第5章 竞争者分析

第5章竞争者分析

教学目的与要求：理解行业和竞争的概念，正确识别竞争对手，了解竞争者的特点；

了解市场领先者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略；具有判断竞争者的战略、目标、优势和劣势、反应模式及制定竞争战略的操作能力。能正确选择企业处于不同竞争地位的竞争战略

教学重点：正确识别竞争对手；市场领先者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。

教学难点：能正确选择企业处于不同竞争地位的竞争战略

5.1 市场竞争者识别

5.1.1影响竞争的五种力量

企业的竞争者一般是指那些与本企业提供类似产品和服务，并具有相似的目标消费者和相似价格策略的企业。例如：美国可口可乐公司把百事可乐公司作为主要的竞争者；通用汽车公司把福特汽车公司作为主要的竞争者，长虹集团把康佳当作自己的主要竞争者，而不是其他经营性企业。乍看起来，识别竞争者是一件很容易的事，但是公司的现实和签字竞争者的范围事极其广泛的，如果不能正确地识别，就会患上“竞争者近视症”。公司被潜在竞争者击败的可能性往往大于现实的竞争者。

从理论上分析，竞争者有狭义竞争者与广义竞争者之分。确定竞争者的关键是如何把握“竞争者”概念的问题。广义上，一个企业可以把凡是生产相似或同类产品的企业都可以看作是自己的竞争者。如：春兰集团可以把所有的冰箱生产企业都作为自己的竞争者。在更广泛的意义上，还可以把所有提供类似功能和服务产品的企业，都看作是自己的竞争者。如春兰集团不仅把其它冰箱生产企业看作竞争者，还可以把冰柜、空调制造者都看作竞争者。甚至范围更拓宽一些，把所有与本企业争夺顾客购买力的企业，都纳入竞争者的范畴之内。

与企业相关的环境范围很广，但对企业影响最大的是本企业所在行业中各个企业之间的竞争，企业在决定竞争原则和竞争战略策略时必须考虑同行成员的状况。当然，行业外的力量也不容易忽视，它将对本行业中所有的企业产生影响。美国战略家迈克尔·波特从竞争的角度，指出市场中存在五种竞争力量，他们共同决定了一个市场或细分市场的长期内在吸引力。这五种力量具体表现在以下几个方面（如图5-1）：

1、同行业内企业竞争的威胁

一般来说，同业竞争有5种基本竞争形式。

（1）份额竞争

这种竞争形式主要是在成熟行业中表现突出。当市场需求减缓，需求增长率不断下降，企业为了保持已有的利润率和维持投资效益，只有通过扩大市场占有率达到目的。

（2）均势竞争

若某个行业的所有竞争者力量均衡，任何一个企业均无明显优势可言，那么该行业可称为均衡竞争行业。

（3）差别竞争

同行业里企业之间通常使用的竞争手段是差别竞争。

（4）规模竞争

在经验曲线陡峭的行业，规模扩张是企业降低成本最有效的手段。

（5）多元化竞争

如果企业对所处行业的发展预期是悲观的，则企业会转移其部分资金、设备到另一行业中去，从而导致行业中的企业普遍存在多元化经营现象。

2、新进入竞争者的威胁

一个细分市场的吸引力随着市场进退难易程度而有所区别。根据行业利润的观点，最有吸引力的细分市场应该是进入壁垒高，退出壁垒低的市场。在这样的细分市场里，新的企业很难进入，但经营不善的企业可以安然撤退；如果细分市场进入和退出的壁垒都高，则该细分市场的利润潜力就大，但也往往伴随着较大的风险，因为经营不善的企业难以撤退，必须坚持到底；如果某个细分市场进入和退出的壁垒都较低，企业可以进退自如，尽管企业可以获得的稳定回报，但汇报率并不高；最坏的情况是进入细分市场的壁垒较低，而退出的壁垒却很高，这种情况导致在经济环境良好时，竞争企业蜂拥而入，但在经济环境萧条时，企业却很难退出。其结果是企业生产能力过剩，收入下降。

3、替代品的威胁

与某一产品具有相同的功能，能满足同一需求的不同性质的其他产品属于替代产品。如果某个细分市场存在着替代产品或者有替代产品，那么该细分市场就失去吸引力。替代产品会限制细分市场内价格和利润的增长。企业应该密切注意产品的价格趋向。如果在这些替代产品行业中技术有所发展，或者竞争日趋激烈，这个细分市场的价格和利润就可能下降。为了减少替代品对企业的威胁，企业会设法扩大产品的差异化程度，强调替代产品所不能发生作用的方面。

4、购买者讨价还价能力增强的威胁

如果某个细分市场中购买者的讨价还价能力很强或正在加强，该细分市场就没有吸引力，购买者便会设法压低价格，对产品质量和服务提出更高的要求，并且使竞争者相互斗争，所有这些都会使企业的利润受到损失。如果购买者比较集中或者有组织，或者该产品在购买者的采购成本中占较大比重，或者产品无法实行差别化，或者购买者的转换成本较低，或者由于购买者的利益较低而对价格敏感，或者购买者能够向后实行联合，购买者的讨价还价能力就会加强。

5、供应商讨价还价能力增强的威胁

如果企业的供应商能够提供或者降低产品和服务的质量，或减少供应数量，那么，该企业所在的细分市场就会没有吸引力。如果供应商集中或者有组织，或者替代产品少，或者供应的产品是重要的投入要素，或转换成本高，或者供应商可以向前实行联合，那么供应商的讨价还价能力就会增强。因此，企业与供应商建立良好关系和开拓多种供应渠道才是防御竞争的上策。

5.1.2识别竞争的方法

1、从行业竞争角度识别竞争者方法。

行业的定义为一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司群。如果一种产品的价格上升能引起对另一种产品的需求明显增加，那么这两种产品就是密切替代产品。产业经济学认为，一个行业的竞争强度主要是由行业结构决定的。决定行业结构的主要因素有：销售商的数量；产品差异化的程度；进入和缺席；流动性和退出障碍；成本结构；垂直一体化的程度；全球化的程度。

（1）销售商数量及产品差异化程度

描述一个行业的出发点就是要确定销售商的数量以及产品是同质的还是高度差异的。根据这一出发点，可划分4种行业结构类型：

①完全垄断。②寡头垄断。③垄断竞争。④完全竞争。

（2）进入与流动障碍

企业进入各个行业的难易差别很大，进入行业的主要障碍包括：企业缺乏足够的资本，不能实现规模经济，无专利和许可证条件，企业缺乏场地、原料或分销商、信誉条件等。

（3）退出与收缩障碍

当某个行业利润水平很低甚至亏损时，已进入该行业的企业可能会主动将人力、物力和财力退出并转向更有吸引力的行业。但退出一个行业也存在种种障碍：企业仍存在对消费者、债权人或职工法律上和道义上的义务；由过分专业化或设备技术陈旧引起的资本利用价值低；缺少可选择的市场机会；企业实现高度纵向一体化；感情障碍等。即使不能退出该行业的企业，仅缩小经营规模，也会遇到收缩的障碍，收缩的主要障碍是合同的约定与某些管理的限制等。因此，仍然留在行业内的企业应设法减少其退出障碍。

