丰田-人才培养体系

丰田人才培养文化

丰田人才培养文化(1) 关于人才培养，目前国内存在两种趋势。第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资， 喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。 第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。 从前文丰田的招聘管理中，我们可见，其人才培养属第二种。丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。这种文化遍及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。 行文至此，我想起家乐福的人才培养理念，“ Learning new skills and training others is indispensable ( 学习新技能并培训他人是绝对有必要性的）”。优秀的企业，尽管行业不同，商业模式不同，但在培养人才的理念上是一致的。

本文就丰田人才培养模式向大家介绍，今后有机会将家乐福的经验与大家分享。 丰田人才培养文化（2） 一、丰田人才培养文化概要 之所以把丰田人才培养概括成一种文化，足见其影响之大、影响之深, 它已经成为丰田独特企业文化不可分割的一部分。 其实丰田公司人才培养体系的建立，也只不足二十年。二十年中，立中破，破中立，经过几代丰田人不断改善，现在已日臻完善。 丰田人才培养源于丰田价值观“丰田之路”中“尊重”（见下图）。 丰田人才培养的基础是OJT, OJT与配套的“人事制度”和“系统教育”相结合，促进人才不断成长。 作为企业文化的一部分，丰田人才培养文化同样具备企业文化的相关特点和结构层次。下面根据企业文化四个层面，由表及里、由浅入深就我了解、理解丰田人才培养文化进行阐述。 丰田人才培养文化（3） 二、丰田人才培养文化物质层 企业文化物质层，又称物质文化，是一种表层文化，它通常指企业产品和服务、经营环境、建筑物、企业广告、产品包装等。就人才 培养文化而言，主要体现在培训机构、设施、道具、教材、教师等。 1.丰田培训机构

(整理)丰田人才培养内部资料.

（转自天涯论坛，作者：Jeffrey） 丰田人才培养文化(1) 关于人才培养，目前国内存在两种趋势。第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。 第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。 从前文丰田的招聘管理中，我们可见，其人才培养属第二种。丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。这种文化遍及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。 行文至此，我想起家乐福的人才培养理念，“Learning new skills and training others is indispensable（学习新技能并培训他人是绝对有必要性的）”。优秀的企业，尽管行业不同，商业模式不同，但在培养人才的理念上是一致的。 本文就丰田人才培养模式向大家介绍，今后有机会将家乐福的经验与大家分享。 丰田人才培养文化（2） 一、 二、丰

新能源汽车技术专业人才培养的解决方案...doc

新能源汽车技术专业人才培养方案 烟台职业学院 2013年7月

目录 一、专业信息 (1) 二、专业培养目标及规格 (1) 三、毕业条件 (2) 四、职业领域及就业岗位 (2) 五、典型工作任务 (3) 六、课程设置及教学安排 (3) 七、课程描述 (6) 八、各类课程学时学分比例 (10) 九、考核评价 (10) 十、教学条件保障 (11)

新能源汽车技术专业人才培养方案 一、专业信息 1.专业代码：580420 2.学历层次及学制：专科三年 3.招生对象：普通高中毕业生、对口高职毕业生 二、专业培养目标及规格 （一）培养目标 本专业培养与我国社会主义现代化建设要求相适应的,在德、智、体、美等方面全面发展的，面向新能源汽车售后技术服务和管理企事业单位，在生产、服务一线能从事新能源汽车维修、检测、管理等工作，具有良好职业道德素质，能独立学习与职业相关的新技术、新知识，对社会、企业和客户有强烈责任意识，具有职业生涯发展基础的应用性高技能专门人才。 （二）培养规格 1.基本素质 （1）思想政治素质过硬，道德情操高尚，身心素质健康； （2）具有良好的适应企业或行业要求的职业理想、职业道德、人文素质、团队合作精神、创新精神和创业能力。 2.知识要求 （1）利用计算机完成各种汽车维修单据、表格处理； （2）利用数学知识进行汽车维修成本核算； （3）会使用外语查阅外文汽车维修资料； （4）会阅读和分析汽车电路图，并能拆画部分主要电路； （5）掌握汽车机械部件各个总成的机械原理及工作原理； （6）掌握新能源汽车电池系统、电机驱动系统以及控制系统的检修，并会对新能源汽车进行整车故障诊断与排除。 3.能力要求 （1）职业能力 A.职业核心能力 ①具备基本的计算机操作能力；

