人力资源三级技能篇所有知识点

第一章人力资源规划

第一节工作岗位分析与设计

1.工作岗位分析

2.工作岗位设计

第二节企业劳动定员管理

1.企业定员人数的核算方法

2.定员标准编写格式和要求

第三节人力资源管理制度规划

第四节人力资源费用预算的审核与支出控制

1.费用预算的审核

2.支出的控制。

第一节工作岗位分析与设计

一、工作岗位分析概述

（一）概念

工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，

以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等

岗位人事规范的过程。

（二）内容

1.在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后对岗

位内在活动的内容进行系统的分析、并作出必要的总结和概括。

2.明确岗位对员工的素质要求，提出承担本岗位任务应具备的资格和条件。

3.将岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，制

定出工作说明书、岗位规范等人事文件。

（三）工作岗位分析的作用

1.为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

2.为员工的考评、晋升提供了依据。

3.是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

4.是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

5.是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步

骤。因此，可以说，工作岗位分析为企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、

对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。

二、工作岗位分析的程序 *

（一）准备阶段（已考）

准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、

对象和方法。

1.根据工作岗位分析的总目标，总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌据各

种基本数据和资料。

2.设计岗位调查方案（已考）

①明确岗位调查的目的

②确定调查的对象和单位

③确定调查项目

④确定调查表格（问卷）和填写说明

⑤确定调查的时间(期限、日期、时点)、地点和方法

3.为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明工作岗位分析的目的和意义，

建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

4.根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

5.组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可

先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。

（二）调查阶段

根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。应灵活的运用访谈、问卷、观察、小

组集体讨论等方法，广泛细致的搜集有关岗位的各种数据资料。

（三）总结分析阶段

本阶段是岗位分析的最后环节，首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，

再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。

工作岗位分析并不是简单的收集和积累某些信息，而是要对岗位的特征和要求作出全面深

入的考察，充分揭示岗位的主要任务结构和关键影响因素，并在系统分析、归纳总结的基

础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。

三、工作说明书（2010年11月已考）

（一）概念

工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条

件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。

岗位规范：亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准。它是对组织中各类岗位某一专项事物

或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。

（二）内容 *

1.基本资料：①岗位名称②岗位等级③岗位编码④定员标准⑤直接上下级⑥分析

日期

2.岗位职责：①职责概述②职责范围

3.监督与岗位关系:说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。

4.工作内容和要求:是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事项作出的

说明。

5.工作权限:为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与

工作责任相协调、相一致。

6劳动环境和条件:是指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件。

7.工作时间：①工作时间长度的规定②工作轮班制的设计

8资历：①工作经验②学历条件

9.身体条件：①体格②体力

10.心理品质要求:岗位心理品质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和

特点深入进行分析，并作出具体的规定.

11.专业知识和技能要求

12.绩效考评（品质、行为、绩效……）

四、起草和修改工作说明书的具体步骤 *

（一）需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。

（二）企业单位人力资源部组织岗位分析专家，（包括各部门经理、主管及相关的管理人员）分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。

（三）一般来说，为了保证工作说明书的科学性、可靠性、可行性，工作说明书需由初稿、第一稿、第二稿到送审稿增删多次，才能形成工作说明书的“审批稿”最终交由企业单位

的总经理或负责人审查批准，并颁布执行。

一、工作岗位设计的基本方法

（一）传统的方法研究技术*

1.方法研究技术是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系

统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简

便有效作业程序的一种专门技术。

2.五个阶段

①选择研究对象

②用直接观察方法记录全部事实

③分析观察记录的事实，找出改善的方案

④通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法（改进）

⑤贯彻执行新方法（实施）

3.包括

①程序分析（以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对象）

⑴作业程序图

⑵流程图

⑶线图

⑷人——机程序图

⑸多作业程序图

⑹操作人程序图

②动作研究

动作经济原理是指实现动作经济原则，用以改善工作方法。分为：

⑴人体的利用

⑵工作地布置，工作条件改善

⑶有关工具和设备的设计

（二）现代工效学的方法*

工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环

境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。

（三）其他可以借鉴的方法

工业工程就是通过研究、分析和评估，对人机系统的每个组成部分都进行设计，乃至再

设计、再改善，将各个组成部分恰当的综合起来构造成一个整体系统，以实现生产要素

合理配置优化运行，保证以低成本、低消耗、安全、优质、准时、高效地完成生产任务，

最终达到预定的发展目标。

第二节企业劳动定员管理

一、劳动定员标准的分类

二、核定用人数量的基本方法 *

（一）按劳动效率定员

1.定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率）

例:计划期内某车间每轮班生产某产品的产量任务为1000件,每个工人的班产量定额为5件,定额完成率预计平均为125%,出勤率为90%,计算出该工种每班的定员人数.

①按产量定额计算：定员人数=1000/(5*1.25*0.9)=178(人)

②按工时定额计算：

工时定额与产量定额的关系：班产量定额=工作时间/工时定额

单位产品的工时定额=8/5=1.6

定员人数=(生产任务量*工时定额)/(工作班时间*定额完成率*出勤率)

定员人数=(1000*1.6)/(8*1.25*0.9)=178(人)

2.定员人数=∑(每种产品年产量*单位产品工时定额)/(年制度工日*8*定额完成率*出勤率)

定员人数=∑(每种产品年总产量*单位产品工时定额)/(年制度工日*8*定额完成率*出勤率)÷(1-计划期

废品率)

例:某车间某工种计划在2007年生产甲产品100台,乙产品500台,丙产品250台,其单台工时定额分别为20,30,40小时,计划期内定额完成率为120%,出勤率为90%,废品率为8%,则该车间工种的定员人数为:

定员人数=【(100*20)+(500*30)+(250*40)】/251*8*1.2*0.9*(1-0.08)=14人

制度工时利用率=出勤率*作业率

（二）按设备定员

1.定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/（工人看管定额×出勤率）

例:某车间为完成生产任务需开动自动车床40台,每台开动班次为两班,看管定额为每人看管2台,出勤率为96%,则该工种定员人数为;

定员人数=(40*2)/(2*0.96)=42人

（三）按岗位定员

1.设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）

例:某车间有一套制氧量50㎡/h的空气分离设备,现有3个岗位共同操作,通过工作日写实,甲岗位生产工作时间为260工分,乙岗位为300工分,丙岗位为240工分,根据工种的劳动条件和劳动强度等因素,规定个人需要一休息宽

放时间为60工分,计算岗位定员人数为：

班定员人数=(260+300+240)/(60*8-60)

2.工作岗位定员：主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。（四）按比例定员

1.某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比）

（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员（适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。）

三、企业定员的新方法

（一）用数学统计方法对管理人员进行定员

（二）用概率推断确定经济合理的医务人员人数

（三）用排队论确定经济合理的工具保管人数

（四）零基定员法

一、定员标准的编写依据

（一）定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准,发布,在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。

（二）定员标准一个很重要的方面就是其便携格式是否完全符合《标准化工作细则》提出的各种要求。

二、定员标准的总体编排三大要素

（一）概述：包括①封面

②目次

③前言

④首页

（二）标准正文：包括①标准名称

②范围

③引用标准.

（三）补充：包括①提示的附录

②脚注

③条文注

④表注

⑤图注

三、定员标准的层次划分

（一）企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不同生产能力和生产规模，提出年实物劳动生产率和全员劳动生产率的原则要求，规定出编制总额以及各类人员员额控制

幅度

（二）根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度

（三）根规定各类人员划分的方法和标准

（四）对本标准涉及的新术语给出确切定义

（五）企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求

（六）各工种、工序的工艺流程及作业要求

（七）采用的典型设备与技术条件

（八）用人的数量和质量要求

（九）人员任职的国家职业资格标准

四、劳动定员标准表的格式设计*

（一）表的编号

（二）表的接排

（三）表格的画法

（四）表头的项目设计

1.序号

2.编码

3.工种或岗位名称

4.主要设备名称、型号、规格、车速、日(年)生产能力、有效作业(台时)率等指标

5.岗位主要工作职责要求

6.劳动定额定员的形式、计量单位要求，同时可规定出勤率、作业率或作业时间标准

7.人员素质要求

第三节人力资源管理制度规划

一、人力资源管理制度规划的基本步骤 *

（一）提出（人力资源管理制度）草案

（二）广泛征求意见、认真组织讨论

（三）逐步修改调整、充实完善

二、制定具体人力资源管理制度的程序 *

（一）概括说明建立（本项人力资源管理制度的）原因、（在人力资源管理中的）地位和作用，（即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性）

（二）对（负责本项人力资源管理的）机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与（本项人力资源管理活动）人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定（三）明确规定（本项人力资源管理的）目标、程序和步骤，以及（具体实施过程中应当遵循的）基本原则

（四）说明（本项人力资源管理制度）设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明（五）详细规定（本项人力资源管理活动的）类别、层次和期限