（4）成本结构

各个行业从事经营活动所需成本的大小及成本结构不同。企业应将注意力放在最大成本上，即在不影响经营业务发展的前提下减少这些成本。

（5）纵向一体化

在某些行业，企业通过实行前向或后向一体化来取得竞争优势。纵向一体化可以降低成本并能更好地控制增值流，还能在它们所经营业务的各个细分市场中控制其价格和成本。

（6）全球经营

全球性经营必须以全球竞争为基础。

企业可以依据以上因素对自己所处行业的结构特点进行分析，并由此识别出企业的竞争对手。

2、从市场竞争角度识别竞争者方法

除了从行业角度识别竞争者外，还可以从市场角度，即把其他竞争者看做是力求满足相同消费需求或服务于同一消费者群的企业。从市场角度看，对竞争者的识别开阔了企业的视野，扩大了实际和潜在竞争者的范围，使企业能制定出更具竞争性的营销战略。这样我们可以区分四种类型的竞争者：品牌竞争者、产品形式竞争者、一般竞争者车、愿望竞争者（具体解释见第二章）。其关系如图5-2所示。

5.2 市场竞争者分析与选择

5.2.1分析竞争者战略与目标

1、分析竞争者的战略

各企业采取的战略越是相似，它们之间的竞争就越激烈。根据竞争者所采取的主要战略不同，可以把竞争者划分成为不同的战略群体。战略群体是指一群在既定目标市场实施相同战略的企业。

企业要想进入某个战略群体，必须注意以下问题：

（1）不同战略群体进入的难易程度不同。（2）同一战略群体内竞争最为激烈。（3）不同战略群体之间同样存在着竞争。

企业必须不断地观察竞争者的战略而修改自己的战略。

2、确定竞争者的目标

企业确定了谁是自己的竞争者以后，下一步需搞清每个竞争者在市场上追求的目标是什么?每个竞争者的行为动力是什么?所有竞争者都在最大限度地追求利润，但是每个企业对短期利润或长期利润的侧重则有所不同。有些企业追求的是“满意”的利润而不是“最大”的利润，只要企业达到既定的利润目标就满意了，即使通过其他策略能赢得更多的利润，他们也置之不理；而有的企业可能追求利润最大化。

这就是说，每个竞争者都有自己侧重点和不同的目标组合，如盈利能力、市场占有率，销售增长率，技术领先地位和服务领先地位等。

5.2.2分析竞争者的优劣势

1、收集每个竞争者的信息

主要是收集有关竞争者最关键的数据，诸如销售量、市场份额、利润率、投资受益、现金流量、新的投资、生产能力的利用情况、成本情况、综合管理能力等。有些与市场营销相关的其他方面的因素，在评估中应加以跟踪调查，如（1）市场占有率；（2）心理占有率。这是指在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这个问题时，提名竞争者的消费者在全部消费者中所占的比例。（3）情感占有率。这是指在回答“举出你最喜欢购买其产品的一家企业”这一问题时，提名竞争者的消费者在全部消费者中所占的比例。

2、分析评价

根据已收集的信息综合分析竞争者的优势与劣势。见表5-1。

表5-1 竞争者优势与劣势分析

表中，优劣分四个等级，即优、良、中、差。根据四个等级评估ABC三个竞争者的优劣势。

3、寻找标杆(Benchmarking)

即找出竞争者在管理和营销等方面较好的做法作为标准，然后加以模仿、组合和改进，并力争超过标杆者。

5.2.3判断竞争者的反应模式

在竞争中常见的一些竞争者反应类型如下所述：

1、从容不迫型

有些竞争者对既定竞争的变化反应并不迅速或者反应不强烈。

2、选择型

这一类型的竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。

3、凶猛型

一些竞争者对任何方面的进攻都会迅速强烈地作出反应。

4、随机型

有些竞争者并不表露可预知的反应模式。

5.2.4竞争对象的选择

1、强竞争者与弱竞争者

2、近竞争者与远竞争者

3、“好”竞争者与“坏”的竞争者

5.3 市场竞争的基本战略

5.3.1市场领先者战略

1、市场领先者的含义

所谓市场领先者，是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。

2、市场领先者的战略

一般来说，市场领先者为了维护自己的优势，保持自己的领先地位，通常可采取三种战略：一是设法扩大整个市场需求：二是采取有效的防守措施和攻击战术，保护现有的市场占有率；三是在市场规模保持不变的情况下进一步扩大市场占有率。

（1）扩大市场需求总量

①开发新用户。企业可以从三个方面发掘新的使用者。一是转变未使用者。二是进入新

的细分市场。三是地理扩展。

②开辟产品新用途。企业也可通过发现并推广产品的新用途来扩大市场。同样，消费者也是发现产品新用途的重要来源，公司必须注意消费者对本公司产品使用的情况。

③扩大产品的使用量。促使使用者增加用量也是扩大需求的一种重要手段。主要方法包括提高使用频率、增加每次使用量、增加使用场所等。

（2）保护市场份额

具体来说，有六种防御策略可供市场领先者选择（见图5-3）。

图5-3 防御策略示意图

①阵地防御（Position Defense）。

阵地防御就是在现有阵地周围建立防线，这是一种静态的消极的防御，是防御的基本形式，但是不能作为惟一形式。对于营销者来讲，单纯防守现有的阵地或产品，就会患“营销近视症”。

②侧翼防御（Flanking Defense）。

侧翼防御是指市场领先者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。

③先发制人防御（Preemptive Defense）。

这种更积极的防御策略是在敌方对自己发动进攻之前，先发制人抢先攻击。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使得对手人人自危。

④反攻防御(Counteroffensive Defense)。

当市场领先者遭到对手降价或促销攻势，或改进产品、实施市场渗透等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻。领先者可选择迎击对方的正面进攻、迂回攻击等策略。

⑤运动防御（Mobile Defense）。

运动防御要求领先者不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地，它可以使企业在战略上有较多的回旋余地。市场拓展可通过两种方式实现：一是市场扩大化，二是市场多样化。即向无关的其他市场拓展，实行多元化经营。

⑥收缩防御（Contraction Defense）。

即放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的市场阵地中。

（3）扩大市场份额

市场领先者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领先地位的一个重要途径。5.3.2市场挑战者战略

在行业中名列第二的企业称为亚军企业或者追赶企业。他们虽然实力不及市场领先者，但在市场中瓜分了相当多的市场份额，并且实力远远强于市场中的其他竞争者。这些亚军公司对待当前的竞争形势有两种态度：一种是向市场领先者和其他竞争者发动进攻，以夺取更大的市场占有率，这时他们可称为市场挑战者；另一种是维持现状，避免与市场领先者和其他竞争者产生争端，这时他们称为市场追随者。市场挑战者如果要向市场领先者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后再选择适当的进攻策略。

1、明确战略目标和竞争对手

（1）攻击市场领先者

挑战者进攻市场领先者企业，可以有两种意图：一种是要争夺市场占有率，而不在于马上打跨领先者企业，另一种是击败对手取而代之。

（2）攻击与自己规模相当的企业

挑战者对一些与自己势均力敌的企业，可选择其中经营不善而发生危机者作为攻击对象，以夺取它们的市场。

（3）攻击区域性小型企业

一些地方性小企业中经营不善而发生财务困难者，可作为挑战者的攻击对象。以较小的代价获得其人员和资产。

2、选择进攻策略

在确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者要考虑进攻的策略问题。其原则是集中优势

图5-2进攻策略示意图

（1）正面进攻（Frontal Attack）

正面进攻就是挑战者集中兵力向对手的主要市场发动攻击，打击的目标是敌人的强项而不是弱点。这样胜负便取决于谁的实力更强，谁的耐力更持久，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大领先对手，方有可能成功。