丰田汽车经营理念与人才培养体系

「丰田汽车经营理念和 人才培养系统」 「丰田汽车经营理念和人才培养系统」

「丰田经营理念与 人事·劳务管理制度」 １．丰田汽车的现状 （１）生产与销售现状 （２）丰田汽车株式会社社长新年致辞 ２．丰田汽车经营理念 （１）丰田佐吉 （２）丰田纲领的制定（１９３５年） （３）丰田汽车基本理念的制定（１９９２年制定１９９７年改訂） （４）丰田汽车之路２００１ ３．丰田汽车经营方式的内容 1

４．人事与劳务管理 （１）人事劳务管理的重要性 （２）背景和基本想法 （３）丰田式人事制度和劳务管理的目标 （４）４项基本原则 （５）职能资格与职位 （６）工资制度 ５．人材培养 （１）基本想法 （２）人才培养方法论和企业风土 （３）办公人员以及技术人员的培养 （４）技术系人才培养的概要 （５）国际化人才培养 ６．在世界上走向前线的路 ２

１．丰田汽车现状 （１）生产与销售状况生产销售状況（２００７年） ①世界生产实绩９５０万台 ②世界销售实绩９３７万台 ③日本国内与海外生产状况国内５４％海外４６％ ④日本国内与海外销售状况（预定）国内２０％海外８０％ ⑤２００８年～９年度计划２００８年９８５万台 ２００９年１０４０万台 ２

（２）丰田社长的新年的致辞 ３ 希望大家以（Ｏｐｅｎｔｈｅｆｒｏｎｔｉｅｒｓｏｆｔｏｍｏｒｒｏｗ）为指导，开辟新的领域，为实现梦想而共同努力。 筑建向新的成长阶段飞跃的基础。 丰田在提高工作的质、量、扩大范围的同时，深层贯彻（挑战）、（团队合作）和（个人努力）相结合的精神，为了更加的飞跃，希望诸位积极挑战改革。 应该专心致力于以下４个课题 向新的成长阶段飞跃的重点１、致力于环境、能源问题的对策 关键是强化先进技术开发，因此必须进行组织体制改革、 提高个人能力、强化组织。 ２、致力于灵活应对市场变化 根据地域的变化，提供相应的商品，制定具有当地特色的营销策略制定灵活的供给体系。

丰田人才培养办法

丰田人才培养办法 人才培养，目前国内存在两种趋势。第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。 第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。 丰田的人才培养属第二种。丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。这种文化遍及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。

行文至此，我想起家乐福的人才培养理念，“Learning new skills and training others is indispensable（学习新技能并培训他人是绝对有必要性的）”。优秀的企业，尽管行业不同，商业模式不同，但在培养人才的理念上是一致的。 一、丰田人才培养文化概要 之所以把丰田人才培养概括成一种文化，足见其影响之大、影响之深，它已经成为丰田独特企业文化不可分割的一部分。其实丰田公司人才培养体系的建立，也只不足二十年。二十年中，立中破，破中立，经过几代丰田人不断改善，现在已日臻完善。 丰田人才培养源于丰田价值观“丰田之路”中“尊重”（见下图）。 丰田人才培养的基础是OJT，OJT与配套的“人事制度”和“系统教育”相结合，促进人才不断成长。作为企业文化的一部分，丰田人才培养文化同样具备企业文化的相关特点和结构层次。 二、丰田人才培养文化物质层 企业文化物质层，又称物质文化，是一种表层文化，它通常指企业产品和服务、经营环境、建筑物、企业广告、产品包装等。就人才培养文化而言，主要体现在培训机构、设施、道具、教材、教师等。 1. 丰田培训机构 在日本丰田，人事部实际上有两个：集团人事部和全球人事部。前者分管