（六）对（本项人力资源管理活动中）所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写等提出具体的要求

（七）对（本项人力资源管理活动的）结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定

（八）对各个职能和业务部门（本项人力资源管理活动）的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定

（九）对（本项人力资源管理活动中）员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定

（十）对（本项人力资源管理）制度的解释、实施和修改等作出必要的说明

第四节人力资源费用预算的审核与支出控制

一、审核人力资源费用预算的基本程序 *

（一）人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。

（二）1.在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，（尤其是那些子项目）。

在审核时，必须保证这些项目齐全完整。

2.注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注

意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预

算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。

3.总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。

（三）在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工

利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。

二、审核人工成本预算的方法 *

（一）关注内外部环境的变化、进行动态调整

1.关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资

增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。

①基准线

②预警线（上线）

③控制下线

2.定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况，

掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线，以此为依据，决定是否应当调整本企

业工资，以及具体调整的幅度。

3.关注消费者物价指数，（因为消费者物价指数与老百姓的日常生活息息相关）

4.总之，国家的工资指导线、社会的消费者物价指数和企业的工资市场水平调查是相互

关联的，在进行人工成本预算的审核时，应当将三者联系起来一同考虑。

（二）注意比较分析费用使用趋势

（三）保证企业支付能力和员工利益

三、审核人力资源管理费用预算的方法*

（一）首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程

（二）然后确定在这些活动及其过程中，都需要资源的类型与数量

（三）按照“分头预算，总体控制，个案执行”的原则实施

一、人力资源费用支出控制的程序 *

（一）制定控制标准（这是实施控制的基础和前提条件。）

（二）人力资源费用支出控制的实施（将控制标准落实到各个项目，收集项目实施信息，进行监控。）

（三）差异的处理（当实际支出和预算出现差异，要尽快分析差异出现的原因，尽量消除实际支出与标准之间的差异。如果标准确实不合理，则要考虑对控制标准进行修订。）

第二章人员招聘与配置

第一节员工招聘活动的实施

1.招聘渠道的选择和人员招募的方法

2.对应聘者进行初步筛选

3.面试的组织与实施

4.其它选拨方法

5.员工录用决策。

第二节员工招聘活动的评估

第三节人力资源的有效配置

1.人力资源的空间配置

2.人力资源的时间配置

第四节劳务外派与引进

第一节员工招聘活动的实施

一、选择招聘渠道的主要步骤 *

（一）分析单位的招聘要求

（二）分析潜在应聘人员的特点

（三）确定适合的招聘来源(内部还是外部？学校还是社会?)

（四）选择适合的招聘方法（发布广告、上门招聘、借助中介）

二、参加招聘会的主要程序 (已考)

（一）准备展位（有吸引力的展位，争取好位置、设计好展台）

（二）准备资料和设备（宣传品和招聘申请表充足）

（三）招聘人员的准备（人员构成、了解信息、注重形象）

（四）与协作方沟通联系（了解协作方对招聘会的要求，提出需协作方提供帮助的事项）（五）招聘会的宣传工作

（六）招聘会后的工作（及时反馈）

三、内部招募的主要方法 *

（一）推荐法：可用于内部招聘，也可用于外部招聘。最常见的方法是主管推荐。

优点：1.比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性

2.主管满意度较高（主管会觉得他们有全部决定权）

劣势：比较主观，容易受个人因素影响。

（二）布告法：

优点：1.透明、公平、有利于提高士气

2.广泛性，让企业内更多的人员了解到此类信息，为员工职业生涯的发

展提供更多机会，可以使员工脱离原来不满意的工作环境

4.促使主管更加有效的管理员工，以防本部门员工的流失

3.特别适合于普通职员的招聘

劣势：1.花费时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营

2.员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。

（三）档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。四、外部招募的主要方法

（一) 发布广告

1.两个关键问题：①广告媒体选择②广告内容设计

2.优点：①信息传播范围广、速度快

②应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大

（二)借助中介

1.人才交流中心

优点：①针对性强②费用低

缺点：①对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想

2.招聘洽谈会

优点：①应聘者集中，选择余地大

缺点：①难招到合适的高级人才

3.猎头公司

优点：推荐的人才素质高

缺点：费用高(被招人年薪的25％～35％)，

(三)校园招聘(通常用来选拔工程、财务、计算机、法律，及管理等领域的专业化初级水平人员)

1.招聘张贴

2.招聘讲座

3.毕业分配办公室推荐

(四)网络招聘

优点：1.成本低

2.方便快捷

3.选择余地大，范围广

4.不受地点和时间的限制

5.使应聘者资料处理便捷和规范化。

(五)熟人推荐

优点：1.对候选人的了解比较准确

2.候选人一旦被录用，顾及介绍人的关系，工作也会更加努力

3.成本低

缺点：1.可能在组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实。五、采用校园上门招聘注意（非考点）

（一）注意了解大学生在就业方面的政策和规定

（二）一部分大学生在就业中有脚踩几只船的现象，因此，在与学生签署协议时，应该明确双方的责任，另外，单位也应该有一定的思想准备，并且留有留备选名单，以便替换。

（三）注意对学生的职业指导，注意纠正他们的错误认识

（四）对学生感兴趣的问题做好准备

六、招聘洽谈关注问题（非考点）

（一）了解招聘会的档次

（二）了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人

（三）注意招聘会的组织者。（要关注招聘会组织者的组织能力如何，社会影响力有多大，这将决定招聘会的规模和参加的人员）

（四）注意招聘会的信息宣传

.

一、筛选简历的方法 *

（一）分析简历结构（简历结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力）

（二）审察简历的客观内容

1.个人信息：①姓名②性别③民族④年龄⑤学历

2.受教育经历：①上学经历②培训经历

3.工作经历：①工作单位②起止时间③工作内容④参与项目名称

4.个人成绩：①学校、单位的各种奖励

（三）判断是否符合岗位技术和经验要求

（四）审查简历中的逻辑性

（五）对简历的整体印象（标出简历中感觉不可信的地方以及感兴趣的地方）

二、筛选申请表的方法 * （已考）

（一）判断应聘者的态度（首先要筛选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料）

（二）关注与职业相关的问题（要评估背景材料的可信程度）

（三）注明可疑之处（对高职低就、高薪低就的应聘者加以注意，必要时应检验应聘者的各类证明身

份及能力的证件）

特别注意的是：初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则，应尽量让更多的人参加复试。

三、提高笔试的有效性应注意

（一）命题是否恰当

（二）确定评阅计分规则

（三）阅卷及成绩复核

四、笔试的特点

（一）优点

1.一次考试能提出十几道乃至上百道试题，由于考试题目较多，可以增加对知识、技能

和能力的考察信度和效度

2.可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率

3.对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平

4.成绩评定也比较客观

（二）缺点:

1.不能全面考察应聘者的工作态度，品德修养，管理能力，口头表达能力和操作能力

一、面试的基本程序 *

（一）面试前的准备阶段

1.确定面试的目的

2.科学地设计面试问题

3.选择合适的面试类型

4.确定面试的时间和地点等

5.面试官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲

6.面试官在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的

态度、是否具有发展潜力等

（二）面试开始阶段（消除应聘者紧张情绪）

（三）正式面试阶段（灵活的提问，察言观色）

（四）结束面试阶段

1.询问应聘者是否有问题要问，是否有加以补充或修正之处

2.在友好气氛中结束面试

3.对是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，可安排第二次面试

4.整理好面试记录表

（五）面试评价阶段

1.评语式评估

优点：可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征

缺点：应聘者之间不能进行横向比较

2.评分式评估

优点：可对每个应聘者的相同方面进行比较

缺点：不能对应聘者的不同侧面进行深入的评价，反映出每个应聘者的特征

二、面试环境的布置*（面试环境应该舒适、适宜，利于营造宽松气氛）

（一）安静

（二）位置排列

1.圆桌会议的形式（缓和紧张）

2.一对一：面试官与应聘者相对而坐，距离较近（被质问感觉）

3.一对一：面试官与应聘者相对而坐，距离较远（空间距离造成心理上的远距离）

4.一对一：桌子按一定斜度排列，面试官与应聘者相对而坐，距离较近（缓和紧张）

（三）颜色

三、面试的方法*

（一）初步面试和诊断面试（从面试达到的效果看）

（二）结构化面试和非结构化面试（根据面试的结构化程度）

1.结构化面试

优点：①对所有应聘者均按统一标准进行，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析比较，

减少主观性

②有利于提高面试的效率

③对面试考官的要求较低

缺点：①过于程式化，难以随机应变

②所收集的信息的范围受到限制

四、面试问题的设计*

问题的来源主要是招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。另外，通过筛选应聘者简历和申请表，一定也会发现对某些问题感兴趣，也可以准备一些有关应聘者过去经历的问题。五、面试提问的技巧*