（2）侧翼进攻（Flanking Attack）

侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时也可正面佯攻，牵制其防守兵力，再向其侧翼或背面发动猛攻，采取“声东击西”的策略。侧翼进攻可以分为两种：一种是地理性的侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手相对薄弱的地区发动攻击。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找市场领导企业尚未很好满足的细分市场。

（3）包围进攻（Encirclement Attack）。

包围进攻是一种全方位、大规模的进攻策略，它在几个战线发动全面攻击，迫使对手在正面、侧翼和后方同时全面防御。

（4）迂回进攻（Bypass Attack）。

这是一种最间接的进攻策略，它避开了对手的现有阵地而迂回进攻。具体办法有三种：

①发展无关的产品，实行产品多元化经营。

②以现在产品进入新市场，实现市场多元化。

③通过技术创新和产品开发，以替换现有产品。

（5）游击进攻（Guerrilla Attack）。

游击进攻主要适用于规模较小、力量较弱的企业，目的在于通过向对方不同地区发动小规模的、间断性的攻击来骚扰对方，使之疲于奔命，最终巩固永久性据点。游击进攻可采取多种方法，包括有选择的降价，突袭式的促销行动等。

5.3.3市场追随者战略

市场追随者与挑战者不同的是它不向主导者发动进攻并企图取而代之，而是紧随其后自觉地维持共存局面。因此每个市场跟随者必须懂得：如何保持现有消费者，并争取一定数量的新消费者；必须设法给自己的目标市场带来某些特有的利益，如地点、服务、融资等；还必须尽力降低成本并保持较高的产品质量和服务质量。市场跟随者也不是被动地单纯追随主导者，它必须找到一条不致引起竞争性报复的成长途径。以下是3种可供选择的跟随策略：

1、紧密跟随

这种策略是在各个子市场和营销组合方面，尽可能仿效主导者。这种跟随者有时好像是

挑战者，但只要它不从根本上侵犯到主导者的地位，就不会发生直接冲突，有些甚至被看成是靠拾取主导者的残余谋生的寄生者。

2、有距离的跟随

这种跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但在包装、广告和价格方面又与主导者保持若干差异。这种跟随者可通过兼并小企业而使自己发展壮大。如果模仿者不对领导者发起挑战，领导者不会介意。

3、有选择的跟随

这种跟随者在某些方面紧跟主导者，而在另一些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。

5.3.4市场补缺者战略

市场补缺者（又称市场利基者）是指专门为规模较小或较大企业不感兴趣的细分市场提供产品和服务的企业。市场补缺者拾遗补缺、见缝插针，虽然在整体市场上仅占有很少份额，但是比其他企业更了解和满足某一细分市场，同样能通过提供高附加值得到高利润和快速成长。

下面是几种可供选择的专业化方案：

1、按最终使用者专业化

专门致力于为某类最终使用者服务，如，电脑行业有些小企业专门针对某一类用户（如诊疗所、银行等）进行营销。

2、按垂直层面专业化

专门致力于生产——分销渠道中的某些层面，如，制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。

3、按顾客规模专业化

专门为某一种规模（大、中、小）的客户服务，如，有此小企业专门为那些被大企业忽略的小客户服务。

4、按特定顾客专业化

只对某一个或几个主要客户服务，如，美国有些厂商专门为西尔斯百货公司或通用汽车公司供货。

5、按地理区域专业化

专为国内外某一地区或地点服务。

6、按产品或产品线专业化

只生产一大类产品，如，美国的Wrigley公司专门生产口香糖一种产品，现已发展成为一家世界著名的全球性公司。

7、按质量和价格专业化

专门生产经营某种质量和价格的产品，如，专门生产高质高价产品或低质低价产品。

8、接服务项目专业化

专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目，如，美国有一家银行承办电话贷款业务，并为客户送款上门。

在选择市场利基时，多重利基比单一利基更能减少风险，增加保险系数。因此，营销者通常选择两个或两个以上的利基，以确保企业的生存和发展。总之，只要营销者善于经营，小企业也有许多机会可以在获利的条件下提供优质服务。

思考：

（1）什么是竞争者？如何识别竞争者？

（2）企业可运用的基本竞争战略有哪些？选择的条件是什么？

（3）举例说明企业可以选择的竞争战略

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竞争者分析

竞争者分析 竞争者分析是指企业通过某种分析方法识别出竞争对手，并对它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。 中文名 竞争者分析 内容步骤 识别竞争者的策略等 意义 确定组织在行业中地位的重要方法 分析的内容 产品、销售渠道 含义 其目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。 内容步骤 竞争者分析一般包括以下六项内容和步骤。 1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。 2.识别竞争者的策略。 3.判断竞争者目标。 4.评估竞争者的优势和劣势。 5.确定竞争者的战略 6.判断竞争者的反应模式。 竞争者 企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且还要弄清谁是自己的竞争对手。 从表面上看，识别竞争者是一项非常简单的工作，但是，由于需求的复杂性、层次性、易变性，技术的快速发展和演进、产业的发展使得市场竞争中的企业面临复杂的竞争形势，一个企业可能会被新出现的竞争对手打败，或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰。企业必须密切关注竞争环境的变化，了解自己的竞争地位及彼此的优劣势，只有知己知彼，方能百战不殆。 我们可以从不同的角度来划分竞争者的类型： 一、从行业的角度来看，企业的竞争者有

1．现有厂商：指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家，这些厂家是企业的直接竞争者。 2．潜在加入者：当某一行业前景乐观、有利可图时，会引来新的竞争企业，使该行业增加新的生产能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。另外，某些多元化经营的大型企业还经常利用其资源优势从一个行业侵入另一个行业。新企业的加入，将可能导致产品价格下降，利润减少。 3．替代品厂商：与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。随着科学技术的发展，替代品将越来越多，某一行业的所有企业都将面临与生产替代品的其他行业的企业进行竞争。 二、从市场方面看，企业的竞争者有 1．品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务的其他企业称为品牌竞争者。如家用空调市场中，生产格力空调、海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。 品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而竞争非常激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。 2．行业竞争者：企业把提供同种或同类产品，但规格、型号、款式不同的企业称为行业竞争者。所有同行业的企业之间存在彼此争夺市场的竞争关系。如家用空调与中央空调的厂家、生产高档汽车与生产中档汽车的厂家之间的关系。 3．需要竞争者：提供不同种类的产品，但满足和实现消费者同种需要的企业称为需要竞争者。如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者外出旅行的需要，当火车票价上涨时，乘飞机、坐汽车的旅客就可能增加，相互之间争夺满足消费者的同一需要。 4．消费竞争者：提供不同产品，满足消费者的不同愿望，但目标消费者相同的企业称为消费竞争者。如很多消费者收入水平提高后，可以把钱用于旅游，也可用于购买汽车，或购置房产，因而这些企业间存在相互争夺消费者购买力的竞争关系，消费支出结构的变化，对企业的竞争有很大影响。 三、从企业所处的竞争地位来看，竞争者的类型有 1．市场领导者（leader）：指在某一行业的产品市场上占有最大市场份额的企业。如柯达公司是摄影市场的领导者，宝洁公司是日化用品市场的领导者，可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。市场领导者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力量等方面处于主宰地位。市场领导者的地位是在竞争中形成的，但不是固定不变的。 2．市场挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。如富士是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场挑战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高市场地位。 3．市场追随者（follower）：指在行业中居于次要地位，并安于次要地位，在战略上追随市场领导者的企业。在现实市场中存在大量的追随者。市场追随者的最主要特点是跟随。在技术方面，它不做新技术的开拓者和率先使用者，而是做学习者和改进者。在营销方面，不做市场培育的开路者，而是搭便车，以减少风险和降低成本。市场追随者通过观察、学习、借鉴、模仿市场领导者的行为，不断提高自身技能，不断发展壮大。