员工管理拔尖人才培养计划打造一汽领头雁

（员工管理）拔尖人才培养计划打造一汽领头雁

拔尖人才培养计划打造壹汽“领头雁” 到2010年，中国第壹汽车集团公司（下称“壹汽集团”）的“拔尖人才培养计划”实施已达七年。该计划是壹汽集团“三高”人才战略的重要组成部分。 壹汽提出且实施的“三高”人才战略，是指通过对整体性人才的开发，培养出2000名高素质的管理人才、高水平的技术人才、高技能的操作人才，再通过2000名“三高”人才发挥出积极的辐射作用，进而建设壹支拥有20000名核心人才的中坚队伍。由于该计划所涉学员均分布于各个重点专业领域，他们就像壹汽集团的“领头雁”壹样，引领整个核心人才群体为打造“规模百万化、管理数字化、运营国际化”的“新壹汽”做出了突出贡献。 从骨干到拔尖 壹汽集团之所以提出拔尖人才培养计划，源于管理层的系统思考。 壹汽集团曾先后被国家选为首批企业集团和国有资产授权运营等多 项改革试点单位。从1991年壹汽－大众公司成立，到2003年壹汽解放汽车公司成立，壹汽集团用十多年时间完成了由工厂体制向公司体制的根本性转变。而伴随着公司化体制改革的，是探索新的企业管理模式的变革。按照“管干分开、管理放大、决策集中”的管理思路，壹汽上下开始重建管理基础，再造管理流程。 “拔尖人才培养计划”所涉及的8个重点领域均属于管理类岗位，这些岗位上的拔尖人才承担着很重要的管理工作，但因为他们大多是理工科出身，没有管理背景，因此从事管理工作时缺乏有效的管理方法

和管理工具的指导。以项目管理为例，于拔尖人才培养计划启动之前，集团内部只有个别人对项目管理的理论和技能有系统性的了解。 基于这壹现状，壹汽集团提出了“壹个骨干员工成长为所于专业领域的拔尖人才应具备什么条件”这壹问题，且以此为出发点，设计了总体培训思路，且分别制定出各个专业领域的培训子方案（见图表1）。检验性培训：重视培训效果转化 壹汽集团组织人事部培训室主任田洁说：“该计划通过对骨干和专家成长历程的研究，确立了从知识体系、专业技能和标志性成果这三方面入手的培训思路。”其中，知识体系是指“结合企业岗位的实际需要，通过培训需求调研且参照国际通行的职业资格认证标准”而确定的各类人才必须具备的知识。以项目经理为例，这个岗位的管理者，除了需要掌握管理学的背景知识外，对于项目管理的核心专业知识也要熟悉（见图表2）。 而专业技能的培训内容则是“各类拔尖人才于本专业领域成为技术或管理权威应具备的专业能力”，项目经理需要具备的专业技能如下： 获得及分配资源的能力能根据项目需求，确定项目所需资源，制定项目预算，及时获得所需资源，且根据需要合理进行资源分配。 组织及组建团队的能力根据项目目标，确定项目所需人才，建立有效团队，定义项目组织内部的方案关系、各个成员所需要承担的责任、权力关系以及信息需求及信息流动关系，建立有效的沟通机制，营造良好的组织氛围，激励项目组成员保质保量地完成任务。

人才培养模式改革方案

陕西省机电技工学校 国家高技能人才培训基地建设项目 汽车检测与维修专业 人才培养模式改革方案

汽车检测与维修项目组 2016年3月 目录 引言 (3) 1.我校汽车检测与维修专业现状分析 (4) 汽车检测与维修专业现状 (4) 存在的主要问题 (5) 2.汽车维修行业企业人才需求调查与分析 (6) 汽车行业发展调查 (7) 汽车维修专业领域人才需求分析 (7) 3.人才模式改革的总体思路与目标 (8) 基本思路 (8) 改革目标 (8) 4.办学模式的改革 (10) 办学模式改革的总体框架 (10) 办学模式改革的组织实施 (11) 5.课程模式改革 (12) 课程体系建设的基本思路 (12)

汽车检测与维修专业课程体系架构 (13) 汽车检测与维修专业课程教学评价体系改革 (14) 6.教学模式改革 (15) 教学组织与实施模式改革 (15) 教学手段与方法 (15) 7.教学设施与环境改革 (16) 建立适应新课程体系的多元实训模式 (16) 教学设备与设施配置 (17) 8.教师队伍建设 (17) 师资队伍建设的总体思路 (17) 专业带头人的培养 (17) 骨干教师的培养 (17) 双师型教师培养 (18) 兼职教师队伍建设 (18) 9.校企合作运行机制创新 (18) 10.人才培养模式改革的预期效益 (19) 陕西省机电技工学校国家高技能人才培训基地建设项目汽车检测与维修专业人才培养模式改革方案 引言 为了使汽车检测与维修专业更好地适应现代企业对汽车维修中、高层次技能