面试技巧是面试实践中解决某些主要问题与难点问题的一些技术，是面试操作经验的积累。

（一）在导入阶段的提问应亲切自然、渐进式的进行

（二）力求使用标准话及不会给应聘者带来误解的语言，通俗、简明的表达自己的问题

（三）问题安排要先易后难，循序渐进，先熟悉后生疏，先具体后抽象，让应聘者逐渐适应、展开思路，并进入角色。

六、面试时主要的提问方式

（一）开放式提问（无限开放式、有限开放式）

（二）封闭式提问

1.表示面试考官对应聘者答复的关注

2.表示面试考官不想让应聘者就某一问题继续讨论下去

（三）清单式提问（以检验应聘者的判断、分析、决策能力）

（四）假设式提问（鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，以探求应聘者

的态度或观点）

（五）重复式提问（检验获得信息的准确性）

（六）确认式提问（鼓励应聘者继续与面试官交流，表达出对信息的关心与理解）

（七）举例式提问（行为描述问题）

七、面试提问时，应关注的几个问题

（一）尽量避免提出引导性问题。（不要让应聘者了解你的倾向、观点和想法，以免应聘者为迎合你

而掩盖他真实的想法。

（二）有意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中

隐瞒真实情况

（三）了解应聘者求职动机

（四）所提问题直截了当，语言简练，有疑问可以马上提出，并及时作好记录。

（五）除倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为

一、情景模拟测试 *

（一）概述：情景模拟测试是一种常用的能力测试方法。各个单位可以根据自己的实际情况，自行设计一些情景模拟题目进行测试

（二）包括：

1.公文处理模拟法

2.无领导小组讨论法

3.决策模拟竞赛法

4.访谈法

5.角色扮演

6.即席发言

7.案例分析等

（三）公文处理模拟法

1.概念：公文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的，一种有效的管理

人员的

测评方法。

2.步骤：①发给每个被测评者一套文件汇编（15～25份文件组成）

②向应试者介绍有关的背景材料，让其全权处理相应的公文材料。

③最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评纬度与标准进行考评。

3.考评维度：①个人自信心②企业领导能力③计划安排能力④书面表达能力⑤分析决

策能力⑥敢担风险倾向⑦信息敏感性

（四）无领导小组讨论法

1.概念：①无领导小组讨论是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组（一般由4～

6人组成）引入一间空房中，不指定谁当主持讨论的组长，也不布置议题和议

程，只发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决

策和处理的问题，以引导小组展开讨论。

②这种方法通常没有任何一个人告诉任何一个小组成员他应该坐在那个位置上，

一般使用一张圆桌，而不用长方形的会议桌，以使每个坐席的位置具有同等的

重要性。

③在小组讨论过程中，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，测评者也不

出面干预，令其自发进行。

④最后的测评过程，由几位观察者给每一个参试者评分。

2.考评维度：①主动性②宣传鼓励与说服力③口头沟通能力④企业管理能力⑤人际

协调能

力⑥自信⑦创新能力⑧心理承受力等。

二、应用心理测试法的基本要求

（一）概念：心理测试是一种比较先进的测试方式，它是指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，其

结果是对应聘者的能力特征和发展潜力的一种评定。

（二）注意：①要注意对应聘者的隐私加以保护

②要有严格的程序

③心理测试的结果不能作为唯一的评定依据

一、录用决策概述

人员录用是依据选拔的结果做出录用决策，并进行安置的活动，其中最关键的内容是做好录用决策。

录用决策是依照人员录用的原则，避免主观武断和不正之风的干扰，把选拔阶段的多种考核和测验结果组合起来，进行综合评价，从中择优确定录用名单。

二、人员录用的主要策略*

（一）多重淘汰式：每种测试方法都是淘汰型的，该方法是将多种考核与测验项目一次实施，每一次淘汰若干低分者。全部通过考核项目的，再按最后面试和测验的实

得分数，排出名次，择优确定录用名单。

（二）补偿式：不同测试的成绩可以互相补充，最后根据应聘者的所有测试中的总成绩作出录用决策。

（三）结合式：有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参

加其他测试。

三、做出录用决策的注意事项

（一）尽量使用全面衡量的方法。

（二）减少做出录用决策的人员。（如果参与的人太多，会增加录用决策的困难，造成争论不休或浪费时间精力）

（三）不能求全责备

第二节员工招聘活动的评估

一、成本效益评估 *

（一）招聘成本

招聘总成本=直接成本+间接成本

招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数

（二）成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行分析

总成本效用=录用人数/招聘总成本

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用

选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用

人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用

（三）招聘收益成本比

招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本

二、数量与质量评估*

（一）数量评估

录用比=录用人数/应聘人数*100%

招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%

应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%

（二）质量评估

三、信度与效度评估*

（一）信度评估

1.信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内

在一致性系数。

2.稳定系数是指同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。

3.等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致

性

4.内在一致性系数是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部

分所得结果之间的一致性。

5.评分者信度指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。

（二）效度评估

1.效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。

效

度主要有三种：预测效度、内容效度、同侧效度。

2.预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性。

3.内容效度即测试方法能真正测出想测的内容的程度。

4.同侧效度是指现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分

进行

比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。

第三节人力资源的有效配置

一、对过细的劳动分工进行改进

（一）扩大业务法

（二）充实业务法

（三）工作连贯法

（四）轮换工作法

（五）小组工作法

（六）兼岗兼职

（七）个人包干负责

二、员工配置的基本方法*

（一）以人为标准进行配置

（二）以岗位为标准

（三）以双向选择为标准

五、劳动环境优化

（一）照明与色彩

（二）噪声

（三）湿度和温度(夏季18—24 冬季7—22)

（四）绿化

一、工作轮班的组织形式*

（一）两班制：每天分早、中两班制组织生产，工人不上夜班。每隔一周轮换一下班次。

（二）三班制：每天分早、中、夜三班组织生产。又可分为间断性三班制和连续性三班制。

（三）四班制：每天组织四个班进行生产。四班制轮班组织又分为三种形式：“四八交叉”、四六工作制和五班轮休制。

第四节劳务外派与引进

一、外派劳务工作的基本程序

（一）个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记

（二）外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选（三）外派公司与雇主签定《劳务合同》，并由雇主对录用人员发出邀请函