某公司经营现状与核心竞争力分析报告模版

第三部分宝铁经营现状与核心竞争力分析 一、宝铁总体经营现状分析——SWOT分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 宝铁总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”（Strengths）、“劣势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）宝铁经营现状分析 ◆S:优势（Strengths） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面 所具有的不可 ．．．． ；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些匹敌、不可模仿的独特能力 ．．．． 方面能比竞争对手做得更好。 宝铁优势分析： （1）宝铁管理比较规范。宝铁沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，宝铁于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。 （2）宝铁业务高效。宝铁拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送

货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。 （3）仓储规模较大。在规模上，宝铁处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）宝铁服务功能比较齐全。除仓储外，宝铁已有较为系统的加工1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁物流供应链一体化管理，逐步 减少流通中间环节，逐步减少重复运输，为用户降低物流成本。 （5）宝铁每年的储运来源较为稳定。宝铁每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50 万吨，外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙宝铁项目组与宝铁领导的多次交谈中，可以深刻地感受到宝铁的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒险的 领导队伍，他们对自身的能力充满信心，愿意为宝铁的进一步发展承担责任和风 险。 （7）设备能力较同行业的民营企业强。宝铁是国有企业，资金实力相对雄厚，它的设施配备比较齐全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。 （8）宝铁拥有良好社会信誉。宝铁是从宝钢集团中分出来的，以宝钢多年的优秀品牌，再加之宝铁十年来兢兢业业的努力，宝铁已在客户的心目中树立了良好的形象。 （9）宝铁是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝铁资金、技术以及业务上的大力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给宝铁提供了一项重要的无形资产。 （10）宝铁具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。 宝铁在地理位置上紧靠宝钢股份，这一点对宝铁给宝钢股份提供便利快捷的物流 服务提供了优惠的条件。 （11）宝铁拥有部分素质的较高的员工。宝铁有136名员工来自宝钢股份，他们参加过宝钢85.9投产，十分了解宝钢股份生产工艺，非常熟悉宝钢股份产成品储运 质量要求且经过严格考核上岗。这是宝铁优良的人力资源。 ◆W: 劣势（Weakness） 1包括冷轧、热轧和酸洗，目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。

第四章 行业分析

第4章行业分析 第1节行业分析概述 1.行业的含义及与产业的差别[熟悉]: 1．行业的含义 行业是指从事国民经济中同性质的生产或其他经济社会活动的经营单位和个体等构成的组织结构体系。 2．行业与产业的差别 主要是适用范围不一样。构成产业一般具有三个特点，即规模性、职业化、社会功能性。行业虽然也拥有职业人员，也具有特定的社会功能，但一般没有规模上的约定。 2.行业分析的主要任务及其与宏观分析、公司分析的关系[掌握]: 1．行业分析的主要任务 (1)解释行业本身所处的发展阶段及其在国民经济中的地位。 (2)分析影响行业发展的各种因素以及判断其对行业影响的力度。 (3)预测并引导行业的未来发展趋势。 (4)判断行业投资价值。 (5)揭示行业投资风险。 2．行业分析与宏观分析、公司分析的关系 行业分析是对上市公司进行分析的前提，是连接宏观经济分析和上市公司分析的桥梁，是基本分析的重要环节。 3.行业划分的方法[掌握]: （一）道-琼斯分类法 是在19世纪末为选取在纽约证券交易所上市的有代表性的股票而对各公司进行的分类，是证券指数统计中最常用的分类法之一。 道－琼斯分类法将股票分为三类：工业、运输业和公用事业。 （二）标准行业分类法 联合国经济和社会事务统计局制定的，便于各国统计并对比。把国民经济划分为10个门类，对每个门类再划分为大类、中类、小类。 （三）我国国民经济行业的分类 1985年，我国国家统计局明确划分三大产业： （四）我国上市公司的行业分类 1.分类对象及适用范围。《指引》是一个非强制执行的标准。 2.分类方法和原则： 3.编码方法

4.管理机构 （五）上海证券交易所上市公司行业分类调整（了解） 第2节行业的一般特征分析 1.行业的市场结构分析[掌握]: 市场结构——市场竞争或垄断的程度。 四种结构分类：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断。 分类的标准是企业数量的多少、进入限制的程度和产品差别。 （一）完全竞争 完全竞争型市场是指竞争不受任何阻碍和干扰的市场结构。 在现实经济中，完全竞争是四种市场类型中最少见的，初级产品的市场类型较接近于完全竞争。 六个特点：（理解记忆，与其他形态对比） （二）垄断竞争 垄断竞争是指既有垄断又有竞争的市场结构。 三个特点是： （三）寡头垄断 （四）完全垄断 完全垄断的市场结构特点： 2.行业集中度的概念及计算方法[熟悉]: (1)概念。其又称行业集中率或市场集中度，是指某行业相关市场内前N家最大的企业所占市场份额(产值、产量、销售额、销售量、职工人数、资产总额等)的总和。 (2)计算方法。一般以某一行业排名前4位的企业的销售额(或生产量等数值)占行业总的销售额的比例来度量，表示为CR4。CR4越大，说明这一行业的集中度越高，市场越趋向于垄断；反之则说明集中度越低，市场越趋向于竞争。集中度是衡量行业市场结构的一个重要指标。 (3)美国贝恩对市场结构进行的分类。根据美国经济学家贝恩和日本通产省对产业集中度的划分标准 3.行业竞争结构分析[掌握]: 1．因素 潜在进入者、替代品、供方、需方以及行业内现有竞争者。 2．影响 (1)从静态角度来看，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度决定着行业内的竞争激烈程度，决定着行业内的企业可能获得利润的最终潜力。 (2)从动态角度来看，这五种竞争力量抗衡的结果共同决定着行业的发展方向，共同决定行业竞争的强度和获利能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的某个力量或某几个力量处于支配地位、起着决

市场营销《目标市场》《竞争者分析》(2015年版有答案版)