型人才的迫切需求，在国家级高技能人才培训基地建设项目的推动下，积极开展行业、企业人才需求调研分析，按照学校“以职业活动为导向，以素质培养为核心的校企互动、产教结合、工学交替”的人才培养模式建设指导思想，确立以培养用人单位满意的品学兼优的汽车维修技能型人才为目标，以工学结合为切入点，构建汽车维修专业全新的人才培养模式，从而适应我国经济的快速增长需要和汽车行业人才大量需求的需要，使职业教育真正成为社会生产力转化的中枢，为社会输送企业真正需要的技能型人才，为我国的可持续发展提供源源不断的动力，从而实现职业教育宗旨，真正体现职业教学的价值。 结合行业人才需求、企业岗位、职业能力分析、院校调研分析报告及我校现在开设的专业现状，特编制本方案，以期提升学校的软实力和办学水平，使学校的发展更具特色，竞争优势更加突出，使我校汽车检测与维修专业在渭南地区乃陕西省均具有较强竞争力。 1.我校汽车检测与维修专业现状分析 汽车检测与维修专业现状 我校汽车维修专业设立至今已近10年，是学校的特色专业，为长足、重点发展汽车维修类专业，学校于****年成立“汽修教研室”。汽修教研室现共有2个专业（层次及专业方向）：汽车维修（中级工班）、汽车维修（高级工班），有高级工、中级工、短期培训等多层次培养模式。汽车维修专业已被确定为我校今后重点支持发展的专业。 学生情况 汽车维修专业开办至今，累积毕业生达****多人，目前在校生共***人。近两年在校生人数保持**%的增长幅度，就业率始终保持在**%以上。**%以上毕业生就业于本（外）地，主要在汽车制造、维修保养、美容配件等企业从事相关工作，大多数已成为企业汽车生产、维修服务工作岗位的主力军，毕业生和用人单位对专业人才培养的满意率达**%。近两年在参加的省市各类技能大赛中，共有**人次获得一、二、三等奖。

《丰田文化》读后感资料

《丰田文化》读后感

精品文档 《丰田文化》读后感 读了《丰田文化》一书，收获颇丰，感悟很多。我认为读懂此书，必须先了解丰田的纲领和企业文化。 丰田纲领：事业在于人，上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端；切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。 丰田文化：先造人，再造车。 该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。 丰田张富士夫提出丰田5个发张方向：挑战、改善、现地现物、人性化的管理、人才培养。将人才培养视为企业发展的关键，这就体现了丰田文化，先造人，再造车的理念。如果丰田不能塑造一个个把丰田文化融化到血液里的优秀的高素质的丰田人和团队，那么丰田一定不能在世界上成本最高，人力最贵的地方，生产出质量最高、价格更有竞争力的产品，丰田也根本无法超越美国和德国的竞争对手。所以每个企业，无论大小，必须要有符合自己行业和公司实际独特的企业文化风格。如新的提出企业文化诚信协作进取希望，非常的符合公司现状以及未来发展的需求。即大家要具有坦诚的精神，各部门和每个人有计划的协同作战，同时保持积极、进去、上进的心态，为凯尔明天的卓越做战斗。 丰田公司的口号是：“有路就有丰田车”，丰田企业文化有一种“公司即我家”的主人翁精神，丰田公司员工绝对不能容忍丰田汽车有任何的损伤和破坏，据说有一次，一个丰田员工下班回家，发现一辆丰田轿车的刮雨器失灵了，他马上过去修理，车的主人一度将他视为偷车贼，最后员工将车刮雨器修好了，车的主人被他这种敬业精神深深打动，正是丰田浓郁的文化精神感染了 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除

(丰田管理)向丰田学习人力资源管理

向丰田学习人力资源管理 作为一个学习人力资源管理，也希望在此领域有所建树的我来说，研究生毕业就进入四川一汽丰田，是我人生一大幸事。四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其管理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。可以说这是一家丰田管理模式或者说日本管理模式主导下的一家合资企业。 在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。这是书本上难以学到的。 在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的全是欧美模式下的人力资源管理。 日本在战后几十年经济持续增长，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍及全世界。丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业，同样，一个 成功企业的背后一定有一套成功的人力资源管理模式。 通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、年工序列工资制等，就是原来国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。 我因个人职业发展缘故，离开了四川一汽丰田，进入同样也是世界五百强的欧洲公司一一家乐福。结合书本上了解的欧美模式和我实际工作中了解的欧美模式和日本模式，我认为日本企业人力资源管理其实更适合中国国情，因为不论在 文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。 本文将丰田人力资源管理一些独特的实践，结合作者的理解，介绍给各位同仁进行交流。 二、丰田人事部和人事人 在日本丰田，许多优秀的管理者通常来自三个部门，销售、制造或人事。 人事部门是一个极为强势的部门。一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。 丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。丰田人视人事政策为公司法律，“有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。另一方面源于员工