（四）录用人员递交办理手续所需的有关资料

（五）劳务人员接受出境培训

（六）劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》

（七）外派公司负责办理审查,报批,护照,签证等手续

（八）离境前交纳有关费用

二、外派劳务的管理*

（一）外派劳务项目的审查

1.填写完整,准确的《外派劳务项目审查表》

2.与外方,劳务人员签定的合同,以及外方与劳务人员签定的雇佣合同

3.项目所在国政府批准的工作许可证证明

4.外方(雇主或中介)的当地合法经营及居住身份证明

5.劳务人员的有效护照及培训合格证

（二）外派劳务人员的挑选

（三）外派劳务人员的培训

1.培训的内容

2.培训方式

三、劳务引进的管理*

（一）聘用外国人的审批

1.拟聘用的外国人履历证明

2.聘用意向书

3.拟聘用外国人原因的报告

4.拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明

5.拟聘用的外国人健康状况证明

6.法律、法规规定的其他文件。

（二）聘用外国人就业的基本条件

1.年满18周岁，身体健康

2.具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历

3.无犯罪记录

4.有确定的聘用单位

5.持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件

（三）入境后的工作

1.申请就业证：外国人入境后15天内，用人单位使许可证书与被聘用的外国人签订的劳

动合同（不超过五年）及其有效护照或能代替护照的证件到原发证机关为

外国人办理就业证明。

2.申请居留证：在入境后30天，持有就业证到公安机关申请办理居留证。

第三章培训与开发

第一节培训管理

1.培训需求的分析

2.培训规划的制定

3.培训组织与实施

4.培训效果的评估

第二节培训方法的选择

第三节培训制度的建立与推行

第一节培训管理

一、培训需求分析的实施程序*

（一）做好培训前期的准备工作

1.建立员工背景档案

2.同各部门人员保持密切关系

3.向主管领导反应情况

4.准备培训需求调查

（二）制定培训需求调查计划

1.培训需求调查工作的行动计划

2.确定培训需求调查工作的目标

3.选择合适的培训需求调查方法

4.确定培训需求调查的内容

（三）实施培训需求调查工作

1.提出培训需求调查动议和愿望

2.调查、申报、汇总需求动议

3.分析培训需求。需关注以下问题：

①受训员工存在的现状

②受训员工存在的问题

③受训员工的期望和真实想法

4.汇总培训需求意见，确定培训需求

（四）分析与输出培训需求结果

1.对培训需求调查信息进行、归类、整理

2.对培训需求进行分析、总结

3.撰写培训需求分析报告

二、撰写员工培训需求分析报告

（一）需求分析结果是确定培训目标，设计培训课程计划的依据和前提。

（二）培训需求分析报告的内容：

1.需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议

2.开展需求分析的目的和性质

3.概述需求分析实施的方法和过程

4.阐述分析结果

5.解析、评论分析结果和提供参考意见

6.附录

7.报考提要

三、培训需求信息的收集方法*

（一）面谈法

（二）重点团队分析法

1.重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨

论，以调查培训需求信息。（重点小组成员不宜太多，通常由8-12人组成一个小组，

其中有1-2名协调员，一人组织讨论，另一人负责记录。

2.步骤

①培训对象分类

②安排会议时间及会议讨论内容

③培训需求结果的整理

（三）工作任务分析法

1.工作任务分析记录表的设计

2.工作盘点法

（四）观察法

（五）调查问卷法。设计调查问卷时应注意的问题：

①问题清除明了，不会产生歧义

②语言简洁

③问卷尽量采用匿名方式

④多采用客观问题方式，易于填写

⑤主观问题要有足够空间填写意见

四、培训需求分析模型

（一）循环评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。

（二）全面性任务分析模型

1.计划阶段，包括计划范围的确定和计划团体的任命

2.研究阶段

3.任务和技能目录阶段

4.任务和技能分析阶段

5.规划设计阶段

6.执行新的或修正的培训规划阶段

（三）绩效差距分析模型

1.发现问题阶段

2.预先分析阶段

3.需求分析阶段

（四）前瞻性培训需求分析模型

五、实施培训需求信息调查工作应注意的问题

（一）了解受训员工的现状

（二）寻找受训员工存在的问题

（三）应确定受训员工希望能够达到的培训效果

（四）收集到调查资料后，分析这些资料，并从中找出培训需求

一、制定培训规划的步骤和方法*

（一）培训需求分析

需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依

赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然

而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在

此基础上决定是否真正地需要培训。

（二）工作说明

工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，

等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。

当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠

的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。

（三）任务分析

一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技

术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术

构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种

方式，要由费用、时间等因素来决定。

（四）排序

通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间

在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因

素，排序就能完成。

（五）陈述目标

设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易

于进行下面的活动。

（六）设计测验

“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广

为人知，这些都可在设计测验时进行应用。

（七）制定培训策略

设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设

计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；

受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实

现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和

对应措施间进行最适宜的搭配。

（八）设计培训内容

通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将

其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节

的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。

（九）实验

实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形

式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可

以在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的

统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分

内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要

充分反映到培训规划的改进中去

二、年度培训计划的制定*

（一）根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划

（二）管理者对培训需求、培训方式（内部培训和外部培训）、培训预算等进行审批

（三）培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作

（四）后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实

（五）培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位

三、年度培训计划的经费预算*

（一）确定培训经费的来源：是由企业承担，还是企业和员工共分担

（二）确定培训经费的分配与使用

（三）进行培训成本－收益计算

（四）制定培训预算计划

（五）培训费用的控制及成本降低

一、培训师的培训与开发*

（一）授课技巧培训

（二）教学工具的使用培训

（三）教学内容的培训

（四）对教师的教学效果进行评估

（五）教师培训与教学效果评估的意义

二、培训课程的实施与管理*

（一）前期准备工作

1.确认并通知参加培训的学员

2.培训后勤准备

3.确认培训时间

4.相关资料的准备

5.确认理想的培训师

（二）培训实施阶段

1.课前工作

①准备茶水、播放音乐

②学员报到，要求在签到表上签名

③引导学员入座

④课程及讲师介绍

⑤学员心态引导、宣布课堂纪律

2.培训开始的介绍工作

①培训主题

②培训者的自我介绍

③后勤安排和管理规则介绍

④培训课程的简要介绍

⑤培训目标和日程安排的介绍

⑥“破冰”活动

⑦学员自我介绍

3.培训器材的维护、保管

（三）知识或技能的传授

1注意观察讲师的表现、学员的、课堂、反应，及时与讲师沟通、协调

2协助上课、休息时间的控制

3做好上课记录（录音）、摄影、录像

（四）对学习进行回顾和评估

（五）培训后的工作

1.向培训师致谢

2.作问卷调查

3.颁发结业证书

4.清理、检查设备

5.培训效果评估

三、企业外部培训的实施*

（一）自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案。

（二）需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务

（三）最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习

四、培训计划实施的控制

（一）收集培训相关资料

（二）比较目标与现状之间的差距

（三）分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具

（四）对培训计划进行检讨，发现偏差

（五）培训计划纠偏

（六）公布培训计划，跟进培训计划落实

五、如何实现培训资源的充分利用

（一）让受训者变成培训者

（二）培训时间的开发与利用

（三）培训空间的充分利用

一、培训效果信息的收集方法*

（一）通过资料收集信息

【人力资源】人力资源管理三级技能资料

第一章人力资源规划 一、问答题 1、在组织信息调查研究的调研准备阶段，主要做哪些工作? 2、组织信息调查研究有哪几种类型? 3、列举你所知道的询问法的几种信息采集方法。 4、信息处理的程序是怎样的? 5、简述组织设计的内容与步骤。 6、组织设计要遵循哪些重要的原则? 7、岗位设计以及再设计的主要内容有哪些? 8、企业在具体设置岗位时，应该注意哪些问题? 9、人力资源规划有哪些步骤? 10、如何编制企业人员计划? 11、企业如何编制工资年度预算表? 12、人力资源重置成本核算的主要项目包括哪些? 二.计算题 1.某车间某工种计划在2007年生产A产品300台,B产品400台,C产品500台,D产品200台,其单台工时定额分别为20,30,40,50小时,计划期内定额完成率为125 %,出勤率90%,废品率为8%，计算该车间该工种的定员人数 2.某医务所连续十天的就诊人数如下表所示，已知医务人员接待每位病人的平均时间为15分钟，医务人员的时间利用率为85%，求：(1)在保证95%可靠性( =1.6)的前提下,该医务所每天的就诊人数上

限; (2)需要安排的医务人员数量. 就诊人数统计表 时间就诊人数时间就诊人数 1 130 6 115 2 125 7 125 3 110 8 120 4 132 9 135 5 128 10 110 三.案例分析题 1.李明是国企M公司的人事主管.在逐步认识到实行规范化，现代化人力资源管理的重要性后，她决定在企业内开展岗位规范工作，进行工作岗位分析，编制全公司职工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。另外，作为国企的人事主管，她此举还有一个最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人员：谁不能达到工作说明书的要求，就老老实实地下岗。但这项工作该如何进行呢？李明先是联系了几家人事咨询公司，但几次电话后，她觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法接受的。自己做呢？人事部算上李明只有三个人，并且她们都没有专业学历。李明该如何做呢？ (1)你同意李明的做法吗? (2)如果同意,请你帮李明设计工作岗位分析的步骤和程序.

2015年5月人力资源管理师三级《专业技能》考试真题及答案.docx

一、简答题（14分/题，共28分） 1、简述培训信息效果收集的方法。 1、通过资料收集信息。 主要应收集以下资料： （1）培训方案的资料； （2）有关培训方案的领导批示； （3）有关培训的录音； （4）有关培训的调查问卷及相关统计分析资料；（5）有关培训的录像资料； （6）有关培训实施人员写的会议纪要、现场记录；（7）编写的培训教材等。 2、通过观察收集信息 主要包括： （1）培训组织准备工作观察； （2）培训实施现场观察 （3）培训对象参加情况观察 （4）培训对象反映情况观察 （5）观察培训后一段时间内培训对象的变化 3、通过访问收集信息 主要包括：

（1）培训需求调查 （2）培训组织调查 （3）培训内容及形式调查 （4）培训讲师调查 （5）培训效果综合调查 2、简述员工绩效管理总系统的设计流程 1、准备阶段： （1）明确绩效管理的对象 （2）提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系（3）正确选择考评方法 （4）对绩效管理的运行程序实施步骤提出具体要求。 2、实施阶段 （1）严格执行绩效管理制度的有关规定，认真完成各项工作任务（2）通过提高员工的共组绩效增强核心竞争力 （3）收集信息并注意资料的累积 3、考评阶段： 做好考评准确性、公正性、考评结果的反馈方式。 4、总计阶段 各个管理单元之间需要完成绩效管理考评的总结工作 5、应用开发阶段

重视考评者绩效管理能力的开发、被考评者的绩效开发、绩效管理的系统开发统一区特组织的绩效开发。 二、计算题（18分） 某车间产品装配组有成成、灰太狼、毛毛、三位员工，现有A、B、C、D四项任务，在现有生成技术组织条件下，每位员工完成每项工作所需要的工时如表1所示。由于现在有四项任务，而只有三个员工，可让一名效率较高的员工完成2项任务 请运用匈牙利法求出员工与任务的配置情况，以保证完成任务的总时间最短，并求出完成成任务的最短时间。 表1 每位员工完成四项工作任务的工时统计表单位工时 成成 解： 1)因为员工数小于任务数（四项任务，而只有三个员工），必有一名员工需要完成2项任务，故此将每个员工虚设为2人，即使虚拟的成成′,灰太狼′,毛毛′ 2)现在为6名员工,4项任务,任务数小于员工数,故此需虚拟2项E和F任务，完成这两项任务的时间为0 3)现在为6名员工6个任务，可以使用匈牙利法求解，故此构成以下表格： 成成

