费缴纳方式，防范劳动争议风险，合同期限不超过项目建设期限（或使用劳务派遣形式用工）。每月新增自聘用工，需将劳动合同扫描件（复印件）报送公司人力资源部备案。 第十二条项目部要做好自聘人员用工管理，建立自聘人员花名册，做好自聘人员的劳动用工手续维护，做好日常考勤、考核和退工等工作。自聘人员合同到期，跨项目使用均需重新签订合同。 第十二条项目部要规范自聘人员薪酬发放程序，建立并保持完整的薪酬

完整word版项目人力资源管理办法

项目人力资源管理办法总则第一章为激发项目部人力 资源管理的主动性，缓解项目部发展中面临的人第一条力资源矛盾，同时，引导项目部规范管理，提高人员素质，降低用工风险，根据公司实际情况，特制定本办法。。本办法适用于公司各项目部（项目公司）第二条为满足项目部工作需要，在达到公司要求的前提下，项目部可在公第三条 司授权范围内自行决定部分一般性或辅助性岗位、操作性岗位的用工（以下简称项目自聘）。项目自聘要求第二章项目自聘需满足以下前提条件：第四条1、人均产值达到公司底线标准（1000万元/人年）； 2、项目部岗位定员编制存在空缺； 3、人员需求计划公司无法调配，并授权项目自聘。 第五条项目自聘范围： 1、一般性或辅助性管理岗位包括：施工、安全、质量、试验、收料、库管、测量； 2、操作岗包括：厨师、保洁、司机、保安。 第六条项目自聘比例： 1、项目自聘员工不得超过项目员工总数（含自聘）的30%。 2、未经授权的项目部，不得自聘任何岗位员工。 第七条备案与审批 1、同时满足第四条、第五条条件的岗位用工，在符合基本任职条件

的前提下，由项目部按内部用人程序自主决定是否使用，并报公司人力资源部备案。 、除第五条所列岗位之外，特别是重要或关键岗位如合约、技术、财务等2． 岗位，项目部不得自聘，但可以向公司推荐其中的优秀人才，由公司人力资源部组织履行面试和录用程序。 第八条用工条件 为保持队伍的弹性，项目部所使用的人员，根据岗位、任职条件，采用多种用工方式相结合。不同用工方式的条件如下： 其中，项目部班子成员必须与公司签订劳动合同；具备一级建造师、注册安全工程师、造价工程师等执业资格的人员（需承诺证书注册到公司），可适当放宽条件。 第三章项目自聘管理 第九条项目部要设立人事岗位，对接公司人力资源部，负责项目部内部的人力资源管理工作。 第十条项目部要建立内部招聘制度，规范自聘人员使用流程，确保

工程项目的人力资源管理

工程项目的人力资源管理 (总分：100.00，做题时间：90分钟) 一、{{B}}单项选择题{{/B}}(总题数：30，分数：60.00) 1.工程项目人力资源管理的过程不包括______。 ? A.制订组织计划 ? B.人员吸纳 ? C.团队发展 ? D.开始 （分数：2.00） A. B. C. D. √ 解析： 2.工程项目人力资源管理的人员吸纳包括人员来源分析、人员吸纳实施以及______等工作。 ? A.人员角色分工 ? B.团队成员确定 ? C.职责分工 ? D.奖励、培训 （分数：2.00） A. B. √ C. D. 解析： 3.为了做好项目团队组织计划工作，首先要进行______。 ? A.项目大纲设计 ? B.组织图表的编制 ? C.工作分析 ? D.项目调研 （分数：2.00） A. B. C. √ D. 解析： 4.最能体现以需配人、以岗定人的项目团队组织计划内容是______。

? A.角色与职责安排 ? B.组织关系图 ? C.人员配备计划 ? D.有关说明 （分数：2.00） A. B. C. √ D. 解析： 5.工程项目人员配备计划中的人员需求的内容不包括______。 ? A.需求的人力资源数量 ? B.需求的人力资源种类 ? C.需求的人力资源时间 ? D.需求的人力资源环境 （分数：2.00） A. B. C. D. √ 解析： 6.描述团队成员的角色与职责可采用多种形式，其中不包括______。 ? A.文本型 ? B.矩阵型 ? C.层级型 ? D.列表型 （分数：2.00） A. B. C. D. √ 解析： 7.项目管理层成员在过去的项目中用某种组织方式取得了成功，他们在将来很可能主张采用类似的组织方式，这体现了制约项目团队组织因素中的______。 ? A.项目的组织结构 ? B.共同达成的有关协议 ? C.预期的人员安排 ? D.项目管理层的偏好