丰田公司人力资源管理的精髓都在这了(值得收藏)

导读/ 通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、论资排辈、年工序列工资制等。其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。 在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。这是书本上难以学到的。 中国当下企业管理尤其是人力资源管理的问题根源在于: 1.定位不清晰-人力资源管理不是人力资源部的职责，更是包括CEO在内所有管理者职责; 2.使命不明确-人力资源管理要实现什么?是要做那些劳什子模块，还是要做有益于吸引人、凝聚人、振奋人以整合资源形成合力服务战略的事情； 3.技术不配套-把玩这些新潮概念这些永远正确的废话时，是否站在业务部门立场上体会一下，你的招聘、培训、绩效挠痒痒挠对地方了吗?挠不对地方任你什么高科技时髦词儿新工具，挠得对地方老头乐痒痒挠也能管用; 4.判断不到位-没有审辩式思维，跟着那些没有真才实学的名人专家瞎起哄不接地气，没有独立判断和独到见解，混然不知在同事们看来这个世界只有两类不同的动物，HR和非HR;

5.感召不得力-懒得说了都，去研究一下顺从与接纳是啥区别吧，看看自家劳动合同条款是否咄咄逼人、员工手册是否类同于规章制度要点汇编?看不出的话，讲了你也听不懂。 丰田的人事部和人事人 在日本丰田，许多优秀的管理者通常来自三个部门，销售、制造或人事。人事部门是一个极为强势的部门。一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。 丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。丰田人视人事政策为公司法律，“有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。此外，还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。 丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。

丰田企业文化概述

每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它成功体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。丰田企业精神的最高表现就是“丰田纲领”，主要内容有： 丰田纲领 ?管理哲学：事业在于人； ?上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家； ?潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端； ?切戒奢侈浮华，力求朴实稳健； ?发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱； ?尊祟神佛，心存感激，为报恩而生活。 该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产卒，创造出了惊人的成绩。 经营宗旨 “通过生产汽车而为建立福有的社会做贡献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品——丰田汽车。 ?创造财富，贡献于社会 ?以最低的成本生产质量最高的汽车 ?对顾客负责，顾客是上帝。 ?下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务。?杜绝不必要的多余。 ?重视员工的思想工作 ?当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。 经营理念 ?对客户--客户至上、服务至上； ?对员工--以人为本； ?对生产--以精简为手段，追求低成本； ?对产品--以零缺陷为最终目标，追求高质量。 ?植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。 ?以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。 企业原则 让汽车与自然环境“协调发展”，让公司与国际社会“协调发展”让个人与社会共同进步。

丰田人力资源案例

日本企业人力资源管理其实更适合中国国情，因为不论在文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。 本文将丰田人力资源管理一些独特的实践，结合作者的理解，介绍给各位同仁进行交流。二、丰田人事部和人事人 在日本丰田，许多优秀的管理者通常来自三个部门，销售、制造或人事。 人事部门是一个极为强势的部门。一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。 丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。丰田人视人事政策为公司法律，“有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。此外，还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。 丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。 从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者，同时，人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。也正是由于这些原因，晋升会优于其它部门员工。丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较典型的例子。 三、丰田人力资源管理理念 丰田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。“丰田之路”作为公司价值观，体现在丰田人经营管理的各个方面（见图一），为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒”。 图一：丰田公司人力资源管理理念：丰田之路 从上图丰田人力资源管理理念中，我们可以看到，丰田公司把遵守规章制度放在第一位。遵守规章制度体现在三个方面：第一：规则?手续明确化；第二：严格并公平的运用规则；第三：规则的指导思想?内容必须向员工彻底贯彻。这对人力资源管理者提出了较高的要求，要让员工遵守规章制度，首先在制定制度时就必须全面考虑，每一个细节都应考虑相应的解决方案，广泛听取多方面意见，并对员工进行宣传说明，让每个员工都能充分理解、接受。只有员工充分理解、接受的规章制度，才能得到员工的尊重并有效执行。这也充分体现了对员工尊重。 如此形成的制度，如此的人力资源管理者在员工心目中才能真正具有权威。这一点是许多国内企业人力资源管理者急需要学习的，因为国内许多企业的人事制度是基于公司或者老板立场考虑问题，往往忽视了员工感受。这些制度难以落实，意见纷起，最后受伤的还是人力资源管理者。这样的人力资源管理者、人力资源部门谈何能树立自己的权威呢？ 四、丰田的人才招聘 攻读人力资源管理专业的学生们都清楚，人力资源管理工作的基础就是岗位分析，在此基础上制定岗位说明书手册。这是欧美人力资源管理模式盛行的做法。但在丰田公司，这套做法没有市场。 我进入四川一汽丰田后也曾向当时的总经理叽贝匡志进言，希望制定一套岗位说明书，便于