人力资源管理师三级完整版教材

助理人力资源管理师(三级)完整电子版(母版)教材 第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 第一单元工作岗位分析 【学习目标】 通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的容，以及工作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤。 【知识要求】 一、人力资源规划的基本概念 （一）人力资源规划的涵 人力资源规划的涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以的计划）。 （二）人力资源规划的容 1．战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

2．组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3．制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等容。 4．人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5．费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。（三）人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物等）彼此协调并实现部供求平衡。人力资源是企业最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管遗的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培训、考评、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详尽的安排，充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位和作用。

2017-2018年人力资源管理师三级专业能力真题及答案

2017上半年人力资源管理师三级专业能力真题及答案 一、简答题 1.简述审核人工成本预算的方法。(15分) 解析： 1.三级教材P62～65 答：(1)注重内外部环境变化，进行动态调整。(3分) (2)在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和上一年度的费用预算，以及上一年度费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。再结合上一年度和当年生产经营状况队及下一年预期的生产经营状况状态进行分析。(4分) (3)预算人工成本在企业经营预算中的额度，以保证企业的支付能力和员工利益的实现。(4分) 审核人工成本的预算，也应与人力资源规划工作结合起来。因为，费用预算的审核，实质是对企业人员的结构和数量的审核，固为人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。(4分) 2.简述组织工作轮班应注意的问题。(14分) 答：为了组织好多班制生产，除了要解决轮休、倒班方法外，还应注意以下几个问题。 (1)工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力。(2分) (2)要平衡各个轮班人员的配备。(2分) (3)建立健全交接班制度。(2分) (4)适当组织各班员工交叉上班。(2分) (5)工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大。为了解决夜班疲劳、员工生理心理不适应和工作效率下降的问题，一般可采用以下两种办法。(2分) a.适当增加夜班前后的休息时间。(2分)

b.缩短上夜班的次数，例如果职四班三运转的倒班办法。(2分) 二、计算题 请根据表中已知数据，求概率权数及得分。 正确答案： 答：第一步，先对各项指标的等级系数(相对权数)的概率(aij)进行推断，如：指标Ell 的最高权数1.0的概率为0.5,而4级权数0.8的概率为0.3，3级权数0.6的概率为0.2。依此类推，求出指标Ell、El2、El3、E14、E15各个等级的概率。(3分)(环球网校提供2017年5月人力资源管理师三级专业技能真题和答案) 第二步，将备等级的相对权数(Ai)与对应的概率值相乘，汇总出概率柯数(Xi)。其计算公式为： Xi=∑n i=lAiaij 例如，指标Ell的权数为 Xl=1.0×0.5+0.8×0.3+0.6×0.2=0.86(2分) 指标E12的权数为 X2=1.0×:0.9+0.8×0.1=0.98(2分) 指标E13的权数为 X3=1.0×0.6+0.8×0.2+0.6×0.2=0.88(2分) 指标E14的权数力(环球网校提供2017年5月人力资源管理师三级专业技能真题和答案) X4=0.8×0.4+0.6×0.3+0.4×0.2+0.2×0.1=0.60(2分) 指标E15的权数为 X5-1.0×0.5+0.8x0.2+0.6×0.2+0.4×0.1=0.82(2分) 第三步，用各测定指标分值(绝对权数Pi)乘以各自概率权数(×i)，即可求出要素总分： E=∑n

三级人力资源管理师-技能操作_4(精选试题)

三级人力资源管理师-技能操作 1、请简要说明企业工资奖金调整方案的设计方法。 2、简要说明签订集体合同的程序。 3、某印刷集团公司下属的印刷厂购置了25台C型数字化印制设备。由于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求人力资源部在最短的时间内，提出该设备的定员方案。于是人力资源部门负责组建测评小组，首先，对已经试用行的五台设备进行了全面的测定，通过工作日写实，发现看管该种设备的岗位有三个工作点，甲点的工作时间为300工分，乙点工作时间为220工分，丙点工作时间为280工分，根据以往的经验，该种设备的个人需要与休息宽放时间为60工分。此外，根据2009年的计划任务量，该种设备每台需要开动2个班次，才能满足生产任务的需要。已知过去3年该厂员工的平均出勤率为96%。请根据上述资料：(1)核算出每台设备的看管定额(人／台)。(2)核算出2009年该类设备的定员人数。 4、A公司是一家具有独立生产能力的,中等规模的医药股份公司，在国内拥有十几家分公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强，虽然该公司发展较快，但它的绩效管理系统存在很大的问题，特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不前，导致企业无法实现跨越式发

展。结合本案例回答以下问题：(1)该公司可以采取哪些具体的方法分析员工绩效的差距？(2)该公司为了改进并提高全体员工的工作绩效可以采取哪些策略？ 5、沃尔玛公司的飞跃发展，可以说离不开它的科学化管理体系，更离不开它所推动的世界上独一无二的交叉培训模式，所谓交叉培训就是一个部门的员工到其他部门学习，培训上岗，使这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。零售业是人员流动最大的一种职业，造成这种现象的原因是员工对本身职务的厌烦。此外，还有人认为他们所从事的职务没有发展前途，不利于以后的发展，于是选择了离开。而沃尔玛正是利用这种交叉培训解决了这一问题，沃尔玛的交叉培训使上下级之间的关系变得随意亲切，没有隔阂，久而久之，大家形成了统一的思想认识：”我和总经理是同事，我就是这家店的一分子。”从而全心全意地投入到经营，为沃尔玛更加茁壮成长打下基础，经过交叉培训，员工以沃尔玛为家，为了沃尔玛的利益而努力奋斗，使之成为零售业的巨鳄，也使顾客对沃尔玛有了感情上的认同。请回答本案例以下问题：(1)沃尔玛交叉培训的成功，对企业展开培训工作有哪些重要的启示？(2)沃尔玛应当从哪几个方面跟踪和反馈交叉培训的效果？(3)在撰写交叉培训效果监控总结报告时，其主要信息来源是什么？ 6、宝洁公司在用人方面是外企最为独特的，它与其他外企不同，只

人力资源管理师三年级专业技能真题及答案

人力资源管理师三年级专业技能真题及答案 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

●简要说明工作岗位调查设计方案的构成。 试题答案 工作岗位调查的设计方案应包括以下项目： （1）明确岗位调查的目的。 （2）确定调查的对象和单位。 （3）确定调查项目。 （4）确定调查表格和填写说明。 （5）确定调查的时间、地点和方法。 ●我国劳动法对确定和调整最低工资标准应考虑的因素作了哪些原则性的规定 试题答案 确定和调整最低工资标准应考虑的因素有： （1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用。 （2）社会平均工资水平。 （3）劳动生产率。 （4）就业状况。 （5）地区之间经济发展水平的差异。 一般来说，最低工资标准应高于社会救济金和失业保险金标准。 ●某公司开展了一次春季招聘活动，人员招聘情况如表1所示，招聘经费如表2所示。 请根据表1、表2中的数据，计算以下指标：

（1）本次招聘成本效益评估指标（按万元计算），包括总成本效益、招募成本效益、选拔成本效益、录用成本效益和招聘收益成本比。 （2）本次招聘数量评估指标，包括录用比、招聘完成比和应聘比。 试题答案 （1）总成本效益=录用人数/招聘总成本=G/76200=0.79（人/万元） 招募成本效益=应聘人数/招募期间的费用=270/10000=270（人/万元）选拔成本效益=被选中人数/选拔期间的费用=21/ （20000+2700+5000+3500）=6.73（人/万元） 录用成本效益=正式录用人数/录用期间的费用=6/（10000+5000）=4（人/万元） 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 =2000000/76200=26.25 （2）录用比=（录用人数/应聘人数）×100%=6/270×100%=2.22% 招聘完成比=（录用人数/计划招聘人数）×100%=6/6×100%=100% 应聘比=（应聘人数/计划招聘人数）×100%=270/6×100%=4500% ●某电子芯片加工公司的人力资源部培训项目主管小王，正在为编制明年公司管理人员、技术人员培训计划做前期的准备工作，当他在翻阅到一份由中介提供的年度培训评估报告时，有一段评语引起了他的注意：“在中高层管理人员、技术类人员的培训中，普遍存在着培训方法过于单一、缺乏针对性等问题。没有使每一位受训者都能积极地参与培训，在培训过程中缺乏相互交流启迪环节，无法激发创新性思维”。由此，小王受到启发，准备在明年的中高层人员培训计划中，要针对不同培训