《目标市场营销战略》《竞争者分析》章节平时测试卷 一、单项选择题 1、在（）条件下，个别企业无力影响整个市场的产品价格，因而不存在企业制定原有价格的问题。 A、完全竞争 B、寡头竞争 C、垄断竞争 D、不完全竞争 答案：A 2、细分标准越多，细分市场就增加，单个市场的消费者数量就（）。 A、增加 B、不变 C、减少 D、无关 答案：C 3、市场细分的依据是（） A、产品类别的差异性 B、消费者需求与购买行为的差异性 C、市场规模的差异性 D、竞争者营销能力的差异性 答案：B 4、企业通过市场细分，从中选择若干个子市场并为其制定营销组合策略是（） A、大量营销 B、目标市场营销 C、产品差异营销 D、定制营销 答案：B 5、戴尔和雅芳的特点是高质量的直销。从定位差异化的角度来看，它实行的是（）。 A、产品差异化 B、服务差异化 C、渠道差异化 D、人员差异化 答案：C 6、（）差异的存在是市场细分的客观依据。（） A、产品 B、价格 C、需求偏好 D、细分 答案：C 7、某工程机械公司专门向建筑业用户供应推土机、打桩机、起重机、水泥搅拌机等建筑工程中所需要的机械设备，这是一种（）策略。 A市场集中化 B市场专业化 C全面市场覆盖 D产品专业化 答案：B 8、采用无差异性营销战略的最大优点是（）。 A市场占有率高 B市场适应性强 C成本低 D需求满足程度高 答案：C 9、对于经营资源有限的中小企业而言，在进目标市场战略决策时宜采用( )。 A、集中性市场营销 B、差异性市场营销 C、整合性市场营销 D、无差异性市场营销 答案：A 10、市场细分是根据（）的差异对市场进行的划分。 A买方 B卖方 C产品 D中间商 答案：A 11、根据消费者的生活方式、个性等变量来细分消费得市场的方法是：（）。

竞争对手分析报告

竞争对手分析报告 wtt总结的华为竞争对手分析报告，大家来看一下吧。 竞争对手：小米，三星 一、华为公司概况： 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。 20xx年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到20xx年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 20xx年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。20xx年，评为新浪科技20xx年度风云榜年度杰出企业。目前，在中国市场华为手机的市场占有率已达15.9%，三星为为13.7%，苹果约11%，但在全球市场，苹果占有率依然最大。其次是小米，在市场增长放缓的情况下，小米仍在今年上半年创下3470万台的全球销售量，但这也是小米自公布半

年出货统计以来，首度出现下滑，小米去年下半年的出货量为3500万台。小米公司概况：小米公司成立于20xx年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。“为发烧而生”是小米的产品概念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。 20xx年12月14日晚，美的集团发出公告称，已与小米科技签署战略合作协议，小米12.7亿元入股美的集团。20xx年9月22日，小米在北京发布了新品小米4c，这款新品由小米4i升级而来，配备5英寸显示屏，搭载骁龙808处理器，号称安卓小王子。20xx年12月23日，正式推出手机以旧换业务，换新券允许用户购买任意小米手机或相关配件，在完好无损的情况下最高可抵价1240元。 二、华为与小米竞争分析 1、竞争情报。从体验分析：第一个方面，使用是否方便。小米的miui是做的相当好的，在使用方面上比华为的ui是好很多，在这个方面，小米是取胜的。第二个方面，持续使用时间的时长。持续使用时间，现在的手机规格高，屏幕大，耗电量大，现在手机的通信功能只是一方面，娱乐功能变得更为重要，持续使用时间就显得尤为重要，我们玩游戏，看视频，上网突然没电了，是很令人恼火的。在持续使用时间上，荣耀采用较低规格的cpu，同时，华为透露出来的消息他们在节电上有着自己相当的技术积累另一个，华为会采用进口电芯的电池，续航力应该是很不错的，所以，荣耀在持续使用时长上应该是胜过小米的。第三方

第五章公司分析

第五章公司分析 第一节公司分析概述 一、公司、上市公司的含义 公司： 1、经济学上的公司是指依法设立的从事经济活动并以营利为目的的企业法人； 2、立法角度，公司是指全部资本由股东出资构成，股东以其出资额或所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的依,《公司法》成立的企业法人。 按照公司股票是否上市为标准，可以把公司划分为上市公司和非上市公司。上市公司是指股票在证券交易所上市交易的股份公司。 二、公司分析的意义 宏观经济分析的目的是为了判断投资的宏观经济环境，中观的行业分析是选择投资领域，而微观的公司分析是为了确定具体投资对象。 第二节公司基本分析 一、公司行业地位分析 大纲要求：熟悉公司行业竞争地位的指标。 公司行业地位分析的目的，是找出公司所处行业中竞争地位，表现在是否是领导企业，在价格上是否具有影响力，有没有竞争优势。衡量公司行业竞争地位的主要指标是产品的市场占有率和行业综合排序。 二、公司经济区位分析 大纲要求：掌握经济区位的概念；熟悉经济区位分析的目的和途径；熟悉自然条件、基础条件和经济特色的内容及其对公司的作用；熟悉产业政策对公司的作用。 区位，即经济区位，是指地理范畴上的经济增长极或经济增长点及其辐射范围。上市公司的投资价值与区位经济的发展密切相关，处在经济区位内的上市公司，一般具有较高的投资价值。 上市公司区位分析的内容，主要包括： （一）分析区位内的自然和基础条件，包括矿产资源、水资源、能源、交通、通信设施等，有利于分析本区位内上市公司的发展前景。 （二）分析区位内政府的产业政策和其他相关的经济支持。如果区位内上市公司的主营业务条例当地政府的产业政策，一般会获得诸多政策支持，对上市公司本身的进一步发展有利。 （三）分析区位内的比较优势和特色。 三、公司产品分析

竞争者分析

第五章竞争者分析 一、单项选择题(在下列每小题中，选择一个最适合的答案。) 1、企业要制定正确的竞争战略和策略，就应深入地了解_________。 A．技术创新B．消费需求 C．竞争者D．自己的特长 2、某一行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争，这属于_________。 A．完全竞争B．完全垄断 C．不完全垄断D．垄断竞争 3、产品导向的适用条件是_________。 A．产品供不应求B．产品供过于求 C．产品更新换代快D．企业形象良好 4、根据_________导向确定业务范围时，应充分考虑市场需求和企业实力。 A．技术B．需要 C．顾客D．产品 5、对竞争者的攻击有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测的竞争者属_________。 A．从容型竞争者B．选择型竞争者 C．凶狠型竞争者D．随机型竞争者 6、违反行业规则，打破了行业平衡，生产能力过剩仍然继续投资的竞争者属于_________。A．强竞争者B．近竞争者 C．弱竞争者D．“坏”竞争者 7、一般说来，“好”的竞争者的存在会给公司_________。 A．增加市场开发成本B．带来一些战略利益 C．降低产品差别D．必然造成战略利益损失 8、企业致力于发展高新技术，实现技术领先，以赢得市场竞争的胜利是属于_________。A．优质制胜B．创新制胜 C．技术制胜D．服务制胜 9、企业根据市场需求不断开发出适销对路的新产品，以赢得市场竞争的胜利，这是属于_________。 A．速度制胜B．技术制胜 C．创新制胜D．优质制胜 10、企业要通过攻击竞争者而大幅度的扩大市场占有率，应攻击_________。 A．近竞争者B．“坏”竞争者 C．弱竞争者D．强竞争者 11、下面哪一个不是决定行业结构的因素？_________ A．成本结构B．销售量及产品差异程度 C、进入与流动障碍D．社会变化 12．占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其它公司起着领导作用的竞争者，被称为_________。 A．市场领导者B．市场利基者 C．强竞争者D．近竞争者