案例分析——丰田企业文化

案例分析——丰田企业文化 丰田企业文化概述 每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它成功体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。丰田企业精神的最高表现就是“丰田纲领”，主要内容有： 丰田纲领 管理哲学：事业在于人； 上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家； 潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代湖流的最前端； 切戒奢侈浮华，力求朴实稳健； 发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱； 尊祟神佛，心存感激，为报恩而生活。 该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产卒，创造出了惊人的成绩。 经营宗旨 “通过生产汽车而为建立福有的社会做贡献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品——丰田汽车。 创造财富，贡献于社会 以最低的成本生产质量最高的汽车 对顾客负责，顾客是上帝。 下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务。 杜绝不必要的多余。 重视员工的思想工作 当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。 经营理念 对客户--客户至上、服务至上；

对员工--以人为本； 对生产--以精简为手段，追求低成本； 对产品--以零缺陷为最终目标，追求高质量。 植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。 以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。 企业原则 让汽车与自然环境“协调发展”，让公司与国际社会“协调发展”让个人与社会共同进步。 生产文化—丰田生产方式 丰田生产方式(TPS)是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以推时化(JIT，Just-in_time)和自动化为支住，以改善活动为基础。 1、变‘终点”为“起点”的准时制生产 “准时制”被认为是丰田方式的这两大支柱之一。准时制，就是将需要的工件，在需要的时间，按需要的数量供给各工序。传统的生产方式一般都是前道工序完成后把产品送到后道工序去，结果是前道工序不知道后道工序何时需要多少零部件，很容易造成产品过量生产，使后道工序成为中间仓库的结果。为了达到“准时”的要求，丰田采取了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法。因为最后一道工序是总装配线，只要给总装配线下达生产计划，指出所需的车种、需要的数量、需要的时间，装配线则可以按计划到前道工序领取各种零部件。这样就使制造工序从后到前倒过来进行，直到原材料供应部门都连锁地、同步地衔接起来，从而满足恰好准时的要求，并且能将管理工时减少到最低限度。而“流程卡”则充当了巡视各道工序、控制流程、限制制造过剩、保证均衡生产的工具。 2、带“人”旁的自动化 按照大野的观点，所谓包括人的因素的“自动”，就是不用人就可以对机器进行监视，在出现异常时，机器能够判断和停车，而一般人说的“自动”仅仅是指机器自己动作。那种仅仅会自己动作的机器，非但不能减少人员，车间里每台自动化机器前反倒要设一个监视人员，这和手动没有什么两样。所以，自动化的第一步并不是使机器自动进行加工，而更重要的是，当发生异常情况时，机器能够感觉到并能自动停车。 为此，无论是新老机器，丰田公司都要装上自动停车装置，诸如定位停车、全面运转系统、质量保险装置。安全装置等，努力使机器具有人的智能。 这种想法，也扩大到装配线工人的操作上。不论是人、机器或生产线，如果发生异常能立即停止运转的系统。在丰田方式中都被称为“自动化”。操作人员自动化的“自”，是自身的

《丰田文化》读后感

《丰田文化》读后感 读了《丰田文化》一书，收获颇丰，感悟很多。我认为读懂此书，必须先了解丰田的纲领和企业文化。 丰田纲领：事业在于人，上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端；切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。 丰田文化：先造人，再造车。 该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。 丰田张富士夫提出丰田5个发张方向：挑战、改善、现地现物、人性化的管理、人才培养。将人才培养视为企业发展的关键，这就体现了丰田文化，先造人，再造车的理念。如果丰田不能塑造一个个把丰田文化融化到血液里的优秀的高素质的丰田人和团队，那么丰田一定不能在世界上成本最高，人力最贵的地方，生产出质量最高、价格更有竞争力的产品，丰田也根本无法超越美国和德国的竞争对手。所以每个企业，无论大小，必须要有符合自己行业和公司实际独特的企业文化风格。如新的提出企业文化诚信协作进取希望，非常的符合公司现状以及未来发展的需求。即大家要具有坦诚的精神，各部门和每个人有计划的协同作战，同时保持积极、进去、上进的心态，为凯尔明天的卓越做战斗。 丰田公司的口号是：“有路就有丰田车”，丰田企业文化有一种“公司即我家”的主人翁精神，丰田公司员工绝对不能容忍丰田汽车有任何的损伤和破坏，据说有一次，一个丰田员工下班回家，发现一辆丰田轿车的刮雨器失灵了，他马上过去修理，车的主人一度将他视为偷车贼，最后员工将车刮雨器修好了，车的主人被他这种敬业精神深深打动，正是丰田浓郁的文化精神感染了员工，员工在这种文化熏陶下一心为公司着想。从这件小事上我们可以看出企业文化对一个企业的重要作用!