三级人力资源管理师考试《操作技能》模拟题4整理版

三级人力资源管理师考试《操作技能》模拟题（四）及答案 简答题 1．请简述分析培训需求时应注意哪些问题。 2．请简述培训服务协议条款要明确哪些内容。 计算题 1．某公司进行招聘活动，准备招聘副总经理1人，生产部经理1人，销售部经理1人；副总经理应聘者38人，参加招聘测试25人，送企业候选3人，录用0；生产部经理应聘者19人，参加招聘测试14人，送企业候选3人，录用1人；销售部经理应聘者35人，参加招聘测试29人，送企业候选3人，录用1人。招聘经费：广告费20OO0元，招聘测试费15 000元，体格体检费2 000元，应聘者纪念品1000元，招待费 3 000元，杂费3 500元，录用人员家属安置费用5 000元。 求：总成本效用、招聘录用比、招聘完成比、应聘比。 2．假定某企业有赵、钱、孙、李四位员工，需要在一定的生产技术组织条件下完成A、B、C、D四项任务，每位员工完成每项工作所耗费的时间是不同的，如下表所示。 不同员工从事不同工作的耗时 改错题 1．在人力资源配置过程中，要遵循这样一个宗旨：没有无用之人，只有没有用好之人。配置的根本目的就是要为优秀人员找到和创造发挥作用的条件。企业推行双向选择、公开招聘，就是为许多人才提供适合其发展的工作环境和条件。当然，在配置过程中也要认识到：人与人之间在能力特点和能力水平上都是不同的。要将具有不同能力特点和能力水平的人安排到相应特点和水平的职位上，使个人水平与职位要求相适应，这就是要素有用原理。每个人都有长处，也有短处，因此要注意互补原理的运用。不管怎样，群体的整体功能都会得到放大。当然，人与工作的匹配不是绝对的，适应也会变成不适应，这就是弹性冗余原理。人与事配置过程中，要尽可能满负荷，这样能够带给工作者一定的紧迫性，变压力为动力，从而达到有效利用。 请指出上述描述中存在的五处错误，并予以改正。 (1) (2) (3) (4) (5) 2．对于企业而言，工作时间组织的主要任务是建立工作班制，组织好工作轮班以及合理安排工时制度。企业里的工作班制有单班制和多班制两种。多班制体现了劳动者在时间上的分工协作关系。工艺过程不能间断的，必须实行轮班制。工作轮班制的组织要注意生产的具体情况，以便充分利用工时和节约时间。五班轮休制是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，并每天安排一个副班，它保证了企业员工某月平均工作时间不超过196个小时。根据企业实际灵活安排工时制度也是工作时间组织的一项重要内容。我国目前的周制度工时是44小时。企业可以根据实际情况实行灵活的工作时闻制度，比如弹性工作制。这些对提高员工的工作积极性是有帮助的。 请指出上述描述中存在的五处错误，并予以改正。 (1)

人力资源管理师三级专业技能重点知识

企业人力资源管理师三级专业技能重点知识 目录 第一章人力资源规划 (1) 第二章招聘与配置 (4) 第三章培训与开发 (7) 第四章绩效管理 (9) 第五章薪酬管理 (11) 第六章劳动关系管理 (13) 第一章人力资源规划 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业外环境和条件的变化，运用科学的法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 3、人力资源规划可分为：长期规划（5年以上的计划）、中期计划（规划期限在1年至5年的）、短期规划（1年及以的计划）。 4、人力资源规划的容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 5、人力资源是企业最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规的过程。 7、工作岗位分析的容：①某一职位应该做什么②什么样的人来做最合适③制定岗位说明书与任职资格。 8、工作岗位分析的作用：①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础②为员工考评、晋升提供了依据③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件④人才供给和需求预测的重要前提⑤是薪酬（岗位）评价的基础。 9、岗位规亦称劳动规、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 10、岗位规的容：岗位劳动规则、定员定额标准、岗位培训规、岗位员工规 岗位规和工作说明书的区别（简答）

国家人力三级操作技能历年真题答案

2017.5 一、简答题 1.三级教材P 6 2～6 5 答：(1)注重内外部环境变化，进行动态调整。（3分） (2)在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和上一年度的费用预算，以及上一年度费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。再结合上一年度和当年生产经营状况队及下一年预期的生产经营状况状态进行分析。（4分） (3)预算人工成本在企业经营预算中的额度，以保证企业的支付能力和员工利益的实现。（4分） 审核人工成本的预算，也应与人力资源规划工作结合起来。因为，费用预算的审核，实质是对企业人员的结构和数量的审核，固为人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。（4分） 2．简述组织工作轮班应注意的问题。（1 4分） 答：为了组织好多班制生产，除了要解决轮休、倒班方法外，还应注意以下几个问题。(1)工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力。（2分） (2)要平衡各个轮班人员的配备。（2分） （3）建立健全交接班制度。（2分） (4)适当组织各班员工交叉上班。（2分） (5)工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大。为了解决夜班疲劳、员工生理心理不适应和工作效率下降的问题，一般可采用以下两种办法。（2分） a.适当增加夜班前后的休息时间。（2分） b.缩短上夜班的次数，例如果职四班三运转的倒班办法。（2分） 二、计算题 请根据表中已知数据，求概率权数及得分。 正确答案： 答：第一步，先对各项指标的等级系数（相对权数）的概率(ai j)进行推断，如：指标E ll的最高权数1.0的概率为0. 5,而4级权数0.8的概率为0.3，3级权数0.6的概率为0.2。依此类推，求出指标El l、E l 2、E l 3、E1 4、E15各个等级的概率。（3分） 第二步，将备等级的相对权数(Ai)与对应的概率值相乘，汇总出概率柯数(Xi)。其计算公式为：Xi=∑n i =lAi ai j 例如，指标Ell的权数为 Xl=1.0×0.5+0.8×0.3+0.6×0.2=0.8 6(2分) 指标E12的权数为 X2=1. 0×:0. 9+0.8×0. 1=0. 98(2分) 指标E13的权数为 X 3=1.0×0.6+0.8×0.2+0.6×0.2=0.8 8(2分) 指标E14的权数力 X4=0. 8×0.4+0.6×0. 3+0. 4×0.2+0.2×0.1=0.6 0（2分） 指标E15的权数为 X5-1. 0×0. 5+0.8x0. 2+0.6×0.2+0. 4×0.1=0. 82（2分） 第三步，用各测定指标分值（绝对权数Pi）乘以各自概率权数(×i)，即可求出要素总分： E=∑n i=1PiXi=17.2+14.7+13.2+12.0+24.6=81.7(2分) 三、案例分析题

人力资源三级 第三章 《培训与开发》技能题目

人力三级2010.5月技能真题 3、某电信公司2009年3月份，从各大专院校招收了一批本科生和硕士研究生，这些人员将填补公司市场营销、财务人事、技术研发等各部门120多个工作岗位的空缺。 请您为该公司设计一个适合于对这些大学生进行入职教育的培训方案。（20分） 解析：(P145) 答：起草入职培训制度时，应当主要包括如下几个方面的基本内容： (1)培训的意义和目的； (2)需要参加的人员界定； (3)特殊情况不能参加人职培训的解决措施； (4)入职培训的主要责任区(部门经理还是培训组织者)；

(5)入职培训的基本要求标准(内容、时间、考核等)； (6)入职培训的方法。 某电信公司培训方案： ⒈了解大学生入职的职位的岗位要求。 ２．制定入职大学生培训目标内容： （１）有关公司领导介绍公司基本概况和企业文化。 （２）对不同职位的新入职员工进行制度培训。 （３）对新入职员工进行技能岗位培训。 １）培训师由部门主管或副主管进行教授。 ２）入岗后有老员工传帮带。 （４）职业生涯管理培训。 3.培训资源。 4.培训场所和设备。 5.培训时间、考核方法。 6.学习期间的纪律（不能迟到、早退、有事要请假） 7.上课要遵守课堂纪律，禁止吸烟，关闭手机（可放置在震动），课上不能打电话或接听

1、请简述企业培训制度的基本内容。（15分） 解析：（P210） 1、请简述企业培训制度的基本内容。（15分） 一、项具有良好适用性、实用性和可行性的企业培训制度应包括： ⑴制度企业员工培训制度的依据；（3分） ⑵实施员工培训的宗旨与目的；（3分） ⑶企业员工培训制度实施办法；（3分） ⑷企业培训制度的核准与施行；（3分） ⑸企业培训制度的解释与修订权限的规定。（3分）

2014年11月 企业人力资源管理三级(专业技能)真题及答案

2014年11月企业人力资源管理三级《专业技能》真题及答案 一、简答题（本题共2题，第1小题16分，第2小题12分，共28分） 1、行为导向型的主观和客观考评方法有哪些？（16分）（P245～253） （1）①行为导向型的主观考评方法是将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量。②包括：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法、结构式叙述法。 （2）①行为导向型的客观考评方法是偏重考评员工行为的方法，对员工为有效完成工作所必须具有的行为进行界定。②包括：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法、强迫选择法。 2、简述制定企业奖金制度的基本程序。（12分）（P298） （1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额。 （2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则。 （3）确定奖金发放对象及范围。 （4）确定个人奖金计算方法。 二、计算题（本题共18分。先根据题章进行计算，然后进行必要的分析，只有计算结果没有计算过程不得分） 某大型企业人力资源部组成了定员核定小组，正在核定该企业后勤服务系统的定源标准。该企业下属的医务所现有编制定员人数12人，包括正、副所长各1人，医师7人，医务辅助人员2人，勤杂人员1人。此外，该医务所实行标准工时制度。即每周一至五，每天上午8：00~12：00，下午13：00~17：00应诊，中午休息。 定员核定小组随机抽取了该所10个工作日每天就诊人数的原始记录，如表1所示。即时根据岗位工作日写实和工作抽样等方面采集到的资料，得到以下数据：医生平均的制度工作时间利用率为90%，每位患者的平均诊治时间为20分钟：医务辅助勤杂人员的工作负荷量均在85%以上，该两类岗位人员定员达到先进合理的标准。