市场竞争分析报告

剥“壳”夺食昆仑润滑油终端市场竞争分析报告 1.假设你是昆仑华东营销中心的业务人员，请你和你的团队对昆仑润滑油进行SWOT分析。 优势：①昆仑石油丰富 ②无人能敌的基础油质 ③众多国家级的中国石油战线科研技术机构支持，拥有阵容齐全的博士后工作站 ④仑润滑油数量众多，可以利用依托中国石油遍布全国、数量众多的加油站，来展示昆仑品牌和实行有效的营销战略布局 ⑤拥有目前中国最为先进的润滑油制造设备 劣势： ①产品结构不合理，尤其是利润较为丰厚的小包装油比例过少 ②昆仑的经营管理有时受制 ③新产品没有品牌能力 ④在打造高品牌形象时耗时又耗力 ⑤地域分布不尽合理，华东市场需求大的地区销售网络空白 机会： ①汽车越来越多，对润滑油的需求就越来越大 ②品牌成熟，价格透明，经销商利润较薄 ③国际大品牌提供的产品附加价值较少，以服务为导向的产品经营特色 ④有些司机反映产品产生油泥较多，有积碳生成现象 ⑤车用润滑油市场正呈现向民品化发展的趋势 ⑥新形成的消费者更注重服务和产品的综合价值。 威胁： ①壳牌在皖南市场具有强劲的国际品牌力 ②很多消费者具有迷信洋品牌的消费观念 ③壳牌是皖南地区主要车型奇瑞的装车用油 ④所有跨国石油公司已进入中国市场多年，已经建立了长期稳定客户群 ⑤竞争品牌西方市场的民品化营销模式已经较为成熟，有成功经验可资借鉴、复制。 2.结合上述案例，请你和你的团队分析昆仑润滑油主要竞争对手成功的关键因素和主要弱点。 关键因素：优秀的人力资源管理经验是其成功不可或缺的重要因素 以尊重为前提，壳牌的企业核心价值可以简单概括为：诚实、正直、尊重他人 壳牌润滑油是壳牌中国的四大油品业务之一

第四章 行业与竞争者分析汇编

第四章行业与竞争者分析 【学习目的】 1．掌握行业竞争类型及反映行业特点的基本内容 2．掌握行业竞争的影响因素及竞争规律 3．能识别不同类型的竞争者 4．掌握基本竞争战略及不同竞争者应采取的竞争策略 竞争是市场经济体制下经济运行的基本特征，企业一旦进行营销活动就不可避免地要面对市场竞争。因此，在竞争激烈的市场环境中，企业要想求得生存与发展，在对市场环境、消费者和组织市场分析之后，必须对行业竞争及其特点、竞争规律及竞争者深入分析，进而明确企业进入某行业、选择某业务或产品的可行性、在竞争中的地位等，以便制定或调整企业切实可行的战略规划，包括竞争竞争战略，保证企业在日益激烈的市场竞争中不断壮大持续发展。 第一节行业特点及竞争分析 在决定是否投资或进入某一市场之前，首先应对该市场的行业背景，包括该行业的现状、行业发展趋势、行业竞争特点等做一深入的调研分析，以便于企业从行业发展的角度，审视企业的营销活动，把握发展机会，制定或调整科学的营销方案和投资决策，有效实施和推进竞争战略。 一、行业概念 在市场营销学中，买方的集合被称为市场，卖方的集合被称为行业。进一步，从竞争者行为角度分析，行业是指一组提供一种或一类相互密切替代产品的卖方的集合。所谓密切替代产品是指具有高度需求交叉弹性的产品。如果一种产品的价格升高引起另一种产品的需求增大，这两种产品就是密切替代产品。生产和销售这两种产品的所有企业便构成一个行业。例如，生产和销售家电的企业构成家电行业，生产和销售彩电的所有企业构成彩电行业。市场经济条件下，行业内部不可避免地会产生竞争，显然，生产和销售相互密切替代产品的企业相互是对方的竞争者。 二、行业特点及其分析 行业不同，市场竞争结构不同、竞争激烈程度不同、竞争规律不同、市场吸引力和威胁不同。行业特点主要由生产企业和销售企业的多少，产品或服务的差异化程度，进入的障碍、退出的难易、纵向一体化程度和全球化经营程度等反映。也就是说，一个企业在决定是否进入某一行业之前，需要对上述几方面该行业的情况进行深入系统的调研。 （一）行业竞争结构类型

第五章 公司分析-公司竞争能力分析

2015年证券从业资格考试内部资料 2015证券投资分析 第五章 公司分析 知识点：公司竞争能力分析 ● 定义： 公司竞争能力分析包括成本优势、技术优势、质量优势、产品市场占有强狂与产品品牌战略。 ● 详细描述： 成本优势指公司的产品依靠低成本获得高于同行业其他企业的盈利能力。 技术优势指公司拥有的比同行业其他竞争对手更强的技术实力及其研究与开发新产品的能力，这种能力主要体现在生产的技术水平和产品的技术含量上。在现代经济中，公司新产品的研究与开发能力是决定公司竞争成败的关键因素。技术创新则不仅包括产品技术，而且包括人才创新。 质量优势指公司的产品以高于其他公司同类产品的质量赢得市场，从而取得竞争优势。 产品市场占有情况在衡量公司产品竞争力方面占有重要地位，"通常可以从两个方面进行考察。 其一，公司产品销售市场的地域分布情况。从这一角度可将公司的销售市场划分为地区型、全国型和世界范围型。市场地域的范围能大致地估计一个公司的经营能力和实力。 其二，公司产品在同类产品市场上的占有率。市场占有率是对公司的实力和经营能力的较精确的估计。 市场占有率指一个公司的产品销售量占该类产品整个市场销售总量的比例，市场占有率越高，表示公司的经营能力和竞争力越强，公司的销售和利润水平越好、越稳定。 品牌战略是一个商品名称和商标的总称，可以用来辨别一个卖者或卖者集团的货物或劳务，以便同竞争者的产品相区别，一个品牌不仅是一种产品的标识，而且是产品质量、性能、满足消费者效用可靠程度的综合体现。例题： 1.一般而言，影响公司产品竞争力的主要因素包括（）。

A.技术 B.利润 C.成本 D.质量 正确答案：A,C,D 解析：产品的竞争能力包括成本优势、技术优势、质量优势。 2.在很多行业中,成本优势是决定企业产品竞争优势的关键因素。 A.正确 B.错误 正确答案：A 解析：成本优势是决定竞争优势的关键因素，理想的成本优势往往成为同行业价格竞争的抑制力。 3.一般而言,影响公司产品竞争力的主要因素包括()。 A.品牌 B.技术水平 C.市场占有率 D.质量水平 正确答案：A,B,C,D 解析：公司产品竞争能力分析的因素包括：（一）成本优势；（二）技术优势；（三）质量优势；（四）产品的市场占有情况；（五）产品的品牌战略。 4.公司行业地位分析的侧重点是（）。 A.行业综合排序和产品的市场占有率 B.区位内的自然条件和基础条件 C.公司产品的竞争能力 D.公司经营能力 正确答案：A 解析：衡量公司行业竞争地位的主要指标是行业综合排序和产品的市场占有率。 5.下列各项中，（ ）不属于宏观经济分析的内容。 A.区位分析