人才激励(丰田)

向丰田学习人力资源管理（上） 2007-06-05 23:08 一.前言 作为一个学习人力资源管理，也希望在此领域有所建树的我来说，研究生毕业就进入四川一汽丰田，是我人生一大幸事。四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其管理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。可以说这是一家丰田管理模式或者说日本管理模式主导下的一家合资企业。 在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。这是书本上难以学到的。 在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的全是欧美模式下的人力资源管理。 日本在战后几十年经济持续增长，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍及全世界。丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业，同样，一个成功企业的背后一定有一套成功的人力资源管理模式。 通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、年工序列工资制等，就是原来国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化

以丰田为例浅析日本企业的人才培养

Value Engineering 0引言一般认为“丰田式生产方式”是丰田成功的基石。这套以生产资源的最优化为本质的制造系统，使丰田拥有比所有竞争对手都强大的现金流。但学者们研究得出丰田软实力———知识经济时代的全新的人才管理模式，在促使丰田成功方面与其生产方式发挥同等重要的作用。2001年，丰田策划制定“丰田理念2001”，这可以理解为丰田一直以来承袭的经营信念、价值观体系所归纳整理出来的行动原则。丰田为了能够真正蜕变为跨国企业，将丰田独特的思想、哲学、价值观在全球使其信息可视化，共有话且将向海外拥有不同价值观的事业体的管理者进行渗透。主要两大支柱为“智慧和改善”“尊重人性”，以及支撑这两大支柱的五大要素：Challenge ，Kaizen ，Genchi Genbutsu ，Respect ，Teamwork 。丰田亲自前往海外事业体进行演讲，推进全球化丰田的价值观和将其信息共有。在这种模式下，丰田汽车依赖其超强的组织能力，让丰田在不断壮大的规模中能驾驭内部看似矛盾但相生相克的六种作用力:三种向外的扩张力和三种内向整合力。这六大作用力推动着丰田汽车的内生增长，帮助丰田成功 开发出雷克萨斯、 赛恩、普锐斯等明星车型，并让丰田在2008年超越通用，成为全球第一大汽车企业。 在丰田软实力中，对人的重视被提升到前所未有的高度。丰田经营的基本理念“人最大的经营资源”“制造产品就是培养人才”体现了丰田的人才培养的基本为“人才是成长的，人才是培养出来的”。对于新的配件的供货厂商，丰田采取的是“重在培养而并非选择”的企业文化。从这一观点可以看出，培养人才的重点比起技术力量，提高改善自己的经营管理能力更为重要，对供货厂商的选择基准也体现了这一点。丰田的人才培养体系中，将能够以世界为舞台，活用自己的专业能力，解决问题，引领团队的人才视为“专业的人才”，为其设定与各自职位相对应的目标，通过全公司部门教育，职场OJT 实施其培养计划。作为解决问题的办法，将策划制定未来，发 挥领导能力，设定课题，台词剧本测定、 发现问题，逻辑性思考，作为培养目标。另外，知识技能层面，指导后来后辈，交流沟通（应用，基础），presentation （制作设想和计划），商务知识（应用，基础），英语，电脑，丰田基础知识，商务礼仪，将这十种技能列为培养目标。在整体教育体系中TPS 以及英语教育等知识、技能的教育和专业人才培养的资格教育（新入社员工，业务职务，专业职位）等全社教育和各部门专业教育等等构成。 下面我们主要从四个方面进行分析与探讨。1招聘与录用 在员工的招聘与录用方面丰田公司希望：应聘者是一个富有挑战精神的人，能够不断挑战，迎接新的事物，而且具备很强学习能力和吸收新鲜事物的能力。在这一点上，丰田长年积累了一套自己的模式，员工进入公司后很多东西都需要学习，在这一学习过程中，公司非常注重综合素质的培养，重视语言交流能力。在丰田公司工作，能够很有效地进行沟通是非常重要的，因为公司的员工很多从事的 都是指导性工作，跟经销店、用户的沟通显得尤为重要。 