人力资源三级重点整理完整版考试必备

人力资源三级重点整理 第一章人力资源规划 1.人力资源规划的内涵： 广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一. 狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 长期规划（5年以上）中期规划（1年到5年）短期规划（少于1年） 2.人力资源规划的内容 1）战略规划：对大政方针、政策和策略的规定，是人力资源具体计划的核心，关键性规划。 2）组织规划：是对企业整体框架的设计（组织信息，组织结构，组织设计，组织机构，组织调查，诊断，评价）3）制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证。 4）人员规划：对企业人员总量，构成，流动的整体规划（现状分析，企业定员，人员需求与供给预测，供需平衡）5）费用规划：企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划（预算，核算，审算，结算，费用控制） 3.工作岗位分析的概念： 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 4．工作岗位分析的内容（名称，工作条件，地点，范围，对象，资料） 1）科学界定时间，空间范围。系统分析岗位内在活动的内容。逐一比较岗位之间的联系和制约方式等因素。2）明确岗位对员工的素质要求：如知识水平，工作经验，道德标准，心里素质，身体状况等方面的资格和条件。3）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。 5.工作岗位分析的作用 1）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2）为员工的考评、晋升提供了依据 3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 4）是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提 5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬只制度的重要步骤 6.工作岗位分析信息的主要来源 1）书面资料（现职人员的资料记录和岗位责任说明） 2）任职者的报告（访谈、工作日志） 3）同事的报告（上级、下属）4）直接观察下属，顾客，用户 7.岗位规范的概念 岗位规范也称劳动规范，岗位规则，岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 8.岗位规范的主要内容 1）岗位劳动规则（时间，组织，岗位，协作，行为） 2）定员定额标准（编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额， 产量定额，双重定额标准） 3）岗位培训规范（对本岗位员工 的职业技能培训与开发所作的具 体规定） 4）岗位员工规范（任职资格，知 识水平，工作经验，文化程度， 专业技能，心理素质，胜任能力 等做统一规定） 9.岗位规范的结构模式（格式） 1）管理岗位知识能力规范（职责， 知识，能力，经历） 2）管理岗位培训规范 ○1指导性培训计划：总体性规 划（培训目的、对象、时间、项 目、课程的设置与课时分配、培 训方式、考核方式） ○2参考性培训大纲和推荐教 材：大纲要明确教学目的，内容， 要求，教学方式，方法，推荐教 材讲求针对和实用 ○3生产岗位技术业务能力规 范：传统的国有企业使用的统一 劳动规应知范。（应知，应会，工 作实例） ○4生产岗位操作规范（岗位的 职责和主要任务、岗位各项任务 的数量和质量要求，以及完成期 限、完成各项任务的程序和操作 方法、与相关岗位的协调配合程 度、其他种类的岗位规范如管理 岗位考核，生产岗位考核） 10．工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的 性质和特征、工作任务、职责权 限、岗位关系、劳动条件和环境、 以及本岗位人员任职的资格条件 等事项所作的统一规定。 11.工作说明书的内容 基本资料，岗位职责，监督与岗 位关系，工作内容和要求，工作 权限，劳动条件和环境，工作时 间，资历，身体条件，心理品质 要求，专业知识和技能，绩效考 评。 12.工作岗位分析的程序 一．准备阶段 1）根据工作岗位分析的总目标、 总任务，对企业各类岗位的现状 进行初步了解，掌握各种基本数 据和资料。2）设计岗位调查方 案。明确调查目的，确定调查对 象和单位，确定调查项目，确定 调查表格和填表说明，确定调查 的时间、地点、方法。3)做要员 工思想工作，使有关员工对岗位 分析有良好的心理准备。 4）根据工作岗位分析的任务、程 序、分解成若干工作单元和环节， 以便逐项完成。5）组织有关人 员，学习并掌握调查内容，熟悉 具体的实施步骤和调查方法。 二、调查阶段三、总结阶段 13.起草和修改工作说明书的具 体步骤 1）系统全面的岗位调查，起草工 作说明初稿 2）分析专家（各部门经理，主管 及相关管理人员）分别召开有关 工作说明的专题研讨会，对工作 说明书进行订正，修改提出具体 意见 14.工作岗位设计的基本原则 明确任务目标的原则，合理 分工协作的原则，责权利相对应 的原则 15.设置岗位时应考虑并处理好 的 1.根据企业发展的总体发展战略 的要求 2.在组织结构模式和组织机构设 置科学合理的前提下，所有岗位 工作责任和目标是否具体、明 确？是否足以保证组织的总任务 和总目标的实现 3.岗位设置的总数目是否符合最 低数量的要求 4.站在组织总体系统的高度上俯 视每个岗位，观察各个岗位之间 的关系是否协调是否发货积极作 用5.对每个岗位进行剖析，是否 体现了科学化，合理化，系统化 16.改进岗位设计的基本内容 工作扩大化：横向扩大化， 纵向扩大化，增加任务扩大岗位 任务结构，是完成任务的内容， 形式，手段发生变更工作丰富 化：充实工作内容，增加岗位技 术和技能含量。考虑5个方面 的内容： 1)任务的多样化实现一专多 能2）明确任务意义3）任务的整 体性4）赋予必要的自主权5）注 重信息的沟通与反馈 岗位工作的满负荷：每个岗 位的工作量应该饱满，有限的劳 动时间应当得到充分利用。这是 进行岗位设计的一项最基本的原 则和要求。岗位的工时制度：对 企业它影响工时利用的状况，劳 动生产率，整体经济效益，对员 工体现以人为本，科学合理地安 排员工的工作轮班和作业时 间。劳动环境的优化： 物质因素：1）工作地的组织 2）照明与色彩3）设备、仪表的 操纵器的配置 自然因素：空气，温度，湿 度，噪声，厂区绿化（生理，心 理，人体工程，工效，环境学等 知识） 17.改进工作岗位设计的意义 1）企业劳动分工与写作的需要 2）企业不断提高生产效率，增加 产出的需要3）劳动者在安全， 健康，舒适的条件下从事劳动活 动在生理上，心理上的需要 工作岗位分析的中心任务是要为 企业的人力资源管理提供依据， 实现“位得其人，人尽其才，适 才适所，人事相宜” 18.工作岗位设计的基本方法 1）传统的方法研究技术（实证方 法）检测和消除岗位员工费时费 力的操作，克服停工，等待工时 浪费的现象，有效促进岗位工作 的满负荷。 步骤：1）选择研究对象2）直接 观察方法记录全部事实3）分析 观察事物的事实4）通过分析， 研究实用经济有效的新方法5） 贯彻新方法 方法研究具体应用的技术： 1)程序分析：将人力物力耗费降 到最低限度，以提高岗位工作的 综合的方法 作业程序图：能全面显示出在 生产过程中原料投入，检验及全 部作业的顺序。 作用：○1为剔除、合并、简化、 重排操作程序提供依据○2可用 于核算半成品、在制品的单位成 本○3为原材料、配件、半成品 的购进，供应，保管提供了依据 ○4可为岗位劳动定额标准的制 定提供依据流程图：更详细， 常被用于分析研究某种产品，某 一零部件或一项工作任务的加工 制作过程。单柱型、多栏型线 图：充分揭示了产品的实际制作 过程，能清晰显示出物料流动的 轨迹人-机程序图 多作业程序图：研究多个岗位 分工与写作关系 操作人程序图：适用于工作地 固定，操作重复性强，加工批量 大的工作程序，不受工作地点变 更的影响，随时 采用，简便可靠，可用于测时写 实，制定时间定额标准，促进手 工操作合理化，制定作业指导书 提供依据。 2）动作研究：动作经济原理：1） 人体的利用2)工作地布置和工 作条件的改善3）有关工具和设 备的设计现代工效学的方法：人 -机-环境 其他可以借鉴的方法：最具现实 意义的是工业工程所阐明的基本 理论和基本方法IE的功能的具 体功能表现为规划，设计，评价， 创新 19.企业定员的基本概念在一定 的生产技术组织条件下，为保证 企业生产经营活动正常进行，按 一定素质要求，对企业配备各类 人员所预先规定的限额。 企业制定用人标准要加强企业定 编，定岗，定员，定额工作，促 进企业劳动组织的科学化。人员 编制按照社会实体单位的性质和 特点可分为：行政编制，企业编 制，军事编制 劳动定员与劳动定额的区别：内 涵相同（数量质量界限）计量单 位不同（只有量的差别）实施和 应用范围不同 企业定员制定方法：1）按劳动效 率定员2）按设备定员3）按岗位 定员–与劳动定额有直接联系 4）按比例定5）按组织机构 ----制定劳动定额的基本方法 20.企业定员管理的作用： 1）合理的劳动定员是企业用人的 科学标准2）合理的劳动定员是 企业人力资源计划的基础 3）科学合理的定员是企业内部各 类员工调配的主要依据4）先进 合理的劳动定员有利于提高员工 队伍的素质。 21企业定员的原则 1)定员必须以企业生产经营目 标位依据2)定员必须以精简，高 效，节约为目标3)各类人员比例 关系要协调4)要做到人尽其才， 人事相宜 5)要创造一个贯彻执行定员标 准的良好环境6)定员标准适时 修订 计算看手写稿 22.零基定员法：确定二、三线人 员定员人数。 改变了按比例定员的传统方法， 以岗位劳动量为依据，一切从零 点开始，按工作负荷量和岗位负 荷标准决定岗位设置。对工作量 不饱和的岗位实行并岗或者由于 一人兼职兼岗，使定员水平趋于 合理。 23.劳动定员标准作为劳动定额 标准体系的重要组成部分，属于 劳动定额工作标准，即人力消耗， 占用为对象制定的标准。 具有劳动定额标准的“科学 性，技术性，先进性，可行性， 法定性，统一性”等特征。 24.企业定员标准的分级：国家， 行业，地方，企业定员标准 25.企业定员标准的分类： 1）按定员标准的综合程度：单项 （详细）综合（概略） 2）按定员标准的具体形式：效率， 设备，岗位，比例，职责分工定 员标准 26.企业定员标准的内容 企业定员标准根据生产规模，加 工方法，工艺流程，设备类型和 性能，岗位工作内容，职责范围 等生产技术，劳动组织条件，明 确规定出各类人员的数量和比 例，并提出各个工序，设备或工 作岗位具体的用人标准。 行业定员标准还应对不同类型企 业的机构设置，管理层次，轮休 轮班组织形式，作业率，出勤率， 以及设备开动率等提出原则性要 求。 27.编制定员标准的原则（确保先 进性，技术性，科学性，可行性） 1）定员标准水平要科学，先进， 合理2）依据要科学3）方法要先 进4）计算要统一5）形式要简化 6）内容要协调 28.定员标准的编写依据：法规， 条例，规定，实施细则 29.定员标准的总体编排 1