市场竞争分析报告

市场竞争分析报告 市场调查是让我们对一件东西或是一个行业的重新认识，所以在开拓一片领域时，市场调查就尤为重要。为此XX 为大家整理了关于市场竞争分析报告，欢迎参阅。 市场竞争分析报告篇一优势：①昆仑石油丰富②无人能敌的基础油质 ③众多国家级的中国石油战线科研技术机构支持，拥有阵容齐全的博士后工作站④仑润滑油数量众多，可以利用依托中国石油遍布全国、数量众多的加油站，来展示昆仑品牌和实行有效的营销战略布局 ⑤拥有目前中国最为先进的润滑油制造设备 劣势： ①产品结构不合理，尤其是利润较为丰厚的小包装油比例过少 ②昆仑的经营管理有时受制 ③新产品没有品牌能力 ④在打造高品牌形象时耗时又耗力 ⑤地域分布不尽合理，华东市场需求大的地区销售网络空白机会：①汽车越来越多，对润滑油的需求就越来越大 ②品牌成熟，价格透明，经销商利润较薄 ③国际大品牌提供的产品附加价值较少，以服务为导向的产品经营特色④有些司机反映产品产生油泥较多，有积

碳生成现象 ⑤车用润滑油市场正呈现向民品化发展的趋势 ⑥新形成的消费者更注重服务和产品的综合价值。 威胁： ①壳牌在皖南市场具有强劲的国际品牌力 ②很多消费者具有迷信洋品牌的消费观念 ③壳牌是皖南地区主要车型奇瑞的装车用油 ④所有跨国石油公司已进入中国市场多年，已经建立了长期稳定客户群⑤竞争品牌西方市场的民品化营销模式已经较为成熟，有成功经验可资借鉴、复制。 关键因素：优秀的人力资源管理经验是其成功不可或缺的重要因素 以尊重为前提，壳牌的企业核心价值可以简单概括为：诚实、正直、尊重他人 壳牌润滑油是壳牌中国的四大油品业务之一 壳牌润滑油公司的人力资源管理工作与企业的文化理念相结合，使企业的目标和员工个人的目标完美地结合在了一起 壳牌润滑油公司鼓励员工在企业文化的框架内，营造自己所希望的工作氛围 主要弱点：壳牌积碳多壳牌价格高 壳牌每5000公里换一次润滑油，使用时间短

竞争对手知识产权分析报告

竞争对手知识产权分析 报告 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT

竞争对手知识产权分析报告一、竞争对手基本信息 二、目的 全面掌握竞争对手的知识产权情况，用于分析竞争对手是否存在侵犯我公司的知识产权或我公司是否侵犯竞争对手的知识产权，以便于进行知识产权保护。还能了解竞争对手的知识产权布局，分析其发展规划，以便于制订应对措施，提高企业的竞争能力。 三、竞争对手知识产权情况调查 1、竞争对手拥有商标情况

竞争对手XXX共申请了6项商标，其中一项已无效，其商标内容不存在本我公司知识产权侵权情形，反之我公司亦不存在对其商标有侵权行为。 2、竞争对手拥有专利情况

经过检索，竞争对手XXX共拥有专利95项，其中电镀方法、多层电路板制作方法两项专利与本公司应用技术类似，经过仔细分析对比发现本公司所使用的技术不在该两项专利所要求的权利保护范围之内，本公司不存在侵权的风险。此外通过竞争对手的专利申请判断其研发和发展方向大体与本公司相同，但是产品细分市场存在区别，因此竞争对手与我公司既存在竞争也存在互补，应长期坚持对竞争对手的知识产权情况进行监控。 3、竞争对手拥有着作权情况：无 4、竞争对手关于知识产权的纠纷或诉讼

竞争对手近几年来有一起关于知识产权的民事诉讼案件，主要内容是竞争对手起诉一名掌握公司商业秘密的离职员工违反敬业限制的纠纷，此案涉及是商业秘密，不涉及专利、商标、着作权等知识产权，且与本公司无关联。 四、竞争对手知识产权分析总结 通过本期对竞争对手的知识产权情况进行全面分析，竞争对手XXX的未发现对我公司有知识产权侵权行为，我公司也未发生对竞争对手泄露技术秘密和形成知识产权侵权的行为。 知识产权部 报告人：

宝洁竞争者分析

前言 宝洁作为进入中国市场的日用消费品企业巨头之一，现如今已经在中国占领了一定的市场。从宝洁的发展历史可以看出，不管是宝洁刚刚进入中国市场，产品开始导入到消费市场，还是现在的宝洁已经在中国的市场上走到了成熟阶段，我们都可以看出宝洁是一个生命周期长，且一直处于顶峰阶段的一个成熟型的大型企业。 现在中国的市场开发得到了进一步的提升，由于中国的消费群体众多，中国的市场应该得到进一步的扩大，而作为世界第一大消费品的宝洁，更是要将产品投入到中国市场上，也使得我们的产品能让中国的没一个消费者都能熟知，都能成为宝洁的忠实顾客。 由于中国的不断发展，消费者更是对日用产品的需求扩大，并且需求种类也是在不断的变化，所以我们为了能更好的抓住这一系列的消费人群。我们更应该改进我们的产品，做到产品多元化，所以我们现在就是对消费者进行的一些了的调查分析。并且做出了一系列的应对措施。 在中国的市场上，有不少企业也发现了这一市场，不少的企业也开始成为宝洁的竞争对手，面对这些竞争对手，我们不仅要在产品上打败他们，我们在上次上的战略等目标上更要在其之上，做到战略与品牌第一，面对着些对手，我们唯一能做的就是与其争锋。 现在我们就根据竞争者、消费者、及市场做了一系列的调查与分析，并做出应对措施，为的就是能使宝洁公司能在中国的市场上做到持久第一。

一、营销环境分析 （一）、宏观环境分析 1、政治法律环境分析 （1）在中国，由于社会主义新农村建设，市人民的生活水平大大的提高了，同时也为日化行业带来商机以及广大的市场。“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业，对于宝洁来说他也遇到了其发展的黄金时期。 （2）自中国加入WTO后，外资零售企业在中国的经营限制完全取消，为外资企业全面进入中国在政治和法律上开辟了一条渠道。 2、经济环境分析 （1）中国近年来经济增长快，人民收入有所增加，生活水平不断提高，对物质的要求水平也不断提高，为宝洁进驻中国提供了一定条件。 （2）随着经济全球化的发展以及人民消费水平的迅速提高，导致对日化市场需求巨大，这就给宝洁产品创造了一个良好的市场环境，尤其是在中国，一些地方交通不是很便利，产品运输不能达到尽善尽美，信息化还不是十分普遍，原材料价格的上升，同样对宝洁的发展造成了阻碍，而宝洁客服这些阻碍仍需要自身 不断的努力。 3、文化环境分析 （1）由于人们的环保意识加强，以及节约能源等原因影响，宝洁也需要注重这些方面的产品的生产，使用可再生资源，研究可以再次回收利用的产品。 （2）由于人民生活水平的提高，日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变，人民的普遍消费将不再太过看重产品的价格，而更加重视产品的质量以及效果。 （3）日化市场将从以城市为主向城乡转变，宝洁也加强对非城市地区的宣传 与推广，从而扩大了其影响力与市场占有力，并提高了产品品牌价值。 4、技术环境分析 （1）随着科学技术不断进步，各领域的专业研究人才层出不穷，为宝洁建立一流的研究体系和规模提供了有利条件，可以根据不同地区消费者的需求研究和开发不同的新品。 （2）追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁公司进行 技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。 （二）、微观环境分析 1、企业本身 宝洁公司是世界上最大的日用消费品公司之一，公司全球雇员超过十万，在全球八十多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160 多个国家和其中地区，包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。在中国的洗