2人才的内部培养占举足轻重的地位丰田公司推行目标管理法，实行面谈机制：每年年初管理人员和部下根据员工本人的资格级别为他设定具有相应难度的三个目标，这三个目标通常是踮着脚尖才能够得着的，目的是让员工不断提高；5月份再有一个面谈，对目标完成情况等及时做出回顾和修订，并要求及时跟上司沟通工作中遇到的问题；12月份再次面谈，总结业绩完成情况，判定行为方式是否符合既定要求，对结果和行为同时打分，最后将评估结果反馈给个人。 3员工培训与发展丰田公司认为：加强对员工的培训，是给创造一个不断提升自己的机会，更是一种激励。新员工进入公司后，丰田公司有新员工培训，培训内容包括丰田理念、历史，同时还有关于基本常识的培训。在管理人员培训方面，公司认为如果管理人员总是处在公司的小圈 子里，缺乏更多的刺激，就会失去前进的动力。 管理能力跟不上会影响整个部门的效率，每个人都朝着自己的方向努力，形不成一种合力，会直接影响到生产效率。公司就会让管理人员走出去，多和外界交流，多跟别的公司做横向沟通，不断获得提高自己的动因。公司领导层认为，作为管理人员不怕你没能力，如果你有良好的品德和人格，你依然可以带动一些人去做事，部下的能力会弥补你能力的不 足。 在引进人才，特别是引进高层管理者方面，丰田公司跟很多欧美企业不太一样，欧美企业高层职位愿意从别的公司挖人，丰田更注重自己的培养，不是愿意从外面引进人才。公司认为，从外面引进人才很难调动自己员工积极性，发现现有员工潜在能力是人力资源部门非常重要的工作，日本公司更倾向自己培养人才。 4企业文化核心的五要素是吸引人才，留住人才的关键丰田公司的企业文化，大体上讲就是要求员工都有这样一个意识：顾客至上，共同努力，让所有用户满意丰田的品牌，使丰田品牌成为中国第一汽车品牌。 具体地讲，丰田公司的企业文化核心是TOYOTA WAY ，包括五大要素：一是挑战。丰田在几十年发展过程中曾遇到很多困难，甚至一度面临倒闭的危险，正是具备了挑战精神，才渡过了一个又一个难关；二是改善。丰田注重改善，认为任何工作都有改善的余地，要求有问题意识，发现问题及时解决，鼓励员工针对现实问题提出解 决方案；三是现地现物。 鼓励亲自去看亲自去听，所有车间主任都必须在现场，在车间，遇到问题及时解决；四是尊重。就是要尊重客户、员工和相关部门；五是团队合作。丰田需要出类拔萃的人，但它不特别强调员工个人的贡献，而是强调团队业绩，主张优秀的个人去带动团队，以创造更大的价值。公司对员工的素质要求以及绩效考核都会充分体现这五点。 以上简单地分析了丰田公司对于人才的管理模式。其中丰田对员工培训的重视、对以人为本的企业文化的重视及良好运用和标准化管理方式都是非常值得我们学习的精华之处。 参考文献： [1]黒岩.通过制造业的IT 提高竞争力[J].计测与制御，2003. [2]黒岩.信息化视角下的丰田生产模式[C].日本生产管理学会，2004.[3]何新,黄志刚.丰田JIT 实现方法分析[J].工业工程与管理，2007(06). —————————————————————— —作者简介：赵晓妮（1979-），女，陕西西安人，讲师，硕士研究生，主要研究方 向为日语文化，教学法。 以丰田为例浅析日本企业的人才培养 On Talents Training of Japanese Enterprise:Taking Toyota Motor Company for Example 赵晓妮Zhao Xiaoni （西安外事学院外国语学院，西安710077） （Xi'an International University Foreign Languages Institute ，Xi'an 710077，China ） 摘要：日本企业以其独特的人才培养模式而闻名于世，本文以丰田汽车公司为例，浅析日本企业的人才培养模式。 Abstract:Japanese enterprise is famous with its unique talents training mode in the world.This article takes the Toyota motor company as an example,analyses the training mode of Japanese enterprise. 关键词：人才培养；丰田模式；以人为本Key words:talents training ；Toyota mode ；people-oriented 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）15-0131-01 ·131·