人力资源三级技能知识考试答案Word版

2011年5月企业人力资源管理师（三级）考试试题 1.简述应用程序分析和动作研究等方法的具体工作步骤。(15分) 正确答案: 应用程序分析或动作研究等方法的具体工作步骤是： (1)首先，要考察现行的程序，对它提出各种问题。例如，员工在做什么，为什么要做，在什么地方做，在何时做，由谁来做，如何做法。(5分) (2)然后，在上述考察的基础上，运用动作经济原理，再做好以下四方面的工作：(5分) ①取消所有不必要的工作； ②合并重复的工作； ③重新调整所有的工作，使作业更有条理、更有效率； ④检查各项具体操作能否简化。 (3)最后，要对新方法作出评价。将新方法反映在一定的图表上，与旧方法进行比较，计算新方法可能带来的效果和效益。组织贯彻实施新方法，并对其进行监督检查，发现问题，及时解决。(5分) 2.请问绩效管理的过程中经常会出现哪些矛盾？应如何化解这些矛盾？(12分) 正确答案: (1)三种矛盾 ①员工自我矛盾；(2分) ②主管自我矛盾；(2分) ③组织目标矛盾。(2分) (2)解决方法 （1）化解绩效管理中存在的矛盾的措施： ①在绩效面谈中，做到以行为为导向、以事实为依据、以制度为准绳、以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，客服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。（2分） ②在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用具体问题具体分析解决的策略。（2分） ③简化程序，适当下放权限，鼓励下属参与。（2分） 3．今年3月份某公司开展招聘活动，招聘结果和招聘经费的支出情况如表1、表2所示。请计算出本次招聘的总成本效用、招募成本效用、招聘完成比、录用比和应聘比。(20分)

人力资源专业能力等级标准

人力资源专业能力等级标准 一级： 专业知识30% 1. 熟知公司的基本制度和HR相关流程标准； 2. 熟知基本的国家和地方人事政策法规； 3. 了解HR管理的基本知识； 4. 了解HR管理的各项主要活动和要点； 5. 了解一般性商务活动相关常识。 操作技能30% 1. 熟练掌握担当业务所必须的电脑办公软件操作； 2. 能按已制定好的计划和标准执行HR作业； 3. 能够独立作成与担当业务相关的日常联络文书和委托文书等；（达到经上司简单批阅后即可程度） 4. 能搜集整理公司HR相关数据，数据真实可靠、结构合理、格式清晰，有较高参考价值。工作质量40% 1. 能协助维护已有的HR制度体系，没有差错； 2. 能够随时把握与所担当业务相关的政策及相关规定变化，收集整理有关HR信息，并及时向上级汇报。 3. 能独立应对员工关于HR方面的咨询、依赖等； 4. 在上司指导下把握所担当通常水平的例行业务的问题点，确定出优先次序，并在具体指导下制定出恰当的解决方法和方案。 二级： 专业知识30% 1. 比较系统的了解和掌握HR的基础理论知识； 2. 了解并掌握一些基本的HR管理的工具和方法；

3. 掌握管理学的基础知识，了解本公司业务开展和运营管理的基本模式； 4. 了解公司经营模式和公司产品的基本知识。 操作技能30% 1. 系统掌握基本办公技能，能熟练、高效处理办公事务性业务； 2. 在有限的协助下能处理简单的管理冲突问题； 3. 在协助下可以运用HR管理工具和流程来实际操作简单的HR项目性工作； 4. 具备较强的独立分析和判断能力，能独立承担并开发一些难度较小的HR改善课题； 5. 能独立进行有效的一般性人际沟通。 工作质量40% 1. 处理工作冲突问题时没有明显失误； 2. 在独立进行对公司HR管理进行分析、评估时结论较为合理，能提出自己的建设性意见； 3. 能经常收集人事信息并进行甄别、筛选，提出新HR管理建设的方案。 三级： 专业知识30% 1. 不但具备系统的HR专业知识，而且对其它周边业务也有一定程度的理解； 2. 熟知且灵活掌握国家和地方人事政策法规。 3. 熟知计划、分析、评估等基本管理知识和工具。 4. 具备团队管理和组织行为学的基本知识。 操作技能30% 1. 能够有说服力地和其他部门管理者沟通HR管理制度和改善提案； 2. 能独立编撰管理制度和流程，文笔流畅、逻辑清晰、流程合理； 3. 能够搜集和分析相关数据和信息并提出HR管理的改善建议； 4. 能够积极与相关人员和部门进行协调并取得协助，牵动周围同事一起参与和推进HR改善项目的实施； 5. 能独立处理一般的管理冲突问题； 6. 能够在上司的指示下，切实地对后辈的担当业务进行实际指导和教育。 工作质量40% 1. 能够根据上司的课题展开方针，持续不断地设定高难度目标，并在规定期限内达成； 2. 在上司指导下制订的本期度HR工作计划合理、有效，且有较强的可操作性；

2011年11月 企业人力资源管理三级(专业技能)真题及答案

2011年11月企业人力资源管理三级《专业技能》真题及答案 一、简答题(本题共2题，第1小题l0分，第2小题l5分，共25分) 1、考评阶段是绩效管理的重心，请问应如何做好考评的组织实施工作?(10分) （一）绩效管理总流程的设计，可包括5个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、）总结阶段、应用开发阶段。 （二）各阶段的主要任务 1.准备阶段： （1）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。 （2）正确选择考评方法。 （3）提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。 （4）对绩效管理的运行程序实施步骤提出具体要求。 （5）培训考评者，思想上、组织上有充分的准备，做好宣传解释工作。 2.实施阶段 （1）严格执行绩效管理制度的有关规定，认真完成各项工作任务 （2）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 （3）收集信息并注意资料的积累 3. 考评阶段： 做好考评准确性、公正性、考评结果的反馈方式、考评使用表格的再检验、考评方法的再审核。 4. 总结阶段 （1）形成考评结果的分析报告 （2）写出对企业现存问题的分析报告 （3）制定下一期人力资源管理各方面的调整计划 （4）提出调整和修改绩效管理体系的具体计划 5.应用开发阶段 重视考评者绩效管理能力的开发、被考评者和组织的绩效开发及绩效管理的系统开发。 2、请简要说明可以采取哪些方式调整劳动关系?(15分) （1）劳动法律法规的调整； （2）劳动合同规范的调整； （3）集体合同规范的调整； （4）民主管理制度（职工代表大会、职工大会）的调整； （5）企业内部劳动规则（规章制度）的调整； （6）劳动争议处理制度的调整； （7）劳动监督检查制度的调整。