市场分析与竞争对手产品介绍

目前国内市场一卡通行来可以说是如火如荼，很多企业都对其抱有很大的激情，已经或者打算对其投入建设。作为一卡通行来最重要一类考勤，最近几年考勤机虽然利润空间越来越低，但市场容量却在不断扩大，前几年很多人对该产品还不了解，市场容量很小，然而现在多数人对电脑考勤机都有了充分的认识，不需要再做市场开拓工作了。而现在市场的利润空间越来越低，这意味着一个市场的拐点即将形成，市场必然要做结构性的调整，市场一定会以更有技术含量、更有市场潜力，并需要更大投资的产品来替代原有产品，这正是投入的机会。关键是选择好合作的品牌。经销商在进行投入的时候除了选择时机以外，还应该要考虑的因素主要由以下几点：经销商应以发展的眼光选择合作的品牌，一个企业的发展总是在原来努力的基础上不断积累的过程，就像滚雪球，越滚越大。如果经销商因选择的产品质量问题或没有竞争力而不得不放弃的时候，意味着原来的努力可能将白白浪费，甚至还要承担因此产生的包袱。所以品牌的选择应用发展的眼光，不仅要看到现在，还要看到未来。但选择一个适合自己并有很大发展潜力的品牌并非想象得那样容易，因此选择一个好的品牌并非天上掉馅饼，也是要努力挖掘的，更不要轻易地将机会从身边流走。只有建立在厂家、经销商、用户三方共赢的基础之上，市场才能得到良性的发展，双方的合作才能长久，但厂家市场保护得越好，就越容易和经销商产生矛盾，因为市场保护越好，就意味着对经销商量的要求更高，而经销商获得市场保护，就期望价格卖的越高越好，而价格和量是成反比的。双方如果只考虑自身利益，必然是三个和尚没水喝，所以必须找出双方的共同点。这个共同点就是量，量越大双方都可获得的更大的利润，但要将量做大，市场的投入就越大，然而现在绝大多数的考勤机生产厂家都将市场推广的成本由经销商来承担，而在合作的初期阶段，让经销商投入巨大的代价做市场是不现实的。量越小，市场推广的成本就越高，卖的价格就越高，价格越高客户的要求就越高，产品的功能就越复杂，产品的功能越复杂市场推广和服务的成本就越高，经销商最终获得的利润则越小，又限制了经销商做更大的投入。所以要快速做大考勤机市场，必须具备二个条件，第一：厂家和经销商共同承担产品推广的责任，特别是前期的市场启动，厂家应在终端用户层面上加大产品的宣传。第二：正确的产品定位。人们在选择产品，往往只考虑产品的绝对利润，而忽略了精力投入的成本，实际上企业的核心精力是非常有限的，企业发展到一定程度，往往发展不上去了，并非市场容量不够，而是核心精力已经被消耗殆尽了，没有足够的精力做好市场的规划和挖掘，所以只有选择利润和投入精力之比最大的产品，才能在有限的核心精力的情况下将量和利润做到最大。当具备了这二个条件，经销商应充分认识到共赢是合作的基础，是市场长久发展的保障，应把量放在销售目标的首位，不应单纯追求单台产品的利润，利润本身是相对的，当量越大，市场影响力就越大，产品推广成本就越低，而竞争对手要超越的代价就越大。企业的经营就进入更加良性发展的轨道。考勤机市场即将经历从快速成长期到成熟期的转变过程，市场必然孕育着新的发展机会，但这种机会不会再像以前那样提供给所有的参与者，而是提供给那些有远见、有准备的战略家。现在是市场竟争的社会，买家，卖家都异常的活跃，但总的来说，还是供给强于需求，这就得使厂家之间的竟争更加激烈，价格战，恶性竟争不可避免，而作为经销商则在观望当中处于主动地位。群雄逐鹿中，谁能另辟新径，谁能坚持到最后，谁才能抢滩到更多的市场，何处何从，不妨从以下的数据得到一些启发。 一．市场分析

(竞争策略)竞争者分析最全版

（竞争策略）竞争者分析

竞争者分析 在波特的“五力模型”中，企业最主要、最激烈的竞争来自于企业的同行。他们和企业提供相同或相似的产品或服务，在同壹个市场中争夺顾客，在技术开发和应用上进行最直接的竞争，企业和竞争对手的相对实力，决定了企业的赢利水平和发展空间。因此，外部环境分析的壹项重要任务是，在充分收集信息和竞争情报的基础上，重点界定、跟踪、监视竞争对手的动态，对其进行全面且有针对性的评估，有的放矢地制定企业自身的竞争策略。 壹、竞争者的界定 在竞争者分析中，界定企业的主要竞争对手是壹个十分重要的步骤。当谈及竞争对手时，且不是说行业内所有的其他厂商都是竞争对手，也不是只有行业内的龙头老大才是竞争对手。确切地讲，竞争对手主要是指目前或将来有可能和企业战略定位相同或类似的那些竞争对手，即对企业自身战略能产生重大冲击或影响的竞争对手。企业界定的主要竞争对手不同，最终决定采取的主导战略就会有所不同。在第七章战略分析和选择中将见到，企业究竟是选用以牙仍牙的相扑战略，仍是选择以柔克刚的柔道战略，抑或选择其它别的什么战略，很大程度上取决于竞争对手的类型和状况。 从所处竞争地位的角度见，竞争者可分为四类：

（1）引领者（leader）：指在某壹行业的产品或服务市场上占有最大市场份额的某壹家和为数不多的前几家（通常前五位）企业。这些企业在标准制定、产品开发、价格设定、营销渠道、供应链整合、品牌号召力等方面处于主导甚至主宰地位。 如花旗银行、汇丰银行、JP摩根大通、苏格兰皇家银行、法国巴黎银行是全世界银行业的引领者，它们处于该行业第壹集团的第壹方阵；同样，埃克森美孚、皇家荷兰壳牌集团、英国石油是石油和天然气产业的引领者，沃尔玛是零售业的引领者，丰田、大众、戴姆勒是汽车市场的引领者，宝洁是家用及个人护理产品市场的引领者，辉瑞、强生、诺华是医药和生物技术领域的领导者，雀巢、联合利华是食品、酒类及烟草业的引领者，微软、IBM是软件和信息服务业的领导者，三星电子、英特尔是半导体市场的领导者，惠普、诺基亚、思科是技术硬件和设备领域的引领者，时代华纳是媒体业的引领者，巴斯夫是化工领域的引领者，波音是航空领域的引领者,如此等等。 （2）挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（仅次于行业引领者）的若干企业。如空客是航空业的挑战者，谷歌（google）是软件和信息服务业市场的挑战者，家乐福是零售市场的挑战者，华为是通讯设备领域的挑战者等。作